Психология управления

Решетка менеджмента

Во многих работах по менеджменту приводится методика развития организации, так называемая решетка менеджмента Ее авторами являются американские ученые Роберт Блэйк и его сотрудница Джейн С Моутон. Методика описана в работе этих авторов "Психология поведения на предприятии" /16/ Книга переведена на 25 языков мира и издана большими тиражами /3/

Р Блэйк и Дж. С Моутон создали оригинальный подход в оценке типологии менеджеров в целях их дальнейшего обучения Зная свое место в "решетке менеджмента", каждый менеджер в состоянии оценить самого себя, более четко определить цели и повысить свою квалификацию.

Таким образом, "решетка менеджмента" имеет практическую направленность в целях улучшения работы менеджеров. Она дает возможность представить типологию современных менеджеров и использовать ее в целях улучшения управления.

Р Блэйк и Дж. С Моутон выделили два параметра -- две "силовые линии", на основании которых построена схема, представляющая пять типов менеджеров. Одна силовая линия -- это "внимание к человеку", другая силовая линия -- "внимание к производству"

Каждый тип менеджера обозначается определенными цифрами На каждой силовой линии выделено по пять характерных типов управленческого поведения Каждый из них имеет соответствующую цифру (см. рис 2)

/	V
	1 9 Превалирует внимание к нуждам человека при заниженном внимании к нуждам производства		9 9 Учитываются потребности людей и запросы производства
Внимание к человеку
		5 5 Склонность к компромиссам Недостаточное внимание к производству и к человеческим потребностям
	1 1 Минимальное внимание к результатам производства и к человеку		9 1 Максимальное внимание к производству и минимальное внимание к человеку --------------------------->

Рис. 2. "Решетка менеджмента"

Так, цифра 9 1 означает стиль управления, полностью ориентированный на производство, не уделяющий внимания человеку с его особенностями. Этот тип менеджера соответствует жесткому курсу администратора, для которого главное -- результат работы, а не человек, для него человек -- никто Основное направление работы такого менеджера -- всеохватывающий контроль. Исполнители при таком руководстве, как правило, отказываются от инициативы в работе и стараются уйти от ответственности.

Следствием такого отношения к работе со стороны персонала является обоюдная неприязнь. Менеджер такого стиля управления часто находится в стрессовой ситуации, которую нередко сам инициирует. Такой тип управления не считают эффективным.

Противоположный ему тип менеджера обозначен цифрой 1.9 Главное внимание уделяется человеку. Он также не является эффективным, поскольку не уделяет должного внимания задачам производства. Главное для него -- сохранение хороших отношений с работниками Он по-настоящему не мотивирует сотрудников на достижение успехов в работе. Результатом является отсутствие инициативы и потеря интереса к работе. Такой тип управления не является результативным.

В самом центре "решетки менеджмента" находится цифра 5.5. Она означает тип управления, который представляет собой "компромисс". Это -- "золотая середина", когда сам менеджер и его исполнители не стремятся ни к положительным результатам труда, ни к установлению нормальных человеческих условий для труда Можно предположить, что в организациях, как правило, таких менеджеров почти не встречается, поскольку они неэффективны и неперспективны.

В левом нижнем углу "решетки менеджмента" находится цифра 1.1. Менеджер такого типа не стремится ни к чему. Это "нуль", который равен "нулю" /3/. Такой менеджер не стремится ни к достижению результатов, ни к установлению человеческих отношений Как правило, менеджеры такого склада не могут занимать руководящие должности Такой стиль работы очень быстро усваивают сотрудники, которые не хотят по-настоящему быть всерьез чем-то занятыми

Особое место в "решетке менеджмента" занимает код под цифрой 9.9 Это -- идеальный тип менеджера, который является наиболее эффективным по сравнению с предыдущими, стремящийся получить наилучшие результаты сам и мотивирующий на это своих подчиненных. Он учитывает основные человеческие потребности, включая и социальные. Он строит задания таким образом, чтобы работники могли видеть возможности самореализации и подтверждение собственной значимости.

Эффективность управленческой деятельности прямым образом взаимодействует с тремя параметрами'

1) ощущением вероятности достижения успеха,

2) мотивом поведения как личностного фактора,

3) последствиями успеха или неуспеха в решении управленческих ситуаций.

Руководители, как и подчиненные, имеющие положительную мотивацию к труду, хотят получить удовлетворение от работы Можно выделить несколько факторов, определяющих эту yдoвлeтвopeннocть*

1. Осознание целей.

2 Достижение успехов в работе.

3 Уверенность в себе

4. Положительная оценка своих возможностей

5 Проявление интереса к работе

6. Положительное отношение к работе

В Приложениях 1 и 2 к данной главе даются два теста, позволяющие: а) оценить эффективность деятельности менеджера, б).определить направленность его на задачу и людей.

Резюме

1 Психология управления -- самостоятельная междисциплинарная отрасль науки. Она носит прикладной характер и тесно взаимодействует с отраслями психологии, общей, социальной, инженерной психологией.

Психология управления (менеджмент) является частью науки управления. Это -- и теория и практика управления

2. Психология управления изучает основные функции управления: планирование, организация, мотивация, контроль.

3. Главным субъектом управления в организации является руководитель (менеджер).

4 Основные объекты управления -- личность исполнителя, малая (рабочая) группа, организация в целом.

5. Цель организации -- достигнуть успеха в решении значимых для организации проблем, задач.

6. Управление -- система скоординированных мероприятий, благодаря которым выполняются организационные цели.

7 Основными понятиями психологии управления являются^- организация; менеджмент (управление); менеджер -- лицо, отвечающее за постановку целей, принятие решений и их реализацию, ответственное за деятельность персонала и малых групп.

8. Организация, как понятие, в психологии управления используется в двух основных смыслах

а) группа людей, которые сознательно и добровольно объединяются в рамках определенной структуры для достижения общих для этих лиц целей;

б) функция управления по координации деятельности ее отдельных звеньев.

9 Наиболее типичными для организаций являются институциональный, управленческий и технический уровни управления.

10. В соответствии с имеющимися в организации уровнями управления различают руководителей (менеджеров): высшего (институционального) звена, среднего звена и низового звена управления Структура организации определяется количеством уровней уп-равления.

11. Содержание деятельности руководителей определено характером решаемых ими управленческих задач.

12. Эффективность труда руководителей определяется опосредованно, по результатам деятельности рабочих групп.

Ключевые слова

Управление (менеджмент)	Система скоординированных мероприятий, направленных на достижение значимых целей
Организация	а) Структура, в рамках которой ставятся и реализуются определенные цели. б) Одна из функций управления
Цель (цели)	В организации -- это конечные состояния или искомые результаты. Формальные организации определяют цели через процесс планирования.
Мотивация Группа	Система побудительных сил человека Два или более лица, взаимосвязанных между собой таким образом, что одна личность влияет на другую
Оценка деятельности	Формальная процедура оценки работы сотрудника путем сбора информации о выполнении поставленных задач
Система	Единство, состоящее из взаимосвязанных частей, каждая из которых привносит что-то конкретное характеристики целого
Системный подход	Подход к анализу явлений, когда они рассматриваются как система, не сводимая к своим элементам
Ситуационный подход	Подход, утверждающий, что оптимальное решение есть функция факторов среды в самой организации и в окружающей среде.
Процессный подход	Подход к управленческой теории, основывающийся на концепции, по которой управление есть непрерывная серия взаимосвязанных действий или функций

Ситуация для анализа

В секторе № 2 проектного учреждения "Гидроприбор" работали, в основном, инженеры соответствующего профиля. Их было 8 человек. Работали слаженно, успешно, работу свою любили. Руководителем их был О.С. И-в, кандидат технических наук. Многие решения в этой группе принимались коллективно, и всем это нравилось. Но случилось так, что их руководитель решил в поисках лучшей жизни уйти из учреждения. Сотрудники к этому событию отнеслись по-разному. Вскоре "сверху" был назначен новый руководитель сектора Человек сравнительно молодой, подающий надежды на хорошее руководство и дальнейший профессиональный рост

Некоторое время сектор работал по инерции слаженно и дружно. Но наступил отчетный период, и нужно было составлять новые планы по усложненной тематике Как и прежде, сотрудники сектора хотели внести свои предложения для постановки новых задач Но не тут-то было. Новый руководитель дал понять, что работать они будут только по принятым им самим решениям. Каждому из инженеров он дал конкретные задания, которые лишали их инициативы и творчества. Это резко сказалось на отношениях внутри группы. Оцените ситуацию и ответьте, пожалуйста, на вопросы

а) прав ли новый руководитель по отношению к своим новым подчиненным?

б) в чем состояла его основная ошибка?

в) как бы поступили вы в данной ситуации, если бы оказались: -- руководителем, -- членом этой группы?

Вопросы для усвоения

I Когда и кем были впервые сформулированы принципы управ-

ленческого труда?

2. Что такое "школа управления"?

3. Кто является классиками менеджмента?

4. Какой вклад внес в менеджмент А Файоль?

5. Кто первый выделил в менеджменте психологические пере-

менные?

6. Чем известна "школа человеческих отношений"?

7. Кто является автором теории человеческих отношений?

8. Когда психологический подход был внедрен в область управ-

ления?

9. Чем характеризуется деятельность руководителя?

10. Кем в организации ставятся цели и для чего? Какие бывают цели?

II По каким параметрам оценивается труд руководителя?

12 На что должен ориентироваться в своей деятельности менеджер ^?

13. Каковы особенности содержания труда менеджера разных уровней управления?

14. Что такое "Решетка менеджмента"? Кто ее авторы?

15. Какой тип менеджера является наиболее эффективным? Почему?

Вопросы для повторения и обсуждения

1. Когда возникло управление и с чем было связано его возникновение?

2. Как соотносятся психология управления и другие психологические дисциплины?

3. Что является предметом психологии управления?

4. Когда возникла теория научного управления?

5. Кто был ее основателем?

6. Какие "школы управления" известны из курса психологии управления?

7. Какие термины входят в понятийный аппарат психологии управления?

8. Как развивался менеджмент?

9. Кто является основным субъектом управления?

10. Кто (что) является объектом (объектами) управления?

11. Что составляет содержание понятия "организация"?

12. Что такое "организационная цель"?

13. От чего зависят уровни управления?

14. Какой фактор имеет основополагающее значение для практики управления?

Литература

1. Тейлор Ф У. Менеджмент/ Пер. с англ. -- М ¦ Контроллинг, 1992.

2. Файоль А. Общее и промышленное управление / Пер. с франц. -- М. ЦИТ, 1923.

3. Зигерт В., ЛангЛ.. Руководитель без конфликтов / Пер. с нем. -- М. Экономика, 1990

4 Этикет P. The New Society. № 9, 1962

5 Розанова В.А Психология управления Ч. I и II -- М : ЗАО "Бизнес-Школа "Интел-Синтез", 1996

6. Кунц Г, О'Доннелл С. Управление Системный и ситуационный анализ управленческих функций Т. I и II / Пер с англ. -- М.; Прогресс, 1981.

7 Попов А В Теория и организация американского менеджмента -- М. Изд. МГУ, 1991

8 Barnard G Functions of the Exucutive -- Cambndge, Mass: Harvard University Press, 1938.

9 Mayo E The Social Problems of an Industrial Civilizatioon -- London, 1949

10 Mc GiegoiD. The Professional Manager № 9, 1967 11. Likert R . The Human Organization. № 9, 1976.

12 Aigyris С Personality and Organizational Theory. -- Harper, № 9, 1957

13 Мескон M, Альберт M, Xegoypu Ф Основы менеджмента / Пер с англ -- М. Дело, 1997

14. Walker I. Human Resource Stratedy. - Mc Graw Hill, № 9 1992

15. Tosi H., Rizzo I., Carroll S Managing Organizational Behavior Harper and Row Publishers/ № 9, 1990.

16 PagyruH А А., Радугин К А. Введение в менеджмент. Социальные организации и управление. -- Воронеж, 1995

17. Н Maitzberg. The Hature of Managerial Work -- New York: Harper and Row, 1973, p. 93-94.

Приложение 1

Тест Оценка эффективности деятельности руководителя

Предлагаемый тест дает возможность рценить целый ряд факторов, на основании которых экспертами может быть составлено мнение об эффективности работы конкретного руководителя. В большей степени он пригоден для оценки руководителей среднего звена управления.

При заполнении теста приводим следующую инструкцию: "Перед вами тест, составленный по типу полярных профилей. Он содержит 30 факторов, оцениваемых по 7-балльной шкале. Оценивая конкретного руководителя, просим вас возле каждого из факторов отметить балл, который, по вашему мнению, подходит для данного руководителя".

	Факторы	7 6 5 4 3 2 1		Факторы
1.	Наличие стратегического мышления	7 6 5 4 3 2 1	1	Отсутствие стратегического мышления
2.	Наличие управленческих способностей	7 6 5 4 3 2 1	2	Недостаток управленческих способностей
3	Четкое понимание и принятие организационных целей	7 6 5 4 321	3	Недостаточное понимание целей организации
4.	Высокий уровень социальной ответственности за решаемые задачи	7 6 5 4 3 2 1	4.	Низкий уровень осознания социальной ответственности за решаемые задачи
5.	Умение принимать управленческие решения	7 6 5 4 3 2 1	5	Неумение принимать управленческие решения
6.	Наличие креативности как творческого импульса	7 6 5 4 321	6.	Отсутствие креативности как творческого импульса
7.	Наличие самоконтроля	7 6 5 4 3 2 1	7.	Отсутствие самоконтроля
8.	Умение правильно организовать деятельность подчиненных	7 6 5 4 3 2 1	8	Неумение организовать деятельность подчиненных
9.	Стремление к инновациям	7 6 5 4 321	9.	Отсутствие стремления к инновациям
10	Высокий уровень профессионализма	7 6 5 4 321	10	Недостаточно высокий уровень профессионализма
11	Стремление к получению новой информации -	7 6 5 4 3 2 1	11	Отсутствие стремления к получению новой информации
12	Применение эффективных стратегий в решении управленческих задач	7 654321	12.	Применение недостаточно эффективных стратегий в решении управленческих задач
13	Способность идти на риск	7 654321	13.	Неспособность идти на риск
14	Проявление внимания к исполнителям	7 6 5 4 3 2 1	14	Отсутствие внимания к исполнителям
15	Умение положительно мотивировать работников	7 654321	15	Неумение положительно мотивировать работников
16	Наличие навыков делового общения	7 6 5 4 3 2 1	16.	Отсутствие навыков делового общения
17	Умение создать нормальный психологический климат в малых группах	7 654321	17	Неумение создавать нормальный психологический климат в группах
18.	Учет мнений исполнителей	7 6 5 4 3 2 1	18.	Неучет мнений исполнителей
19.	Умение культурно вести себя	7 6 5 4 3 2 1	19.	Неумение культурно вести себя
20.	Умение правильно осуществлять контроль за действиями персонала	7 6 5 4 3 2 1	20.	Неумение правильно осуществлять контроль за действиями персонала
21	Умение влиять на других людей	7 6 5 4 3 2 1	21	Неумение влиять на других людей
22	Наличие положительных социальных установок	7 6 5 4 3 2 1	22	Отсутствие достаточного количества социальных положительных установок
23.	Правильное отношение к критике в свой адрес	7 6 5 4 3 2 1	23.	Неправильное отношение к критике в свой адрес
24.	Стремление к личностному росту	7 654321	24	Отсутствие стремления заниматься своим личностным ростом
25.	Применение эффективных стилей руководства людьми	7 654321	25.	Применение неэффективных. стилей руководства людьми
26.	Последовательность в достижении целей	7 6 5 4 3 2 1	26.	Непоследовательность в достижении целей
27.	Гуманное отношение к работникам	7 654321	27.	Безразличное отношение к работникам
28.	Наличие эмпатии	7 654321	28.	Отсутствие эмпатии
29.	Умение управлять группой ;	7 654321	29.	Неумение управлять группой
30.	Умение пользоваться авторитетом и властью	7 654321	30	Отсутствие авторитета и неумение пользоваться властью

Оценка результатов:

30--48 баллов -- руководитель не пригоден к управленческой деятельности;

49--60 баллов -- руководитель имеет мало оснований быть полезным данной организации;

61--90 баллов -- эффективность работы руководителя слишком мала;

91 -- 120 баллов -- руководитель недостаточно эффективен;

121--150 баллов -- эффективность руководителя еще не достаточна;

151--179 баллов -- есть все возможности повысить свою эффективность;

180--210 баллов -- эффективный руководитель.

Приложение 2

Практическое занятие

Предлагается тест для выявления ориентации руководителя на людей и на задачу¹. В тесте содержатся 35 утверждений, отражающих особенности управленческого поведения. Представьте себе, что вы являетесь руководителем определенной профессиональной группы людей. При ответе на каждое утверждение теста вы можете выбрать один из возможных ответов: всегда -- "В", часто -- "Ч", иногда -- "И", редко -- "Р", никогда -- "Н". Прочитав утверждение, ставьте соответственно обозначения: В, Ч, И, Р, Н около каждого номера.

1. Вероятно, всегда был бы руководителем группы.

2. Решился бы на сверхурочную работу

3. Предоставил бы членам группы полную свободу действий в работе.

4. Поддерживал бы одинаковые способы деятельности.

5 Позволил бы людям при решении проблемы критически мыслить.

6. Сделал бы все от меня зависящее, чтобы моя группа была лучше, чем конкурирующие группы.

7. Говорил бы как представитель своей группы.

8. Побуждал бы членов группы к большему старанию.

9. Испытывал бы свои идеи в группе.

10. Разрешил бы членам группы полную инициативу.

11. Много работал бы в надежде на повышение.

12. Терпел бы замедленные действия и неуверенность.

13 В присутствии посетителей выступал бы от имени группы.

14. Хотел бы поддерживать высокий ритм работы.

15 Давал бы работникам возможность работать с "развязанными" руками.

16. В конфликтных ситуациях в группе действовал бы как посредник

17. Утопал бы в деталях

18. Представлял бы группу в ее отношениях с внешним миром.

19. Не хотел бы предоставлять членам группы свободу действий.

20. Решал бы сам, что делать и как делать.

21. Побуждал бы работников к росту производительности труда.

22. Делегировал бы некоторым работникам полномочия, которые мог бы оставить себе.

23. Обычно дела идут так, как я предсказывал.

24. Разрешал бы группе выдвигать много инициативных предположений.

25. Давал бы членам группы конкретные задания.

26. Хотел бы вносить изменения

27. Просил бы членов группы работать интенсивнее

28. Считал бы, что члены группы хорошо используют свои способности критически мыслить.

29. Составил бы график работы.

30. Отказывался бы объяснять свои действия.

31. Убеждал бы других в том, что мои идеи пойдут им на пользу.

32. Разрешал бы группе самостоятельно определять ритм своей работы.

33. Призывал бы группу превысить свои рекордные показатели

34 Действовал бы, не советуясь с группой.

35. Предполагал бы, что все члены группы соблюдают инструкции и предписания.

Обработка результатов выполнения теста

1. Отметьте следующие номера вопросов: 8, 12, 17, 18, 19, 30, 34, 35.

2. Поставьте цифру 1 (один) перед отмеченными номерами вопросов, на которые вы ответили "Р" (редко) или "Н" (никогда). .

3. Поставьте цифру 1 (один) перед всеми остальными номерами вопросов, на которые вы ответили "В" (всегда) или "Ч" (часто)

4. Обведите кружками цифры 1 (один), стоящие перед вопросами: 3, 5, 8, 10, 15, 18, 19, 22, 24, 26, 28, 30, 32, 34, 35.

5. Подсчитайте количество ответов, отмеченных единицей в кружках Это -- количество баллов, указывающих на степень вашей направленности на людей.

6. Подсчитайте количество ответов, не отмеченных цифрой 1 (один). Это -- баллы, указывающие на степень вашей направленности на задачу.

Оценка результатов выполнения теста

1. Максимальное количество баллов по шкале ориентации на людей -- 15. Показатель выше 12 баллов означает, что имеет место выраженность ориентации на людей

2. Количество баллов, превышающих 12 по шкале ориентации на задачу, показывает степень ее выраженности Руководители такого типа, как правило, менее всего считаются с людьми.

Глава 2. Функции управления

2.1 Функции планирования

В психологии управления выделяются следующие управленческие функции-

1. Планирование.

2 Организация

3. Мотивация.

4. Контроль.

За каждой их них стоит сложная работа менеджера с людьми

1. Функция планирования.

Планирование (стратегическое) -- это одна из важнейших функций управления, обеспечивающая основу для всех управленческих функций. Другие функции управления: организация, мотивация и контроль ориентированы на выполнение стратегических планов /3/.

Стратегические планирование -- набор действий и решений руководства, приводящих к разработке специфических стратегий, направленных на помощь в достижении целей организации Осознание организационных стратегий -- определенная деятельность, предусматривающая постоянное развитие мышления менеджеров для выработки в дальнейшем более совершенных стратегических направлений и повышения профессионализма в управлении /1 /

Наиболее существенным при планировании является выбор цели организации. Если организации имеют широкую разветвленную структуру, то для них необходимыми являются широко сформулированные цели. Для того чтобы цели способствовали эффективной деятельности организации, они должны соответствовать ряду требований Во-первых, они должны быть конкретными и измеримыми

Началом выполнения функции планирования является, постановка целей. Эта функция управления имеет несколько этапов.

1 Выбор цели.

2. Определение исходных предпосылок для предстоящего принятия решений.

3 Поиск и определение альтернатив для принятия решений

4. Выбор наилучшей альтернативы среди имеющихся

5. Исполнение плана /1/

При выполнении функции планирования, как правило, принимаются эффективные решения В основе принятия таких решений лежит действие двух важных факторов:

а) выбор самой лучшей альтернативы,

б) учет возможностей исполнителей принимаемого решения /1/.

Этими факторами определяется качество решения. Принятие решения исполнителями также является существенным фактором, влияющим на эффективность решения. Эффективное решение может быть выражено условно формулой'

Эффективность решения = Качество решения х Принятие его исполнителями

Выполнение одной из целей не должно мешать выполнению другой цели, что подтверждено практикой менеджмента. Планирование исключает выполнение незапланированных действий, поскольку они могут быть нецеленаправленными и неадекватными поставленной цели.

Об эффективности плана судят по размерам того вклада, который он вносит в осуществление целей и задач организации, за исключением нежелательных последствий, возникающих в некоторых случаях при формулировании его и выполнении.

При осуществлении функции планирования учитываются следующие требования

1 Устранить отрицательный эффект неопределенности и изменения

2 Сосредоточить внимание на основных задачах этого этапа.

3. Составить бюджеты.

4 Облегчить контрольную функцию управления.

При выполнении функции планирования реализуется принцип принятия обязательств, который рассматривается с учетом гибкости самого планирования для уменьшения риска потерь (финансовых, материальных и др.).

Для достижения целей организации требуется взаимодействие целого ряда факторов, как внутриорганизационных, так и психологических Сложное соотношение их в процессе работы организации дает возможность получить положительный результат. Практика зарубежного менеджмента показывает, что руководители достаточно успешно используют структурные (организационные) факторы, в то время как готовность применять психологические, связанные с действием человеческого фактора, остается низкой. Ниже приводим схему действия обоих видов факторов (см. рис 1)

Рис. 1. Организационные и психологические факторы управления организацией

Планирование

Эта функция управления включает выбор целей организации, а также определение политики, программ, действий и методов их достижения. По существу планирование обеспечивает основу принятия интегрированных решений. Р Джонсон, Ф. Каст и Д. Розенцвейг считают, что планирование в предпринимательстве -- это интегрирующая деятельность, направленная на достижение максимальной эффективности организации как системы в соответствии с ее целями /3/

В понятие плана, как определенного заранее направления действий входят три основных момента

1. Ориентация на будущее.

2. Необходимое действие

3. Элемент, указывающий на определенное лицо или организацию, имеющие отношение к планированию и выполнению плана.

ПРОЦЕССЫ ПЛАНИРОВАНИЯ И ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ НЕ ОТДЕЛИМЫ ДРУГ ОТ ДРУГА

Важным является то, что планирование -- это основное средство, с помощью которого предприятие, как подсистема, может приспосабливаться к изменяющейся обстановке во внешней экономической среде.

Именно планирование отличает социальную организацию от прочих открытых систем.

СИСТЕМНЫЙ ПОДХОД к планированию требует от руководства признания, что способность к творческой деятельности не является чертой отдельной личности, ее можно приобрести, поскольку она во многом зависит от условий, существующих внутри самой организации

Значение четкого определения целей для последующего планирования состоит с том, что эти цели обеспечивают'

1) основу для единообразного и интегрированного планирования на всех уровнях организации;

2) предпосылки для последующего, более детального планирования,

3) основу для выполнения других функций управления;

4) основу для мотивации поведения людей, понимания ими значения выполняемой работы для достижения поставленных целей,

5) основу для четкого распределения ответственности и для децентрализации детального планирования по нижестоящим подразделениям;

6) основу для координации различной, часто взаимопротиворечивой деятельности функциональных подразделений

2.2 Функция организации

В свое время А Файоль говорил об организации как об одной из функций управления "Организовать предприятие -- значит снабдить его всем тем, что необходимо для его функционирования' сырьем, оборудованием, деньгами, персоналом" /6/.

Если сравнивать управление и организацию, то можно отметить, что управление, как совокупность скоординированных мероприя^ тий, направленных на достижение определенной цели организации, является динамическим, те. изменяющимся процессом Что касается организации, то это есть статика дела, или "анатомия" предприятия (по В И. Терещенко) Причем управление и организация не существуют отдельно друг от друга

Самым распространенным организациями являются: предприятие, завод, фабрика, фирма, банк, концерн, акционерное общество, корпорация и др.

Пирамидальная структура организации, имеющая несколько уровней управления, имеет важную особенность, направленность сверху вниз. Все участники этой организации не имеют равных статусов В условиях деятельности линейной организации имеет место сильная централизация власти

Основной принцип эффективной формальной организации -- это наличие единства цели Сотрудничество Исполнителей в достижении поставленных целей является залогом эффективности работы организации.

В отличие от формальной организации, неформальная организация -- это стихийно созданная структура внутри формальной организации, основой создания которой являются эмоциональные и иные факторы. Ее отличает наличие осознанной общей цели деятельности и отсутствие формального лидера.

По П. Друкеру, организационная деятельность -- это процесс, посредством которого руководитель устраняет неразбериху, конфликты между людьми и создает внутриорганизационную среду, пригодную для осуществления совместной деятельности /4/.

Выполнение функции организации связано с четким осуществлением деятельности как самим менеджером (руководителем), так и его подчиненными. Исходными предпосылками выполнения функции организации являются следующие факторы.

а) учет руководителем своих возможностей (потенциальных и реальных), а также имеющихся резервов (материальных, людских);

б) учет возможностей своих исполнителей;

в) правильная расстановка персонала.

Необходимым условием выполнения функции организации является правильное общение руководителя с исполнителями. Процессы управления и организации деятельности всего персонала и руководителей не могут существовать изолированно друг от друга, органически переплетаясь между собой

В каждой организации работа разделяется на составляющие части, поэтому для успешности ее работы необходима координация действий. Деятельность по координации работы других людей и составляет сущность управления.

Для того чтобы организация могла выполнить свои цели, ее задачи должны быть скоординированы посредством вертикального разделения труда. По этой причине управление является важнейшей деятельностью в организации

Во всех организациях, за исключением малых, управление занимает очень много времени, и поэтому оно вычленяется в особый вид деятельности

Общее для всех организаций -- это то, что они нуждаются в управлении Большинство сложных организаций имеют горизонтальное разделение труда.

Горизонтальное разделение труда

Классическим образцом горизонтального разделения труда являются: производство, финансы и маркетинг. Это основные виды деятельности, которые необходимо для успешной работы организации /10/.

Сложные организации осуществляют горизонтальное разделение труда за счет образования линейных подразделений, имеющих специфические конкретные цели. Такие подразделения в большинстве случаев называют отделами, службами и т.п.

Подразделения, как и сама организация, состоят из групп людей (чаще всего их называют "малыми" или "рабочими" группами). Их деятельность сознательно направляется и координируется для достижения общих целей организации

Большие и сложные организации состоят из более мелких, связанных между собой и включающих в себя неформальные группы, возникающие часто спонтанно на основе общности индивидуальных целей

Линейная организационная структура управления

Это -- самая древняя, исторически впервые возникла в армиях древних государств в связи с возможностью эффективно управлять ограниченным числом подчиненных АСУ (линейная структура управления) строится по производственно-территориальному принципу единоначалия и полной компетенции.

КОМПЕТЕНЦИЯ ПОЛНОМОЧИЯ -

- это круг полномочии это права и обязанности.

В промышленном объединении этому соответствует структура производственных объектов по схеме: объединение -- предприятие -- цех -- участок -- бригада. Руководитель каждого объекта осуществляет единоличное руководство подчиненными Сам он подчиняется руководителю вышестоящего уровня управления. Он обладает полномочиями в пределах своего объекта по всему комплексу управленческих функций.

Информация передается только сверху вниз по вертикали Модель такой структуры представлена на рис 2, где' I -- начальник, II и III -- подчиненные одного уровня и начальники другого уровня, ГУ -- подчиненные

Рис. 2. Линейная структура управления

Линейная структура управления имеет как свои преимущества, как и недостатки. Преимуществом является ясность и четкость подчинения, личная ответственность руководителя за все виды управленческой деятельности и за конечный результат Кроме того, преимуществом такой структуры управления являются простота, надежность и экономичность (при отсутствии дублирующих подразделений).

Недостатками линейной структуры управления являются: высокие требования к способностям и знаниям руководителей, которые должны принимать квалифицированные решения по любому вопросу, и их отделам по управленческой деятельности; длинный путь согласований; ориентация руководителей на решение оперативных задач в ущерб перспективным управленческим задачам в связи с большим количеством текущих дел и дефицитом рабочего времени.

В связи с наличием слишком больших требований к руководителям число линейных эффективных структур управления в настоящее время практически не существует.

Внутри управления армией, где имелись линейные структуры, появились штабные органы управления Не имея собственной власти, они помогали готовить информацию для начальства с целью принятия нужных решений и прорабатывали варианты различных операций. Таким образом образовывалась линейно-штабная структура управления В такой ситуации штабы становились большими, а объем выдаваемой ими информации стал превышать человеческие возможности переработки информации. Это обстоятельство привело к необходимости передать часть полномочий штабным органам.

В этих структурах начальник сохраняет за собой возможность контроля за распоряжениями функциональных

Линейно-функциональная структура управления руководителей. Дальнейшее развитие производственной деятельности, появление эффективных методов решения управленческих задач и рост специализации в области управления привели к появлению функциональных структур управления

Разграничение основных функций

Функциональные структуры управления управления в связи со специализированным управлением впервые было зафиксировано в одном из принципов, сформулированных Ф. У. Тейлором.

Распределение труда в управлении привело к появлению функциональных специалистов (юристов, экономистов, кадровиков и др.), что повлекло образование функциональных подразделений и функциональной структуры в управлении (см. рис. 3).



Рис. 3. Функциональная структура: сплошные линии -- линейные связи, штриховые -- функциональные связи

Основное различие функциональных структур от линейных подразделений организационных систем (ОС) состоит в следующем. От правильного управления людьми, объединенными в группы, руководитель стремится получить успешные результаты деятельности.

В приведенной ниже схеме на рис 4 отражены основные моменты содержания процесса управления внутри функциональной организации.

Рис. 4. Содержание процесса управления внутри функциональной организации

Практическое задание

1. Как член рабочей группы назовите, факторы, которые в наибольшей степени определяют успех работы группы

2. Определите характер взаимодействия руководителя с членами группы, которые будут в дальнейшем способствовать вашим общим успехам

3 Как вы оцените стиль руководства в вашем подразделении? Является ли он эффективным?

4 Если у вас лично возникают неудачи в работе, кто в этом виноват ^г Как это можно исправить?

5 Можете ли вы реализовать свой потенциал (творческий, личностный)? Имеются ли для этого возможности?

Функциональное подразделение имеет дело со всем объектом, но отвечает за отдельную функцию управления или за часть функций.

Положительным следствием этого является возможность максимальной специализации, привлечение вместо руководителя общего профиля подготовленных специалистов высокой квалификации

Отрицательными последствиями разделения линейных структур являются:

а) разделение линейных подразделений на отдельные узкоспециализированные звенья приводит к ослаблению целостности органа управления. При этом интересы организации как единого целого ослабляются;

б) функциональные руководители нередко переоценивают возможности своих подразделений и имеющиеся у них полномочия;

в) процесс управления усложняется из-за двойного подчинения вышестоящим функциональным руководителям.

Факторы, способствующие эффективному выполнению управленческих функций руководителем (в условиях функциональной организации)

Функциональная организация:

* Наличие у руководителей управленческих способностей.

* Ориентация на выполнение основных целей организации

* Последовательность руководителей в своих решениях, действиях.

* Учет ситуаций и подбор нужного стиля управления

* Внимание к личности исполнителя.

* Учет творческих возможностей подчиненных.

* Принятие ответственности за работу групп.

* Ориентация на выполнение перспективных задач организации.

* Делегирование полномочий своим подчиненным по текущим задачам работы группы.

* Последовательное принятие на себя роли организатора деятельности подчиненных

* Уважение достоинства работника и внимание к его потребностям

* Оказание поддержки и помощи работникам при необходимости

* Проведение активной работы по предотвращению конфликтных ситуаций

* Умение гасить деловые, межличностные и социально-ролевые конфликты

Матричная структура управления

Матричная структура управления предполагает двойное подчинение. Например, в конструкторском бюро организации средства и полномочия по принятию решений передаются руководителю проекта (горизонталь), но в выполнении проекта участвуют различные специализированные подразделения (см. рис. 5) Преимущества матричной структуры управления оптимальное использование резервов, а также легкость управления

Недостатки матричной системы управления трудности финансового контроля, большая нагрузка на руководителей высшего звена управления



Pиc. 5. Матричная структура управления

Стратегическим целям организации должна соответствовать организационная структура, которая могла бы соответствовать обеспечению эффективного взаимодействия с окружающей средой и достижению поставленных целей /1/. Ввиду изменения внешних и внутренних переменных организации ее структура не может оставаться неизменной

Большинство современных организаций используют бюрократические структуры управления. Функциональная структура организации является наиболее распространенной структурой бюрократии, поскольку внутри организации существуют различные подразделения, выполняющие специализированные функции

Бюрократия -- от франц. слова -- "господство канцелярии, бюро"; и от греческого -- "сила, власть, господство". Основная сущность бюрократии заключается в главенстве формы над содержанием, в подчинении правил и задач функционирования организации целям сохранения ее ( т е самой бюрократии)

Проблемами бюрократии в жизни общества занимались в свое время К.Маркс, социолог М.Вебер, а также психолог В Вундт По М Веберу, бюрократия, как пример легального господства, основывалась на ряде принципов:

1) существование служб, строго определяемых законами таким образом, что их функции четко разграничены, как и власть принимать решения;

2) защита служащих в соответствии с их положением (например, несменяемость судей);

3) иерархия в выполнении функций, подразумевающая четкую административную структуру, разграничивающую управленческие посты и подразделения с возможностью обращения высших руководящих инстанций к низшим. Обычно в такой структуре соблюдается единоначалие, а не коллегиальное руководство, и налицо тенденция к максимальной централизации власти;

4) подбор кадров производится на конкурсной основе по про-хрждении экзаменов или по предпочтению дипломов, что требует от кандидатов наличия соответствующего специального образования. Как правило, функционер назначается (реже избирается) на контрактной основе;

5) регулярная оплата труда служащего в виде фиксированной заработной платы и выплаты пенсии при уходе с государственной службы. Размер оплаты устанавливается в соответствии со штатным расписанием, учитывающим внутреннюю административную иерархию и уровень ответственности служащего;

6) право контроля со стороны администрации за работой подчиненных (скажем, путем создания контрольно-дисциплинарной комиссии);

7) возможность продвижения по службе на основе оценки по объективным критериями, " не по усмотрению администрации", полное отделение выполняемой функции от личности служащего', поскольку никакой служащий не может быть собственником своего поста или средств управления

Условия бюрократической организации формируют специфический тип личности, главными психологическими и моральными чертами которой является политический, моральный и идейный конформизм, ориентация на выполнение формальных обязанностей, стандартизация потребностей и интересов.

Принципы бюрократии

Обезличенность составляет основу бюрократической природы-здесь каждый теоретически должен знать законы и поступать в соответствии с абстрактными положениями жесткого порядка.

Формы бюрократии менялись в связи с изменениями социально-экономических форм устройства общества.

Египет периода нового царства, китайские империи, Римская католическая церковь, европейские государства -- все они имели свою бюрократию наподобие той, какая сохраняется на крупнейших современных предприятиях.

В нашей же стране слова бюрократия и коррупция стали почти тождественны, и поэтому люди представляют бюрократию как один из главных бичей общественного развития, что совершенно неверно.

Бюрократия представляет собой часть государства, без которого оно давно стало бы неуправляемым.

Бюрократические структуры управления имеют преимущества, состоящие в четком разделении труда, иерархической сопод-чиненности работников и органов управления, упорядоченности системы стандартов и правил, определяющих функционирование организации. При этом не исключается профессиональный рост сотрудников и руководителей, базирующийся на их компетенции /1/.

Вместе с тем бюрократические структуры оказывают негативные воздействия на функционирование организаций. Они проявляются в жесткой форме поведения, затрудненности людей внутри самой организации, неспособности к инновациям и т.д. Масштабы этих проблем будут быстро расти, если организация столкнется с возрастающими изменениями окружающей среды и высокоразвитой технологической продукцией.

Бюрократия ввиду своих особенностей активно препятствует полноценной работе руководителей по коммуникации с подчиненными, учету личностных особенностей сотрудников, делегированию им части полномочий руководства в решении текущих задач и т.п.

Бюрократия не допускает, чтобы часть работы руководителя выполняли подчиненные, были ответственны за нее и имели бы часть полномочий от руководителей.

Исследователь проблем управления У. Ньюмен выделил ряд причин, по которым руководители не хотят делиться со своими подчиненными полномочиями, а подчиненные, в свою очередь, не хотят брать на себя дополнительную ответственность. Эти данные представлены в таблицах 2 и 3 /10/.

Причины нежелания руководителей делегировать полномочия

1. Заблуждение "Я это сделаю лучше" Руководители часто исходят из этой ложной посылки. "Убив" время на выполнение задач, которые могли бы сделать подчиненные, руководитель по этой причине не может качественно выполнять другие, быть может, более важные задания. Разумнее было бы руководителю уделить больше внимания на планирование, мотивирование и контроль. Если не давать дополнительных полномочий работникам, они перестанут повышать свою квалификацию.

2. Отсутствие способности руководить

"Уходя с головой" в текущую работу, руководитель забывает о перспективных задачах Он становится не способным охватить долгосрочную перспективу в решении управленческих задач

3. Отсутствие доверия к подчиненным.

Если не доверять подчиненным, они будут работать соответственно этому отношению к ним. Это чревато потерей инициативы, подчиненные постоянно задают руководителю любые вопросы по работе и начинают чувствовать себя неуверенно.

4. Боязнь риска.

Руководители боятся передать часть полномочий из-за того, что им, с их точки зрения, придется отвечать за работу своих подчиненных

5. Отсутствие выборочного контроля для предупреждения руководства о возможной опасности.

Руководители одновременно с делегированием полномочий должны иметь механизмы контроля за работой подчиненных Обратная связь в этом случае поможет руководителям направлять работу подчиненных на достижение организационных целей. Если механизмы контроля окажутся неэффективными, это вызовет дополнительные сомнения относительно делегирования полномочий подчиненным.

Причины нежелания подчиненными получать дополнительные полномочия и ответственность (по У Ньюмену):

1 Подчиненному удобнее решать проблему не одному, а с помощью руководителя

2 Боязнь критики за свои ошибки Нежелание принять на себя ответственность увеличивает вероятность критики в свой адрес

3 Недостаток информации и ресурсов для решения задачи у подчиненного.

4 Перегруженность подчиненных

5. Отсутствие уверенности в себе

6. Отсутствие положительных стимулов для принятия ответственности за работу



Рис. 6. Схема действий менеджера по выполнению функции организации

2.3 Функция мотивации

Третья функция управления -- мотивация Под мотивацией понимается система факторов (побудительных сил), способствующих выполнению определенной задачи Это понятие используется для объяснения последовательности поведенческих действий, направленных на цель, которая может меняться в зависимости от различных ситуаций.

Как одна из ведущих функций управления, мотивация очень важна, поскольку решение всех задач, от которых зависит выполнение основной цели, определяется взаимосвязанной работой людей, участвующих в этом процессе.

МОТИВАЦИЯ -- процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации.

ВОЗНАГРАЖДЕНИЕ -- все то, что человек считает ценным для себя

ВНУТРЕННЕЕ ВОЗНАГРАЖДЕНИЕ дает сама работа (достижение результатов, значимости, содержательности, самоуважения)

ВНЕШНЕЕ ВОЗНАГРАЖДЕНИЕ - возникает не от работы, а задается организацией (зарплата, продвижение по службе, символы служебного статуса и престижа, признание, похвала, а также дополнительные выплаты.

Основная задача менеджера -- создание у работников внутренних побуждений к активной трудовой деятельности. Основными побуждениями являются, поддержание заинтересованности в труде, потребность в активной деятельности, переживание удовлетворенности от труда, а также положительной мотивации у всех работающих.

При выборе правильных решений руководители координируют усилия персонала, учитывая потенциальные возможности людей, а также их побудительные силы, т.е. руководители проводят определенную работу по мотивированию и стимулированию работников

В практических целях следует четко различать понятия мотива и стимула. Часто их отождествляет, однако это разные по смыслу термины МОТИВ -- побуждение к выполнению определенной деятельности или поступков, в основе которых лежат потребности человека. Система мотивов образует мотивацию поведения человека

Мотивация выполняет также смыслообразующую функцию, сообщая определенный личностный смысл деятельности. Под мотивированием понимается обычно создание у исполнителей внутренних, т.е. психологических побуждений к трудовой деятельности.

Чрезвычайно важными факторами при этом являются заинтересованность в труде, удовлетворенность трудом, потребность в труде.

В стимулировании, в отличие от мотивирования, речь идет о побуждении работников к труду с помощью внешних факторов Ими обычно бывают' материальное и моральное стимулирование.

Функция мотивирования в у правлении используется для учета последовательности поведенческих действий, с помощью которых реализуется управленческая цель, которая под влиянием определенных факторов может изменяться.

Функция мотивирования в процессе управления деятельностью организации является одной из сложнейших, поскольку основным действующим лицом является личность работника. Менеджеры, осуществляющие эту функцию, придерживаются схемы действий, представленной в табл 4

1 Знание самых существенных потребностей исполнителей.

2 Учет личностных особенностей исполнителей

3. Понимание своих работников, их целей, желаний, стремлений

4 Применение индивидуального подхода к работникам, когда это требуется

5. Учет межличностных отношений внутри группы

6. Умение поощрять работников

7 Оказание поддержки и помощи исполнителям решений

8 Знание об отношении к труду у работников

9 Доброжелательность в общении с подчиненными.

10 Проявление терпимости и доброжелательности в разговоре с исполнителями

11. Уважение к подчиненным

12 Знание себя и особенностей своего поведения

В Массачусетском технологическом институте было проведено исследование более чем на трех тысячах человек, работавших на разных уровнях управления и занимавших разное положение. Исследование было начато в связи с тем, что часть квалифицированных специалистов стали терять мотивацию к своей работе На основании проведенного исследования было выделено пять важнейших факторов, влияющих на мотивацию и удовлетворенность трудом /1/ (см табл. 5).

Факторы, влияющие на удовлетворенность трудом и мотивацию ^{к Т}РУАУ (по данным американских исследователей)

1 Многообразие и неоднозначность требований, предъявляемых к специалистам и их мастерству Важность соответствия требований и потенциала специалиста, способствующих его самовыражению

2. Ясность содержания задачи и чувство отождествления с работой, являющееся активизирующим фактором

3 Четкое представление о значении задачи для организации Ощущение важности своей работы, что является центральным фактором индивидуальной мотивации специалиста

4. Обратная связь: увеличение удовлетворенности работой вследствие положительной оценки от руководителя, коллег или подчиненных Хорошее мнение других увеличивает мотивацию к работе Чувство удовлетворенности работой снижается, если о ней ничего никто не говорит

5. Сбалансированность власти и ответственности является важнейшим фактором, влияющим на удовлетворенность работой и повышающим мотивацию к труду "Самодисциплина -- это цена свободы".

Сотрудники Р. Уотермена, проанализировав взятые у американских руководителей интервью, считают, что "мотивы -- наша главная движущая сила". Приводится одна интересная притча, которую рассказал о различных мотивах человеческого поведения главный управляющий компанией "Порше" Питер Шутц "Работали как-то три человека, которые что-то строили Занимались-то все одним и тем же, но когда их спросили, что они делают, ответы были разные Один сказал: "Я дроблю камни", другой сказал "Я зарабатываю себе на жизнь", третий ответил "Я строю храм"

Р Уотермен ссылается на классическую книгу "Работа", ее автор Штудс Теркел) писал, что каменщики -- самые счастливые люди из тех, кто занят тяжелым физическим трудом. Оглядываясь на прожитые годы, они вспоминают построенные своими руками дома и понимают, что жизнь их прошла не зря /7 , с. 314/.

2.4 Функция контроля

КОНТРОЛЬ -- это процесс обеспечения достижения организацией своих целей. Он состоит из установки стандартов, измерения фактически достигнутых результатов и проведения корректировок, если полученные результаты в существенной степени отличаются от установленных стандартов.

Под контролем понимается не стремление менеджера уличить кого-то в неверных действиях, поступках, а своевременная помощь (одобрение, поощрение и другие стимулирующие воздействия). Такой контроль помогает выполнять общую управленческую задачу не только самому менеджеру, но и всем его подчиненным