33

Содержание

Введение

Глава 1.

1.1 Понятие конфликта. Его виды

1.2 Методы разрешения конфликта

1.3 Стрессы и их влияние

Глава 2.

2.1 Преодоление и управление конфликтами

2.2 Позитив и негатив в реальности

Глава 3.

3.1 Конфликтогены

3.2 Рекомендации руководителю и менеджеру

Заключение

Приложения

Литература

Введение

Не отвергай любой конфликт,

Быть может, он на самом деле

И есть тот самый нужный «винт»,

Который приведет нас к цели.

Конфликт (от лат. Сonflictus- столкновение) трактуется как столкновение сторон, интересов, мнений, сил. Под конфликтом понимается столкновение противоположно направленных тенденций в психике отдельного человека, а также во взаимоотношениях людей, формальных или неформальных объединений, обусловленное различием взглядов, позиций, интересов по разным проблемам.

Стороны находятся в конфликте, если действия одной из них оказывают отрицательное влияние на результат действия другой. В противоположном случае имеет место ситуация сотрудничества; если же влияния вообще нет, стороны считаются независимыми.

Цель моего исследования - изучить факторы, обусловливающие возникновение и развитие конфликтов и определить условия решения конфликтных ситуаций на примере организации. Прежде конфликты рассматривались исключительно с негативной точки зрения и считалось, что их причины кроются в несовершенстве самой организации, системы управления ею, плохих отношений в коллективе, а потому, преодолевая все эти моменты, с конфликтом можно легко справиться. На практике, правда, всё сводилось к силовому подавлению конфликта, загонявшему все проблемы внутрь, но ничуть не улучшавшему реальное положение дел. Современная точка зрения состоит в том, что некоторые конфликты допустимы и желательны, поскольку помогают: выявить неблагоприятные процессы и явления в жизни организации, точек зрения на те или иные события; получить дополнительную информацию, что в целом облегчает процесс управления. В основе конфликтов чаще всего лежат разные позиции в отношении какой-то проблемы, целей и средств их достижения; желаний и возможностей их удовлетворения, а также различного рода интересы и т.п.

В данной работе я хочу рассмотреть понятие и природу конфликтов, структуру и классификацию конфликтов. Стрессы, их виды и влияние на личность, на трудовой коллектив, мешающие развитию благоприятной психологической атмосферы в коллективе, и достижения поставленных целей. Если конфликт становится не управляемым и не контролируемым, это отрицательно сказывается на работе отдельных участков и всего предприятия в целом. Когда люди думают о конфликте, они чаще всего ассоциируют его с агрессией, угрозами, спорами, враждебностью, войной и т.п. Конфликт явление всегда нежелательное, его необходимо по возможности избегать, либо немедленно решать. Однако в некоторых ситуациях конфликт помогает выявить разнообразие точек зрения, дает дополнительную информацию, помогает выявить большее число альтернатив или проблем. Это делает процесс принятия решений группой более эффективным, а также дает людям возможность выразить свои мысли и тем самым удовлетворить личные потребности в уважении и власти. Таким образом, конфликт может быть функциональным и вести к повышению эффективности организации. Или он может быть дисфункциональным и приводить к снижению личной удовлетворенности и эффективности организации.

Роль конфликта зависит от того, насколько эффективно им управляют, а для этого нужно знать причины его возникновения.

Глава 1.

1.1 Понятие конфликта. Его виды

В научной литературе, конфликт трактуется неоднозначно. Существует множество определений этого термина. Наиболее распространенный подход состоит в определении конфликта через противоречие как более общее понятие и, прежде всего - через социальное противоречие.

Основой любой организации являются люди (коллектив), и без них функционирование организации невозможно. Трудовой коллектив - формальная общность людей, объединенных совместной деятельностью для достижения определенных целей (производство продукции, ремонт зданий, научные изыскания). Совокупность объектных условий, в которых оказываются люди в процессе совместной деятельности, предопределяет и ограничивает способы их взаимодействия. Количество потребностей, которые могут быть удовлетворены в общении, также оказывается ограниченным сложившимися обстоятельствами. В этой связи в коллективах часто возникают производственные ситуации, в ходе которых между людьми обнаруживаются противоречия по широкому кругу вопросов. Сами по себе эти разногласия и противоречия могут выступать в качестве положительного фактора движения творческой мысли. Однако, становясь острыми, они могут препятствовать успешной совместной работе и вести к конфликтам.

Конфликт в организации - это осознанное противоречие между общающимися членами этого коллектива, который сопровождается попытками его решить на фоне эмоциональных отношений в рамках организации или в междуорганизационном пространстве. В психологии пока не сложилось общепринятого понимания сущности конфликта. Одни авторы трактуют его как столкновение, противодействие, противоречие. Другие понимают конфликт как вид общения, ситуационную несовместимость, ситуацию ненайденного выхода, тип конкурентного взаимодействия. Среди сущностных черт конфликта выделяют: наличие противоречия между субъектами, их противодействие, негативные эмоции по отношению друг к другу. Конфликты происходят и в больших компаниях, и в маленьких фирмах, они могут привести к закрытию организации. Поэтому изучение конфликтов в организации - актуальная тема. По отношению к отдельному человеку конфликты могут быть внутренними и внешними. К первым относятся внутриличностные; ко вторым-межличностные; между личностью и группой; межгрупповые. Рассмотрим их более подробно, начав с внутриличностных.

Внутриличностные конфликты возникают в связи с такими обстоятельствами, как необходимость выбора между взаимоисключающими вариантами действия, каждый из которых в одинаковой мере желателен; несовпадение внешних требований и внутренней позиции, не однозначность восприятия ситуации, особенно при необходимости активно действовать в ней; невозможность реализовать себя в работе и поэтому неудовлетворенность ею.

Межличностные конфликты в большинстве случаев порождаются столкновением материальных интересов отдельных субъектов, хотя внешне проявляются как несовпадение характеров, личных взглядов, моральных ценностей. (см. приложение 3)

Конфликты между личностью и группой в основном обусловлены противостоянием индивидуальных и коллективных норм поведения.

Межгрупповые конфликты порождаются обычно борьбой за ресурсы или за сферы влияния.

По распределению потерь в результате конфликта выделяются конфликты симметричные, при которых участники несут их в равной мере, и ассиметричные, когда одни теряют (или выигрывают) существенно больше, чем другие. В этом случае имеет место эксплуатация, хотя необязательно преднамеренная и осознанная.

Конфликт может быть скрытым или открытым. Поскольку открытый конфликт находится под контролем, он менее опасен для организации; скрытый же может незаметно подтачивать ее основы, хотя внешне будет казаться, что все дела идут нормально. По характеру конфликты принято делить на: объективные и субъективные. Объективные конфликты связаны с реально существующими проблемами, недостатками, нарушениями, возникающими в процессе функционирования и развития организации. Субъективные же обусловлены расхождением личных оценок тех или иных событий или отношений между людьми. Таким образом, в одних случаях можно говорить о наличии у конфликта определенного объекта; в других - о его отсутствии. Имеющие место различия во взглядах и оценках людей составляют предмет конфликта, и тогда говорят о предметных конфликтах, но эти различия могут быть мнимыми. Например, если люди просто по разному выражают своё мнение, тогда конфликт оказывается не только субъективным, но и беспредметным. Объективные конфликты всегда предметны, а к субъективным эта характеристика подходит далеко не во всех случаях. Поскольку объективные конфликты связаны с реальными событиями внутриорганизационной жизни и обычно требуют практических преобразований в её основах, они получили название деловых. Субъективные же конфликты, порождаемые, в сущности, бьющими через край эмоциями людей, называются еще эмоциональными.

Структура конфликта

Любой конфликт имеет объективное содержание и субъективное значение.

По своим последствиям конфликты делятся на: конструктивные и деструктивные.

Конструктивные предполагают возможность рациональных преобразований, в результате которых устраняется сам объект конфликта. При правильном подходе такого рода конфликты могут принести организации большую пользу. Если же конфликт не имеет под собой реальной почвы и не создается никаких возможностей для совершенствования внутриорганизационных процессов, он оказывается деструктивным, поскольку сначала разрушает систему отношений между людьми, а затем вносит дезорганизацию в ход объективных процессов.

Множество типов конфликтов в производственном коллективе возникает по многим причинам:

- различия в целях;

- различия в представлениях и ценностях;

- ограниченность в ресурсах;

- различие в уровне образования;

- различие в манерах поведения и жизненном опыте;

- плохие коммуникации;

- низкое качество документов, работ или продукции;

- взаимозависимость заданий;

- отсутствие или неконкретность должностных инструкций;

- некомпетентность;

- низкая культура поведения и т.д.

Конкретными причинами конструктивных конфликтов чаще всего оказываются неблагоприятные условия труда, несовершенная его оплата; недостатки в организации; перегрузки на работе; несоответствие прав и обязанностей сотрудников; низкий уровень дисциплины; нехватка ресурсов и т.п.

Деструктивные конфликты обычно вызываются неправильными действиями, в том числе злоупотреблением служебным положением, нарушением трудового законодательства, несправедливыми оценками людей и пр. Таким образом, если при конструктивных конфликтах стороны не выходят за рамки этических норм, то деструктивные, в сущности, основываются на их нарушении, а также на психологической несовместимости людей.

Законы внутриорганизационного развития таковы, что любой конструктивный конфликт, если его своевременно не разрешить, превращается в деструктивный. Люди начинают демонстрировать друг другу личную антипатию, придираться, унижать партнеров, угрожать им, навязывать свою точку зрения, отказываются решать возникшие проблемы к обоюдной выгоде. (см. приложение 1).

Функциональные последствия конфликта:

- в результате конфликта люди будут чувствовать свою причастность к решению проблемы; что уменьшает трудности в реализации решения;

- стороны будут больше расположены к сотрудничеству в будущих ситуациях;

- конфликт может уменьшить синдром покорности руководителю;

- в результате конфликта может расшириться набор альтернативных вариантов решения проблемы;

- через конфликт члены группы могут проработать возможные проблемы в работе еще до того, как решение начнет выполняться.

Дисфункциональные последствия конфликта:

- неудовлетворенность, плохое состояние духа, рост текучести кадров и снижение производительности;

- меньшая степень сотрудничества в будущем;

- сильная преданность своей группе и больше непродуктивной конкуренции с другими группами;

- представление о другой группе как о «враге», представление о своих целях как о положительных, а о целях другой стороны - как об отрицательных;

- сворачивание взаимодействия и общения между конфликтующими;

- увеличение враждебности между конфликтующими сторонами;

- придание большего значения «победе» в конфликте, чем решению реальной проблемы.

Любой руководитель кровно заинтересован в том, чтобы конфликт, возникший в его организации (подразделении), был, как можно быстрее преодолён, ибо конфликты могут принести немалый моральный, а с ним и материальный, урон. Поэтому он должен осуществлять для этого все возможные действия. Прежде всего, необходимо признать наличие конфликта, приняв ситуацию такой, какова она есть, и постараться показать оппонентам, что конфликт - обычное жизненное явление, хотя и не всегда желательное, и его можно и нужно преодолевать, или, по крайней мере искать пути к этому.

1.2 Методы разрешения конфликта

Теоретически предлагается, четыре структурных метода разрешения конфликта:

- разъяснение требований к работе;

- использование координационных и интегральных механизмов;

- установление общеорганизационных комплексных целей;

- использование системы вознаграждений.

На практике эти методы реализуются в следующей последовательности:

- Первым шагом, на пути преодоления конфликта, является создание для этого необходимых условий и предпосылок. Нужно остудить накопившиеся страсти, не допустить продолжения импульсного поведения оппонентов, их непродуманных высказываний и взваливания вины друг на друга. Все это позволит создать атмосферу сотрудничества, в которой работу можно продолжить дальше.

- Второй шаг, состоит в определении границ конфликта и основных причин его возникновения. Здесь основная сложность заключается в том, чтобы понять оппонентов, постараться взглянуть на проблему их глазами, а не со своей колокольни.

- Третьим шагом, должно быть определение правильных подходов к преодолению конфликта путем совместного с оппонентами обсуждения проблем, достижения по ним соглашения (или поиска решения, которое им будет впоследствии предложено), исходя из интересов всех сторон. Здесь обязательно нужно учитывать все уроки конфликта и попытаться сделать все, чтобы в будущем он был невозможен.

- Наконец, четвертый шаг руководителя состоит в помощи оппонентам в решении процедурных вопросов, установлении сроков, контроль за реализацией принятых решений.

Рассмотрим возможные стратегии разрешения межличностных конфликтов, которыми может воспользоваться менеджер.

Стратегия ухода от конфликта проявляется в форме игнорирования одним из оппонентов недружелюбного поведения другого. Однако это может привести к самым различным последствиям - усилению агрессивности другого оппонента, завышению им своих требований, или, наоборот, к его ответным аналогичным действиям и отстранению от решения проблем.

Стратегию игнорирования можно использовать, если причины разногласий несущественны по сравнению с более важными задачами. Если предмет спора вообще не имеет отношения к делу и его обсуждение может быть завершено другими задачами. Если для решения проблемы нет благоприятных возможностей, или решение может только усугубить ситуацию, или, наконец, если один из оппонентов не может или не хочет ее решать. Такая стратегия полезна тем, что ослабляет накал страстей и дает возможность изучить дополнительную информацию и переосмыслить ситуацию, особенно тогда, когда одна из сторон явно сильнее другой.

Стратегия отсрочки применяется для ослабления остроты ситуации и снижения эмоций. Отсрочка дает возможность трезво рассмотреть и взвесить события, в результате чего может измениться отношение оппонентов друг к другу, их представление об объекте конфликта и конфликтной ситуации или сама ситуация.

Стратегия приспособления используется, когда для одного из оппонентов предмет разногласий боле существенен, чем для другого, и он, «закусив удила», идёт напролом, не обращая внимания на то, что эскалация конфликта может привести к опасным для него же последствиям. Приспособление даёт возможность сохранять перемирие до тех пор, пока упорствующий в своих устремлениях, не поймёт ошибочность и бесперспективность своей позиции.

Стратегия подавления применяется активными действиями руководителя, если в развитии конфликта наступила деструктивная фаза и ситуация грозит выйти из под контроля и привести к катастрофическим последствиям или один из оппонентов не желает слушать никаких доводов. Она может состоять в целенаправленном сокращении оппонентов в конфликтной ситуации; выработке совокупности правил и предписаний, упорядочивающих взаимоотношения между ними; разъединении, реально и потенциально конфликтующих сторон.

Стратегия компромисса используется в тех случаях, если у конфликтующих сторон одинаково убедительные аргументы и им необходимо принять хотя бы какое-то решение в условиях дефицита времени, например, чтобы иметь возможность заняться боле важным делом или получить передышку, а также если одна сторона не демонстрирует явный перевес другой. Стратегия предполагает, что оппоненты делят примерно поровну выигрыши и потери от конфликта.

Стратегия предотвращения конфликта направлена на устранение его объекта или предмета, если неблагоприятные тенденции в развитии конфликтной ситуации будут замечены на её ранней стадии.

Стратегия разрешения конфликта является наиболее желательной, так как основывается на сотрудничестве сторон. Предпосылками её реализации являются: наличие необходимого для спокойной работы времени; адекватность восприятия ситуации оппонентами; создание между ними атмосферы взаимного доверия, открытости любым предложениям; осознание ими ограниченности, недостаточности компромисса.

В заключение описания стратегий приведу матрицу, облегчающую их выбор, предложенную Томасом Килменом. (см.рис.1)

Наряду с использованием стратегий разрешения межличностных конфликтов для этих целей может применяться методика разрешения конфликта через решение проблемы, для этого необходимо:

- Определить проблему в категориях целей, а не решений.

- После того, как проблема определена, определить решения, которые приемлемы для обеих сторон.

- Сосредоточить внимание на проблеме, а не на личных качествах другой стороны.

Рис.1.

- Создать атмосферу доверия, увеличив взаимное влияние и обмен информацией.

- Во время общения необходимо создать положительное отношение друг к другу, проявляя симпатию и выслушивая мнения другой стороны, а также сводя к минимуму проявления гнева и угроз.

1.3 Стрессы и их влияние

Но конфликты это еще и часть стресса, который мы испытываем постоянно и ежедневно. Учеными доказано, что чем больше плотность населения тем больше люди получают стресс. Так что же такое стресс? «Стресс - это общая неспецифическая реакция организма в ответ на любое внешнее воздействие или внутреннее переживание». На самом деле стресс - это нормальная реакция организма. Наша жизнь невозможна без стрессов, ведь личностное развитие каждого человека происходит благодаря им. Основоположник учения о стрессе Ганс Селье писал: « Не следует бояться стресса. Его не бывает только у мертвых. Стрессом надо управлять. Управляемый стресс несет в себе аромат и вкус жизни!». Затяжное или чрезмерное воздействие получило название «дистресс». Причины, вызывающие стресс, прежде всего в изменениях, которые происходят в жизни у каждого человека и которые мы не в силах изменить. Человек ощущает стресс, когда его возможности не соответствуют ситуации, в которой он оказался. Стрессовые ситуации могут быть любыми - все зависит от индивидуальной реакции на стрессовое воздействие. Когда в сознании человека это воздействие носит разрушительный характер, существенно снижается его работоспособность, ухудшается здоровье, увеличивается вероятность принятия ошибочных решений, провоцируются конфликтные ситуации и т.д. Как же определить уровень стресса на предприятии и степень его воздействия на работу сотрудников?

- Для определения уровня стресса на предприятии необходимо провести серию диагностических психологических тестов: выявить степень эмоциональной напряженности коллектива, характер межличностных отношений, сплочённость и разобщенность сотрудников, роль и значение формальных и неформальных лидеров, а также эффективность работы учреждения. Если все вышеперечисленные факторы сравнительно позитивны, то можно предположить, что уровень стресса в коллективе невысок. Существует огромное количество разного рода форм защитного поведения. Самая часто встречаемая и, к сожалению, самая непродуктивная - это игнорирование ситуации, как будто её просто нет. Другие формы поведения, защищающие от стресса, можно разделить на конструктивные и противоположные им - разрушающие, приводящие к болезни. Конструктивные меры по восстановлению положительного микроклимата в коллективе - это неформальные корпоративные мероприятия, сплачивающие коллектив, формирующие команду единомышленников и многое другое. К разрушающим или патологическим относятся: нарушение пищевого поведения (желание много и сильно поесть, выпить сверх меры), различные формы отвлечения (например, азартные игры и т.д.).

Преодолеть стрессовую ситуацию и увидеть в ней свой потенциал можно только благодаря комплексному психологическому подходу к решению этой непростой проблемы. На сегодняшний день можно выделить основные методы профилактики стресса: релаксация, аутотренинг (использование приемов самовнушения), психокоррекция, медитация и, конечно же наша внутренняя мотивация на преодоление стресса. Пытаться подавить - значит бороться с самим собой. А вот научиться управлять им - значит создать именно тот позитив, который позволит нам, двигаться вперед на волнах жизненных подъемов и падений.

Глава 2

2.1 Преодоление и управление конфликтами

Если конфликт в организации очевиден, то руководитель должен уметь, прежде всего, вскрыть этот конфликт, правильно оценить ситуацию, отличить внешний повод от подлинной причины столкновения. Причина может быть не осознанной самими конфликтующими или сознательно скрываться ими, но она отражается в тех средствах и действиях, которые каждый применяет для достижения своей цели. Необходимо понимать, насколько противоречивы интересы спорящих оппонентов.

Если это жесткий конфликт, где вопрос решается «либо - либо» то, чтобы нейтрализовать неудовольствие обойденного, надо дать ему возможность выиграть в другом. Зачастую интересы более совместимы, и можно путем «переговоров» найти вариант, частично удовлетворяющий обе стороны без победителей и побежденных.

Есть три основных способа, применяемых руководителем для преодоления конфликтной ситуации:

воспитательное воздействие, убеждение конфликтующих в общности цели, доказательство взаимной выгоды от совместной работы, анализ причин конфликта с целью показать его несерьезность;

разделение объекта спора. Уточнение границ полномочий, ответственности, компетенции. Поручение одному из конфликтующих решить другой, не менее важный вопрос, тогда как спорный вопрос решает второй участник конфликта. Передача спорного вопроса третьему лицу;

организационные мероприятия.

Процесс управления конфликтом во многом зависит от позиции, которую занимает руководитель, от его собственных интересов, а также от того, к каким средствам он прибегает, чтобы не допустить разрастания конфликта. В выборе этих средств руководитель не всегда достаточно свободен. В его распоряжении могут быть весьма ограниченные возможности противодействия начавшемуся конфликту. Два обстоятельства рекомендуется учитывать практически во всех ситуациях:

1. Реакцию, которую могут вызвать те или иные из предпринимаемых мер со стороны, как непосредственных участников конфликта, так и сил, соблюдающих временный нейтралитет.

2. Нормы морали, привычки и обычаи, господствующие в конкретной организации и регулирующие поведение людей в спокойной обстановке и в моменты конфликтов. Необходимо считаться с реальными возможностями, конкретной ситуацией и общественным мнением, избегать как слишком слабых, так и слишком сильных средств воздействия.

Особенности структуры организации.

1. Размер организации	С увеличением организации вероятность конфликтов возрастает
2. Состав организации	Вероятность конфликтов в организации выше в организациях с более молодыми сотрудниками; чем более стабилен состав организации, тем меньше вероятность конфликтов
3. Стиль управления	Нет прямой зависимости между стилем руководства и лидерства и более частым или редким возникновением конфликтов
4. Система поощрений	Поощрение сотрудников (или подразделения) приводит к конфликтам, если они получают преимущества за счет другого

2.2 Позитив и негатив в реальности

Чтобы руководитель уверено чувствовал себя на предприятии во время стрессовых ситуаций и конфликтов необходимо быть к этим ситуациям практически подготовленным. Хотелось бы показать на примере двух градообразующих предприятий города, таких как: Сургутгазпром и Сургутнефтегаза. Позиция позитива: в этом направлении грамотную стратегию выбрал «Сургутгазпром». ООО «Сургутгазпром» является одним из подразделений крупного монополиста России, предприятия ОАО «Газпром». Газпром был основан в 1934 году под названием «Советская газодобывающая компания». История "большого газа" в Советском Союзе началась с пуском в эксплуатацию магистрального газопровода Саратов-Москва протяженностью 843 километра. 11 июля 1946 г. на столичные заводы, электростанции, в дома москвичей, впервые поступил саратовский газ. 1966 год ознаменовался важной вехой: открылся «сибирский период» развития отечественной газовой промышленности. Список крупнейших месторождений мира пополнился названием «Уренгой». «Голубое топливо» из Сибири стало поступать в столицу и другие города, а 5 ноября 1982 г. в Тюменской области добыт первый триллион кубометров газа. Газовики Сибири произвели в 1983 г. более половины топлива страны. Во второй половине 70-х годов добыча природного газа в Советском Союзе выросла в 4,8 раза, а в 1984 г. СССР вышел на первое место в мире по его добыче - 587 млрд. куб. м. в год. Был сооружен газопровод Уренгой - Ужгород. В 1992 году компания была переименована в РАО Газпром, а в 1998г. в Открытое акционерное общество "Газпром" (ОАО «Газпром»). Сегодня невозможно представить жизнь без природного газа: "голубая конфорка" радикально изменила быт, условия существования людей. Газ служит источником тепла, электроэнергии, моторным топливом, сырьем нефтехимии. Газовая промышленность России традиционно формировалась как централизованная система. Ее основу составляют базовые элементы Единой системы газоснабжения предприятия «Газпром», расположенные в большинстве субъектов Российской Федерации. С рождением ОАО «Газпром» в условиях эпохи перехода к рыночным отношениям резко возросла роль компании в жизни российских регионов. В настоящее время хозяйство «Газпрома» - это крупный производственный комплекс, включающий десятки тысяч километров распределительных газопроводов, и всю необходимую инфраструктуру. Через Единую сеть газопровода и газопроводов (отводов), природным газом обеспечиваются 645 городов, и 1150 промышленных предприятий.

Региональное предприятие «Сургутгазпром», постоянно проводит семинары-тренинги для руководителей среднего и высшего звена по управлению и преодолению конфликтов. Приезжают специалисты психологи из Ленинградского института психотерапии и консультирования «Гармония», и в течении недели проводят занятия с руководителями служб и ведомств подразделений Газпрома. На семинарах подробно объясняются понятия конфликта, рассматриваются конкретные ситуации, происходит их разбор. Преподаватели сами создают конфликтные ситуации, где участники семинара принимают непосредственное участие. Все действия преподавателей и учеников записываются, на видеокамеру и по окончанию просматривается всеми участниками. После этого происходит подетальный разбор увиденного, на экране. Участники сами разбирают свое поведение и дают рекомендации своим действиям. Преподаватели указывают на допущенные ошибки и подсказывают методы дальнейшего недопущения данных ошибок. Конечно, всех ситуаций не предусмотришь, но практическое представление о конфликте и увиденное со стороны, твое в нем участие и поведение помогут менеджеру более уверенно чувствовать себя в конфликтной ситуации. Помогут правильно выбрать стратегию поведения в конфликтной ситуации, научиться себя сдерживать и управлять конфликтом. Что положительно скажется на работе отдела и всего предприятия в целом.

Позиция негатива, где примером конфликтной ситуации являлось недовольство рабочих коллективов «Сургутнефтегаза». Компания целый месяц находилась в конфликтной ситуации. Постоянные штрафы, низкий уровень заработной платы работников, неуважительное отношение руководителей к рядовым работникам, спровоцировали данный конфликт. Менеджеры компании, возможно, выбрали не правильное решение по управлению конфликтом. И данный конфликт втягивал в себя все больше и больше сотрудников. Уже целые коллективы выходили на митинги протестов. Кроме финансовых требований звучали и требования о замене некоторых руководителей. Руководство компании выбрало способ разрешения конфликта административным методом. Не проводило встречи с коллективами, всячески их игнорировала. Не признавало наличие конфликтной ситуации на предприятии, и не принимало ни каких мер по ее стабилизации. При начале конфликта, также не было принято ни каких мер по его признанию и управлению им. Не сработали старые методы поведения в конфликтной ситуации. Когда можно было, не повышая рабочим заработную плату просто изменить метод начисления премиальных выплат в меньшую сторону, а мизерный оклад в большую, и конфликт был бы разрешен. В результате данного конфликта произошла утечка квалифицированных специалистов с предприятия. Руководство компании потеряло доверие работников, которое было ранее заслужено заработано. Уже одним своим авторитетом руководители компании не могут влиять на настроение в рабочем коллективе. Все это существенно тормозит работу компании и приносит существенные убытки.

По большому счету, все разнообразие взглядов на конфликт можно свести к двум вариантам: конфликт - это явление негативное или это ресурс для развития.

Наиболее распространенный научный подход состоит в понимании конфликта как “столкновения”, “противоречия”, “борьбы”, “противодействия” личностей, сил, интересов, позиций по причине их противоположности, несовместимости и противостояния. При таком подходе конфликт - скорее явление негативное. В рамках этого взгляда, понятия "управление конфликтом", "управление конфликтной ситуацией" трактуются скорее как манипулирование с целью получения для себя максимальной выгоды.

В последнее время большинство социальных психологов и оргконсультантов склоняется к другому взгляду: конфликт - это “система отношений”, “процесс развития взаимодействия”. Причем развитие взаимодействия происходит именно из-за различий по интересам, ценностям или видам деятельности. Иными словами, конфликт - это процесс развития взаимодействия субъектов по поводу различий. В рамках этого подхода профилактика конфликтов заключается в создании условий бескризисного и быстрого перехода от одной фазы к другой для всех потенциально-возможных конфликтов. А управление конфликтом становится отдельной деятельностью по обеспечению развития конфликтного взаимодействия. Причем такого развития, чтобы был возможен переход от одной фазы конфликта к другой: от конфронтационной фазы через компромисс к коммуникативной фазе. При таком понимании конфликт становится естественным условием существования людей и превращается в инструмент развития организации.

ГЛАВА 3.

3.1 Конфликтогены

Наблюдения социологов показывают, что 80 % конфликтов возникают помимо желания его участников. Происходит это из-за особенностей человеческой психики, о которых большинство людей не знает. Главную роль в возникновении конфликтов играют Конфликтогены, что означает - способствующие конфликту.

Конфликтогены - слова, действия или бездействие, могущие привести к конфликту.

Приведу небольшой пример: Молодой начальник утром вместо приветствия говорит пожилой сотруднице: «Вы как-то странно сегодня выглядите. Что не с той ноги встали?» Та вспыхнула от неожиданного выпада: «Вы бы на себя посмотрели. Вы еще более странный!».

Проанализируем ситуацию, с точки зрения психологии, причина такого ответа может быть объяснена тем, что, получив в свой адрес негативный для неё сигнал (конфликтоген), «пострадавшая» чувствует дискомфорт и стремится компенсировать свой психологический проигрыш, ответив обидой на обиду. При этом она стремится, чтобы ответ был не слабее, а скорее даже с «запасом», чтобы обидчик впредь не позволял себе подобного. Это объясняется тем, что потребность чувствовать себя в физической и психологической безопасности, оберегать свое достоинство и комфорт является одной из базовых потребностей каждого человека. Поэтому возникает «порочный круг» конфликта.

Умение точно определять причины конфликта и использовать стандартные методы, для его разрешения значительно облегчает его разрешение. Сложность определения причин конфликтов заключается в том, что истинные причины конфликта часто маскируются. Кроме того, затянувшийся конфликт втягивает в свою орбиту все новых участников, расширяя и список противоречивых интересов, что еще больше затрудняет определение основных причин и возможности его разрешения. (приложение 5).

3.2 Рекомендации руководителю и менеджеру

Основные условия решения конфликтных ситуаций в организации:

1. Строго выполнять свои обязанности по работе;

2. Хорошо знать свои слабые места, чтобы в сложных ситуациях не сорваться;

3. Не брать чужие проблемы на себя (в большинстве случаев это личные проблемы "трудного" человека);

4. Находить компромисс, стремиться к сотрудничеству в конфликте;

5. Разграничивать личные взаимоотношения и рабочие;

6. Включить в разрешение конфликтной ситуации авторитетное лицо (начальника отдела, руководителя);

7. Разъяснение руководителем требований к работе;

8. Своевременно и качественно выполнять свою работу;

9. Установить сотрудничество в разрешении конфликтной ситуации - поиск альтернативных путей решения проблемы;

10. В общении с руководителем всегда сохранять уверенность и спокойствие, доброжелательный тон;

11. Не поддаваться на эмоциональные провокации;

12. Всегда сохранять уверенность и спокойствие, доброжелательный тон.

Также, на мой взгляд, руководителю не допустимо:

- скрывать какую-либо деловую информацию от своих подчиненных;

- выказывать особое расположение к кому-либо из подчиненных;

- недооценивать профессионализм своих коллег.

Психологические особенности конфликтного человека таковы, что часто он склонен винить в своих неудачах и постоянных конфликтах не самого себя, а других людей. Он видит конфликт там, где его нет, а при провоцировании конфликта посредством собственных действий переносит свои недостатки на окружающих. Психологически ему значительно проще обвинить другого "во всех грехах", нежели самому заняться собственным перевоспитанием, развитием у себя коммуникативного самоконтроля и сдержанности.

Первое, что необходимо психологу компании посоветовать такому человеку, - это обратить всю мощную энергию его критического анализа на самого себя. Такой человек должен самому себе задать вопросы: "Что я сам сделал, чтобы данный конфликт не возник?", "Какие черты моего характера вызывают недовольство окружающих людей везде, где бы я ни работал и где бы я ни появлялся?"

Начало позитивного самоизменения состоит в способности человека к коммуникативной рефлексии - самопознанию, самоанализу и умению увидеть себя со стороны, с позиции внешнего наблюдателя. Рефлексия помогает также встать на позицию партнера по общению и понять, как другой реагирует на слова и действия конфликтующего человека. Что этот другой чувствует? Что он думает? Какие последствия могут иметь жестокие и обидные слова, которые конфликтующий в запале гнева и с искаженным лицом выкрикивает или произносит угрожающим шепотом? Что же следует делать и чего не следует делать в конфликтной ситуации?

Следует делать...

· Сохранять самоконтроль и сдержанность.

· Предоставить коллеге (подчиненному) «выпустить пар».

· Не «подливать масла в огонь»: не вступать в конфликтный диалог, не увязать в критических замечаниях, не переходить «на личности».

· Попросить коллегу (подчиненного) сформулировать суть его претензий и конечный результат, к которому он стремится.

· Четко и объективно высказать свою позицию по отношению к ожиданиям коллеги (подчиненного).

· Стараться держаться на равных.

· Извиниться или признать свою ошибку, но без самоунижения, спокойно и с достоинством.

· Оформить принятую договоренность и оговорить взаимоотношения на будущее. Четко определить границы: что конкретно следует дальше делать, чтобы не вызвать повторения конфликта.

· Стараться поддерживать баланс деловых отношений в тех границах, которые являются конструктивными и способствуют достижению общего успеха. Выходить за пределы этих границ только в тех случаях, когда это требуется в соответствии с объективными обстоятельствами совместной работы.

Не следует делать...

· Не смотреть на партнера враждебно или излишне критично.

· Не приписывать ему отрицательные черты характера и низменные намерения.

· Не демонстрировать свое превосходство.

· Не обвинять.

· Не игнорировать интересы.

· Не позволять себе видеть ситуацию только со своей стороны.

· Не уменьшать имеющиеся заслуги коллег и не преувеличивать свои собственные заслуги. Не задевать "болевые" точки коллег в работающей команде, их слабые и уязвимые места.

· Не обрушивать на своих сотрудников слишком много претензий. Не ставить ультиматумы такого типа: "Если вы не сделаете это, отношения с вами у меня будут разорваны". Самым эффективным методом управления конфликтами, для руководителей, по мнению многих исследователей, является метод игровых технологий, например:

Игра «Общий ресурс» - цель игры - обеспечить участникам условия, дающие возможность опробовать в конфликтной ситуации различные варианты сочетания личных стратегий со стратегиями подчиненных.

Игра «Конфликт понимания» - предназначена для моделирования и изучения ситуаций соотнесения внутренних и внешних конфликтов в условиях организации, понимания в учебных коммуникациях или при передаче управленческих решений для исполнения.

Игра «Экстериоризация внутреннего конфликта» - процедура предназначена для тренинга, умений моделировать процессы разрешения конфликтов в развернутом виде с прогнозом последствий.

Таким образом, с помощью преодоления, профилактики и своевременного разрешения конфликтных ситуаций, руководитель сможет полностью реализовать свои цели, которые заключаются в стремлении к долговременным деловым отношениям со своими подчиненными, а так же в желании показать пути наиболее полного, комплексного решения всех задач, стоящих перед ними в области современных информационных технологий.

Заключение

Благодаря существующим установкам на конфликт, как отрицательное явление, большинство людей считает, что они не могут ими управлять и стараются их избежать, когда это возможно. Но конфликт плохо поддается коррекции, когда он уже приобрел разрушительную силу. Конфликт обогащает жизнь, если им правильно управлять.

Конфликт помогает отдельному рабочему коллективу и организации в целом быть в русле происходящих событий, он позволяет определить, что нужно для развития и усовершенствования всех сфер. Умение управлять конфликтом может стать решающим для выживания коллектива в целом.

Конфликт также ставит служащих перед необходимостью постоянно общаться друг с другом и знать друг о друге больше. Члены коллектива начинают лучше понимать своих коллег, становятся более чувствительными к проблемам других людей. Люди оценивают необходимость понимания норм и желаний другого и невозможность быть свободным от общества, живя в нем.

Конфликт, порождая споры, проверяет и весь коллектив, и каждого служащего в отдельности, и может существенно помочь и в процессе разбора проблемы, и в выработке решения.

Сам по себе конфликт не усиливает и не ослабляет организацию. Менеджеры должны управлять им, делая его максимально полезным для предприятия. Если же избегать обсуждения трудностей и опасений, то трудно понять реальное состояние, пути развития, извлекать уроки для себя и для других.

Если же умело управлять конфликтом, он укрепляет коллектив и организацию в целом. Как бы мы ни учили людей общаться, какие бы тренинги по сплочению сотрудников и командообразованию ни проводили, как бы ни шлифовали должностные инструкции, в итоге приходим к пониманию, что конфликты в организации все равно неизбежны. Всегда были, есть и будут противоречия, как между отдельными людьми, так и подразделениями, которые рано или поздно приведут к конфликтам. И задача "руководить без конфликтов" - не более чем миф. Получается, что конфликт - это естественное состояние для любой системы: личности, фирмы, страны или семьи. А задача специалистов - использовать внутреннюю энергию конфликта для продвижения вперед.

Приложение 1.

Возможные причины конфликтов в организации

конструктивные конфликты (обычно это недостатки в организации производства и управления)	деструктивные конфликты (чаще всего субъективные)
недовольство оплатой труда неблагоприятные условия труда недостатки в организации труда несоответствие прав и обязанностей неритмичность работы (простои, вынужденные отпуска) неудобный график работы упущения в технологии (особенно те, которые влияют на з\п) необеспеченность заданий ресурсами отсутствие четкости в распределении обязанностей: неэффективные, устаревшие, расплывчатые инструкции или полное их отсутствие низкий уровень трудовой и исполнительской дисциплины конфликтогенные, производственные структуры противоречивые отношения или цели технологических и экономических служб (плановый отдел и отдел технического контроля) Результат: Прогрессивные изменения, ускорения развития социальных систем, совершенствование производства	1. Неправильные действия руководителя. а) Нарушения служебной этики: проявления грубости, высокомерия, неуважения; невыполнение обещаний; нетерпимость к мнениям, отличным от собственного, зажим критики; ущемление прав подчиненных; критика, задевающая достоинство подчиненного; злоупотребление своим положением (поручения и требования не служебного характера); утаивание (отсутствие) информации сознательное провоцирование конфликта « разделяй и властвуй» б) Несправедливая оценка подчиненных: ошибки в применении поощрении и наказаний (нет продуманной системы или предпочитаются наказания перед поощрениями) недостатки в распределении работы между исполнителями установление оклада, нарушающего баланс «вклад - оклад» неконкретная (безадресная) критика подчиненного или группы приглашение на должность со стороны, когда есть свои претенденты болезненное отношение к авторитету и успехам подчиненного нечеткая формулировка заданий, поручений, требований недооценка убеждения как средства управления человеком психологическая несовместимость в) Нарушения трудового законодательства. 1. Неправильные действия подчиненных. 2. Неправильные действия и руководителя и подчиненных. Результат: Большие временные, энергетические и производственные потери, напряженные отношения.

Приложение 2

Функции конфликтов в организации

Функции конфликта	Направленность и последствия конфликтов
	позитивные	негативные
Интеграция персонала	Разрядка напряженности в межлич-ностных и межгрупповых отношениях; согласование индивидуальных и коллективных интересов; образование и консолидация формальных и неформальных групп; углубление и стабилизация общих интересов.	Ослабление организованности и единства коллектива; нарушение баланса интересов между личностями и группами; проявления недобросовестного отношения к делу и стремления к выгоде для себя за счет других; потворство эгоизму, своеволию анархии
Активизация социальных связей	Придание взаимодействию сотрудников большей динамичности и мобильности; усиление согласованности в достижении целей, функционального и социального. партнерства	Несогласованность в действиях людей, занятых совместным делом; ослабление взаимной заинтересованности в общем успехе; появление препятствий на пути к сотрудничеству.
Сигнализация об очагах социальной напряженности	Выявление нерешенных проблем и стимулирование работы; обнаружение недостатков в условиях и охране труда; реализация потребностей, интересов и ценностей коллектива.	Резкое выражение недовольства действиями администрации; протест против злоупотреблений отдельных должностных лиц; нарастание неудовлетворенности трудом.
Инновация, содействие творческой инициативе	Повышение активности и мотивации к работе; стимулирование роста квалификации; содействие творчеству, новым и оптимальным решениям.	Создание дополнительных помех трудовой и социальной активности; подавление делового настроя, энтузиазма и творческой инициативы; уход от альтернативных решений.
Изменение (преобразование) деловых отношений	Создание здорового социально-психологического климата; утверждение уважительного отношения к труду и деловой предприимчивости; повышение уровня взаимного доверия.	Ухудшение морально-психологической атмосферы; усложнение процесса восстановления деловых отношении и партнерского сотрудничества.
Информация об организации и ее персонале	Повышение уровня осведомленности работников о положении дел в организации; нахождение «общего языка».	Усиление недружественного поведения; уклонение от сотрудничества; преграды диалогу, обмену мнениями.
Профилактика противоборств	Урегулирование разногласий На взаимной основе; ослабление конфронтации в социально-трудовых отношениях.	Нагнетание напряженности и враждебности; уклонение от примирительных процедур.

Приложение 3

Управление межличностными конфликтами

№п/п	Этап управления	Основное содержание
1	Прогнозирование конфликта	Изучение индивидуально-психологических особенностей сотрудников; знание и анализ ранних симптомов скрытого конфликта, на стадии возникновения конфликтной ситуации (ограничение отношений, подчеркнуто-официальная форма общения, критические высказывания в адрес оппонента и др.)
2	Предупреждение конфликта	На основе углубленного анализа причина и факторов назревающего конфликта предпринять меры по их нейтрализации; педагогические меры: беседа, переговоры, разъяснение, формирование культуры межличностных отношений; административные меры: изменение условий труда; перевод потенциальных конфликтантов в разные подразделения, смены и т.д.
3	Регулирование конфликта	Добиться признания конфликтующими реальности конфликта; напомнить конфликтующим о соблюдении корректности поведения во взаимоотношениях; использовать все технологии разрешения конфликта, ограничить число участников конфликта, не допустить вовлечение в конфликт других сотрудников.
4	Разрешение конфликта	Исходя из оценки глубины конфликта предпринять один из способов разрешения: административный или педагогический.

Приложение 4

Преодоление конфликтов

Задача	Варианты решения в зависимости от позиции в конфликте
	Участие в конфликте	Вмешательство в чужой конфликт
Постановка цели	· Победа (борьба, принуждение) · Компромисс · Уклонение (приспособление) · Поражение · Уход (бездействие) · Сотрудничество (переговоры)	· Установление истины и торжество справедливости. · Примирение конфликтующих. · Использование конфликта в своих интересах. · Выбор средств.
Выбор средств	Директивное пресечение конфликтных действий. Благоприятствование свободному развитию реакции. Разъединение конфликтующих сторон . Посредничество третьего лица.
	Признание своей ответственности Нарушение стереотипной динамики конфликта (в том числе неприятие отводимой конфликтной роли). Инициатива о переговорах.	· Обозначение наилучшего и наихудшего варианта развития конфликта. · Выявление поля взаимных интересов и опасений.
	Обращение за помощью (в том числе к услугам конфликтолога) Переговоры
Извлечение уроков	Анализ и оценка действий своей стороны	Анализ и оценка успехов и ошибок участников конфликта и своего вмешательства

Приложение 5

КОНФЛИКТОГЕНЫ

Невербальные конфликтогены.	Вербальные конфликтогены.
Телодвижения: Покачивание головой - «Нет, нет, нет» Пожатие плечами (недоверие, неуверенность незнание, непонимание). Постукивание ногой или пальцами (явная досада, нетерпение). Движение или наклон от собеседника (отказ, несогласие, неудовольствие). Руки на бедрах (вызов, неудовольствие). Быстрые порывистые движения (повышенное возбуждение, раздражение Пинок ногой, бросание предмета (гнев,выходящий из-под контроля). Жестикуляция: Указующий палец (обвинение, поучение). Руки, сложенные на груди («Я сам по себе» «Я посмотрю на вас, и т.п.») Грозящий кулак (запугивание) Рубящая жестикуляция - «Нет, нет, нет»	Провоцирующие фразы: «Что надо?» « Решите, а потом приходите» «Успокойтесь, потом будем разговаривать» «Вы не правы» «Вы меня не поняли» «Откуда я знаю» «Я Вам еще раз повторяю...» «Я Вам уже десять раз сказал, что...» «Какую ерунду Вы говорите» «Неужели это не понятно ?» Фразы, начинающиеся со слова «Нет» Использование слов-паразитов «Ну, это, как бы, так сказать, и т.п.» и жаргонных слов. Чрезмерные обобщения: «Сейчас никто не хочет работать, но все хотят деньги получать.» Нецензурные выражения.

Страница:

•  1 
•  2 

реферат "Конфликты и пути их преодоления" скачать

Подобные документы

• Конфликты: виды, причины, способы разрешения

  Понятие конфликта как столкновения сторон, мнений, сил, за ценности и претензии на определенный статус, власть, ресурсы. Основания для классификации конфликтов, их причины возникновения и фазы протекания. Способы разрешения конфликтных ситуаций.
  
  реферат [25,5 K], добавлен 06.06.2014
  

• Межличностные конфликты

  Причины столкновение личностей в процессе их взаимоотношений. Объективные и субъективные факторы возникновения конфликта, структура процесса межличностного восприятия. Варианты исхода межличностного конфликта, его предупреждение и пути разрешения.
  
  реферат [53,4 K], добавлен 10.03.2010
  

• Внутриличностные конфликты

  Понятие и сущность внутриличностного конфликта, классификация и типы, причины его возникновения, последствия и способы разрешения. Организация и используемые методики психологического исследования данной группы конфликтов, анализ полученных результатов.
  
  курсовая работа [41,9 K], добавлен 09.09.2014
  

• Конфликты в молодых семьях

  Понятие конфликт, типы конфликтов. Супружеские конфликты и механизмы их возникновения. Психотравмирующие последствия супружеского конфликта. Методы разрешения супружеских конфликтов. Эмпирическое исследование причин конфликтов.
  
  дипломная работа [111,2 K], добавлен 17.09.2003
  

• Возникновение и развитие конфликтов

  Характеристика конфликта. Причины возникновения конфликтов. Развитие конфликта. Последствия конфликта. Методы профилактики конфликтов в организации. Стили конфликтного поведения. Способы разрешения конфликтов.
  
  курсовая работа [94,6 K], добавлен 12.07.2008
  

• Источники возникновения конфликтов и пути их решения

  Понятие и виды конфликта. Пути решения конфликтов. Общеорганизационные комплексные цели. Межличностные стили разрешения конфликтов. Методы управления конфликтами. Методы управления поведением личности. Ответные агрессивные действия.
  
  курсовая работа [25,5 K], добавлен 24.03.2005
  

• Психология конфликтов в коллективах и способы их профилактики, разрешения

  Конфликты как закономерное явление в жизни людей. Управление ситуацией с деструктивными последствиями. Природа конфликта в организации и факторы конфликтности. Стресс и его снижение. Обоснование эффективных способов разрешения конфликтной ситуации.
  
  курсовая работа [78,1 K], добавлен 09.12.2015
  

• Психическая напряженность как проявление внутриличностного конфликта

  Понятие, сущность и типология внутриличностных конфликтов, их причины, последствия и способы разрешения. Психологические конфликты конструктивного характера как форма развития личности; основные концепции. Диагностика и психотерапия внутреннего конфликта.
  
  реферат [65,5 K], добавлен 16.02.2013
  

• Конфликты и методы их преодоления

  Понятие конфликта. Существование различных определений конфликта. Возникновение конфликтов во всех сферах человеческой жизни. Межгрупповые и межличностные конфликты. Основные функции конфликтов. Объективные причины, порождающие конфликтные ситуации.
  
  реферат [33,1 K], добавлен 31.12.2008
  

• Конфликт и способы его разрешения

  Типы конфликтов, их причины. Управление конфликтной ситуацией. Признаки деструктивного конфликта и этапы его развития. Действия руководителя и способы разрешения конфликта. Управление и самоменеджмент в конфликтных ситуациях. Проявление гнева и угроз.
  
  презентация [1,6 M], добавлен 02.03.2013
  

Другие документы, подобные "Конфликты и пути их преодоления"

• главная
• рубрики
• по алфавиту
• вернуться в начало страницы
• вернуться к началу текста
• вернуться к подобным работам