Маркетинговая стратегия некоммерческой спортивной организации

Размещено на http://www.allbest.ru/

ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ АВТОНОМНОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ

ВЫСШЕГО ОБРАЗОВАНИЯ

«НАЦИОНАЛЬНЫЙ ИССЛЕДОВАТЕЛЬСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ

«ВЫСШАЯ ШКОЛА ЭКОНОМИКИ»

Факультет бизнеса и менеджмента

Выпускная квалификационная работа

по направлению подготовки 38.03.02 Менеджмент

Маркетинговая стратегия некоммерческой спортивной организации

Прокопьев Дмитрий Валерьевич

Научный руководитель К.э.н., доцент,

Заведующая Кафедрой Маркетинговых коммуникаций

Ветрова Татьяна Владимировна

Москва, 2020



Оглавление

Введение

1. Теоретические основы разработки маркетинговой стратегии организации

1.1 Понятие маркетинговой стратегии и ее роль в деятельности предприятия

1.2 Этапы разработки маркетинговой стратегии предприятия

1.3 Оценка эффективности маркетинговой стратегии

1.4 Особенности маркетинговой стратегии в некоммерческой спортивной организации

Выводы по главе I

2. Маркетинговая стратегия некоммерческой организации на примере «Баскетбольной лиги НИУ ВШЭ»

2.1 Организационно-экономическая характеристика организации «Баскетбольная лига НИУ ВШЭ»

2.2 Анализ текущей маркетинговой стратегии организации

2.3 Лучшие практики маркетинга в некоммерческих любительских спортивных организациях

Выводы по главе II

3. Разработка практических рекомендаций для маркетинговой стратегии «Баскетбольной лиги НИУ ВШЭ»

3.1 Дизайн эмпирического исследования

3.2 Результаты качественного исследования

3.3 Результаты количественного исследования

3.4 Практические рекомендации

Заключение

Список использованной литературы

Приложения



Введение

маркетинговый стратегия спортивный некоммерческий

В современном мире в условиях усиливающейся конкуренции все больше компаний выбирают стратегию расширения операций. Такой ход основан на перспективе роста доходов компании благодаря увеличению количества клиентов (Котова, Троян, 2013).

Привлечение новой аудитории на текущем рынке или выход на новые аудитории, безусловно, связано с большим количеством разнообразных рисков, в особенности финансовых, так как зачастую при экспансии организации интенсивно инвестируют в маркетинговые активности. Именно поэтому необходимо провести привлечение новой аудитории на текущем рынке или экспансию на новый для организации рынок с учетом особенностей как фирмы, так и нового целевого рынка (Pehrsson, 2016). Один из главных инструментов в подобных кейсах - стратегическое планирование маркетинга, или маркетинговая стратегия.

Вопрос маркетинговой стратегии в спортивных организациях прорабатывался некоторыми теоретиками (Степанова, 2003), однако он фокусировался на разработке и внедрении таких практик в профессиональном спорте, в то время как у организаций в любительском спорте есть уникальные особенности, из-за которых невозможно применить все концепции маркетингового планирования, предложенные для профессионального спорта. Кроме того, в последнее время компании из некоммерческого спортивного сектора, к которому относится организация-объект данной работы ощущают все более острую конкуренцию со стороны компаний коммерческого типа (Borgers, Pilgaard, Vanreusel, & Scheerder, 2018; Downward et al., 2009). Данная тенденция очень опасна для некоммерческих любительских спортивных лиг, где основной бюджет составляют взносы клиентов организации (то есть игроков, которые играют в подобных лигах). Получается, что эти игроки одновременно являются и целевой аудиторией такой организации, и на них нужно нацеливать свои маркетинговые активности, привлекая все больше участников.

При формировании теоретической базы исследования рассмотрены работы российских и зарубежных авторов, в том числе как исследователей стратегического маркетинга Котлера, Маккарти, Траута и Райса, так и теоретиков стратегического менеджмента, в частности, Портера, так как формирование стратегии маркетинга неразрывно связано с корпоративной стратегии организации в целом.

Объектом данной работы является маркетинговая стратегия организации, а предметом - маркетинговая стратегия некоммерческой спортивной организации «Баскетбольная Лига НИУ ВШЭ» для привлечения новой аудитории на текущем рынке (то есть баскетболистов-любителей, причастных к НИУ ВШЭ).

Таким образом, цель данной дипломной работы - разработка маркетинговой стратегии для «Баскетбольной лиги НИУ ВШЭ» для ее экспансии на текущем рынке, который охватывает студентов, бывших студентов, преподавателей, учащихся Лицея НИУ ВШЭ и выпускников НИУ ВШЭ. В свою очередь, для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

1) Представить основные концепции маркетинговой стратегии;

2) Определить факторы, влияющие на решение привлечь новую аудиторию, а также способы привлечения этой аудитории;

3) Рассмотреть виды маркетинговых стратегий, а также изучить основные маркетинговые инструменты и их эффективность в различных рыночных ситуациях;

4) Разработать дизайн эмпирического исследования, посвященного привлечению новой аудитории (то есть игроков-любителей) в «Баскетбольную лигу НИУ ВШЭ»;

5) Проанализировать количественные и качественные данные, полученные в ходе интервью членов оргкомитета Баскетбольной лиги НИУ ВШЭ, экспертов по маркетингу студенческого спорта, а также целевой аудитории этой организации;

6) На основе полученных данных разработать маркетинговую стратегию для привлечения в организацию новых игроков и определить маркетинговые инструменты для выполнения актуальных целей организации.

Для выполнения этих задач было проведено эмпирическое исследование в два этапа, в процессе которых были использованы и количественные, и качественные методы исследования, такие как интервью с экспертами в области маркетинга некоммерческих спортивных организаций, интервью с сотрудниками оргкомитета «Баскетбольной лиги НИУ ВШЭ», а также опрос целевой аудитории организации - текущих игроков лиги, а также студентов НИУ ВШЭ, играющих в баскетбол, но не заявленных ни в одну команду лиги в сезоне 2019/2020.

Данная работа состоит из трех частей. В первой части рассматривается понятие маркетинговой стратегии, ее виды, а также способы оценки ее эффективности. Во второй части дается организационно-экономическая характеристика организации «Баскетбольная лига НИУ ВШЭ», описывается ее текущая маркетинговая стратегия, приводятся цели организации, в том числе цель расширить операции на текущем рынке студентов НИУ ВШЭ, а также приводятся лучшие практики в области маркетинга любительского спорта в некоммерческих организациях. В третьей части описывается дизайн исследования, этапы исследования, а также рекомендации для «Баскетбольной лиги НИУ ВШЭ» по формированию маркетинговой стратегии для привлечения новой аудитории.



1. Теоретические основы разработки маркетинговой стратегии организации

1.1 Понятие маркетинговой стратегии и ее роль в деятельности предприятия

Современный конкурентный мир обусловливает необходимость создания и совершенствования маркетинговой стратегии для всех компаний, в независимости от коммерческой направленности, размера или еще каких-либо характеристик (Роганян, 2017). За разработку такой стратегии отвечает функция стратегического маркетинга (Baker, 2014). Несмотря на то, что большинство исследователей согласны с тем, что грамотно сформулированная маркетинговая стратегия - залог успешного функционирования бизнеса, существует множество определений маркетинговой стратегии, что вносит определенную неясность в её предмет:

Таблица 1

Анализ подходов к определению понятия «маркетинговая стратегия». Источник: Составлено автором

Автор (-ы)	Определение понятия «маркетинговая стратегия»
Ф.Котлер (Kotler, 2014)	Маркетинговая стратегия определяет целевые рынки и те ценностные предложения, которые будут реализованы на этих рынках на основе анализа лучших рыночных возможностей.
И.Ансофф (Ansoff, 1957)	Комбинация продуктов или услуг и потребностей, которые они удовлетворяют.
М.Портер (Porter, 2008)	Формулировка того, как бизнес будет конкурировать, какими должны быть его цели и какие тактические инструменты потребуются для достижения этих целей.
М.МакДональд (McDonald, 1991)	Тот способ, с помощью которого организация может наиболее выгодно использовать свои компетенции на рынке для достижения своих целей, применяя при этом инструменты комплекса маркетинга 4P.
П.Беннет (Bennet, 1995)	Процесс планирования и реализации идеи продукта или услуги, а также их ценообразования продвижения и дистрибуции для создания сделок, которые способствуют достижению целей компании.

Анализируя данные определения, можно заключить, что маркетинговая стратегия является долгосрочным планом, который определяет, как компания достигнет свои маркетинговые цели. Рассматривая определение маркетинговой стратегии именно в таком ключе, становится очевидным, что каждая компания должна иметь такой план для выполнения текущих и долгосрочных задач (Kotler, 1999).

Актуальность разработки маркетинговой стратегии в организациях, помимо прочего, обусловлена тем, что большая часть компаний из некоммерческого сектора в России не имеет четко сформулированной и документально оформленной маркетинговой стратегии, несмотря на усиливающуюся конкуренцию со стороны коммерческих компаний (Степанова, 2003). Поэтому одной из приоритетных задач для российских компаний должна стать разработка собственной уникальной маркетинговой стратегии для того, чтобы иметь возможность превосходить конкурентов в определённых рыночных условиях.

Таким образом, маркетинг в целом является одной из самых важных функций организации. Питер Друкер (Drucker, 2018) утверждал, что у бизнеса есть две функции: инновации и маркетинг. По мнению ученого, именно эти две функции генерируют доходы, в то время как остальные продуцируют только расходы.

Однако несмотря на то, что функция маркетинга занимает одно из центральных мест в организации, она в обязательном порядке должна подчиняться общей корпоративной стратегии и согласовываться с другими функциональными стратегиями и планами, например, в сфере финансов, бухгалтерского учета и т.п. Поэтому одной из задач разработки маркетинговой стратегии является ее согласование с бизнес-стратегией организации.

Как итог, многие исследователи маркетинга отмечают, что в сегодняшнем мире маркетинговые решения затрагивают множество вопросов, начиная от фундаментальных задач бизнеса (например, выхода на новые рынки, определения позиционирования) до тактических задач (например, трейд-маркетинга и мерчендайзинга) (Kohli, Jaworski, 1990). Все приведенные выше аргументы подтверждают важность функции маркетинга в организации, и, соответственно определяют необходимость его стратегического планирования, результатом которого является маркетинговая стратегия.

Так как в этой работе маркетинговая стратегия изучается в разрезе выхода компании на новый для нее рынок, целесообразно предложить следующую модель разработки маркетинговой стратегии. (см. Рисунок 1).

Рисунок 1 Модель анализа для разработки маркетинговой стратегии некоммерческой спортивной организации. Источник: Составлено автором

По ходу работы будет проведен анализ по каждому из представленных блоков, который конкретизирует принципы формирования маркетинговой стратегии по формированию маркетинговой стратегии некоммерческой спортивной организации.



1.2 Этапы разработки маркетинговой стратегии предприятия

Так как в данной работе предполагается, что маркетинговая стратегия разрабатывается для расширения организации в новые сегменты ее текущего рынка, допустим, что этапы определения миссии, ценностей, бизнес-стратегии уже выполнены на корпоративном уровне, и поэтому для формирования новой маркетинговой стратегии остается принять стратегические, управленческие и тактические решения на уровне маркетинговой службы или людей, которые отвечают в организации за стратегический маркетинг.

Среди множества концептуальных моделей разработки маркетинговой стратегии, предложенных учеными, для настоящего кейса работа А.Цыганок подходит больше других, так как не включает в себя этапы определения ценностей и миссии организации, которые чаще всего уже выработаны до на том этапе, на котором находится организация-предмет данной работы. Также в данной модели большое внимание уделяется анализу целевого рынка, как с точки зрения внешних факторов, так и с учетом внутренних его характеристик, что имеет решающее значение при разработке стратегии по расширению операций на рынке.

На основе модели А. Цыганок был разработан авторский подход, делающий упор на завоевание новых рыночных ниш. Данный подход включает следующие этапы разработки маркетинговой стратегии:

1. Анализ целевого рынка;

2. Оценка текущего состояния компании;

3. Анализ конкурентов и анализ конкурентоспособности компании;

4. Постановка целей маркетинговой стратегии;

5. Сегментация рынка и выделение перспективных сегментов;

6. Анализ стратегических альтернатив и выбор маркетинговой стратегии;

7. Разработка позиционирования и комплекса маркетинга

Для того чтобы раскрыть суть каждого из этапов разработки маркетинговой стратегии, целесообразно рассмотреть их более детально с точки зрения факторов, которые влияют на протекание каждого этапа.

Анализ целевого рынка

На первом этапе разработки маркетинговой стратегии в целях выхода в новые ниши существующего рынка необходимо понять, является ли эта ниша привлекательной для компании в контексте выполнения ее задач и целей. Для этого рынок оценивается по следующим параметрам:

· Ёмкость рынка;

· Границы рынка;

· Уровень конкуренции;

· Определение потенциальной доли рынка.

Также на данном этапе полезно определить, какие внешние силы влияют на конъюнктуру рынка. Один из полезных инструментов для подобного анализа - PESTEL, рассматривающий влияние внешних сил через 6 параметров - политический (P), экономический (E), социальный (S), технологический (T), экологический (E), правовой (L) (см. Таблицу 1):

Таблица 2

Компоненты PESTEL-анализа и критерии их оценивания. Источник: Составлено автором

Компонент PESTEL-анализа	Критерии, по которым оценивается компонент
Политический (Political)	Государственная стабильность, уровень бюрократии, степень коррупции, свобода прессы, лоббирование внутреннего рынка и ограничения на импорт, налоговая политика, торговый контроль, тарифы, деятельность профсоюзов.
Экономический (Economic)	Макроэкономический климат в стране, уровень инфляции, процентная ставка, условия обмена валюты, налоговые ставки, уровень безработицы, стоимость труда, наличие кредита, уровень располагаемых доходов потребителей, государственная денежно-кредитная и фискальная политика.
Социальный (Social)	Изменение семейных и иных ценностей населения, влияющих на потребительское поведение, старение/омолаживание населения, темпы роста населения, уровень образования, отношение потребителей к импортным товарам и услугам, изменения в потребительских покупательских привычках, влияние религии и убеждений на потребительское поведение.
Технологический (Technological)	Отраслевые технологические инновации, увеличение популярности электронной коммерции, усиление интеграции ИТ и интернета в бизнес-процессы, изменения в технологической инфраструктуре, скорость технологических изменений, изменения в инфраструктуре связи.
Экологический (Ecological)	Освещение в СМИ экологических проблем, изменение климата, глобальное потепление, загрязнение окружающей среды, влияние деятельности неправительственных экологических организаций, удаление озона, отношение потребителей к «зеленым» продуктам.
Правовой (Legislative)	Торговое регулирование / ослабление регулирования, регулирование конкуренции, антимонопольные нормы и правила, регулирование авторских прав, патентов и прав интеллектуальной собственности, законы о защите данных, правила и нормы охраны труда и здоровья работников.

Стоит отметить, что такой анализ дает только первичное представление о целевом рынке с точки зрения внешних сил, которые влияют на его конъюнктуру. Это полезно для того чтобы понять, имеет ли смысл дальнейший анализ перспективности или из-за неблагоприятного воздействия внешних обстоятельств, рассмотренных в PESTEL-анализе, дальнейшее рассмотрение внутренних характеристик рынка (параметры конкуренции, особенности потребления) нецелесообразно. В случае, если внешняя обстановка на рынке благоприятная для компании, необходимо приступить к последующим этапам разработки маркетинговой стратегии для выхода в нишу этого рынка.

I. Оценка текущего состояния компании

На данном этапе необходимо понять, на каком уровне находятся ресурсы и компетенции фирмы, релевантные для достижения будущих целей, заложенных в новую маркетинговую стратегию. Также важно выяснить, необходимо ли в принципе ставить перед компанией новые цели (в нашем случае это расширение операций на текущем рынке), так как может сложиться такая ситуация, когда денежные потоки у компании глубоко отрицательные, и необходимо сначала решить более насущные проблемы выживания.

Согласно А. Цыганок, оценка текущего состояния компании состоит из аудита следующих организационных составляющих:

· Оценка экономических показателей

Важно оценить финансовые результаты, структуру и величину издержек фирмы, инвестиционные возможности.

· Анализ производственных возможностей

Оценка производственных мощностей - технологические возможности и ограничения, потенциал производства товаров или услуг.

· Аудит системы маркетинга

Состоит из оценки эффективности затрат на маркетинг, системы сбора и использования маркетинговой информации, ограничения маркетингового бюджета и коммуникаций.

· SWOT-анализ

После всестороннего рассмотрения внутренней среды, а также внешних факторов, влияющих на организацию, необходимо составить SWOT-анализ, всесторонне отражающий условия, в которых находится организация, и её внутреннее состояние, благодаря которому она может использовать благоприятные внешние условия себе на пользу.

Таким образом, SWOT-анализ включает в себя анализ внутренней среды благодаря рассмотрению сильных (Strengths) и слабых (Weaknesses) сторон организации. Вторая часть анализа затрагивает рассмотрение возможностей (Opportunities) и угроз (Threats) для организации во внешней бизнес-среде (см. Рисунок 2).

Рисунок 2 SWOT-анализ. Источник: составлено автором

После составления SWOT-анализа можно разработать стратегии по тому, как фирма будет использовать свои сильные стороны для использования возможностей и минимизации угроз, а также как будет улучшать свои слабые стороны. Такой подход называется TOWS-анализом (см. Рисунок 3).

Рисунок 3 TOWS-анализ. Источник: studwood.ru [Электронный ресурс]

Анализ конкурентов и анализ конкурентоспособности компании

После исследования факторов макросреды в первом пункте и внутреннего состояния процессов в первом пункте необходимо выяснить структуру той части рынка, на которую планирует выйти организация, то есть всесторонне исследовать конкуренцию. Согласно В. Данилиной (Данилина, 2003), данную процедуру можно разделить на шесть последовательных этапов:

· Выявление конкурентов

Во-первых, компании необходимо определиться с конкуренцией, при этом нужно рассматривать как прямых конкурентов, так и косвенных. Исходя из этого конкуренцию подразделяют на конкуренцию в рыночном сегменте (компании, предлагающие похожий продукт по схожим ценам), отраслевую конкуренцию (потенциально конкурирующие продукты одного и того же вида), конкуренцию за удовлетворение сходных потребностей (рассмотрение в качестве конкурентов те компании, чья продукция способствует удовлетворению тех же потребностей) и общую конкуренцию (конкуренция за бюджеты потребителей). Таким образом, от способа сегментации будет зависеть, какие организации фирма считает своими конкурентами.

· Определение целей конкурентов

Далее необходимо определить, к выполнению каких результатов будут стремиться выделенные компании. Такой целью не обязательно будут определенные финансовые результаты, таким образом, необходимо составить понимание ситуации, в которой находятся конкуренты, и определить, к каким результатам они будут стремиться.

Основным источником информации на этом этапе может быть наблюдение за публичной активностью компании, приобретение инсайдерской информации, пресс-релизы компании.

· Анализ стратегий конкурентов

Один из самых полезных инструментов для анализа стратегий конкурентов - карта стратегических групп, разработанная М.Портером (Porter, 2008). Она представляет собой ось координат с двумя независимыми напрямую и не зависящими друг от друга напрямую переменными, например, сегмент рынка (бюджетный, средний или премиальный) и ширина ассортимента (широкий или малое количество товаров) (см. Рисунок 4).

Рисунок 4 Карта стратегических групп. Источник: Яндекс.Дзен [Электронный ресурс]

Благодаря этому инструменту можно понять, на какие сегменты разбит рынок и какие существуют перспективные, но не занятые ниши.

· Оценка сильных и слабых сторон конкурентов

Следующий этап анализа исследует, могут ли конкуренты, исходя из своих ресурсов и возможностей реализовать конкурентное преимущество на рынке, есть ли у них возможность достичь своих целей. Тут важно оценить доли рынка конкурентов на рынке, узнаваемость их брендов, а также лояльность их целевой аудитории. Считается, что эти три переменные тесно взаимосвязаны: стратегия, через повышение узнаваемости и лояльности потребителей к марке (продукту) добиваются роста доли рынка. Однако прямой (и даже безусловной) зависимости здесь нет.

· Определение конкурентов, которых можно атаковать и тех, которых стоит избегать

На последнем этапе компания уже может определить, к завоеванию каких сегментов рынка она реалистично может стремиться, и каких конкурентов она должна будет для этого победить. Возможно также принять решение оборонять уже занятые сегменты. Все это зависит от положения фирмы на рынке и состояния рынка и конкурентов.

Постановка целей маркетинговой стратегии

Так как рассматриваемая в работе организация является некоммерческой, у нее есть ряд особенностей, которые влияют на ее целеполагание. В частности, целью некоммерческих организаций не может являться получение прибыли и распределение этой прибыли среди владельцев организации, хотя это не исключает возможности получения прибыли (Источник: КонсультантПлюс [Электронный ресурс]). Таким образом, организация может получать прибыль, но при этом все эти средства она должна направлять обратно на свою дальнейшую деятельность.

Как отмечают исследователи некоммерческих спортивных организаций Ипполитова Т.Д. и Букова А.А. (Ипполитова, Букова, 2016), основной целью некоммерческой спортивной организации является популяризация физической культуры и спорта, вовлечение все большего числа человек в свою деятельность и приобщение их к занятиям спортом. Похожей целью руководствуется и «Баскетбольная лига НИУ ВШЭ» в рамках университета, популяризируя спорт и баскетбол в частности среди всех студентов.

Таким образом, применительно к привлечению в некоммерческую организацию новой аудитории (игроков) на ее текущем рынке можно выделить следующие цели и задачи:

· Привлечение новых игроков в лигу;

· Привлечение новых игроков в онлайн-сообщество лиги, повышение основных метрик социальных сетей лиги;

· Популяризация баскетбола и культуры занятия спортом среди студентов НИУ ВШЭ;

· Партнерство с другими компаниями для улучшения клиентского опыта своей аудитории и имиджа университета;

· Генерирование достаточного объема выручки для самостоятельного поддержания своей деятельности.

Кроме того, согласно специалисту по целеполаганию в менеджменте Д.Дорану (Doran,1981), корпоративные цели должны удовлетворять пяти критериям:

· Должны быть специфичными, когда объясняется, какого именно показателя требуется достичь;

· Измеримыми, когда объясняется, в чем конкретно будет измеряться результат и какое значение показателя будет считаться успешным;

· Достижимыми, когда масштаб цели согласуется с возможностями организации его достичь;

· Релевантными, то есть достижение цели будет способствовать общему успеху организации;

· Ограниченными во времени, то есть существует крайний срок, до которого планируется выполнить цель.

Сегментация рынка и выделение перспективных сегментов

После общего описания рынка необходимо выделить те группы потребителей, на которые будет ориентироваться компания на новом рынке. В результате сегментации маркетологи будут лучше понимать свою целевую аудиторию и это сделает их маркетинг более эффективным (Gunter, Furnham, 1992). Это подтверждается в работе (Dibb, Simkin, 1996), где исследователи отмечают, что, работая с определенным набором клиентских сегментов, компания наращивает в них экспертизу и за счет этого может предлагать такие продукты, которые позволяют конкурировать более эффективно.

Как отмечает Ф. Котлер (Kotler,2014) главная характеристика рыночного сегмента - его гомогенность, что означает, что потребители внутри одного сегмента имеют схожие черты, влияющие на их поведение на рынке. Ученый выделяет четыре переменные, по которым можно сегментировать целевой рынок - демографическая сегментация, географическая сегментация, психографическая сегментация и поведенческая сегментация (см. Таблицу 2).

Таблица 3

Критерии сегментации целевого рынка. Источник: Составлено автором

Критерий сегментации	Описание критерия
Демографический	Разделение потребителей по характеристикам пола, дохода, возраста, профессии, образования и пр. В любительских спортивных лигах этому критерию придается большой вес, так как для разных возрастных групп (дети, юниоры, студенты, взрослые, ветераны) существуют отдельные лиги по разным видам спорта. То же самое справедливо и для пола игроков, так как мужчины и женщины чаще всего не играют против друг друга.
Географический	Разделение всего целевого рынка на однородные группы в зависимости от их территориальной локации. В случае со спортивными лигами данный компонент критически важен, так как любительские спортивные лиги всегда привязаны к определенной географической локации, чаще всего - к городской агломерации, откуда игроки могут приезжать на игры самостоятельно.
Психографический	Разделение потребителей на рынке на группы со схожими психологическими характеристиками и ценностями. Бывает очень полезна, так как потребители со схожими географическими и демографическими характеристиками могут сильно отличаться по этому критерию, что будет влиять на их потребительское поведение. Одной из фундаментальных методик психографической сегментации является модель VALS2 разработанный А.Митчеллом (Mitchell, 1983) и разделяющий потребителей на психографические сегменты исходя из их главной мотивации к покупке (стремление к идеалам, стремление к статусу, стремление к самовыражению) и ресурсов, которыми располагают. Исследователи VALS2 выделили следующие девять потребительских групп (см. Рисунок 5): · Новаторы (Actualizers) - могут проявлять все три уровня мотивации; при этом обладают высоким уровнем ресурсов для удовлетворения своих потребностей; · Мыслители (Thinkers) - в потреблении руководствуются идеалами; обладают высоким достатком, но при этом консервативны и прагматичны в выборе товаров; · Последователи (Believers) - очень консервативны; отдают предпочтение устоявшимся брендам; лояльны известным и давним торговым маркам; · Нацеленные на успех (Achievers) - Предпочитают вести размеренный спокойный образ жизни, ценят авторитет и проявляют политический консерватизм, предпочитают предсказуемость и стабильность; Проявляют высокую активность на потребительском рынке, т.к. имеют потребность в удовлетворении сразу нескольких желаний и стремлений; · Старающиеся (Strivers) - Последователи трендов, в потреблении ориентируются на моду. Несмотря на ограниченность в ресурсах, являются активными потребителями, так как для них шоппинг - средство утверждения своего социального статуса; · Экспериментаторы (Experiencers) - мотивированы исключительно на самовыражение, при этом обладают большими ресурсами, что позволяет им не стеснять себя в потреблении. Их не интересует сиюминутная выгода или социальный статус, который они могут достичь в процессе потребления. Постоянно переключаются и проявляют непостоянство. Ищут разнообразия, нового и не привычного. Способны рисковать, занимаются спортом, активным отдыхом, стремятся к социальной активности. · Творцы (Makers) - ориентированы на самовыражение, но достаточно практичны в потреблении; · Выживающие (Survivors) - ограничены в ресурсах и ведут однонаправленный образ жизни, удовлетворяя лишь базовые потребности;
Поведенческий	Этот вид сегментации базируется, в отличие от остальных, на реальном поведении целевой аудитории на рынке и в каком-то смысле являются следствием тех характеристик, которые наблюдались на прошлых этапах сегментации. Он отвечает на вопросы того, как часто определенные сегменты контактируют с брендом компании, как часто потребляют продукты/услуги, как относятся к различным видам продвижения на рынке. Несмотря на очевидную практическую пользу, этот вид сегментации является очень затратным и трудным к осуществлению, так как проверить гипотезы о потребительском поведении можно только на практике или через глубинные интервью с представителями целевого рынка.

Рисунок 5 Психографическая сегментация по методу VALS2 (Values and Lifestyle). Источник: Powerbranding [Электронный ресурс

Анализ стратегических альтернатив и выбор маркетинговой стратегии

Стратегия маркетинга, будучи одной из функциональных стратегий организации в целом, должна согласовываться с общей организационной стратегией (Chaffee, 1985), которая, в свою очередь, отвечает на два фундаментальных вопроса для любого бизнеса: «В каком бизнесе состоит компания?» и «Как компания конкурирует в этом бизнесе?».

Для решения этих вопросов американский теоретик стратегического менеджмента Майкл Портер разработал комплексную теорию организационной стратегии. По Портеру (Porter,2011) стратегия организации складывается из трех компонентов:

· Создание уникального ценностного предложения на рынке;

· Отказ от определенных возможностей, концентрация на определенном бизнесе;

· Создание соответствия путем согласования видов деятельности компании друг с другом для поддержки выбранной стратегии.

Портер утверждал, что для решения этих задач организация может выбрать одну из трёх типовых организационных стратегий (см. Таблицу 4):

Таблица 4

Типовые организационные стратегии по М.Портеру. Источник: (Porter,2008)

Вид стратегии по М.Портеру	Описание стратегии
Лидерство по издержкам	Применяя эту стратегию, менеджеры компании уделяют большое внимание затратам компании, как прямым, так и косвенным. Поясняя выгоду этой стратегии, Портер объясняет, что положение, которое занимает фирма по издержкам, обеспечивает ей безопасность, поскольку более низкие затраты означают, что фирма может получать доходы и после того, как ее конкуренты истощили свои прибыли в ходе соперничества. Конечно, у этой стратегии есть и недостатки. Например, экономия от масштаба не происходит автоматически, для этого необходимы определенные технологические характеристики, и она не одинакова во всех секторах производства, а где-то вообще отсутствует. К тому же, при стратегии лидерства по издержках главное конкурентное преимущество компании -низкие цены, что может негативно сказаться на бизнесе фирмы при подъемах доходов их целевой аудитории. Стоит также отметить, что этой стратегией могут воспользоваться только крупные игроки (из-за эффектов масштаба производства и кривой обучения). Примерами компаний, применяющих данную стратегию, являются, согласно Портеру, Lincoln Electric, Texas Instruments, Black&Decker, DuPont.
Дифференциация	В качестве альтернативы лидерству по издержкам М.Портер предлагает стратегию дифференциации продукта или услуги, то есть отличия от остальных на рынке. Фирма, проводящая дифференциацию, гораздо меньше заботится об издержках и гораздо больше фокусируется на улучшении своего продукта для потребителя. В отличие от стратегии лидерства по издержкам, где на рынке существует один игрок, доминирующий по издержкам, стратегия дифференциации допускает существование многих игроков с отличающимися друг от друга продуктами. Для фирмы в такой стратегии главное выделить привлекательные для целевой аудитории аспекты продукта, разработать в соответствии с этим свое предложение и позиционировать его уникальным для рынка способом, что обеспечит низкую ценовую эластичность спроса и высокую рыночную власть.
Фокусирование	Компания, выбравшая эту стратегию, ориентируется в своей деятельности на определенном сегменте рынка, подстраиваясь под его уникальные запросы. В то время как прошлые две стратегии направлены на весь целевой рынок в целом, стратегия фокусирования делает выбор между дифференциацией или лидерством по издержкам, но в пределах одного сегмента рынка, не играя на всем рынке в целом.

Итак, любая компания может выбрать одну из трех стратегий и наращивать свои компетенции в ней. Однако Портер отмечает, что лучше всего выбирать только один подход. Неспособность компании следовать только одной стратегии делает ее «застрявшей посередине» без какой-либо внятной и обоснованной стратегии. Такая фирма будет обладать низкой рентабельностью и размытой корпоративной культурой. Вместо того чтобы подвергаться рискам, сопряженным с такими отчаянными обстоятельствами, утверждает Портер, менеджерам следует внять доброму совету - выбрать одну из трех стратегий.

Разработка позиционирования и комплекса маркетинга

Последним этапом в формировании маркетинговой стратегии является определение позиционирования для того чтобы дифференцировать продукт/услугу компании в глазах целевой аудитории от конкурентов. Дифференциация в маркетинге на сегодня играет решающую роль в условиях всё растущей конкуренции, когда ежегодно в мире выпускается 30 000 новых продуктов (Источник: Nielsen [Электронный ресурс]).

Среди множества теоретиков, рассматривавших вопросы позиционирования, можно выделить Эла Траута и Эрика Райса, которые первыми описали данный термин в своей монографии (Траут, Райс, 2004).

Согласно исследователям, позиционирование - прочная ассоциация бренда с какой-либо характеристикой в уме у потребителя. Таким образом, внутри организации возможно существование нескольких продуктов/услуг с разным позиционированием в зависимости от рынков, где эти бренды конкурируют. При этом эта ассоциация должна обладать двумя свойствами. Во-первых, она должна быть уникальной на данном рынке, то есть для позиционирования своего бренда нужно выбрать уникальную для рынка формулировку. Во-вторых, ассоциация должна быть релевантной для потребителя, то есть провозглашать полезную характеристику продукта или услуги.

По словам Траута и Райса, концепция позиционирования необходима каждому бренду, так как в условиях сильной конкуренции на многих рынках сегодня потребителей окружает большое количество рекламных сообщений. Средством, помогающим бренду выделиться в такой ситуации, и является концепция позиционирования. Авторы утверждают, что стоит компании первой позиционировать свой бренд определенным образом и рассказать об этом своей целевой аудитории, бренд навсегда закрепит за собой эту ассоциацию, и потребителей уже не убедят те бренды, которые заявят свои права на такое же позиционирование.

Ещё одной концепцией, помогающей применить наработки маркетинговой стратегии в тактической деятельности, является комплекс маркетинга (marketing mix), разработанный в монографии Е. МакКарти (McCarthy, 1978). Согласно ученому, комплекс маркетинга - это «набор маркетинговых инструментов, которые фирма использует для достижения своих маркетинговых целей на целевом рынке». По МакКарти, таких инструментов четыре (4 P's of marketing): продукт (product), цена (price), модель дистрибуции (place), продвижение (promotion). Данная модель может быть расширена для компаний, чей основной бизнес завязан на предоставлении услуг. (Booms, 1982) в своей работе отмечает, что для компаний сферы услуг необходимо проработать еще три элемента комплекса маркетинга: физическое доказательство (physical evidence), персонал компании (people) и процесс оказания услуги (process). Опишем составляющую каждого фактора в таблице:



Таблица 5

Элементы комплекса маркетинга 7P. Источники: (McCarty,1978) ; (Booms,1982)

Элемент комплекса маркетинга 7P	Описание и составляющие элемента
Продукт (Product)	Все то, что может удовлетворить потребность целевой аудитории (может быть как товаром в физической форме, так и нематериальной услугой).
Цена (Price)	То количество денег, которое клиент отдает за продукт. Важно соотносить цену, которую платит клиент и ценность, которую он получает взамен.
Модель дистрибуции (Place)	Способ, которым продукт достигает клиента. Важно, чтобы данный процесс был максимально удобным для клиента и при этом экономически оправданным для компании; Обслуживающий персонал, который представляет ценности компании для клиентов.
Продвижение (Promotion)	Маркетинговые коммуникации с целевой аудиторией с целью сформировать имидж компании/убедить в пользе продуктов фирмы.
Физическое доказательство (Physical evidence)	Обстановка, в которой происходит оказание услуги; Пространство, в котором взаимодействует персонал компании и клиент; материальные вещи, которые способствуют повышению качества обслуживания.
Персонал (People)	Работники организации, которые участвуют в предоставлении услуги; их взаимодействие с клиентом;
Процесс (Process)	Процедуры, с помощью которых клиенту оказывается услуга.

В случае с любительской баскетбольной лигой критическую роль будут играть элементы комплекса маркетинга, относящиеся к услугам (физическое доказательство, персонал, процесс предоставления услуги), так как продукт этой организации носит нематериальный характер, соответственно, лояльность и удовлетворенность целевой аудитории будет в первую очередь зависеть от этих элементов (Rafiq, Ahmed, 1995).



1.3 Оценка эффективности маркетинговой стратегии

Эффективность маркетинговой кампании можно замерять как во время осуществления экспансии, так и после завершения данной кампании. В связи с этим необходимо осветить те метрики, по которым будет оцениваться эффективность маркетинговой кампании в кейсе, представленном в данной работе.

Так как организация, рассматриваемая в данной работе, использует в своих коммуникациях преимущественно канал SMM (Social Media Marketing), имеет смысл рассмотреть показатели, по которым можно оценивать эффективность маркетинговой кампании в социальных сетях и о которых пойдет речь в последующих главах.

Таблица 6

Показатели эффективности ведения сообществ в социальных медиа.
Источник: (Румянцев, 2013)

Название показателя	Описание
Охват аудитории	Количество людей, которому был показан контент сообщества в день/неделю/месяц. Отслеживается через встроенные в социальные сети системы аналитики. В условиях расширения деятельности и выхода на новый рынок охваты сообщества должны стабильно расти.
Количество подписчиков	При проведении кампаний в социальных сетях этот показатель должен расти. Важно также оценивать динамику метрики (сколько людей покинуло сообщество за определенный промежуток времени? Сколько появилось новых участников), так как она отражает интерес аудитории к контенту организации и ее продукту/услуге.
Соответствие портрету целевой аудитории	Пользователи, вступающие в сообщество, должны соответствовать тому портрету целевой аудитории, который был составлен на этапе сегментации рынка в процессе разработки маркетинговой стратегии. Встроенные системы аналитики позволяют отслеживать демографические параметры аудитории (возраст, пол) и географические.
Количество посетителей страницы	Важно следить, чтобы группа была релевантной как для старых подписчиков (которые вступили в предыдущем временном периоде), так и для новых, которых компания приобрела в текущем периоде. Для этого существует ряд метрик, среди которых Уникальные посетители (количество людей, зашедших на страницу в течение определенного времени) и отношение этого показателя к общему числу участников группы.
Количество «social action»	Данный показатель необходим для того, чтобы измерить вовлеченность аудитории. Вовлеченность может выражаться через отметки «Мне нравится», репосты к себе на страницу, комментарии. Самая полезная метрика здесь это ER (Engagement Rate) - показатель уровня вовлеченности. ER = сумма лайков, репостов, комментариев/ кол-во подписчиков страницы (т.е. базу сообщества).
Резонанс	Показывает, насколько хорошо контент расходится по площадке с помощью репостов (публикаций контента сообщества на страницу пользователя).
Информационный фон бренда	В этой категории с помощью качественного анализа рассматривается то, что пишут о компании другие люди в своих блогах или в комментариях на странице компании.
Качество трафика	Чтобы проанализировать его используются такие показатели как среднее время, проводимое пользователями на странице сообщества; среднее количество страниц, просматриваемое пользователями; показатель отказов (доля посетителей, после первой страницы покинувших сайт). Данные метрики хорошо отражают заинтересованность посетителей в контенте.
Количество целевых действий, совершенных посетителями	Основными целевыми действиями могут выступать: a. Покупка b. Звонок c. Заявка d. Вовлечение e. Скачивание файла f. Регистрация g. Просмотр видео h. Клик на рекламу i. Количество продаж В качестве целевых действий могут также рассматриваться: переход на страницу «Контакты», заполнение анкеты, общение с онлайн-консультантом, подписка на корпоративную рассылку и др. Интерфейс систем веб-аналитики позволяет настроить эти цели и автоматически выдавать статистику с получившимися результатами. При этом важно помнить, что оцениваются два основных показателя: общее количество целевых действий и конверсия гостей в клиентов, совершающих целевые действия.
Количество продаж	Данный показатель релевантный исключительно для коммерческих организаций, поэтому он не играет большой роли в кейсе, рассматриваемом в данной работе. Однако так как целью нашей организации остается повышение популярности любительского баскетбола в НИУ ВШЭ, можно отслеживать количество игр в одном туре чемпионата как метрику, заменяющую количество продаж для коммерческих компаний.

Наконец, после непосредственной разработки и внедрения маркетинговой стратегии необходимо оценить, смогла ли данная стратегия выполнить свою цель. Так как в данной работе подразумевается, что маркетинговая стратегия разрабатывается для привлечения в лигу новых игроков, необходимо определиться с критериями, по которому будет оцениваться это стратегическое решение.

Несмотря на недостаток исследований, посвященных данной теме, подход, разработанный в работе (Hogan, Perks&Shukla, 2013) и адаптированный автором данной работы с учетом особенностей некоммерческой спортивной организации согласно методологии описания целей НКО, разработанной (Wolf, 2012).

Таблица 7

Оценка эффективности кампании по привлечению новой аудитории.
Источник: (Hogan, Perks & Shukla, 2013)

Оценка кампании по привлечению новой аудитории	Критерии
Оценка 5 (Успешная кампания)	· Повышение уровня доверия к организации со стороны общественности; · Привлечение большого количества участников сопоставимого с текущим количеством игроков; · Получение отраслевых наград и наград от руководства университета.
Оценка 4 (Хорошая кампания)	· Выполнен план-факт основным показателям (количество новых игроков, количество новых команд, удовлетворенность ключевых стейкхолдеров-партнеров организации); · Продукты/услуги компании среди новой аудитории пользуются спросом.
Оценка 3 (Приемлемая кампания)	· Компания демонстрирует приемлемый и стабильный рост ключевых показателей; · Компания продолжает операционную деятельность; · Компания сомневается в необходимости дальнейшего привлечения новой аудитории.
Оценка 2 (Слабая кампания)	· Не выполнен план-факт основным показателям (количество новых игроков, количество новых команд, удовлетворенность ключевых стейкхолдеров-партнеров организации); · Компании не удается координировать эффективный операционный процесс; · Компания рассматривает возможность слияния с более успешной фирмой на рынке.
Оценка 1 (Провальная кампания)	· Компания не смогла привлечь новую аудиторию.

Стоит, однако, отметить, что данная модель рассматривает результаты маркетинговой кампании исключительно с помощью количественных характеристик, в то время как при оценке таких результатов большую роль могут играть и качественные факторы, такие как накопление экспертизы в определенной отрасли или синергия с другими видами деятельности компании. Таким образом, рассматривая способы оценки результативности привлечения новых клиентов необходимо принимать во внимание и количественные (включая финансовые), и качественные показатели.

1.4 Особенности маркетинговой стратегии в некоммерческой спортивной организации

Так как объект данной работы - некоммерческая спортивная организация, на разработку ее маркетинговой стратегии накладываются особенности маркетинга некоммерческих организаций, а также особенности маркетинга спортивных организаций, в частности, в любительском сегменте.

Начиная анализ с особенностей маркетинга в некоммерческих организациях, стоит отметить, что в условиях рыночной экономики деятельность всех организаций, включая коммерческие и некоммерческие, направлена на достижение какого-либо результата, который может проявляться в двух аспектах: в экономическом эффекте или в социальном, где экономический эффект выражается в виде выручки или прибыли и доминирует в коммерческих организациях. Социальный эффект - результат деятельности организации, направленный на благо общества в целом или отдельных групп людей, не связанный с получением выручки или прибыли (Котлер, Андреасен, 2007).

Для некоммерческих организаций именно социальный эффект играет доминирующую роль, а экономическому отводится вспомогательная роль, он лишь способствует осуществлению социальной функции.

Таким образом, некоммерческий маркетинг осуществляется организациями или отдельными лицами, которые действуют в общественных интересах, выступают за какую-либо общественно полезную идею и не стремятся к получению прибыли.

Одна из главных особенностей некоммерческого маркетинга - ориентация организации сразу на две аудитории одновременно. Одна из них - спонсоры или покровители организации, которые финансируют её деятельность, а вторая - непосредственно клиенты организации, которые имеют дело с ее продуктами. Это связано с тем, что некоммерческой организации необходимы средства для осуществления деятельности, которые она зачастую получает извне из-за собственной экономической недостаточности. Также ей необходимо поддерживать удовлетворенность ее целевой аудитории, выполняя свою миссию и обеспечивая ценностное предложение (Шекова, 2003).

Отдельно стоит упомянуть и об особенностях целеполагания в таких организациях. Цели могут иметь сложный характер, так как успех или неуспех некоммерческой организации нельзя описать в финансовых терминах. Финансовые цели могут достигаться только как дополнение социальным целям. Так, многим некоммерческим организациям необходимо привлекать финансирование из частного или государственного сектора, и такая цель может обозначаться, но только после того, как организация определится с целями, которые она хочет достичь в части предоставления ценности обществу в целом или какой-либо группе общества.

Касаемо особенностей продвижения таких организаций можно выделить следующие особенности:

· Некоммерческий маркетинг связан с организациями, территориями и идеями, а также с товарами или услугами;

· Более комплексные цели маркетинга, поскольку успех или неудача не может измеряться в чисто финансовых понятиях;

· Преимущества, транслируемые некоммерческим маркетингом, часто не связаны с оплатой товаров или услуг потребителями;

· От некоммерческих организаций зачастую ожидается обслуживания экономически нецелесообразных сегментов рынка.

Для более комплексного понимания маркетинговой стратегии в некоммерческих спортивных организациях необходимо рассмотреть особенности спортивного стратегического маркетинга, в особенности в любительском спорте.

По определению, любительский спорт организационно очень похож на профессиональный, но с отличительной особенностью в виде того, что спортсменам-любителям не платят материального вознаграждения за их занятия спортом (Heino, 2015). Для некоторых спортсменов любительские лиги и клубы служат трамплином в профессиональный спорт, для некоторых это вопрос принципа, а для некоторых это жертва, которую они должны принести, чтобы соревноваться в любимом виде спорта, как в кейсе, который будет рассмотрен во второй главе данной работы.

Концептуальную модель любительского спорта разработали теоретики спортивного менеджмента С.Шиманьски и В.Андрёфф (Andreff, Szymanski, 2006). Они разделили экономические модели спорта на 3 вида:

· Любительский спорт - исторически самая первая модель организации спорта, ориентирующаяся на локальные рынки небольших сообществ игроков, вносящих взносы за право играть в лиге. Характеризуется отсутствием регулирующих спорт институтов. Организации финансируются в основном взносами самих игроков, добровольными пожертвованиями, а также субсидиями от государства или частных компаний, которые преследуют свои интересы.

· Традиционный профессиональный спорт - характеризуется большой бизнес-ориентацией спорта и установлением правового регулирования спорта. На этом этапе в спорт приходят крупные спонсоры, видя в нем хороший маркетинговый потенциал. Также существует большой объем субсидий со стороны государства, так как оно видит в спорте большую социальную роль. Данный этап исследователи характеризуют аббревиатурой SSSL (Subsidies - Spectators - Sponsors - Local), обозначающей основные источники доходов профессиональных спортивных организаций.

· Современный профессиональный спорт - ориентированный на медиа профессиональный спорт, полноправно считающийся частью индустрии развлечений. Возвышение роли маркетинга и продаж для выхода организации на глобальный рынок развлечений. Характеризуется аббревиатурой MCMMG (Media - Corporations - Merchandizing - Markets - Global), обозначающей ключевые сферы активности таких организаций.

Описывая модель любительского спорта более подробно, используя модель Шимански и Андрёффа, а также исследования российских теоретиков маркетинга (Васильев, Корепанова), можно выделить следующие особенности маркетинговой стратегии для организации, работающей в любительском спорте: