Управління комунікаціями на прикладі ВАТ "Карлівський механічний завод"

2. З'ясовуйте дійсну мету комунікації. Менеджеру треба чітко визначити, чого він бажа досягти своїм повідомленням. Якщо така мета чітко ідентифікована, тоді комунікації легко проектувати.

3. Приймайте до уваги всі елементи середовища комунікації, як фізичні, так і людські. Запитання: що сказати; кому сказати; як сказати; коли сказати завжди сприяють успіху комунікації. При цьому такі запитання слід пропускати крізь "сито" фізичних умов комунікації, соціального клімату, досвіду минулої комунікації, і адаптувати все це до сучасної ситуації комунікації.

4. Намагайтеся отримати допомогу від інших в процесі комунікації. Консультації з іншими людьми можуть бути корисним методом кращого розуміння важелів управління комунікаціями. Більш того, той хто допомагає формулювати повідомлення, як правило, є тією силою, яка активно підтримує комунікацію.

5. Слідкуйте за інтонаціями голосу в процесі передавання повідомлення так само ретельно, як і за змістом повідомлення. На слухачів впливає не тільки те, що сказано, але і як сказано. Гучність голосу, вираз обличчя, вибір слів - все це впливає на реакцію слухача в процесі комунікації.

6. Передавайте якомога більше корисної інформації. Люди запам'ятовують такі повідомлення, які є корисними для них. Менеджер має формулювати свої повідомлення так, аби вони враховували інтереси та потреби як підлеглих, так і організації.

7. Відслідковуйте процес комунікації. Менеджеру потрібно дбати про встановлення гарного зворотнього зв'язку, знати чи є для підлеглих зрозумілим повідомлення, що передається.

8. Підтверджуйте свої слова конкретними діями. Коли менеджер сам собі суперечить, говорячи одне, а роблячи інше, він дискредитує свої власні вказівки. Підлеглі завжди критично оцінюють поведінку менеджера і швидко реагують на подібні ситуації.

9. Майте на увазі, що сучасні комунікації впливають на майбутнє. Більшість комунікацій відбиває потреби поточної ситуації, але вони одночасно мають бути спрямовані у майбутнє.

10. Намагайтеся бути гарними слухачами.

Внутрішньоорганізаційні комунікації повинні володіти рядом характеристик:

1. Бути ясними і точними.

2. Прозорими, а відомості, що повідомляються, - заснованими на достовірних фактах.

3. Повинні позивати до кращих інтересів людей і допомагати боротися з атмосферою недовір'я в колективі.

У ідеалі інформація про прийняте рішення повинна доходити до працівників ще на стадії його підготовки, оскільки просочування інформації, її неформальне обговорення неминучі. Оголосивши про рішення, слід знову і знову повертатися до його обговорення, надаючи додаткові відомості і допомагаючи людям сприйняти новини.

Що стосується комунікативних бар'єрів, потрібно відмітити, що окрім об'єктивних причин утрудняють комунікації і суб'єктивні чинники. Наприклад, упереджені представлення людей, що відкидають нові ідеї через їх новизну, що здається з першого сумнівною, або через стереотипи. В результаті спотворюється сприйняття повідомлення і як наслідок знижується його результативність, сповільнюється процес зворотного зв'язку.

Ефективність комунікацій може бути різною. За даними зарубіжних досліджень результативність горизонтальних зв'язків досягає 90%, вертикальних - 20-25% (така кількість витікаючої від керівника інформації доходить до працівників і правильно розуміється ними). Іншими словами, виконавці здатні реалізувати свої функції, маючи в своєму розпорядженні лише п'яту частину призначеної їм інформації.

Розглянемо цінності організації і потреби її співробітників. За даними аналітиків українського і російського ринку, сучасні працівники не схильні сліпо покорятися наказам керівництва. Професіонали сьогодні володіють більшою незалежністю: не замислюючись, вони вирушають з організації, якщо їх щось не владнує. Кінець кінцем, лише від них залежить, скільки зусиль докладають співробітники при виконанні тієї або іншої роботи. Вони хочуть бути упевнені в тому, що працедавці піклуються про них. На жаль, цього не беруть до уваги деякі керівники. Спроби керівництва впоратися з корпоративними проблемами малими засобами, впровадження оплати по результатах, розробка ефективнішої мети, періодичні командні тренінги не завжди дають негативний ефект. Людям часто бракує просте, людське відношення. Для того, щоб втілити всі чекання працівників потрібно мати не лише сформульовану мету, але і ясно виражені принципи, корпоративні цінності. Називаючи їх, керівник демонструє своїм працівникам, як саме він має намір завоювати довіру персоналу. Розглядаючи ефективність комунікацій, потрібно привести найбільш прості і поширені способи її поліпшення.

Ящик пропозицій і загальні збори - два найпоширеніші способи здійснення комунікацій між працівниками і керівником. Але вони стають неефективними, якщо пропозиції, що поступають від працівників, не знаходять відповіді. Незрідка це походить від того, що повідомлень буває досить багато і відповісти на все з них не представляється можливим. І навпаки, повідомлення бувають дуже рідко і спочатку вони беруться до уваги, а потім поступово не беруться в розрахунок. Що стосується зборів, то вони не повинні перетворюватися на монолог однієї особи. Щоб вибраний канал комунікації був ефективним, слід врахувати ряд моментів:

1. На збори робочого колективу корисно бути комусь з Правління ВАТ „Карлівський механічний завод”

2. Бути на збори трудового колективу також слід вищому керівництву заздалегідь, щоб поспілкуватися із співробітниками, змішатися з колективом - це надихає і об'єднує людей.

3. Організаторам зборів необхідно уміти залучати аудиторію до діалогу.

4. Учасникам зборів слід готувати питання заздалегідь і подавати їх в друкарському вигляді для того, щоб вони були інформовані про питання, що розбираються на зборах.

Поважно також встановити чіткі критерії для визначення інформації, яка підлягає поширенню серед персоналу. Такі відомості можуть підвищити міру задоволеності компанією і стимулювати трудовий процес. Обізнаність про справи організації і усвідомлення своєї ролі в ній приводить до того, що працівники підтримують цілі організації, у них виробляється упевненість, довіра до керівника. Навпаки, приховування інформації або просто замовчання її веде до появи чуток і дестабілізує роботу в колективі. Для того, щоб налагодити комунікації усередині досліджуваної організації, необхідно врахувати:

1. Професійні і соціальні групи працівників.

2. Середня тривалість роботи співробітників в організації.

3. Спосіб, як налагодити організаційні комунікації з «віддаленими» працівниками (рядовими працівниками, що займаються обслуговуванням сторонніх осіб).

Для того, щоб це зробити можна застосувати тестування окремих працівників, а також оцінку фокусу-групи, яка передбачає фіксацію діяльності окремих працівників в певний проміжок часу.

Для розвитку внутрішніх комунікацій пропонується, перш за все, приділяти більше уваги емоційній складовій, не обмежуючись схемою «місія - стратегія - цілі - тактика - оцінка ефективності». Люди слідують місії, виконуючи наказ керівника, але можна чекати зовсім іншого результату, якщо керівник має талант надихати співробітників. Крім того, для людини поважно знати, що стоїть за вибраною стратегією, які її передумови.

В той же час, менеджерові середньої ланки слід собі з'ясувати, що для керівника він є в ролі і партнера, і виконавця, і опонента при вирішенні виниклої проблеми. Тому в комунікаційному процесі йому необхідно проявляти поведінкову гнучкість - уміти міняти стиль поведінки відповідно до ситуації, на перше місце ставити не власні амбіції, а інтереси справи, упевнено, доказово відстоювати свою точку зору. Адже саме вони є унікальним і «найдешевшим» джерелом інформації про положення в колективі, на основі якого планується вся робота. Менеджери на місцях проводять політику і ідеї, які розробляються керівником і правлінням.

Таким чином, здійснювати комунікації усередині організації слід декількома способами, такими як:

1. Особиста бесіда із співробітниками.

2. Розсилка циркулярів.

3. Поширення інформації, використовуючи електронні канали зв'язку. Для формування в свідомості персоналу позитивного іміджу і доведення до співробітників ключових повідомлень слід застосовувати наступні форми внутрішньоорганізованих комунікацій:

1. Листок новин.

2. Квартальні, річні звіти співробітників (аналог звіту всієї організації).

3. Дошка оголошень.

4. Сторінка організації в Інтернеті.

5. Загальні збори працівників.

При інформаційній взаємодії із співробітниками вирішуються такі ключові завдання, як делегування повноважень, виховання відчуття гордості за свою організацію.

Зростанню довіри до організації можуть сприяти:

1. Своєчасна і регулярна комунікація.

2. Демонстрація довіри до співробітників (наприклад поширення як хороших, так і поганих новин).

3. Залучення співробітників до дозволу проблемних ситуацій, з'ясування їх думок.

4. Впровадження електронного документообігу.

5. Залучення співробітників ВАТ „Карлівський механічній завод” для активної участі в системі корпоративних комунікацій.

У зв'язку з цим, необхідно провести деякі можливі заходи щодо поліпшення комунікативного процесу (див. табл.. 3.1.1).

Таблица 3.1.1. План заходів з покращення комунікаційного процесу у ВАТ „Карлівський механічній завод”

Плановані заходи	Планований ефект від заходу
1. Заходи щодо організації місць сучасними засобами оргтехніки і створення внутрішньої комп'ютерної мережі.	Скорочення часу на обробку кореспонденції і документів, своєчасна і регулярна комунікація між структурними підрозділами
2. Захід щодо вдосконалення організаційної структури управління - створення спеціального підрозділу по обробці вхідної інформації.	Скоротити час на відвернення від основної діяльності, скоротити комунікативні бар'єри, пов'язані з неуважністю, ефективний перерозподіл інформації, що поступає, виключення відвернення працівників від виконання прямих функціональних обов'язків.
3. Заходи щодо залучення співробітників для активної участі в системі корпоративних комунікацій: 1) підготовка повідомлення в обласній пресі про виплату посібників що має потребу 2) підготовка повідомлення про закони, прийняті обласною Верховною Радою і нових законопроектах, що розгляда.ться в верховній Раді Міністерстві Фінансів України в строк до середини кожного місяця поточного року з призначенням відповідальних осіб по одному з кожного відділу; 3) підготовка статистичної інформації за звітний період і коментарі до неї	Скорочення бар'єрів, пов'язаних з відсутністю зворотного зв'язку, розподіл відповідальності серед різних співробітників, залучення як можна більшого числа співробітників, делегування повноважень, зростання довіри до керівництва, налагодження прямого контакту рядового співробітника з керівництвом.

Сприятливий соціально-психологічний клімат в ВАТ „Карлівський механічній завод”, в основному, характеризується на даний момент наступними положеннями:

1. Цінності і стосунки в колективі відповідають, головним чином, цінностям і завданням суспільства, тобто соціально схвалюються, і одночасно відповідають цінностям і завданням організації.

2. У міжособових стосунках розвинені взаємна довіра і пошана один до одного.

3. Існує достатня взаємна інформованість по значимих питаннях. Сприятливий соціально-психологічний клімат необхідно підтримувати постійно. Упущення цієї умови приводить до огруппненню мислення, при якому службовці поступово групуються протестуючи проти ситуації, що склалася. Необхідні заходи, які повинен приймати керівник, щоб недопустити групового мислення наступні:

1. Бути неупередженим, не займати упереджену позицію.

2. Просити підлеглих підходити до проблеми критично, заохочувати заперечення і сумніви.

3. Відвести одному або декільком учасникам роль жорсткого і принципового критика.

4. Час від часу ділити групи на частини, збирати їх окремо і разом.

5. Заздалегідь розглянути і обчислити всілякі шляхи вирішення проблеми.

6. Виробивши попереднє рішення, зібрати збори ще раз і запитати про сумніви.

7. Запросити деяких лояльних службовців як експертів з боку, щоб оспорити погляди груп.

8. Заохочувати членів групи ділитися міркуваннями з довіреними особами і повідомляти про їх реакцію.

9. Створення незалежної групи для вирішення цієї проблеми.

На ВАТ „Карлівський механічній завод” є незначні прояви несприятливого соціально-психологічного клімату, який незрідка виявляється в неформальних комунікаціях, а також у відсутності взаємної відповідальності і взаємовиручки. Також можна відзначити недостатню ініціативу тих, що з боку служать і відсутність творчого відношення до праці.

Методи вирішення цих проблем були описані вище, варто лише додати наступні:

1. Заохочення ініціативи що з боку служать (преміювання, винагороди, інформування про діяльність працівника, що відрізнився, на зборах Правління).

2. Постійне стеження за рівнем соціально-психологічного стану колективу: прояв зацікавленості станом справ кожного працівника, уранішні відвідини всіх відділів організації (бути у всіх на вигляді). Керівник повинен володіти високою мірою комунікативною культурою.

У основі комунікативної культури лежать загальноприйняті етичні вимоги до спілкування, нерозривно пов'язані з визнанням неповторності, цінності кожної особи: ввічливість, коректність, тактовність, скромність, точність, запобігливість.

Для розвитку комунікацій усередині організації також необхідно підтримувати культуру спілкування, для чого слід розвивати наступні соціально-психологічні вміння:

а) психологічно вірно і ситуативно обумовлено вступати в спілкування; б) підтримувати спілкування, стимулювати активність партнера;

в) психологічно точно визначати «точку» завершення спілкування;

г) максимально використовувати соціально-психологічні характеристики комунікативної ситуації, в рамках якої розвертається спілкування;

д) прогнозувати реакції партнерів на власні дії;

е) психологічно налаштовуватися на емоційний тон співбесідника;

ж) оволодівати і утримувати ініціативу в спілкуванні;

з) провокувати «бажану реакцію» партнера по спілкуванню;

і) формувати і «управляти» соціально-психологічним настроєм партнера по спілкуванню;

к) долати психологічні бар'єри в спілкуванні;

л) знімати зайву напругу;

м) психологічно і фізично «відповідати» співбесідникові;

н) адекватно ситуації вибирати жести, пози, ритм своєї поведінки;

о) мобілізовуватися на досягнення поставленого комунікативного завдання.

3.2 Стратегічний підхід до управління особистими комунікаціями на підприємстві

Поняття „стратегія” етимологічно походить від грецького слова strategia (stratos - військо і ago - веду), за допомогою якого описували найважливішу частину військового мистецтва. Якщо ж звернутися до економічної сфери діяльності, то під стратегією зазвичай розуміють довгострокові плани керівництва фірми, спрямовані на зміцнення її позицій, задоволення споживачів і досягнення перспективних цілей. Окрім цього, існує і таке розуміння стратегії, як довгострокові наміри керівників підприємств щодо маркетингу, виробничої програми, фінансів, комерції, персоналу та ін. Зміни визначень терміна „стратегія” відбувалися разом зі змінами зовнішнього середовища фірми.

Існує ряд причин, які зумовлюють необхідність стратегічного планування комунікацій. По-перше, значне посилення боротьби за ринкову частку між підприємствами, споживачі яких мають ідентичні або схожі потреби. По-друге, категорія „масова споживча аудиторія” вже давно залишилася у минулому. Натомість існують певні громадські кола, які ступінню прихильності до діяльності підприємства, його продукції або послуг визначають загальне відношення суспільства до нього. А споживачі у придбанні товарів і послуг все більше керуються такими психологічними аспектами як „стиль життя” та „цінності”. По-третє, інформація є ключовим елементом прогресу - фундаментом „інформаційного суспільства”, на порозі якого знаходиться цивілізований світ. Вміння спілкуватися з цільовою аудиторією, встановлювати з нею двосторонній інформаційний зв'язок є проявом підприємства, що прогресивно розвивається.

Різні фірми і менеджери по -різному формують і виконують завдання, пов'язані з розробкою стратегії. Але існує кілька основних тез, що стосуються стратегій, які повинні бути зрозумілі всім менеджерам фірми, особливо вищої і середньої ланки.

1. У більшості випадків стратегія формулюється і розробляється топ-менеджментом, але в її реалізації беруть участь менеджери всіх рівнів.

2. Стратегія повинна розроблятися з урахуванням перспективи розвитку всієї корпорації, а не тільки з урахуванням інтересів конкретного керівника.

3. Стратегія в цілому й окремі її складові повинні обґрунтовуватися спеціальними численними дослідженнями і фактичними даними.

4. Стратегія додає фірмі визначеності, індивідуальності, що дозволяє їй залучати висококваліфікованих фахівців для участі в розробці і реалізації стратегії.

5. Стратегія, представлена у формі стратегічного плану, повинна бути гнучкою, щоб можна було проводити необхідні коректування через зміни в зовнішньому середовищі.

6. Розробка стратегії закінчується встановленням загальних напрямків розвитку фірми, просування по яких забезпечить зростання і зміцнення конкурентоспроможності фірми.

7. На основі сформованої стратегії розробляються програми і плани-проекти.

8. Стратегія підлягає коректуванню або зовсім від неї відмовляються, якщо фірма досягає поставлених цілей.

9. Успішна реалізація стратегії неможлива без здійснення постійного контролю за її виконанням.

Отже, стратегія ініціюється вищим керівництвом фірми. Але ступінь і форми участі, роль і поведінка вищих керівників при розробці стратегії можуть бути різними. Виділяють чотири підходи до розробки стратегії.

Головний стратегічний підхід. Керівник фірми виступає як головний стратег, справляючи сильний вплив на оцінку стану, аналіз альтернативних стратегій і на різні деталі розробки стратегії. Це, звичайно, не означає, що керівник сам робить усю роботу, але це свідчить про те, що він особисто виступає в ролі головного архітектора стратегії. Тільки коли стратегічний план пройде офіційне обговорення й одноголосно буде прийнятий усіма, хто брав участь у його розробці, керівник затверджує його.

Перевага такого підходу полягає в тому, що до розробки стратегії залучаються керівники всіх рівнів, тому в першого керівника є можливість широкого вибору із запропонованих стратегічних ідей.

Недоліком підходу є те, що керівник фірми може бути настільки віддалений від процесу розробки стратегії, що перестає здійснювати реальне стратегічне керівництво.

Спільний підхід - це проміжний варіант між попередніми двома підходами. Керівник фірми залучає до розробки стратегії своїх підлеглих. Запропонований ними варіант стратегії повинен бути підтриманий основними учасниками.

Перевагою цього підходу є участь у розробці стратегії тих працівників фірми, що будуть її реалізовувати, тобто вони займають позицію людей, зацікавлених в успішній розробці стратегії.

Ініціативний підхід. Керівник фірми особисто не зацікавлений ні у розробці деталей стратегії, ні в тому, щоб очолювати групу „генераторів ідей” для розробки погодженої стратегії. По суті, керівник спонукає підлеглих йому менеджерів розумно розробити стратегію, захистити і запровадити її в життя. У цьому випадку процес розробки стратегії рухається знизу вверх. Вищестоящі менеджери оцінюють стратегічні пропозиції, розроблені менеджерами вищестоящих ланок. Такий підхід знаходить застосування в диверсифікованих корпораціях, де керівник фірми не має можливості особисто направляти розробку стратегії в кожному підрозділі. Участь керівництва корпорації в розробці стратегії може бути зведена до формулювання головних стратегічних напрямків розвитку корпорації в цілому.

Усі чотири підходи мають свої позитивні риси і недоліки і можуть призвести до успішної розробки і реалізації чи до провалу стратегії. Ті чи інші наслідки залежать від ефективності управління використовуваним підходом, уміння організовувати сам процес розробки стратегії і від компетентності суджень учасників, які залучені до процесу.

Стратегічний напрямок організації задається п'ятьма компонентами:

- сфери діяльності: ринками, які передбачається обслуговувати та споживчими сегментами, які необхідно завоювати;

– переваги: позицією, яка відрізняє діяльність організації від конкурентів;

– доступність: комунікаціями і каналами розподілу, що застосовується для виходу на заданий ринок;

– види діяльності: відповідним масштабом та розміром видів діяльності, які необхідно здійснювати;

– адаптація: пристосування обраної стратегії до виникаючих загроз та можливостей.

Зазначені компоненти взаємоповязані: при зміні одного з елементів всі інші мають переглядатися. Таким чином, результат поєднання цих компонентів є інтегральною величиною, що у сукупності і задає, формує маркетингову стратегію організації .

Стратегічне управління -- багатоплановий, формальноповедінковий управлінський процес, який допомагає формулювати та виконувати ефективні стратегії, що сприяють балансуванню відносин між організацією, включаючи її окремі частини, та зовнішнім середовищем, а також досягненню встановлених цілей.

Стратегічне управління маркетинговими комунікаціями можна розглядати як реалізацію концепції, в якій поєднуються цільовий та інтегральний підходи до діяльності підприємства, що дає змогу встановлювати цілі розвитку, порівнювати їх з наявними можливостями (потенціалом) підприємства та приводити їх у відповідність за рахунок розробки та реалізації системи стратегії.

Характерні риси системи стратегічного управління маркетинговими комунікаціями торгівельного підприємства залежать від взаємодії таких чинників: формату підприємства (супермаркет мінімаркет, універмаг, магазин у дома); комунікаційного потенціалу підприємства; наявності (відсутності) науковотехнічного потенціалу; рівня управління; рівня кваліфікації персоналу тощо.

Принципи стратегічного управління маркетинговими комунікаціями наступні:

1. Принцип послідовності, який вимагає узгодження кожної змінної величини з іншими змінними. Так, наприклад, висока якість реклами повинна супроводжуватися ретельно спланерували заходами щодо стимулювання, що посилюють ефект реклами.

2. Принцип зваженого підходу, який припускає дослідження і облік чутливості ринку до постійно змінних кон'юнктури.

3. Принцип обліку зміни бюджетних і інших витрат фірми.

На інструментальному рівні актуалізуються наступні принципи стратегічного маркетингу:

1. Принцип створення відмітної переваги.

2. Принцип створення споживацької цінності.

3. Принцип виборчої концентрації.

4. Принцип обліку чинника часу.

Стратегічний підхід до маркетингової комунікації виходить з необхідності повного обліку загальнофірмової стратегії господарської (в першу чергу маркетингової) діяльності і принципових властивостей будь-якої маркетингової комунікації як системи, рівно як і особливостей її розвитку з урахуванням умов і цілей розвитку конкретної фірми.

Отже, стратегія маркетингової комунікації фірми виходить з необхідності побудови надійної, позбавленої від внутрішніх суперечностей, чітко функціонуючої системи комунікації.

Вибір стратегії - досить важливий компонент, оскільки він визначає всі інші дії, насамперед тактичні.. Тому доцільно звертати увагу на всі можливі види стратегій, а не обмежуватися однією. Завжди існує декілька стратегій, за допомогою яких можна досягти виконання намічених планів. Вибір залежить від типу навчального закладу, його ресурсів, компетенції співробітників тощо.

Розглянемо існуючі типи стратегій в області комунікацій та їх характеристику (Табл. 3.2.1).

Таблиця 3.2.1. Види стратегій в області комунікацій

Комунікаційні стратегії	Характеристика стратегій	Автор джерело
1	2	3
Стратегія розширення цільових сегментів	Застосовується до же впроваджених або позиційованих у масовій свідомості ідей. Виражається через використання слабких сторін ідей-конкурентів; дискредитацію сильних сторін ідей-конкурентів; пряме залучення нових прихильників та їх переманювання.	Антипов К.В., Баженов Ю.К. Паблик рилейшнз для коммерсантов. Учебно-практическое пособие. - М.: Издательский дом «Дашков и Ко», 2000. - 132с. [С. 127-128]
Стратегія розвитку	Використовується при модернізації стратегії і тактики ідеї на вже завойованих сегментах і ґрунтується на науково-дослідних роботах з вдосконалення зовнішніх складових її образу (репозиціонування ідеї).
Стратегія завоювання нових цільових сегментів	Застосовується при поширенні існуючого образу на нові цільові аудиторії.
Стратегія диверсифікованості	Використовується стійкими, досить заможними виробниками товарів або послуг, оскільки це пов'язано з великими витратами і ризиком.
Стратегія проштовхування	Орієнтована на посередників, перекладення на них всіх проблем, пов'язаних з розповсюдженням товарів/послуг.	Котлер Ф. Маркетинг менеджмент. - С.Пб.: Питер, 2000. - 752с. [С. 578]
Стратегія залучення споживачів	Використовується за умови чіткої марочної переваги товару/послуги. Ставка робиться на рекламу та заходи стимулювання збуту.
Стратегія привертання уваги споживачів до товару, просування товарів	Дії неагресивного маркетингу, комунікації в основному інформаційного характеру.	Лук'янець Т.І. Рекламний менеджмент: Навчальний посібник. - К.: КНЕУ, 1998. - 276с. [С. 62]
Стратегія залучення споживачів поліпшенням якості, упаковки, після продажних послуг	Реалізовується за рахунок покращення товарного елементу комплексу маркетингу, розширення сервісних послуг. Комунікації формують пріоритетність даної марки.
Стратегія активного просування товару, звертання уваги споживачів на окремі оригінальні його атрибути	Створення прихильності для певних товарів/послуг, що мають максимальний попит.
Стратегія просування товару через посередників	Реалізація комунікаційних заходів за рахунок та силами посередників.
Стратегія звернення	Комунікаційні заходи націлені на всебічне привертання уваги до товару / послуги.	О'Шонесси Дж.Конкурентный маркетинг: стратегический подход // Пер. с англ.. под ред.. Д.О. Ям -польский. - С.Пб.: Питер, 2002. - 864с. [С. 534]
Стратегія збільшення	Комунікації ставлять за мету збільшити частку ринку, що займає організація за рахунок створення нових потреб та переманювання споживачів.
Стратегія залучення	Комунікації спрямовані на активізацію попиту.
Стратегія утримання	Комунікації повинні створювати сталу прихильність серед існуючих споживачів.
Стратегія внутрішніх комунікацій	Створення дієздатної структури керування, що попереджує конфліктні ситуації, легко адаптується до ринкових змін	Синяева И.М. Паблик рилейшнз в коммерческой деятельности: Учебник. - М.: ЮНИТИ, 1998. - 287с. [С. 115-116]
Стратегія відношення з партнерами	Дозволяє встановити гармонію взаєморозуміння і довіри
Стратегія відношення з клієнтами	Враховує смаки , вимоги, зауваження ы претензії клієнтів, забезпечує пристойну якість обслуговування.
Стратегія відношення зі ЗМІ, держструктурами	Дозволяє здійснювати лобіювання власних інтересів, формувати імідж в суспільстві.
Стратегія нарощування ринку до запланованого рівня активності	Активні комунікаційні заходи, спрямовані на поширення існуючого образу організації на нові цільові аудиторії.	Смит П., Бэрри К., Пулфорд А. Коммуникации стратегического маркетинга: Учеб. пособие. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2001. - 415с. [С. 126-127]
Стратегія інвестування у формування попиту	Комунікаційні заходи інформаційного характеру.
Стратегія формування відносин та управління ними	Комунікаційна політика спрямована на формування позитивних відносин з необхідними колами громадськості.
Стратегія розробки схем забезпечення лояльності	Спрямована на впливові громадські організації та держструктури.
Стратегії чіткого позиціонування, перепозіціювання	Знаходження та утримання чіткої ринкової позиції у свідомості споживачів за рахунок визначеної конкурентної переваги.
Стратегія встановлення прямих відносин з клієнтами	Встановлення інформаційної відкритості та взаєморозуміння.

Процес комунікаційної діяльності даного підприємства може передбачати проходження ряду послідовних взаємопов'язаних етапів.
1. Визначення цільової аудиторії, на яку будуть спрямовуватися заходи комунікаційного впливу. 

Такими цільовими аудиторіями можуть бути:

- групи наявних клієнтів;

- групи потенційних клієнтів;

- широка громадськість;

- засоби масової інформації;

- державні органи;

- персонал банку.

2. Визначення конкретних цілей комунікаційної політики.
У якості основних варіантів цілей комунікаційної стратегії можуть розглядатися наступні:

1. доведення до цільової аудиторії загальної інформації про завод;
2. покращення поінформованості про підприємство і про його продукцію;

3. формування позитивного іміджу підприємства;

4. підтвердження іміджу підприємства;

5. збільшення обсягу продаж наявним клієнтам;

6. спонукання до випробування продукту;

7. залучення нових клієнтів;

8. зміна поведінки цільової аудиторії.

Кожна ціль відповідає певному стану цільової аудиторії.

Досягнення цілі фактично означає переведення аудиторії у наступний стан, що дає можливість ставити більш значні у комерційному відношенні цілі. Так, наприклад, для групи потенційних клієнтів, які в значній мірі поінформовані про банк і про його послуги може ставитися ціль, що полягає у випробуванні продуктів банку і наступному їх залученні до тривалої співпраці. Очевидно, що такі цілі не можуть ставитися по відношенню до цільової аудиторії, яка практично не володіє інформацією про даний завод.

3. Вибір інструментів комунікаційного впливу. Слід мати на увазі, що існує певна відповідність між цілями комунікаційного впливу та його інструментами. Очевидно, що постановка і реалізація таких цілей, як досягнення належного рівня поінформованості про підприємство та його продукти забезпечується насамперед використанням інструментів пропаганди і реклами. Що стосується збільшення обсягу продаж як наявним, так і потенційним клієнтам, то основними інструментами досягнення таких цілей будуть методи особистої продажі та стимулювання збуту. Вибір інструментів комунікаційної стратегії слід здійснювати з урахуванням також і типу цільової аудиторії (зрозуміло, що по відношенню до персоналу банку недоцільно застосовувати методи реклами, а по відношенню до засобів масової інформації чи державних органів - методи особистої продажі чи стимулювання збуту).

4. Вибір і підготовка комунікаційного звернення. На цій стадії вирішуються питання змісту, структури і форми звернення. Найбільш важливими моментами є вибір обсягу і змісту інформації, послідовності її розміщення, виділення головних аспектів, аргументів і контраргументів, форми і способу доведення до цільової аудиторії.

5. Розробка детального плану комунікаційної стратегії. Планування засобів поширення інформації передбачає насамперед вибір між методами особистих і неособистих комунікацій. При цьому слід враховувати той факт, що найбільш широке охоплення цільових аудиторій досягається засобами неособистих комунікацій, однак вони є більш затратними і оцінка їхньої ефективності вимагає більшого часу. На цій стадії слід прийняти ряд рішень, які стосуються вибору конкретного інформаційного каналу з точки зору його доцільності, охоплення цільової аудиторії, затрат, частоти і місця розміщення, часу подачі. Банк може прийняти рішення про необхідність одночасного використання декількох інформаційних каналів.

6. Розробка бюджету комунікаційної стратегії. Виділяють наступні методи визначення затрат на комунікаційну стратегію:

- залишковий метод;

- нормативний метод;

- порівняльний метод;

- програмно-цільовий метод.

Залишковий метод характеризує тип пасивного маркетингу, при якому затрати на маркетинг і комунікаційну політику в тому числі вважаються другорядними і підлягають фінансуванню в останню чергу із залишкових коштів.

Нормативний метод передбачає визначення затрат на комунікаційну політику у процентах до певної бази (сума балансу, сума ресурсів). При зміні базового параметру відповідним чином будуть змінюватися і затрати на комунікаційну стратегію.

Порівняльний метод передбачає встановлення відповідності затрат банку на комунікаційну політику рівню і характеру витрат основних конкурентів.

Програмно-цільовий метод є найбільш ефективним для підприємств з високим іміджем та достатнім рівнем рентабельності. Він орієнтований на постановку конкретних цілей, визначення детального механізму їх досягнення і повного фінансового забезпечення всіх заходів по досягненню визначених цілей.

7. Реалізація запланованих заходів комунікаційного впливу та їх фінансове забезпечення.

8. Розробка і налагодження системи зворотного зв'язку з метою своєчасного коректування комунікаційної стратегії.

Фактично два останні етапи повинні здійснюватися одночасно. Це дасть можливість з однієї сторони оптимізувати витрати, а з іншої - досягти вищого рівня комунікаційного впливу.

Досить важливим фактором проведення успішної стратегії є компетенції та рівень професіоналізму начальника відділу продаж.

На наш погляд, на стратегічному рівні для начальника відділу продаж це означає вирішення наступних ключових питань:

1. Розвиток довгострокових партнерських відносин з клієнтами через підвищення довіри до своєї компанії і продавцям відділу продажів. У довірі «сидять» великі гроші. Завоювавши довіру до себе, ми маємо більше важелів впливу на своїх бізнес-партнерів, коли мова заходить про розширення закуповуваного асортименту, скороченні простроченої дебіторки, готовність ділитися інформацією про наших конкурентів, надання актуальної інформації про кінцевих споживачів і т. д.

2. Оптимізація організаційної структури відділу, адекватної цілям компанії і вимогам ринку.

3. Запровадження стандартів обслуговування клієнтів.

4. Впровадження стандартів поведінки у відділі продажів і взаємодії з іншими підрозділами компанії. Оптимізація внутрішніх бізнес-процесів. Один з ключових бізнес-процесів, що вимагає формалізації, - робота з рекламації клієнтів. Якісна робота з рекламації підвищує лояльність поточних клієнтів та збільшує відсоток рекомендацій.

5. Впровадження основних організаційно-управлінських документів:

Размещено на http://www.allbest.ru/

Положення про відділ продажі, Посадові інструкції співробітників відділу продажів, Технічна документація по продуктам та послугам, Конкурентні переваги компанії, продуктів і послуг та основних конкурентів. Документація комерційного (договори, бланки замовлень і т. д.) і рекламного характеру (брошури, зразки і т. д.).

6. Політика регіональних продажів (для компаній, що мають регіональну дистрибуцію). Принципи та форма організації торгової бази даних.

Форми звітно-планових документів:

· Маркетинговий план для відділу продажів.

· План роботи співробітників на звітний період, що включає бланк попередньої зустрічі з корпоративним клієнтом.

· План продажів відділу в цілому і співробітників по клієнтах, асортименту, територіям на звітний період.

· Звіт менеджера про роботу за звітний період.

· Звіт по продажу за звітний період.

· Звіт по потенційним клієнтам за звітний період.

· Програма роботи нових співробітників на випробувальний термін.

· Умови атестації. Підсумкова звітність по відділу продажів.

· Бюджет продажів.

· Корпоративна книга продажів:

· Основні сценарії продажу та супроводу.

· Клієнтські сегменти (профілі клієнтів) та особливості роботи з ними.

· Карта атрибутів постачальника за клієнтських сегментів.

· Каталог торгових прийомів на всіх етапах взаємодії з клієнтом.

· Навчання і розвиток торгового персоналу:

· Корпоративна модель компетенцій.

· Бланк бриф (техзаданія) для зовнішньої тренінгової компанії або внутрішнього навчального центру.

7. Системний підхід до найму, підготовки та розвитку торгового персоналу.

8. Оптимізація та розвиток працюючої системи мотивації.

9. Підвищення якості післяпродажного обслуговування.

3.3 Напрямки підвищення ефективності системи управління особистими продажами на підприємстві

Перший крок у визначенні ролі персональних продажів і базової стратегії продажів для товару або послуги - вивчення процесу ухвалення рішення замовником. Купівельну поведінку замовника визначає роль, яку гратимуть в продажах керівництво фірми, менеджери по продажах, технічні фахівці і допоміжний персонал. Керівництво фірми також повинне знати, як організованни і функціонують служби збуту конкурентів. Чи є ознаки того, що служби збуту конкурентів недостатньо добре пристосовані до нинішніх доріг ухвалення рішення замовниками? Чи дає нам це яку-небудь можливість? Таким чином керівництво шукає нової точка зору для підвищення ефективності своєї служби збуту.

Функція продажу також залежатиме від того, яке завдання поставив собі замовник. Наприклад, при роботі із замовником, який набуває даного товару або послуги вперше (нове завдання), функції агента по збуту стають як би місіонерськими. Агент повинен встановити із замовником такі стосунки, щоб зрозуміти його потреби. Якщо замовник збирається просто повторити своє попереднє замовлення, агент виконує функцію прийому цього замовлення і зобов'язаний забезпечити правильність його оформлення, ефективність виконання і своєчасність доставки. Потреби замовника диктують зміст роботи менеджера по збуту, і менеджер повинен ефективно виконувати кожне завдання з тим, щоб зберегти прихильність замовника. Роки ретельної роботи по забезпеченню продажів можна втратити лише через те, що агент порахує зайвим приділяти стільки ж уваги рутинній паперовій роботі, скільки він приділяє продажам. Наприклад, якщо вантаж доставлений замовникові на день пізніше за термін через те, що агент по збуту забув перевірити графік доставок, для замовника це може вилитися в значні втрати, пов'язані з порушенням виробничого ритму або наднормовою роботою. Адаптація функцій до купівельної поведінки замовника передбачає, що вся фірма адаптується до доріг прийняття замовником рішення про покупку. Кожен співробітник фірми-продавця усвідомлює значущість замовника, фірма в цілому стає єдиною командою по збуту. Фірма дійсно орієнтована на маркетинг, повинна розуміти, що якщо замовник дзвонить для здобуття якоїсь інформації, що будь-який відповів на дзвінок стає менеджером по продажах, навіть якщо він працює бухгалтером або сторожем. Будь-які старання агентів по збуту завоювати нових замовників можуть бути зведені нанівець відсутністю підтримки останнього персоналу, причому для цього від нього не буде потрібно жодних особливих зусиль. Правильне поводження із замовником повинне стати частиною традицій фірми, проникнути у всі пори організму від верху до низу. Жоден із співробітників фірми-продавця не має права бути грубим із замовником, і кожен повинен вважати себе менеджером по продажах. Є сенс ввести правило, по якому всім співробітникам фірми, орієнтованої на замовника, час від часу доводилося б займатися персональними продажами.

Взаємовідношення між менеджером по продажах, фірмою-продавцем, фірмою-покупцем і агентом-закупником показано на мал. 10, що демонструє множинний зв'язок (джерела впливу і напруги) між учасниками. Можна бачити, що продаж - це не просто взаїмодія між менеджером по продажах і агентом-закупником.

Продуманий маркетинговий план передбачає особливе обслуговування декількох крупних замовників, які складають велику частину бізнесу (загальновідомо, що 80% всього бізнесу, як правило, доводиться на 20% її клієнтів). Ці 20% і дають фірмі можливість заробити на хліб.

Рівень уваги і кваліфікація персоналу відділу продажів для цих клієнтів повинні відповідати їх значущості для підприємства. Менеджери вищої ланки зобов'язані підтримувати особисті контакти з менеджерами підприємства - покупця одного з ними рангу і на постійній основі займатися стосунками з цими крупними замовниками. При втраті крупного клієнта провина за це часто покладається безпосередньо на вище керівництво підприємство.



Товар (послуга)

Оплата за товар

Комісійні Покупка і

рішення,

пов'язаних

з цим

проблем

Інформація і допомога в

рішенні проблем

Вдячність за угоду

Рис. 3.3.1 Модель чотирьохторонніх взаємовідносин між організаціями при закупці товару

Для роботи з крупними і складними замовниками часто має сенс формувати спеціальну команду для координації управління ними на вищому рівні. Така команда повинна тісно співробітничати з керівним складом фірми при розробці загальнофірмової політики по відношенню до замовників (що включає надання знижок при закупівлі крупних партій товару), при цьому використовуючи агентів по збуту на місцях для забезпечення продажів і обслуговування. Існують дві основні причини, по яких компанія може витратити велику кількість грошей на один телефонний дзвінок з замовником. Перша - дати можливість менеджерові по продажах якнайповніше зрозуміти потреби замовника. Оптимальну можливість для цього саме контакт при персональних продажах. Проте для того, щоб якнайповніше використовувати переваги контакту із замовником, продавець має бути уважним при спілкуванні з ним. Друга перевага контакту при персональних продажах - те, що він дає продавцеві можливість щонайкраще застосовувати своє уміння переконувати. Продавець повинен переконати замовника в тому, що пропонований фірмою товар краще відповідає його потребам, чим альтернатива, запропонована конкурентом. Стосовно ВАТ „Карлівський механічній завод”, то в даному випадку, поза сумнівом, кращими аргументами переконання замовника є: ціна пропонованої продукції, різні знижки, безкоштовна доставка продукції. Механізм персональних продажів можна умовно розділити на наступні етапи: пошук потенційних замовників, їх ідентифікація, переговори, укладення угоди і обслуговування.

Пошук потенційних замовників включає перегляд телефонних і комерційних довідників, доповідей, журналів і газет на предмет пошуку різних державних і комерційних організацій.

Особливе значення, як джерело вступу нових замовників, має участь і відвідання фірмою і її представників спеціалізованих виставок. Як правило, такі виставки є ефективним інструментом збільшення продажів для швидкорослих галузей, які залучають значне число нових замовників і конкурентів.

Ключовим моментом в персональних продажах є здатність представити себе самого на місці замовника і переконати його в тому, що вам можна довіряти. Якщо досягти успіху в цьому, то замовник почне відверто висловлювати свою думку про пропонований товар. При цьому менеджер по продажах повинен максимально використовувати переваги особистого спілкування із замовником, відповідаючи на ті питання, які дійсно вимагають відповіді, і даючи ті поради, які потрібні замовникові. В цьому випадку агент по збуту приймає сторону замовника, вирішуючи його проблеми, а не виступаючи як противник в словесному інтелектуальному поєдинку. У міру продовження діалогу, міра упевненості замовника в щирості і компетентності продавця зростатиме. У якийсь момент замовник почне розкривати свої переваги, причини цих переваг і реальні заперечення. Найкращий спосіб визначити потреби замовника - ставити йому питання і дуже уважно слухати. Співробітникам, які займаються збутом, часто потрібно адекватно визначити саму ситуацію продажу - тобто оцінити особу і компетенцію покупця, типа покупки (перша або повторне замовлення), наскільки покупець близький до ухвалення рішення про покупку, а також спробувати скласти уявлення про корпоративні традиції фірми, яку даний замовник представляє. Менеджери по продажах повинні мати достатній досвід, щоб уміти вибрати стратегію дій, найбільш відповідну до ситуації. Досвідсеним менеджерам корисно влаштовувати групові семінари, на яких вони могли б обговорити, як краще поводитися з різними типами замовників в процесі продажів. Простіший спосіб обміну досвідом - використовувати настільну друкарню для випуску збірок рекомендацій по продажах, що включають корисні ради і примітні історії, розказані дослідними продавцями.

Удосконалити систему продаж можна за допомогою її культури. Дане поняття можемо розкрити через формулювання цілей, які ставить перед собою менеджер при будуванні високоефективної культури продаж.

Розширення глибини взаємин з клієнтом. Будь-яка фірма має можливість встановити множинні стосунки зі своїм клієнтом, звідси можливістю для зростання є існуюча клієнтська база. Витрати на залучення клієнтів є досить ємкими, особливо в сервісній індустрії. Тому вартість здобуття додаткових прибутків від існуючих клієнтів значно нижча, ніж та ж вартість від нових клієнтів. Визначення клієнтів, що мають можливості і інтерес до розширення контактів з Вашою фірмою і вжитку Ваших продуктів і послуг, а потім виборча пропозиція ним підстав для розширення цих контактів - ключ до поглиблення взаємин з клієнтом.

Чищення клієнтської бази. Високоефективна культура продажів передбачає для збільшення прибутковості регулярне виявлення і подальше усунення або переорієнтацію неприбуткових клієнтів. Типова компанія повинна орієнтуватися щорік приблизно на 5 - 10 відсотків своїх клієнтів і займатися ними з позицій зміни цін, розширення сфери придбання продуктів і послуг або розриву з ними ділових стосунків. У цій, на перший погляд, суперечливій концепції лежить перевірена статистика збільшення прибутковості. Навіть в разі розриву стосунків з клієнтом будь-якої компанії краще переорієнтовувати ресурси в області клієнтів, де гарантовані високі доходи.

Збільшення норми прибутку. Побудова культури продажів не обов'язково означає зниження цін для збільшення об'єму реалізації. Більшість клієнтів інтуїтивно відчувають відому приказку: "Ви отримуєте те, за що Ви платите" і за наявності конкуренції згодні жертвувати ціною ради якості. Проте підкреслимо, що ця якість має бути відчутне для клієнта, а не формулюватися на рівні декларацій.

Збільшення прибутковості на одиницю продукту, послуги або клієнта. Система продажів до початку 90-х років оцінювала свою ефективність через загальний об'єм реалізації. Високоефективна культура продажів розділяє даний показник по видах продуктів і послуг з подальшим дробленням по безпосередніх продавцях або підрозділах. Звідси виникає необхідність точного визначення прибуткових сегментів ринку, на яких виробляється основна концентрація ресурсів і маркетингових зусиль.

Збільшення долі присутності на цільових ринках. Дана мета очевидна і не вимагає пояснень. Виконання поставлених цілей - непросте завдання, і побудова високоефективної культури продажів - справа трудомістке як в сенсі ресурсів, так і часу. Що важливіше, змінами зачіпається дуже велика кількість аспектів діяльності фірми, а саме:

-система управління продажами;

-оптімізация організаційної структури;

-відбір і найм персоналу з характером "дійсних продавців";

-навчання техніці продажів;

-введення на постійній основі методів аналізу продажів;

-система комунікації як усередині, так і поза фірмою;

-система винагород;

-процедури обслуговування клієнтів.

Якщо досліджуване підприємство хоче добитися швидкого успіху в області продажів, йому необхідно виділити в своєму штатному розкладі посади, призначені лише продажам. Причому маються на увазі не лише фахівці, що відповідають на телефонні дзвінки або візити потенційних клієнтів. Йдеться про менеджерів, що приносять реальний і масовий бізнес у фірму через систематичні дзвінки і зустрічі з потенційними клієнтами. Адміністративна субординація таких менеджерів розмита, вони формально підпорядковані старшому менеджерові або керівникові відділу продажів, але ця адміністративна вольниця замінена системою оплати праці, безпосередньо пов'язаної з об'ємом продажів конкретним працівником.

Наступним етапом є розподіл менеджерів по продажах по клієнтах згідно з певною ознакою. Найчастіше застосовується географічний принцип територій, хоча можливі галузеві ділення.

Особливо важливим наслідком даної реорганізації стає зміна кадрової політики. Йдеться про планування кар'єри працівників організації. Ті, хто продають добре і обслуговують добре, знаходяться в різних підрозділах і мають різні цілі, непорівнянні між собою за змістом, але що дозволяють легко оцінювати працівників усередині підрозділів. Продавці продуктів, просуваючись в об'ємах продажів, повинні мати можливість альтернативних доріг кар'єри. Перша шлях пов'язаний з можливістю заняття чисто адміністративної менеджерської позиції, не пов'язаної з фактичними продажами після досягнення високих результатів в роботі і стажу роботи в організації. Другий шлях пов'язаний з просуванням по адміністративній лінії підрозділу продажів, коли на посаді регіональних менеджерів призначаються працівники, що показали стабільні результати по обсягах впродовж тривалого проміжку часу.

Висновки і пропозиції

Інформація є ключовим елементом прогресу. Сучасний ринок характеризується дедалі більшим насиченням ринкового простору інформацією, зростанням її значущості й цінності. В цих умовах суттєво ускладнюються процеси, формування попиту й уподобань споживачів, здійснення комунікаційного впливу на них. Ефективна комунікаційна політика покликана не тільки надати споживачеві необхідні знання щодо характеристик і якості товарів та послуг, умов укладення угод, особливостей конкурентної пропозиції, а й викликати прихильність покупців, створити атмосферу емоційного взаєморозуміння, доброзичливості й довіри між виробником і споживачами, суспільством.

Комунікація - це обмін інформацією з метою ділових стосунків, співробітництва, досягнення цілей, здебільшого економічного характеру. Комунікації забезпечують реалізацію основних функцій управління - сприяють підвищенню показників діяльності організації і рівня задоволення працівників працею.

Особистий продаж є одним з видів комунікацій, і являє собою представлення товару одному чи декільком потенційним клієнтам, здійснюване в процесі безпосереднього спілкування, метою якого є продаж і встановлення тривалих взаємин з даними клієнтами, а також одержання інформації для фірми.