маркетинговый конкурентный анализ исследование

Анализ внешней среды предприятия можно проводить с помощью PEST-анализа. Цель PEST-анализа (Р - Political legal - политико-правовые, Е - Economic - экономические, S - Sociocultural - социокультурные, Т - Technological forces - технологические факторы) - выявление и оценка влияния важнейших факторов макросреды на результаты текущей и будущей деятельности предприятия. При этом устанавливаются события, не подконтрольные предприятию, но влияющие на результаты хозяйствования.

Политический фактор внешней среды изучается в первую очередь для того, чтобы иметь ясное представление о намерениях органов государственной власти относительно развития общества и о средствах, с помощью которых государство предполагает претворять в жизнь свою политику. Анализ экономического аспекта внешней среды позволяет понять, как на уровне государства формируются и распределяются экономические ресурсы. Изучение социального компонента внешнего окружения помогает уяснить и оценить влияние на бизнес таких социальных явлений, как отношение людей к труду и качеству жизни, мобильность, активность потребителей и др. Анализ технологического компонента позволяет, предвидеть возможности, связанные с развитием науки и техники: своевременно перестроиться на производство более перспективной продукции. Архипов В.Е. Принципы эффективного менеджмента и маркетинга. - М.: Инфра-М, 2005 - С.17

Отслеживание (мониторинг) изменений макросреды по указанным направлениям приведено в таблице 1.

Таблица 1

PEST-анализ факторов макросреды

Диагностика каждого события осуществляется путем присвоения ему определенного веса - от единицы (наиболее весомое) до нуля (незначительное). Сумма весов должна быть равна единице. Оценка степени влияния каждого события производится по 5-балльной шкале (5 - сильное воздействие; 1 - отсутствие угрозы). Средневзвешенные оценки определяются путем умножения веса события на силу его воздействия. Затем подсчитывается суммарная взвешенная оценка для данного предприятия.

Выявленные в результате PEST-анализа возможности и угрозы для предприятия в дальнейшем могут быть использованы при проведении SWOT-анализа.

Анализ конкуренции в отрасли может проводиться с помощью модели М. Портера, который выделяет пять движущих сил конкуренции:

1. Конкуренция внутри отрасли. Оценивается интенсивность соперничества по следующим составляющим: рост индустрии; временное наличие незагруженных мощностей (недогрузка или нехватка производственных мощностей); различия в продуктах (имеются ли существенные различия в конкурирующих продуктах); значимость торговой марки; концентрация, равновесие (расположены существующие конкуренты в одном регионе или нет); информационные осложнения (насколько конкуренты осведомлены о деятельности друг друга); диверсифицированность конкурентов (зависят конкуренты только от одной отрасли или нет); трудности ухода (насколько велики препятствия для ухода из отрасли).

2. Потенциальные конкуренты: наличие предприятий, обладающих необходимой производственной базой и технологией для выпуска аналогичной продукции; специализация, разделение труда, и уровень издержек на других предприятиях; известность торговой марки; потребность в капитале (его структура); доступ к сетям сбыта; абсолютные ценовые преимущества; издержки на перепрофилирование; доступ к сырью; государственная политика (поддержка конкурентов); ожидаемые отношения других конкурентов.

3. Товары - заменители: относительная ценовая эффективность заменителей (соотношение "качество - цена"); издержки перехода для потребителя на товар - заменитель; предрасположение покупателя к заменителю.

4. Поставщики: количество поставщиков; могут ли поставщики легко переключиться с одной отрасли на другую; доступны ли заменители; значимость объем для поставщиков; могут ли издержки от потери одного покупателя компенсироваться за счет другого; дорого ли сырье, используемое поставщиком; опасность вперед идущей вертикальной интеграции, т.е. опасность самостоятельного производства продукции поставщиком; возможность обратной вертикальной интеграции Морозов Ю.В. Основы маркетинга: Учебное пособие для вузов. - М.: Дашков и К, 2007. - С.64.

5. Покупатели: концентрация потребителей; средний объем закупок; издержки потребителя при смене поставщика; информация, которой обладает потребитель; способность потребителя проводить обратную вертикальную интеграцию; отношение потребителя к товарам - заменителям.

Количественно оценить уровень конкуренции можно оценить с помощью индексов концентрации и Хершфиндаля-Хиршмана. Индекс концентрации показывает долю на товарном рынке нескольких (трех) крупнейших фирм в общем объеме рынка. Считается, что если индекс концентрации приближается к 100, рынок характеризуется высокой степенью монополизации, если же он немногим выше нуля, его можно рассматривать как конкурентный. Коэффициент концентрации для крупнейших из m общего числа (n) компаний, выпускающих данный товар, рассчитывается как сумма m рыночных долей (ki) этих компаний:

(1)

Индекс Херфиндаля-Хиршмана, являющийся индикатором напряженности конкурентной среды, рассчитывается как сумма квадратов рыночных долей всех субъектов рынка в общем его объеме:

. (2)

Максимальное значение, которое может принимать , соответствует ситуации, когда рынок полностью монополизирован одной фирмой ().

Оценить позиции конкурентов можно путем построения конкурентной карты рынка (таблица 2). Карта строится на основе перекрестной классификации конкурентов и учетом ключевых характеристик, свидетельствующих о степени их доминирования на рынке: размера и темпов роста рыночных долей применительно к конкретному типу товаров. Наиболее весомым конкурентным статусом обладают фирмы 1-й группы (лидеры с быстро улучшающейся конкурентной позицией), наиболее слабым - фирмы 16-й группы (аутсайдеры рынка с быстро ухудшающейся конкурентной позицией).

Таблица 2

Конкурентная карта рынка

Эффективное функционирование предприятия невозможно без определения его позиции на рынке по отношению к конкурентам. Позиционирование - действия по разработке характеристик товара, предложения компании и ее имиджа, направленные на то, чтобы занять обособленное благоприятное положение в сознании целевой группы потребителей Мак-Дональд М. Стратегическое планирование маркетинга. - СПб.: Питер, 2006. - С.106.

При наличии на целевом сегменте значительной конкуренции позиционированию обязательно предшествует определение позиций всех основных конкурентов. С учетом позиций, занимаемых конкурентами, фирма может использовать два варианта определения своей рыночной позиции:

1. Позиционировать себя рядом с конкурентом и начать конкурентную борьбу за долю на рынке. Успеха можно добиться в следующих условиях

· фирма располагает более значительными ресурсами, чем конкурент

· фирма может выйти на рынок с продуктом, потребительская ценность которого превосходит аналог конкурента

· рынок достаточно емкий, чтобы вместить двух конкурентов и более

· избранная позиция в максимальной степени соответствует возможностям конкурентных преимуществ фирмы.

2. Создание продукта рыночной новизны, с помощью которого можно заполнить существующую «брешь» на рынке при отсутствии конкуренции. Успеха в этом случае можно добиться при определенных условиях

· наличии значительного технического задела

· экономических возможностях реализации проекта;

· достаточном числе потенциальных покупателей, которые предпочтут новый товар. Никишин В., Цветкова А. Маркетинг в современной торговле // Маркетинг, 2006. - № 4(65). - С. 46

Важным направлением анализа внешнего окружения является анализ динамики совокупного производства (совокупных продаж) товара, позволяющий выявить темпы роста рынка и перспективы его развития. Следует понимать, что понятия «объемы продаж» и «емкость рынка» тождественны, а понятия «объем производства» и «объемы продаж» имеют тесную корреляцию, но не всегда совпадают, т.к. не вся произведенная продукция продается в текущем году. Простейшим способом расчета емкости рынка на следующий год является суммирование текущего объема продаж (текущей емкости) и среднегодового прироста рынка.

Емкость рынка - это возможный объём реализации товаров и услуг при текущем уровне цен в течение определенного отрезка времени, определяемый размерами и структурой фактически предъявляемого или будущего спроса. Характеризует ту часть совокупной общественной потребности, которая представлена на рынке, обеспечена денежным эквивалентом и удовлетворяется за счёт купли-продажи. Емкость рынка рассчитывается по отдельному товару или по ассортиментному списку товаров.

Потенциальная емкость рынка - теоретически максимальный объем продаж при наиболее благоприятной конъюнктуре рынка. В реальности такой объем никогда не достижим. Реальная емкость рынка - реальный объем продаж на рынке при существующих ограничениях Симионова Н.Е. Методы анализа рынка: Анализ бизнес-среды. Анализ маркетинговых возможностей. Управленческий анализ. - М.: Приор, 2005. - С.89.

Исследование емкости рынка обычно производится по пяти направлениям.

· Анализ вторичных данных включает в себя анализ всех источников, которые могут содержать сведения об интересующем рынке (статистические данные, данные органов управления, обзоры рынка, специализированные журналы и статьи, данные Internet и т. д.). Однако информация, получаемая таким способом, чаще всего оказывается неполной, довольно сложной для использования и часто сомнительной степени достоверности.

· Анализ производства и реализации продукции включает в себя исследование предприятий-производителей, оптовой и розничной торговли. Информация, полученная из этого источника, позволяет определить реальные объемы сбыта и представленность производителей и торговых марок.

· Анализ затрат и поведения потребителей - исследуются либо затраты, которые совершили потребители на интересующую продукцию за определенный период времени, либо частота покупок и объемы покупаемой продукции совместно со средней розничной ценой продажи, либо нормы расхода данного товара. Вопрос точности такой информации заключается в том, насколько верно и правдиво покупатели воспроизведут данные о своем потреблении.

· Расчет емкости на основе норм потребления данного типа товара - этот подход используется, как правило, для продовольственных товаров, сырья и расходных материалов. Статистической основой для расчетов служат годовые нормы потребления на одного жителя и общая численность населения. Сопоставление емкости, рассчитанной по нормам, с емкостью, рассчитанной на базе анализа затрат и поведения потребителей, позволяет выявить перспективы развития рынка.

· Определение емкости на основе «приведения» объемов продаж (когда известная емкость рынка в одном регионе является основой для расчета емкости рынка в другом регионе путем корректировки ее с помощью коэффициентов приведения). Подобную методику расчета используют в основном компании, имеющие значительный опыт на отдельных географических рынках. В расчетах используются данные о реальном объеме реализации продукции в одном регионе и факторы, определяющие продажи. С помощью последних определяются коэффициенты приведения продаж одного региона к другому (коэффициенты приведения численности населения, средней заработной платы, урбанизации, цены, особенности потребления и т. д.). Котлер Ф. Маркетинг в третьем тысячелетии: как создать, завоевать и удержать рынок / Пер. с англ. В.А. Гольдича. - М.: АСТ, 2005. - С.140

После определения емкости рынка необходимо проанализировать данные, полученные с помощью вторичных источников, и расчетные значения емкости и в случае возникновения объяснить расхождения.

Внутренняя среда организации является источником ее жизненной силы, т.е. она заключает в себе тот потенциал, который дает возможность организации функционировать, а следовательно, существовать и выживать в определенном промежутке времени. Но внутренняя среда может быть также и источником проблем и даже гибели организации в том случае, если она не обеспечивает необходимого функционирования организации Котлер Ф. Маркетинг. Менеджмент: анализ, планирование, внедрение, контроль. - 2-е изд. - СПБ: Питер, 2005. - С.455.

Для выявление ключевых преимуществ предприятия используется метод SWOT (strong, weak, opportunities, threats - сила, слабость, возможности, угрозы) - анализ сильных и слабых сторон предприятия, а также исходящих из внешней среды возможностей и угроз.

Сильные стороны могут включать в себя специальные навыки и умения аккумулированный опыт высокую профессиональную компетентность доступ к ресурсам репутацию географическое положение компании и торговых точек имеющиеся технологии и потенциал их обновления способность к адаптации. Факторы, недостаточно развитые для того, чтобы стать сильными сторонами компании, превращаются в слабые.

Возможности выход на новые рынки или сегменты рынка расширение производственной линии увеличение разнообразия во взаимосвязанных продуктах добавление сопутствующих продуктов вертикальная интеграция (интеграция предприятий вдоль производственного процесса, системы распределения и продажи, т.е. приобретение или усиление контроля над поставщиками и посредническими структурами) ускорение роста рынка Отт Р. Создавая спрос: Эффективные советы и рекомендации по маркетингу ваших товаров и услуг: Пер. с англ. - М.: Филинь, 2005. - С.191.

Угрозы возможность появления новых конкурентов рост продаж замещающего продукта замедление роста рынка неблагоприятная политика правительства возрастающее конкурентное давление рецессия и затухание делового цикла неблагоприятные демографические изменения.

Для установления связей слабых и сильных сторон организации, а также угроз и возможностей составляется матрица СВОТ, которая имеет следующий вид (рис. 2).

Рис. 2. Матрица SWOT

На пересечении блоков образуются четыре поля.

· Поле СИВ (сила и возможности) следует разработать такую стратегию, чтобы сильные стороны организации и ее большие возможности во внешней среде взаимодополняли друг друга и давали максимальную отдачу.

· Поле СЛВ (слабость и возможности) стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости.

· Поле СИУ (сила и угрозы) стратегия должна предполагать использование силы организации для устранения угроз.

· Поле СЛУ (слабость и угрозы) организация должна выработать такую стратегию, которая бы позволила ей избавиться от слабости и предотвратить нависшую над ней угрозу.

После проведения SWOT-анализа необходимо предпринять соответствующие планы действий например, план по использованию внутренних преимуществ компании и ее положения на рынке или план по нейтрализации слабых мест работы компании и ухода от внешних угроз.

SWOT-анализ, таким образом, представляет собой механизм для системного осмысления того, до какой степени организация может сопоставить себя с окружением. Однако для этого необходимо ясное понимание как окружения, так и ресурсных возможностей организации.

2.Анализ маркетинговой среды и разработка рекомендация по ее оценке, на примере ООО «Стиль»

2.1 Общая характеристика организации и основные показатели ее деятельности

Общество с ограниченной ответственностью «Стиль», учреждено и действует на основании ГК РФ, ФЗ «Об обществах с ограниченной ответственностью» и настоящего Устава. По вопросам, не нашедшим отражения в настоящем Уставе, Общество руководствуется законодательством Российской Федерации.

ООО «Стиль» является юридическим лицом по действующему законодательству РФ, имеет самостоятельный баланс, круглую печать, содержащую его полное наименование на русском языке и указание на его местонахождение, угловой штамп, бланки и эмблему, также ООО «Стиль» вправе открывать банковские счета.

ООО «Стиль» для достижения целей своей деятельности может от своего имени совершать сделки, приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, исполнять обязанности, быть истцом и ответчиком в суде, арбитражном суде и третейском суде.

ООО «Стиль» является собственником имущества, учитываемого на его самостоятельном балансе, включая имущество, переданное ему учредителем при создании ООО «Стиль».

ООО «Стиль» не отвечает по обязательствам своих участников.

ООО «Стиль» ведет бухгалтерский, статистический учет и отчетность, учет по личному составу в порядке, установленном законодательством РФ.

Целью деятельности ООО «Стиль» является получение прибыли.

Основными видами деятельности ООО «Стиль» является торговая деятельность.

ООО «Стиль» осуществляет торговую деятельность, используя следующие методы обслуживания клиентов:

продажу товаров по образцам;

продажу по предварительным заказам.

Организационная структура - это совокупность взаимосвязанных органов управления организации, осуществляющих стратегическое, тактическое и оперативное управление её функционированием и развитием. Структуру управления ООО «Стиль» можно представить в виде следующей схемы (рис. 1).

Генеральный директор предприятия ООО «Стиль» обеспечивает устойчивую работу предприятия для получения прибыли и насыщения рынка г. Санкт-Петербурга конкурентоспособной одеждой, а также обеспечивает социальную стабильность коллектива за счет: осуществления координации работы всех служб по обеспечению финансово-хозяйственной деятельности предприятия; подбора и расстановки кадров; представления интересов предприятия во всех уровнях власти; разработки стратегии развития предприятия.

Целью деятельности коммерческого директора является максимально эффективная реализация продукции, освоение новых сегментов рынка, а также бесперебойное обеспечение деятельности организации необходимыми материальными ресурсами. При этом выполняются следующие функции: определение маркетинговой политики; работа по продвижению товара на рынок; организация складского хозяйства, сети фирменных магазинов.

Задача технического директора заключается в совершенствовании технологических процессов; техническом перевооружении современным оборудованием; увеличением объемов производства за счет повышения производительности труда; рациональном использовании материальных ресурсов.

Основными функциями финансового директора являются: организация работы финансово-экономических служб по разработке бизнес-плана; проведение анализа себестоимости выпускаемой продукции, рентабельности; формирование ценовой политики; контроль за хранением и рациональным использованием материальных ресурсов; разработка положения по премированию и заработной плате; работа с кредиторами и дебиторами; работа с финансово-кредитными учреждениями, своевременная отчетность предприятия.

Структура управления ООО «Стиль» позволяет оперативно доводить до персонала организации и осуществлять реализацию различных управленческих решений и идей. Также при существующей схеме управления сохраняется связь руководства с рядовыми сотрудниками предприятия и руководство может прослеживать реакцию работников, принимать во внимание их предложения по тем или иным вопросам, связанным с деятельностью предприятия.

Функциональная организационная структура обладает следующими положительными чертами. Во-первых, она позволяет руководству сосредоточиться на стратегических вопросах. Во-вторых, она создаёт условия для достижения высокой эффективности за счёт специализации. Недостатком функциональной организационной структуры является то, что она, приводит к межфункциональным конфликтам и затрудняет межфункциональную координацию.

Проанализируем основные показатели деятельности ООО «Стиль», учитывая, что данное предприятие относится к сфере торговли. В связи с этим основное внимание следует уделить прибыли, рентабельности, номенклатуре и ассортименту товара.

Анализ формирования прибыли на предприятии складывается из изучения финансовых результатов и анализа факторов, влияющих на величину и структуру изменений прибыли.

Основными задачами анализа прибыли являются:

§ Оценка достигнутого объема прибыли; изучение степени выполнения плана и динамики; выявление тенденций изменения прибыли.

§ Изучение структуры прибыли.

§ Определение и изменение факторов формирования прибыли.

§ Выявление резервов увеличения прибыли.

§ Разработка прогнозных показателей прибыли.

§ Влияние на прибыль оказывают следующие факторы:

§ Объем реализованной продукции;

§ Структура реализованной продукции;

§ Себестоимость продукции;

§ Цены на продукцию.

Для выявления этих факторов необходимо провести подготовку данных:

- Пересчет показателя объема выручки от реализованной продукции отчетного года по ценам базисного периода;

- Затраты на производство фактически реализованной продукции пересчитать по себестоимости базисного периода путем отношения затрат на производство к сумме выручке от реализации продукции в базисном периоде.

Таблица3

Данные для факторного анализа прибыли на ООО «Стиль»

Расчет:

1. Пересчитываем ВРП и С отчетного года в ценах прошлого года:

З1р = С/ВРП*100коп

ВРПпересч. = 38500/85,38*100 = 45092 тыс.руб.

Спересч. = 44917*85,38/100 = 38350 тыс.руб.

2. Прирост прибыли = 6417 - 5700 = 717 тыс.руб.

Анализ факторов:

1) Влияние объема ВРП на изменение величины прибыли:

ДП = Дh*Пбаз./100%, где

Дh = ВРПотч./ВРПпр.пер.*100% - 100% = 45092/39000*100 - 100 = 15,17%

ДП = 15,17%*5700/100% = 864,8 тыс.руб.

За счет увеличения объема ВРП прибыль возросла на 864,8 тыс.руб.

2)Влияние себестоимости на изменение величины прибыли:

ДП = Спересч. - Сотч. = 38350 - 38500 = -150 тыс.руб.

В связи с увеличением себестоимости прибыль снизилась на 150 тыс. руб.

3) Влияние цены на изменение прибыли:

ДП = ВРПфакт. - ВРПпересч.в ц.пр.пер. = 45917 - 45092 = -175 тыс.руб.

За счет снижения цен прибыль снизилась на 175 тыс.руб.

4) Влияние структуры реализованной продукции на прибыль:

ДП = Пфакт.в баз.ц. - (Пбаз.пер. - ДПотВРП ) = 6742 - (5700 - 864,8) = 177,31 тыс.руб.

За счет увеличения реализации более рентабельной продукции прибыль возросла на 177,31 тыс.руб.

5) Влияние всех факторов:

? ДП = 864,8 - 150 - 175 + 177,31 = 717,11 тыс.руб.

В результате влияния всех факторов прибыль возросла на 717,11 тыс. руб. На это повлияли резервы предприятия по снижению себестоимости; повышение производительности труда; сокращение административно-управленческого персонала; снижение потерь от брака.

На уровень и динамику показателей рентабельности оказывает влияние вся совокупность производственно - хозяйственных факторов: уровень организации производства и управления; структура капитала и его источников; степень использования производственных ресурсов; объем, качество и структура продукции; затраты на производство и себестоимость изделий; прибыль по видам деятельности и направления ее использования.

Методология факторного анализа показателей рентабельности предусматривает разложение исходных формул расчета показателя по всем качественным и количественным характеристикам интенсификации производства и повышения эффективности хозяйственной деятельности.

Факторы, влияющие на рентабельность:

§ Выручка от реализации продукции;

§ Себестоимость продукции;

§ Внереализационные доходы;

§ Величина налогов, выплачиваемая из прибыли.

В ходе анализа рентабельности (Р) продукции нужно рассчитать влияние каждого фактора на изменение рентабельности продукции по системе методом цепных подстановок:

Р = (ВРП - Налог - С)/С*100%

В ходе анализа прибыльности и рентабельности важно выявить основные резервы предприятия повышения прибыли и рентабельности, и наметить мероприятия по использованию резервов.

Таблица 4

Данные для факторного анализа рентабельности на ООО «Стиль»

Расчёты ведём по факторам:

Р = (ВРП - Налог - С)/С*100%

1. П = ВРП - С - Н

Ппр.пер. = 46800 - 33300 - 7800 = 5700 тыс.руб.

Потч.пер. = 53900 - 38500 - 8983 = 6417 тыс.руб.

2. Рпр.пер. = 5700/33300*100% = 17,12%

Ротч.пер. = 6417/38500*100% = 16,67%

3. 1)Фактор выручки от реализации продукции:

Р = (53900 - 33300 - 7800)/33300*100% = 38,44%

ДР = 38,44 - 17,12 = 21,32 %

2) Фактор - налоги:

Р = (53900 - 33300 - 8993)/33300*100% = 34,89%

ДР = 34,89 - 38,44 = -3,55%

3) Фактор - затраты на производство и реализацию продукции:

Р = 16,67%

ДР = 16,67 - 34,89 = -18,22%

4) Влияние всех факторов:

? ДР = 21,32 - 3,55 - 18,22 = -0,45%

В целом по предприятию ООО «Стиль» рентабельность уменьшилась на 0,45% - это негативный фактор. На это повлияло: увеличение объема выручки от реализации продукции, увеличение размера налога, повышение себестоимости продукции.

Анализ динамики и структуры цен, объемов реализации предприятия представлен в таблице 5.

Таблица 5

Анализ динамики и структуры объемов реализации за 2010-2011 гг.

Вывод по таблице 1: за анализируемый период наблюдается увеличение объема сбыта зимней верхней одежды на 18,38% или на 159 т.шт. изделий, а также увеличение объема сбыта демисезонной верхней одежды на 13,89% или 241 т.шт.

Задачи сбытовой политики предприятия ООО «Стиль» делятся на стратегические и тактические.

Стратегические задачи предприятия «Стиль» связаны в основном с организационно-коммерческой функцией распределения, с формированием и организацией каналов сбыта и физического перемещения товара к потребителю, а именно: прогнозирование и планирование перспективных потенциальных каналов сбыта; обоснование и выбор прямого или непрямого типа сбыта товаров; выбор оптимальных каналов сбыта, размещение складов (их функции, количество и емкость), а также разработка маркетинговых мероприятий по эффективному сопровождению товарных потоков от производителя к потребителю.

Тактические задачи сбытовой политики ООО «Стиль» касаются: работы с уже существующими клиентами; реализации программ по привлечению новых покупателей; поиска и отбора коммерческих предложений на поставку товара или предоставление услуг; организации стимулирования оплаты заказов; установления путей следования коммивояжеров, их численности, мотивации и контроля; проверки деятельности внешней службы фирмы-производителя, в частности, наличия и достаточности торговых запасов, необходимости презентации товара, мероприятий по поддержке сбыта; установления структуры и величины как общих затрат, так и затрат по каждой составляющей расходов, связанных с физическим распределением товара, а также сравнения этих затрат с уровнем сервиса поставки; анализа и развития компьютерного обеспечения в системе распределения для оперативного отслеживания спроса и предложения, а также развития самообслуживания, системы учета и контроля за объемами продаж и ценами реализованных товаров для принятия оперативных маркетинговых мероприятий.

Таблица 6.

Методы достижения сотрудничества в канале сбыта

Анализ объемов сбыта по видам реализуемой верхней одежды предприятия ООО «Стиль» за 2010-2011 гг. представлен в таблице 7.

Таблица 7

Объемы сбыта товаров предприятия ООО «Стиль» за 2010-2011 гг.

Вывод по таблицам 6 и 7: реализация верхней одежды в 2011 году несколько сузилась по сравнению с 2010 годом, так удельный вес реализации демисезонного пальто уменьшился с 32,03% до 27,84%, но, тем не менее, этот вид верхней одежды по-прежнему занимает ведущую позицию в товарном ассортименте предприятия. Также уменьшился удельный вес в общем объеме товарооборота дубленок (на 1,99%) и свингеров (на 6,75%). При этом реализация свингеров уменьшилась и по сумме на 235,33 млн. руб.

В 2011 году повысился спрос на плащи, в результате чего произошло увеличение их удельного веса с 6,61% до 10,7%. Также наблюдается увеличение спроса на куртки на 30,31 млн. руб. (на 0,23%) и на шубы на 218,91 млн. руб. (1,85%).

Таким образом, в следующем году для увеличения доходов от реализации верхней одежды при планировании ассортиментной политики предприятия необходимо ориентироваться на полученные данные о покупательском спросе на реализуемую продукцию.

В качестве основных преимуществ товарного ассортимента предприятия ООО «Стиль» можно отметить, что он включает практически все основные группы товарного ассортимента, которые наиболее востребованы сегодня на рынке верхней одежды. Основными недостатками существующего товарного ассортимента является неизученность спроса со стороны покупателей на предлагаемую продукцию.

Рассмотрим организацию сбыта на предприятии ООО «Стиль».

Основным торговым помещением предприятия ООО «Стиль» является торговый зал, который занимает 53,33% от общей площади магазина, неторговая площадь составляет 46,67%. На основании этого можно сделать вывод, что площадь здания используется эффективно, так как большая его часть предназначена для обслуживания покупателей.

Установочная площадь торгового зала (площадь, занимаемая под установку оборудования и крупногабаритных товаров, размещаемых на полу) 10 м2. Чтобы определить установочный коэффициент Ку, показывающий отношение площади, занятой торговым оборудованием (установочную площадь), к общей площади, нужно

, (3)

где Sт.об площадь, занимаемая торговым оборудованием, м2;

Sт.з общая площадь торгового зала, м2.

То есть 31% торговой площади занято установленным торговым оборудованием, а 69% торговой площади это проходы для покупателей и продавцов, места дополнительного обслуживания покупателей, территория для товаропотоков. Значение коэффициента установочной площади 0,31 или 31% можно считать вполне приемлемым.

Значение демонстрационной площади торгового зала предприятия ООО «Стиль» было получено путем суммирования площади всех полок, горок и стеллажей, площадей лотков, столов, витрин. Это значение составило 21 м2. Пользуясь значением демонстрационной площади, вычисляем коэффициент использования площади торгового зала под выкладку товаров Квыкл по формуле:

, (4)

где Sвыкл площадь выкладки товаров, м2;

Sт.з общая площадь торгового зала, м2.

В торговом зале ООО «Стиль» соотношение между площадью выкладки товаров и площадью торгового зала составляет 65%, что является вполне достаточным количеством.

Зона для прохода покупателей занимает 13 м2, что составляет 41% общей площади торгового зала.

Обычно в магазине одновременно находятся не более 10 покупателей, следовательно, на 1 покупателя приходится 1,3 м2. Для создания комфортных условий перемещения покупателей необходимо от 4 до 10 м2 торговой площади на покупателя. Данный показатель для предприятия ООО «Стиль» не соответствует этой величине, что говорит о необходимости увеличения торговой площади магазина.

Наиболее ответственную часть торгово-технологического процесса в магазине составляют операции непосредственного обслуживания покупателей, к которым относятся: встреча покупателя, предложение товаров, отбор товаров покупателями, расчет за отобранные товары, оказание покупателям дополнительных услуг.

На предприятии «Стиль» продажа товаров осуществляется по образцам и по предварительным заказам. Продажа товаров по образцам предусматривает выкладку образцов верхней одежды в торговом зале и самостоятельное ознакомление с ними покупателей. После выбора товаров и оплаты покупки продавец вручает покупателю товары, соответствующие образцам.

Торговля по предварительным заказам удобна для покупателей, так как позволяет им экономить время на приобретение верхней одежды. Заказы могут быть поданы в устной или письменной форме. Расчет осуществляется путем предварительной оплаты в кассе предприятия. Предварительно заказанные товары могут быть доставлены на дом или вручены покупателю в магазине.

Далее определим прогнозную сумму выручки от продаж на 2010 год. Для этого воспользуемся экономико-статистическим методом. Первое, что необходимо рассчитать, это темп изменения исследуемого показателя, который можно определить по формуле средней геометрической: