Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

1. Оценка предпосылок стратегии развития предприятия и анализ внешней бизнес-среды предприятия

2. Выбор направления развития предприятия, формирование миссии и целей организации

3. Формирование товарной и маркетинговой стратегии организации

4. Стратегическая оценка конкурентных преимуществ предприятия

5. Разработка стратегии развития предприятия и производственной стратегии организации

6. Оценка поставщиков материальных ресурсов организации

7. Оценка необходимого количества трудовых ресурсов для реализации стратегии

8. Оценка необходимого количества финансовых ресурсов и эффективности реализации стратегии

9. Реализация выбранной стратегии предприятия и формирование организационной структуры управления компании

Заключение

Список используемой литературы



Введение

стратегия конкурентный маркетинговый

Целью дисциплины "Стратегическое управление" является формирование необходимого комплекса теоретических и практических знаний о сущности и содержании основных видов стратегий предприятия, методах принятия, обоснования и реализации стратегических управленческих решений, механизмах формирования миссии и целей организации, принципах стратегического планирования, выработки, корректировки и реализации стратегии организации.

Основными задачами дисциплины «Стратегическое управление» являются:

- приобретение и развитие адекватных современным условиям хозяйствования навыков выработки миссии, целей, постановки задач организации;

- раскрытие сущности, содержания и основных этапов стратегического управления;

- характеристика и анализ взглядов основных научных школ стратегического управления;

- характеристика особенностей стратегических управленческих решений;

- раскрытие содержания методов принятия стратегических управленческих решений;

- формирование навыков выработки базовой стратегии развития организации;

- формирование навыков определения функциональных стратегий организации;

- формирование навыков реализации стратегии организации;

- формирование навыков организации и осуществления стратегического контроля на предприятии;

- выявление основных возможностей и угроз во внешней среде организации и определение тенденций их развития;

- формирование навыков критического экономического мышления, научного исследования и креативного решения экономических проблем и задач.

Целью курсовой работы по дисциплине «Стратегическое управление» является формирование и развитие методических и практических навыков разработки и обоснования общих и функциональных стратегий функционирования предприятия. Разделы курсовой работы определены таким образом, чтобы предоставить основополагающие методические подходы, касающуюся всех сфер деятельности организации для выработки управленческих решений на долгосрочную перспективу, научить анализировать происходящие экономические процессы и изменения во внешней и внутренней среде организации, определять их значение и последствия для реализации поставленных целей и задач.

Задачами курсовой работы являются:

- овладение методами анализа факторов внешней и внутренней среды организации;

- овладение навыками определения миссии и целей организации, постановки задач на долгосрочную перспективу и их обоснования;

- овладение методами и методикой стратегического планирования;

- овладение методологией и методикой анализа портфеля продукции предприятия;

- овладение методами и методикой анализа конкурентоспособности продукции (работ, услуг) организации;

- овладение методами и методикой анализа конкурентоспособности организации;

- овладение навыками определения и обоснования маркетинговой и ценовой стратегии организации;

- овладение методами определения и обоснования производственной и технологической стратегии организации;

- овладение навыками эффективной реализации стратегии организации.



1. Оценка предпосылок стратегии развития предприятия и анализ внешней бизнес-среды предприятия

1. Создаваемое в курсовой работе предприятие, будет заниматься производством бытовой техники. Предприятие будет осуществлять следующие виды экономической деятельности в соответствии с Общегосударственным классификатором видов экономической деятельности ОКРБ 005-2006:

Таблица 1.1 - Планируемые виды деятельности предприятия

Код по ОКЭД	Название и описание вида деятельности
Стадия вхождения в бизнес (2017 год)
D. DK	Обрабатывающая промышленность. Производство машин и оборудования
Стадия роста (2018 год)
297	Производство бытовых приборов
Стадия зрелости (2020 год)
2971	Производство бытовых электрических приборов

СЕКЦИЯ D ОБРАБАТЫВАЮЩАЯ ПРОМЫШЛЕННОСТЬ

ПОДСЕКЦИЯ DK ПРОИЗВОДСТВО МАШИН И ОБОРУДОВАНИЯ

297 Производство бытовых приборов

2971 Производство бытовых электрических приборов

Этот подкласс включает:

- производство электроодеял;

- производство бытовых посудомоечных машин;

- производство стиральных машин, стиральных машин с сушилками, сушилок для белья;

- производство пылесосов, полотеров и т. д.;

- производство миксеров, соковыжималок, мельниц, мясорубок и т. д.;

- производство электробритв, электрических зубных щеток, ножеточек, кухонных вентиляторов и вытяжных устройств и т. д.;

-производство электротепловых бытовых приборов, таких как электронагреватели быстрого действия или погружаемые нагреватели;

-производство электротепловых парикмахерских приборов: электросушилок для волос, расчесок, щеток, бигудей, электробритв, электрических машинок для стрижки волос;

- производство электроутюгов, электрообогревателей помещений и электровентиляторов бытового назначения;

-производство кухонного электрооборудования: духовок, микроволновых печей, плит, подогревателей для тарелок, тостеров, кофеварок и чайников, сковородок, ростеров, грилей и т. д.).

Этот подкласс исключает:

- производство вентиляторов, предназначенных для промышленного применения (классифицируется в 29232);

-производство промышленных посудомоечных машин (классифицируется в 29243);

- производство швейных машин (классифицируется в 29543);

-производство стиральных машин и сушилок для прачечных (классифицируется в 29545);

-производство бытовых холодильников и морозильников (классифицируется в 29712);

- ремонт бытовых электрических машин (классифицируется в 52721)

2. Создаваемое предприятие будет иметь организационно-правовую форму ЧУП «Zink».

3. В таблице 1.2 представим прогноз развития наиболее значимых факторов внешней среды для предприятия ЧУП «Zink» на период 2017-2021 г.



Таблица 1.2 - Прогноз развития наиболее существенных факторов внешней среды для стратегии предприятия ЧУП «Zink» на период 2017-2021гг

№ п/п	Название фактора внешней среды	Значение фактора на текущий год 2016, натур. ед.	Прогнозные значения факторов внешней среды на 2017-2021 гг. (темп роста снижения, %)
			2017 г.	2018 г.	2019 г.	2020 г.	2021 г.
1.	Число потенциальных потребителей, тыс. чел.	1400	1450	1540	1720	1890	1950
2.	Количество поставщиков материальных ресурсов, ед.	30	31	32	33	34	35
3.	Количество установленных налогов и сборов, ед.	16	16	16	16	16	16
4.	Объем привлеченных в отрасль ПИИ, млн. долл.	2,3	2,4	2,5	2,6	2,7	2,8
5.	Размер рынка рабочей силы, тыс. чел.	9	8,8	8,6	8,4	8,2	8,0
6.	Годовой темп роста цен, %	118	120	122	125	128	131
7.	Количество фирм- конкурентов, ед.	16	16	17	16	17	16
8.	Число торговых и деловых партнеров, ед.	19	19	19	19	20	20
9.	Уровень развитости рыночной инфраструктуры,баллов	8	8	8	9	9	9

Расчет 4-ой строки

В 2011-42,4

В 2016- 43,8

2016/2011=43,8/42,4=1,03/5=0,21

2,3*1,021=2,4

2,4*1,021=2,5

2,5*1,021=2,6

2,6*1,021=2,7

2,7*1,021=2,8

Расчет 5-ой строки

В 2010-1 045,5

В 2015- 920,7

2016/2011=920,7/1045,5=0,88

1-0,88=0,12/5=2,4

9*(1-0,024)=8,8

8,8*(1-0,024)=8,6

8,6*(1-0,024)=8,4

8,4*(1-0,024)=8,2

8,2*(1-0,024)=8,0

4. Для основных факторов внешней среды рассчитать и заполнить таблицу 1.3. «Таблица профиля внешней среды»

Таблица 1.3 - Таблица профиля внешней среды для предприятия

Название фактора внешней среды	Важность для отрасли	Влияние на организацию	Направленность влияния	Степень важности	Вероятность сохранения действия	Общее значение фактора внешней среды
Число потенциальных потребителей, тыс. чел.	3	3	+1	9	0,7	6,3
Количество поставщиков материальных ресурсов, ед.	2	2	+1	4	0,4	1,6
Количество установленных налогов и сборов, ед.	3	3	-1	-9	0,2	-1,8
Объем привлеченных в отрасль ПИИ, млн. долл.	2	3	+1	6	0,6	3,6
Размер рынка рабочей силы, тыс. чел.	2	2	+1	4	0,6	2,4
Годовой темп роста цен, %	3	3	-1	-9	0,9	-8,1
Количество фирм- конкурентов, ед.	2	3	-1	-6	0,3	-1,8
Число торговых и деловых партнеров, ед.	2	3	+1	6	0,3	1,8
Уровень развитости рыночной инфраструктуры, баллов	2	3	+1	6	0,3	1,8

Такие факторы как число потенциальных потребителей, количество фирм-конкурентов, годовой темп роста цен имеют для создаваемого предприятия относительно более важное значение, следовательно, эти факторы заслуживают самого серьезного внимания при разработке стратегии. Количество фирм-конкурентов изменить нельзя, однако можно снизить темп роста цен на продукцию, уменьшая некоторые затраты предприятия. Для данной организации такие факторы как число торговых и деловых партнеров, размер рынка рабочей силы, объем привлеченных в отрасль ПИИ на начальном этапе заслуживают меньшего внимания.

5. Заполнить матрицу SWOT-анализа.

Вначале заполняются квадранты «Сильные стороны» и «Слабые стороны», а затем «Возможности» и «Угрозы» на основе собранных ранее данных. На их пересечении образуются 4 поля:

1) поле «СИВ» означает сильные стороны организации, которые открывают перед ней определенные стратегические возможности;

2) поле «СИУ» означает использование сильных сторон организации для уменьшения угроз;

3) поле «СЛВ» показывает возможности организации при наличии значительного числа слабых сторон;

4) поле «СЛУ» отражает самые уязвимые слабые стороны организации в условиях усугубляющих их угроз.



Таблица 1.4- Форма для проведения SWOT-анализа бизнес-среды предприятия ЧУП «Zink»

	Возможности 1.Появление и возможность использования новых технологий. 2.Рост уровня доходов населения. 3.Снижение торговых барьеров при выходе на внешние рынки. 4.Увеличение производительности труда за счет нового оборудования. 5.Растущий рынок. 6.Хорошие отношения с фирмами-конкурентами. 7.Повышение спроса. 8.Большая доступность ресурсов. 9. Наличие новых привлекательных географических рынков.	Угрозы 1. Выход на рынок конкурентов с более низкими ценами. 2.Высокая конкуренция. 3.Развитие альтернативных технологий и аналогов. 4.Замедление роста рынка. 5.Высокая степень контроля бизнеса со стороны государства. 6.Ужесточения требований поставщиков. 7.Дефицит специалистов в отрасли. 8.Угроза поглощения более крупной компанией. 9. Изменение потребностей. 10. Нестабильная экономическая ситуация.
Сильные стороны 1. Высокое качество продукции. 2. Низкие затраты. 3. Современная технология производства. 4. Высокий уровень подготовки персонала. 5. Льготные условия поставок. 6. Развитая организационная структура. 7. Доступная цена 8. Хорошее географическое положение. 9. Высокая доля рынка в г. Минске	Поле «Сила + Возможности» - Широкий ассортимент+ Продвижение на зарубежных рынках - Льготные условия поставок+ Снижение торговых барьеров - Широкий ассортимент+ Новые технологии - Развитая организационная структура+Продвижение на зарубежных рынках - Широкий ассортимент+ Техническая модернизация - Хорошее географическое положение+Продвижение на зарубежных рынках - Доступная цена+Снижение торговых барьеров - Высокое качество продукции+ Снижение торговых барьеров - Современная технология производства+ Выпуск новых видов продукции	Поле «Сила и Угрозы» - Доступная цена+ Снижение платежеспособного спроса населения на продукцию - Высокое качество продукции + Растущая требовательность покупателей - Современная технология производства+Растущая требовательность покупателей - Доступная цена+Растущая требовательность покупателей - Доступная цена+Высокая степень контроля бизнеса со стороны государства - Высокая доля рынка в г.Минске +Усиление конкурентов - Хорошее географическое положение +дефицит специалистов в отрасли - Низкие затраты + Развитие альтернативных технологий и аналогов
Слабые стороны 1.Отсутствие маркетинговой службы. 2.Недостаточно широкий ассортимент продукции. 3.Ограниченные финансовые возможности. 4.Отсутствие системы долгосрочного и краткосрочного планирования. 5.Плохо выстроенная политика ценообразования. 6.Вероятность потери качества при расширении ассортимента продукции. 7.Слабая популярность за границей. 8.Недостаточный уровень заработной платы. 9. Недостаточный имидж предприятия на зарубежных рынках. 10. Издержки производства.	Поле «Слабые стороны и Возможности» - Нехватка оборотных средств+ Техническая модернизация - Недостаточный имидж предприятия на зарубежных рынках + Снижение торговых барьеров - Отсутствие системы долгосрочного и краткосрочного планирования + Снижение торговых барьеров - Издержки производства + Новые технологии - Издержки производства + Выпуск новых видов продукции - Плохо выстроенная политика ценообразования + Продвижение на зарубежных рынках - Ограниченные финансовые возможности + Продвижение на зарубежных рынках - Недостаточный имидж предприятия на зарубежных рынках + Техническая модернизация	Поле «Слабые стороны и Угрозы» - Ограниченные финансовые возможности +Выход на рынок конкурентов с более низкими ценами - Недостаточный уровень заработной платы +Выход на рынок конкурентов с более низкими ценами - Издержки производства + Растущая требовательность покупателей - Плохо выстроенная политика ценообразования + Нестабильная экономическая ситуация - Вероятность потери качества при расширении ассортимента продукции + Нехватка свободных финансовых средств для развития производства - Отсутствие маркетинговой службы + Ужесточение требований поставщиков. - Слабая популярность за границей + Усиление конкурентов - Издержки производства + Перенасыщенность рынка

При разработке стратегии поведения организации проведём анализ бизнес-среды предприятия «Zink». В результате можно сказать, что данное предприятие за счёт высокого уровня инноваций и технологий, при доступных ценах и высокого качества продукции. Однако большим минусом является то, что не хватает оборотных средств.

Для каждой из возможностей и угроз во внешней среде необходимо указать ее ранг (значимость) для организации с помощью матрицы возможностей и матрицы угроз (табл. 1.5 и табл. 1.6).

Таблица 1.5 - Матрица возможностей внешней среды

Влияние Вероятность	Сильное влияние	Умеренное влияние	Малое влияние
Высокая Вероятность	1. Растущий рынок	2. Появление и возможность использования новых технологий	3. Увеличение производительности труда за счет нового оборудования
Средняя Вероятность	4. Повышение спроса	5. Рост уровня доходов населения	6. Снижение торговых барьеров при выходе на внешние рынки
Низкая Вероятность	7. Большая доступность ресурсов	8. Наличие новых привлекательных географических рынков	9. Хорошее отношение с фирмами-конкурентами

Таблица 1.6 - Матрица угроз внешней среды

Влияние Вероятность	Разрушение	Критическое состояние	Тяжелое состояние	Нормальное состояние
Высокая Вероятность	1. Выход на рынок конкурентов с более низкими ценами	2. Высокая конкуренция	3. Высокая степень контроля бизнеса со стороны государства	4. Ужесточение требований поставщиков
Средняя Вероятность	5. Изменение потребностей	6. Угроза поглощения более крупной компанией	7. Дефицит специалистов в отрасли	8. Жесткий контроль ценообразования
Низкая Вероятность	9. Замедление роста рынка	10. Развитие альтернативных технологий и аналогов	11. Нестабильная экономическая ситуация	12 Рост таможенных пошлин на экспорт/импорт продукции

Для данного предприятия самой главной угрозой являются конкуренты. Эту проблему надо решать срочно, в краткосрочном периоде. Чтобы клиенты выбирали именно это предприятие, то есть для поддержания спроса необходимо сделать продукцию максимально конкурентоспособной. Например, при помощи инноваций и технологий, так как они хорошо развиты. Можно также сократить затраты, выбрав более выгодных поставщиков, так как в данном случае у предприятия имеется возможность выбрать поставщика.

Следующей угрозой является изменение потребностей покупателей, её необходимо решать в долгосрочном периоде, так как продукт необходимо совершенствовать постепенно, удивляя покупателей новыми разработками. В первую очередь необходимо совершенствовать качество продукции и расширять ассортимент, поэтому это можно сделать в среднесрочном периоде.

В долгосрочном периоде необходимо искать новые методы сокращения издержек, так как с каждым годом всё больше издержек несёт предприятие (например, Рост таможенных пошлин на экспорт/импорт продукции, а валютный рынок не стабилен).

6. Осуществить PEST-анализ внешней среды. Результаты анализа отражены в таблице (табл. 1.7).



Таблица 1.7 - Результаты PEST-анализа внешней среды предприятия

№ п/п	Показатели, отражающие факторы внешней среды	Вероятность возникновения (от 0 до 1)	Удельный вес (значимость для организации) (от 0 до 1)	Сила воздействия на организацию, от -5 до 5 баллов	Средневзвешенная оценка фактора, баллов
1 Политико-правовые факторы (P)
1	Уровень приоритетности отрасли для государства	0,7	0,9	5	3,15
2	Регулирование в сфере охраны окружающей среды	0,7	0,7	-1	-0,49
3	Уровень государственной поддержки отрасли	0,5	0,7	4	1,4
4	Наличие (отсутствие) международных соглашений	0,4	0,5	3	0,6
5	Количество организаций, работающих в отрасли, ед.	0,7	0,7	-4	-1,96
Итого					2,7
2 Экономические факторы (E)
1	Годовой темп роста цен на продукцию (работы, услуги) отрасли, %	0,7	0,7	3	1,47
2	Объем иностранных инвестиций в отрасль, млн. долл.	0,6	0,5	2	0,6
3	Отношение заработной платы работников к среднереспубликанскому уровню, %	0,7	0,6	2	0,84
4	Годовой темп роста (снижения) объема продаж в отрасли, %	0,5	0,9	4	1,8
5	Выручка от реализации товаров, работ, услуг в расчете на 1 работника, млн. руб	0,6	0,9	4	2,16
Итого					6,87
3 Социокультурные факторы (S)
1	Уровень и качество жизни ключевого сегмента потребителей, баллов	0,7	0,7	4	1,96
2	Частота изменений потребительских предпочтений и требований	0,5	0,8	-2	-0,8
3	Уровень развития социальной инфраструктуры на це-левом рынке, баллов	0,6	0,7	3	1,26
4	Отношение к товару (работе, услуге) и уровень лояльности потребителей к определенной торговой марке, баллов	0,7	0,6	3	1,26
5	Уровень развития СМИ (в т.ч. интернета) на целевом рынке, баллов	0,7	0,7	3	1,47
Итого					6,75
4. Технико-технологические факторы (T)
1	Удельный вес инновационно-активных организаций в отрасли, %	0,6	0,6	3	1,08
2	Удельный вес новой (инновационной) продукции в общем объеме продаж, %	0,6	0,6	3	1,08
3	Удельный вес сотрудников, занимающихся инновациями, в общей численности персо-нала, %	0,6	0,7	3	1,26
4	Длительность инновационного цикла в отрасли, мес.	0,7	0,7	3	1,47
5	Годовой темп роста выручки от реализации новой (инновационной) продукции, %	0,7	0,7	4	1,96
Итого					5,85

Экономические факторы влияют на отрасль наиболее благоприятно. Это происходит потому что для предприятия всегда важны рентабельность, выручка и объём продаж и т.д. При их росте отрасль или конкретная фирма развивается наиболее быстрыми темпами, увеличивает объёмы выпуска, нет необходимости брать кредит, если на фирме есть деньги.

Однако самой отрицательной группой факторов является социокультурные. Это можно объяснить отношением людей к продукции. Можно сделать вывод, что если в государстве повыситься продажа зарубежной техники, это конечно скажется на спросе, что повлечёт снижение объёма продаж - прибыли - выручки. А затем и к исчезновении предприятия в целом.

7. Построить «карту причастных» в отрасли. Технология построения «карты причастных» включает в себя следующее.

Карта причастных отражает основные элементы макросреды фирмы, т.е. внешние организации и факторы, которые воздействуют на компанию и определяют степень достижения ею своих целей. Причастные - это элементы внешней среды прямого и косвенного действия.

Толщина стрелки отражает силу воздействия элемента внешней среды на нашу организацию. Толстая стрелка - означает, что данный элемент внешней среды оказывает сильное воздействие на нашу организацию. Тонкая стрелка означает, что данный элемент внешней среды оказывает слабое воздействие на нашу организацию.

Длина стрелки отражает силу воздействия нашей организации на данный элемент внешней среды. Короткая стрелка - означает, что наша организация может сильно воздействовать на данный элемент внешней среды. Длинная стрелка означает, что наша организация может лишь слабо воздействовать на данный элемент внешней среды. Пример карты причастных для предприятия ЗАО «Zink», занимающегося производством бытовой техники, представлен на рисунке 1.1

Рисунок 1.1 - Пример карты причастных для ЗАО «Zink»

Причастные группируются по степени их значимости для организации - приоритетные, средней значимости, слабо влияющие.

Факторы для осуществления деятельности по производству и реализации бытовой техники достаточно благоприятные. Возможности и риски при осуществлении деятельности минимальные, однако сильно влияющие на новое малое предприятие и отрасль в целом.

Конкурентная среда отрасли хорошая внутри страны, однако зарубежные фирмы-конкуренты имеют значительное преимущество в выпуске бытовой техники, т.к. они были созданы давно и стали целым брендом.

Развитие рынка на территории Беларуси значительно велик, ведь среди отечественных производителей мало предприятий специализирующихся конкретно на производстве бытовой техники (микроволновых печей). Это даёт значительное преимущество новому предприятию. Отрасль в Беларуси достаточно развита вместе и набирает обороты способствуя развитию производственной отрасли.

2. Выбор направления развития предприятия, формирование миссии и целей организации

1. Основной миссией предприятия ЗАО «Zink» является изготовление качественной, надежной бытовой техники с оптимальными техническими и потребительскими характеристиками. Для создания комфортной стоимости и условий эксплуатации мы предлагаем широкий, экономически обоснованный выбор продукции.

Наше главное преимущество - индивидуальный подход к каждому Клиенту. Менеджеры нашей компании всегда готовы предоставить исчерпывающую и квалифицированную консультацию по выбору товара, обсудить детали поставки. Мы разрабатываем индивидуальные предложения, в которых главным образом учтены потребности и возможности наших клиентов. Компания открыта к обсуждению встречных предложений по дальнейшему взаимовыгодному сотрудничеству. В социальной сфере деятельность направлена на оптимизацию численного состава, развитие программ, направленных на укрепление здоровья, улучшение досуга рабочего персонала, формирование единой команды.

Стратегия развития

В это время стратегия развития компании строится благодаря динамичному росту бизнеса с последующим расширением рынков сбыта. Это стратегия дифференциации, которая ориентирована на такую технологию и маркетинговую программу продвижения, которые имеют отличительные преимущества перед предложениями конкурентов.

Ключевые стратегические цели:

- увеличение доли на рынке потребительских товаров за счет увеличения мощности производства;

- развитие взаимовыгодных отношений с отечественными и иностранными партнерами;

- использования каналов сбыта;

- закрепление отраслевого лидерства в сегменте производства электродвигателей благодаря новому позиционированию продукции и маркетинговой политике завода.

Пути реализации:

- постоянное изучение требований покупателей;

- изучение влияния различных режимов хранения и переработки продуктов с учетом сохранения их ценных питательных качеств;

- создание конкурентоспособных и экологически безопасных изделий высокого качества;

- ориентация на выпуск продукции и оказание услуг, которые отвечают запросам потребителей;

- создание технологических процессов, обеспечивающих надежное качество при выпуске каждой детали в отдельности и изделий в целом с учетом экологической безопасности;

- постоянное совершенствование системы управления качеством и системы управления окружающей среды;

- постоянное повышение квалификации и экологического образования работников всех уровней;

- предотвращение загрязнений окружающей среды через внедрение малоотходных и безотходных технологий;

- постоянная работа с поставщиками материалов и комплектующих изделий.

На всем протяжении развития ЗАО «Zink» успешно осуществляет внешнеэкономическую деятельность. Продукцию с торговой маркой «Zink» знают потребители Беларуси, Украины, Российской Федерации, Молдовы.

Принципы работы предприятия ЗАО «Zink»:

1. Господин потребитель - источник нашего благополучия.

Не он зависит от нас, а мы от него

2. Работать как единая семья.

Руководство создает среду для плодотворной работы и высокого уровня удовлетворенности персонала.

Каждый работник:

- несет ответственность за качество своего труда и охрану окружающей среды;

- никогда не передает и не принимает некачественную продукцию;

- осознанно воспринимает настоящую Политику.

3. Непрерывно улучшать всё, что мы делаем.

Сохранение высокого качества продукции и услуг, повышение конкурентоспособности требует постоянного совершенствования системы управления окружающей средой и процессов системы менеджмента качества.

4. Соблюдать экологическую чистоту производства продукции и порядок на Земле.

Обеспечивать соответствие производственной деятельности требованиям природоохранного законодательства Республики Беларусь, СТБ ИСО 14001 и другим требованиям, связанным с экологическими аспектами.

Рассматривать охрану окружающей среды равноценно как экономические и социальные интересы коллектива.

Пути реализации:

- глубокие маркетинговые исследования потребителей, поставщиков, конкурентов;

- инженерные разработки по освоению новых изделий, современные решения в конструкции, внедрение новых технологий с оценкой экологических воздействий на окружающую среду;

- эффективный контроль и испытания продукции;

- целевое разноуровневое обучение персонала;

- современные методы управления качеством, соответствующие стандартам

- СТБ ИСО 9000;

- управление и контроль над использованием и хранением опасных веществ, отходов, горючесмазочных материалов;

- улучшение условий труда на рабочих местах, предупреждение аварийных ситуаций, проведение профилактических мероприятий;

- оптимизация технологических процессов с целью поэтапного сокращения удельного потребления материалов, природных и энергетических ресурсов, выбросов загрязняющих веществ, сбросов сточных вод, образования отходов при выпуске продукции и при её утилизации;

- доведение требований по охране окружающей среды до поставщиков и подрядчиков;

- открытость, взаимодействие и сотрудничество со всеми заинтересованными сторонами.

Успех ЗАО «Zink» тесно связан с высоким уровнем организации производства. На заводах ЗАО «Zink» внедрено компьютерное проектирование изделий, применяются новые технологии быстрого моделирования. Все это позволило повысить качество разработок, значительно сократить время на разработку и подготовку производства, улучшить потребительские свойства изделий и освоить новые направления в производстве бытовых электроприборов.

Закрытое акционерное общество «Zink» - высокотехнологичное, динамично развивающееся предприятие. Оно идет в ногу со временем и стремится выпускать изделия, максимально отвечающие запросам современного потребителя. Опыт, помноженный на стремление быть впереди - таков залог успеха компании «Zink».

2. На основании сформулированной миссии организации определить и сформулировать стратегические цели развития компании на долгосрочную перспективу (3-5 лет) в 8 ключевых пространствах установления целей:

- желаемое положение на рынке;

- инновации;

- производительность;

- ресурсы;

- доходность (прибыльность);

- управленческие аспекты;

- персонал, выполнение трудовых функций и отношение к работе;

- социальная ответственность.

Результаты определения целей организации оформим в следующую таблицу (табл. 2.1).

Таблица 2.1 - Стратегические цели организации на долгосрочную перспективу (3-5 лет)

Ключевое пространство установления цели	Стратегическая цель	Показатель, определяющий цель	Ед изм.	Целевое значение показателя	Срок достижения показателя цели (месяц, год)
1. Желаемое положение на рынке	1.1.Повысить рыночную долю компании. 1.2.Увеличить объем продаж на рынке 1.3 Выйти на новые рынки сбыта 1.4 Увеличить число потенциальных клиентов компании 1.5 Повысить известность компании на рынке 1.6.Увеличить количество повторных обращений (покупок)	1.1 Рост рыночной доли предприятия 1.2. Рост объема продаж 1.3 Рост объемов продаж на новых сегментах рынка и количество сегментов рынка 1.4. Рост количества клиентов и числа заявок 1.5.Процент клиентов, об-ращающихся повторно в году за товарами предприятия	% % % и число новых рынков % %	30 45 35 20 80	01.01.2019 01.01.2019 01.01.2019 01.01.2020 01.01.2020
2. Инновации	Увеличить ежегодные расходы на инновации и НИОКР Увеличить долю новой и инновационной продукции (услуги) в общем объеме реализованной продукции Сократить срок разработки и внедрения инновации Увеличить выручку от реализации новой продукции Увеличить прибыль от реализации новой продукции (услуги)	1.1. Рост годовых расходов на НИОКР и инновации 1.2. Рост доли новой продукции в общем объеме продаж 1.3. Срок разработки и внедрения инновации 1.4. Рост выручки от реализации новой продукции. 1.5. Рост прибыли от реализации новой продукции (услуги)	% % Мес %. %	10 10 6 25 25	01.01.2020 01.01.2020 01.06.2020 01.01.2020 01.01.2019
3. Производительность	3.1 Увеличить производительность труда на предприятии 3.2 Увеличить долю нового современного оборудования возрастом до 5 лет	3.1. Годовой темп роста производительности труда 3.2. Доля оборудования возрастом до 5 лет в общем количестве основных средств	% %	50 60	01.01.2020 01.01.2019
4. Ресурсы	Создать расширить базу данных поставщиков ресурсов Увеличивать ежегодный объем поставок материальных ресурсов Ежегодно обновлять базу данных поставщиков ресурсов Обеспечить обновление оборудования Увеличить количество приобретенных основных средств Увеличить фондоотдачу Снизить материалоем-кость производства	4.1. Ежегодный рост числа поставщиков 4.2. Ежегодный темп роста объема поставок материальных ресурсов. 4.3 Ежегодное количество новых поставщиков и процент 4.4.Коэффициент обновления основных средств 4.5 Количество приобретаемых основных средств 4.6 Коэффициент фондоотдачи 4.7. Коэффициент материалоемкости	% % Число поставщиков, ед. %, Ед., ден. ед. Руб./ руб. Руб./ руб.	10 10 10 15 10 150 150	01.01.2019 01.01.2020 01.01.2020 01.01.2019 01.01.2019 01.01.2019 01.01.2019
5. Доходность (прибыльность)	5.1. Рост чистой прибыли компании 5.2. Рост рентабельности реализованной продукции 5.3 Рост рентабельности продаж 5.4. Рост рентабельности активов 5.5 Рост чистого дохода компании	5.1.Ежегодный темп роста чистой прибыли 5.2. Процент рентабельности реализованной продукции 5.3. Рентабельность продаж 5.4. Рентабельность активов 5.5. Ежегодный темп роста чистого дохода	% % % % %	15 10 10 15	01.01.2019 01.01.2019 01.01.2019 01.01.2020
6. Управленческие аспекты	1.1 Сокращение сроков принятия управленческих решений. 1.2 Сокращение числа ошибочных решений. 1.3 Рост числа менеджеров и руководителей, получивших повышение (карьерный рост) 1.4 Рост числа менеджеров (руководителей) повысивших квалификацию	6.1 Срок принятия решений 6.2. Процент ошибочных принятых решений 6.3. Удельный вес менеджеров и руководит-й, получивших повышение в течение года 6.4. Удельный вес менеджеров и руководителей, повысивших квалификацию повышение в течение года	Дни % % %	2 3 35 45	01.01.2019 01.01.2020 01.01.2019 01.01.2020
7. Персонал	Рост численности персонала организации Снижение текучести кадров Повышение квалификации персонала Увеличение доли лиц с высшим образованием и званием магистра Рост средней заработной платы на предприятии	7.1. Годовой темп роста численности персонала 7.2 Процент текучести кадров 7.3. Удельный вес сотрудников, повысивших квалификацию в течение года 7.4. Удельный вес сотрудников с высшим образованием и удельный вес сотрудников со степенью магистра 7.5. Годовой темп роста средней заработной платы в организации	% % % % %	25 10 45 90 10	01.01.2020 01.01.2021 01.01.2020 01.01.2019 01.01.2019
8. Социальная ответственность	Сокращение количества продукции, возвращенной потребителем (снижение количества жалоб и отказов клиентов) Рост расходов на социальные нужды Рост расходов на создание и поддержание системы менеджмента качества в организации и получение сертификатов Рост расходов на благотворительность и охрану окружающей среды	8.1 Процент возвращенной продукции 8.2Процент брака 8.3Годовой темп роста расходов на социальные нужды 8.4Годовой объем расходов на мероприятия по СМК 8.5Годовой объем расходов на благотворительность и охрану окружающей среды	% % % Бел. руб. Бел. руб.	5 2 20 250 120	01.01.2019 01.01.2020 01.01.2019 01.01.2020 01.01.2020

3. На основании определенных в таблице 2.1 стратегических целей построим «дерево целей» нашего предприятия, где на вершине - миссия предприятия, на первом уровне - стратегические цели и показатели к ним, на втором уровне - среднесрочные тактические цели, и на нижнем третьем уровне - оперативные краткосрочные цели.

Рисунок 2.1 - Дерево целей предприятия ЗАО «Zink»

Размещено на http://www.allbest.ru/

Миссия - Увеличение дохода предприятия

1. Повышение рыночной доли компании

1.1. Повысить известность компании на рынке

1.1.1. Выйти на новые рынки сбыта

1.2.Увеличить объем продаж на рынке

1.1.2. Увеличить число потенциальных клиентов компании

1.1.3. Увеличить количество повторных обращений (покупок)

2. Сокращение сроков принятия управленческих решений

2.1. Рост числа менеджеров и руководителей, получивших повышение (карьерный рост)

2.1.1. Сокращение числа ошибочных решений.

2.2. Рост числа менеджеров (руководителей) повысивших квалификацию

2.1.1. Сокращение числа ошибочных решений.

3. Повышение чистого дохода компании

3.1. Рост чистой прибыли компании

3.1.1. Рост рентабельности реализованной продукции

3.1.2. Рост рентабельности продаж

3.1.3. Рост рентабельности активов

4. Увеличение выручки

4.1. Увеличение объемов продаж

4.1.1. Активизация рекламной деятельности

4.1.2. Расширение ассортимента продукции

4.2. Снижение себестоимости

4.1.3. Поиск новых партнеров

5. Увеличение производительности труда

5.1. Улучшение условий труда

5.1.1. Использование оборудования новой технологии

5.1.2. Создание условий отдыха

5.2. Совершенствования материального стимулирования

5.1.3. Регулярные выплаты более высоких премий и надбавок

6. Поддерживать и расширять постоянные связи с поставщиками

6.1. Обеспечить своевременное выполнение условий договоров с поставщиком

6.1.1. Заключение договоров с поставщиками

6.1.2. Своевременно выполнять взятых на себя обязательств

6.2. Поддерживать существующие и установить новые связи с поставщиками с учетом потребностей клиентов

6.1.2. Своевременно выполнять взятых на себя обязательств

6.1.3. Поиск новых поставщиков, в том числе отечественных

6.3. Провести исследование «внутренних» возможностей и выявить потенциальных отечественных поставщиков

6.1.3. Поиск новых поставщиков, в том числе отечественных

7. Достаточность количества высококвалифицированного персонала

7.1. Обеспечить баланс потребности и реального состава персонала

7.1.1. Определение достаточного числа сотрудников

7.1.2. Подбор персонала

7.2. Выявить потребность персонала в обучении и повышении квалификации, удовлетворить эту потребность, снижение текучести кадров

7.1.3. Увеличение средней заработной платы на предприятии

7.1.4. Разработка плана мероприятий по повышению квалификации

8. Поддержание системы менеджмента качества

8.1. Планирование и разработка методов обеспечения качества

8.1.1. Совершенствование управления качеством

8.1.2. Планирование качества и планирование контроля качества

8.1.3. Информация о качестве

8.2. Контроль качества

8.1.4. Создание лаборатории для контроля качества

8.1.5. Более тщательная проверка качества

8.1.6. Более совершенствованная измерительная техника

4. На основании исходных данных составить карту достижения сбалансированных стратегических показателей (ССП) для выбранного по варианту предприятия на период 5 лет.

Результаты составления карты достижения сбалансированных стратегических показателей необходимо представить в следующей таблице (табл. 2.2)

Таблица 2.2 - Система сбалансированных стратегических показателей ЗАО «Zink» на период 2017-2021 гг.

Сфера определе-ния цели	Стратегическая цель	Показатель, определяющий цель	Ед. Изм	Контрольное значение показателя	Срок исполнения
1. Маркетинг	1.1.Увеличение объема продаж компании	Годовой темп роста объема продаж	%	133	3 месяца
	1.2. Увеличение рыночной доли компании	Рыночная доля компании	%	7	5 месяцев
	1.3. Рост годовых маркетинговых расходов	Годовой темп роста маркетинговых расходов	%	45,1	год
	1.4. Рост выручки от реализации товаров (работ, услуг)	Годовой темп роста выручки от реализации товаров (услуг)	%	43	год
	1.5. Вывод на рынок новой продукции	Доля новой продукции в общем объеме продаж	%	20,4	6 месяцев
2. Финансы	2.1.Рост прибыли от реализации продукции, работ услуг	Годовой темп роста прибыли от реализации продукции	%	116,3	1 месяц
	2.2. Рост чистой прибыли предприятия	Годовой темп роста чистой прибыли предприятия	%	18	1 месяц
	2.3. Повышение рентабельности продаж	Рентабельность продаж	%	24	2 месяца
	2.4. Обеспечение платежеспособности предприятия	Коэффициент текущей ликвидности	коэфф.	1,28	3 месяца
	2.5.Повышение рентабельности реализованной продукции	Рентабельность реализованной продукции	%	29	2 месяца
	2.6 Рост рентабельности активов	Рентабельность активов	%	27,9	2 месяца
	2.7. Обеспечение финансовой устойчивости предприятия	Коэффициент финансовой независимости (автономии)	коэфф.	0,49	4 месяца
3. Клиенты	3.1. Рост количества клиентов	Годовой темп роста клиентов	%	17	1 месяц
	3.2. Рост количества повторных покупок в течение года	Процент клиентов, обратившихся повторно за год	%	33	1 год
	3.3. Снижение процента рекламаций и жалоб клиентов	Процент рекламаций (возврата) продукции от клиентов	%	1,4	3 месяца
	3.4. Рост уровня удовлетворенности клиентов	Удельный вес удовлетворенных клиентов	%	85	2 месяца
	3.5 Рост узнаваемости торговой марки	Удельный вес потребителей, знающих торговую марку и предприятие	%	44	7 месяцев
4. Внутренние процессы и производство	4.1. Сокращение длительности производственного цикла	Длительность производственного цикла	дни	32	4 месяца
	4.2. Обновление оборудования	Удельный вес нового оборудования (сроком службы до 5 лет)	%	47	6 месяцев
	4.3. Снижение производственных расходов	Годовой темп снижения производственной себестоимости	%	100	2 месяца
	4.4. Рост производительности труда	Годовой темп роста производительности труда	%	8	2 месяца
	4.5. Снижение материалоемкости	Годовой темп снижения материалоемкости	%	21	3 месяца
5. Персонал	5.1. Рост численности персонала	Годовой темп рост численности персонала	%	10	2 месяца
	5.2. Снижение текучести кадров	Коэффициент текучести кадров	коэфф.	7	4 месяца
	5.3. Рост средней заработной платы на предприятии	Годовой темп роста средней заработной платы на предприятии	%	9	8 месяцев
	5.4. Повышение квалификации персонала	Удельный вес работников, прошедших повышение квалификации в течение года	%	29	9 месяцев
	5.5. Повышение инновационной активности персонала	Удельный вес работников, занятых инновациями	%	25	5 месяцев

В первую очередь для предприятия «Zink» очень важен рост количества клиентов и рост узнаваемости торговой марки, так как предприятие планирует расширяться не только территориально, но и в плане увеличения ассортимента. Для того, чтобы больше людей знало про выпускаемую продукцию, предприятию необходимо увеличить годовые маркетинговые расходы. Для поддержки стабильного спроса предприятие будет выпускать новую продукцию раз в пол года.

Очень важно повысить известность компании на рынке, так как ЗАО «Zink» планирует расширить производство территориально в скором времени. Поэтому предприятие не может не увеличить долю новой и инновационной продукции в общем объеме реализованной продукции, что будет являться большим конкурентным преимуществом. На любом предприятии немаловажной целью является снижение материалоемкости производства. Поэтому на данном предприятии будет разработана система сокращения числа ошибочных решений и система сокращение сроков принятия управленческих решений.

Исходя из «дерева целей» видно, что все цели взаимосвязаны между собой. Например, увеличение числа потенциальных клиентов компании увеличивает в свою очередь объём продаж на рынке, то есть достижение одной цели автоматически означает достижение второй цели. А увеличение объёма продаж является необходимым, но не достаточным условием для повышения рыночной доли компании. На «дереве целей» можно также обнаружить и непрямые связи, то есть нет прямой зависимости между целями. Например, сокращение сроков принятия управленческих решений влияет на сокращение числа ошибочных решений косвенно, опосредованно, через другие цели.

Самыми приоритетными среднесрочными тактическими целями являются повышение известности компании на рынке и увеличение объёма продаж. Для нормального функционирования компании необходимы денежные средства, увеличение объёмов продаж увеличит доход. На реализацию долгосрочных целей развития максимум может потребоваться год, так в течение этого года компания будет совершенствоваться, повышая чистый доход и рыночную долю, сокращать сроки принятия управленческих решений.



3. Формирование товарной и маркетинговой стратегии организации

1. Предприятие ЗАО «Zink» занимается производством бытовой техники и на стадии вхождения в бизнес, и далее будет выпускать следующий ассортимент продукции:

1. Микроволновые печи

2. Утюги

3. Электрические чайники

4. Кофейные машины

5. Мультиварки

2. Проанализировать каждый из 5 видов товара, используя портфельную матрицу Бостонской Консалтинговой Группы (БКГ) и отнести его к одной из 4 категорий товаров матрицы БКГ: трудные дети, звезды, дойные коровы, собаки.

Таблица 3.1 - Анализ видов товара по матрице Бостонской Консалтинговой Группы

Название продукции	Темп роста, %	Доля рынка, %	Группа товаров по БГК
Микроволновые печи	113	133	Звёзды
Утюги	156	167	Звёзды
Электрические чайники	100	79	Собаки
Кофейные машины	120	106	Трудные дети
Мультиварки	106	150	Дойные коровы

Товары группы «трудные дети» могут оказаться очень перспективными, поскольку рынок расширяется, но требуют значительных средств для поддержания роста. Эти товары предприятие будет продавать по невысокой цене.

"Звезды" (быстрый рост/высокая доля) - это рыночные лидеры, от продаж данной продукции предприятие будет получать большую часть прибыли. Они приносят значительную прибыль благодаря своей конкурентоспособности, цену на данную продукцию можно поставить выше средней.

"Дойные коровы" (медленный рост/высокая доля): товары, способные принести больше прибыли, чем необходимо для поддержания их роста. Они являются основным источником финансовых средств для диверсификации и научных исследований. Для повышения темпа роста цены на данную продукцию необходимо уменьшить.

"Собаки" (медленный рост/малая доля) - это продукты, которые находятся в невыгодном положении по издержкам и не имеют возможностей роста. Сохранение таких товаров связано со значительными финансовыми расходами при небольших шансах на улучшение положения. Приоритетная стратегия - прекращение инвестиций и скромное существование. Необходимо производить больше другой продукции, однако останавливать производство «собак» нельзя, так как для предприятия необходим широкий ассортимент выпускаемой продукции.

3. Проанализировать каждый из 5 видов товаров и позиционировать его в одном из 9 квадратов по матрице МакКинси, рассчитав степень привлекательности отрасли и уровень конкурентоспособности товара.

Таблица 3.2 - Анализ видов товара по матрице МакКинси

Название продукции	Привлекательность рынка, баллов	Относительное преимущество на рынке, баллов	Группа товаров по матрице МакКинси
Микроволновые печи	75	70	Победитель - 1
Утюги	60	35	Победитель - 2
Электрические чайники	50	50	Средний бизнес
Кофейные машины	25	45	Проигравший - 2
Мультиварки	39	75	Победитель - 3

В основном товары имеют высокое преимущество на рынке. Товарами, которые имеют наибольшее преимущество занимают положение «Победитель 1», это микроволновые печи. Однако наихудшее положение как по привлекательности рынка так и по относительному преимуществу на рынке занимают кофейные машины. Это значит, что необходимо увеличивать привлекательность на рынке, что повысит относительное преимущество на рынке.

4. Проанализировать каждый из 5 видов товара по матрице ADL/LC и позиционировать его в одном из 20 квадратов портфельной матрицы, выделенных на основе сочетания двух параметров -- стадий жизненного цикла отрасли и конкурентных позиций товара.

Таблица 3.3 - Анализ видов товара по матрице ADL/LC

Название продукции	Стадия жизненного цикла отрасли, баллов	Относительное положение на рынке, баллов
Микроволновые печи	Зрелость (60)	Сильное (70)
Утюги	Развитие (35)	Прочное (32)
Электрические чайники	Старение (80)	Сильное (65)
Кофейные машины	Зрелость (55)	Заметное (48)
Мультиварки	Развитие (40)	Заметное (54)

5. Проанализировать каждый из 5 видов товаров по матрице Хоффера-Шенделя (Hofer--Schendel) в одном из 20 квадратов матрицы, исходя из стадии развития рынка и относительной конкурентной позиции вида бизнеса в рамках отрасли.

Таблица 3.4 - Анализ видов товара по матрице Хоффера-Шенделя (Hofer--Schendel)

Название товара	Относительное положение на рынке, баллы	Конкурентная позиция в баллах и её название	Стадия ЖЦТ
Микроволновые печи	70	90	рост
Утюги	60	80	рост
Электрические чайники	70	70	рост
Кофейные машины	60	80	насыщение
Мультиварки	80	90	вытеснение

Мультиварки занимают оптимальную товарную стратегию в матрице, так как у этого товара высокая конкурентная позиция и высокое положение на рынке. Стадия жизненного цикла - вытеснение. Это значит, что когда происходит замедление темпов роста, рост рынка всё равно продолжается.

Набор роста включает большинство видов товаров, чей рынок находится на ранних стадиях жизненного цикла. В надежде на достижение успеха и извлечение большой прибыли в будущем в такие виды бизнеса будут делаться значительные инвестиции. Это может привести к кратковременным проблемам с денежной наличностью. Портфель роста характеризуется видами бизнеса с высокими темпами роста и умеренной нормой прибыли.

6. Проанализировать каждый из 5 видов товаров (услуг) по матрице Ансоффа, исходя из степени новизны товара и уровня новизны рынка сбыта.

Таблица 3.5 - Анализ видов товара по матрице Ансоффа

Название продукции	Степень новизны продукции	Степень новизны рынка	Уровень и характеристика риска по м.Ансоффа
Микроволновые печи	Существующий продукт	Существующий рынок	Низкий риск
Утюги	Существующий продукт	Существующий рынок	Низкий риск
Электрические чайники	Существующий продукт	Существующий рынок	Средний риск
Кофейные машины	Существующий продукт	Существующий рынок	Средний риск
Мультиварки	Существующий продукт	Существующий рынок	Низкий риск

Как видно из матрицы Ансоффа, большую часть товаров занимают товары стратегии проникновения на рынок (существующий товар -- существующий рынок). Компания стремится увеличить долю существующих товаров на соответствующем рынке. Расширение проникновения на рынок -- это наиболее очевидная стратегия, её обычное практическое выражение -- стремление увеличить продажи. Основными инструментами могут быть: повышение качества товаров, повышение эффективности бизнес-процессов, привлечение новых клиентов за счёт рекламы. Источниками роста продаж также могут быть: увеличение частоты использования товара (например, за счёт программ лояльности), увеличение количества использования товара.

Электрические чайники и кофейные машины занимают ячейку среднего риска, так как эту продукцию предприятие планирует поставлять на новый рынок.

7. Сделаем прогноз объема продаж компании методом КОБРа для первого года работы предприятия. Потенциальными потребляющими единицами бытовой техники являются как физические лица, так и юридические.

Таблица 3.6 - Оценка емкости рынка методом КОБРы на стадии вхождения в бизнес

1	Общее количество потенциально потребляющих единиц (чел.) 2000000
2	Количество потенциальных клиентов по сегментам
	2.1	2.2	2.3	2.4
	Беларусь	Россия	Украина	Молдова
	54% (1080000)	31% (620000)	7,5% (150000)	7,5% (150000)
3	Размер базового рынка, включающего сегменты 2.1 (чел.): 1080000
4	Пониженная емкость рынка при давлении 4 конкурентов: 216000
5	Эффекты появления субститутов: 0,3
5.1	Эффект расположения : 0,5
5.2	Эффект неизвестности: 0,3
5.3	Эффект ограниченности оказываемых услуг: 0,8
6	Текущий потенциал сбыта с учетом эффектов понижения емкости (шт.): 7779



8. Прогноз объема продаж компании на период 3 года, основываясь на прогнозе объема продаж компании методом КОБРа для первого года работы предприятия, изменяя во втором и последующих годах работы при необходимости количество потенциальных потребляющих единиц, количество конкурентов и эффекты понижения емкости рынка.

Таблица 3.7 - Прогнозирование текущего потенциала рынка в 2017-2020 годах

Показатели	2017	2018	2019
Размер базового рынка, чел.	1080000	1123200	1179360
Количество конкурентов, фирм	4	4	4
Потенциал рынка с учетом давления конкурентов, чел.	216000	224640	235872
Эффект расположения	0,3	0,4	0,5
Эффект неизвестности	0,5	0,5	0,5
Эффект ограниченности оказываемых услуг	0,8	0,7	0,7
Эффект появления субститутов	0,3	0,3	0,3
Потенциал рынка в год, шт.	7776	9435	12383
Потенциал рынка в день, шт.	30	36	48
Среднемесячный прогнозируемый объем спроса, шт.	648	786	1032

Следует отметить, что средний объем покупок одним физическим лицом в год составляет 7 единиц бытовой техники, а средний объем покупок юридических лиц - 20 единиц бытовой техники в год.

9. Чтобы продвинуть свою продукцию на рынке ЗАО «Zink» будет использовать рекламу на радио, в интернете, наружную рекламу и рекламу в общественном транспорте. Это позволит и водителям и людям обычного заработка узнать о новой компании и её продукции. Так же слушателей проинформируют о системе скидок, что так же приведёт новых потребителей.

С целью повышения объемов продаж производимой продукции и расширения рынков ее сбыта, удержания постоянных покупателей и привлечения новых предусмотреть в 2017-2018 году следующую систему скидок.

1. Если покупатель осуществляет 100%-ную предоплату, ему предоставляется дополнительная скидка в размере 7%.

2. В определенные периоды в течение года действуют праздничные (сезонные) скидки на условиях, приведенных в таблице

Таблица 3.8 - Праздничные (сезонные) скидки на в 2017-2018 году

Период предоставления праздничной (сезонной) скидки	Размер скидки (в %) на единицу продукции, цена которой согласно прейскуранту составляет:
	от 240 руб. включительно	от 700 руб. включительно	от 1050 руб. включительно
C 25.11.2017 по 25.12.2017	10	15	20
С 20.05.2018 По 20.06.2018	7	10	13

В условиях высокой конкуренции на рынке на стадии вхождения в бизнес новому предприятию необходимо вкладывать достаточно крупные суммы в рекламу своих товаров и услуг и предприятия в целом.

Расчет затрат на рекламу на различных стадиях реализации проекта представлен в таблице 3.9. Рекламный бюджет рассчитывается полностью для стадии вхождения в бизнес. Для следующих стадий рассчитываются дополнительные затраты на рекламу.