Таблица 3.9 - Рекламный бюджет предприятия для различных стадий развития бизнеса

Необходимо построить график, отражающий объемы расходов на рекламу на всех стадиях реализации проекта. График, отражающий объемы расходов на рекламу на всех стадиях реализации проекта представлен на рисунке 3.1.

Очевидно, что рекламная кампания является неотъемлемой частью создания бизнеса, поэтому на этапе вхождения в бизнес следует вложить в нее значительную сумму денежных средств, а именно 32210 руб.

Исходя из графика можно сделать вывод, что для предприятия, взятого в качестве примера, наибольшее количество затрат (38%) приходится на видеорекламу, также значительную часть затрат составляет реклама в журнале (19%) и на билбордах (11%). Минимальные затраты приходятся на рекламу на радио, в салоне транспорта и лифте (около 3%).

Рисунок 3.1 - Объёмы расходов на рекламу на стадиях реализации проекта

График, отражающий структуре затрат на рекламу на стадии вхождения в бизнес представлены на рисунке 3.2.

Рисунок 3.4 - Структура затрат на рекламу на стадии вхождения в бизнес (2017 год)

Формулирование выводов о том, какую ценовую стратегию будет применять предприятие по отношению к основным видам товаров. Возможные виды ценовой стратегии предприятия:

- стратегия снятия сливок;

-стратегия проникновения на рынок;

-стратегия гибких цен;

- стратегия стабильных долговременных цен;

-стратегия дифференцированных цен для различных категорий потребителей;

-стратегия престижных цен;

-стратегия цен в зависимости от ощущаемого уровня качества товара (услуги) и наличия/ отсутствия дополнительных функций и т.п.

-стратегия среднерыночных цен;

-стратегия лидерства в издержках.

Для обоснования ценовой стратегии по видам товаров (услуг) в курсовой работе студенту необходимо заполнить следующую таблицу (таблица 3.10).

Таблица 3.10 - Ценовая стратегия предприятия на период 5 лет

№ п/п	Название товара	Среднерыночная цена на аналог, бел. руб.	Ожидаемый уровень цены на товар предприятия, бел. руб.	Уровень качества товара предприятия	Выбранная ценовая стратегия компании	Цель ценовой стратегии компании
1	Микроволновые печи	1	0,8	Выше среднего (8 баллов)	Стратегия стабильных долговременных цен	Максимизация прибыли
2	Утюги	1, 1	1,2	Высокий (9 баллов)	Стратегия стабильных долговременных цен	Максимизация прибыли
3	Электрические чайники	1,4	1,4	Средний (7 баллов)	Стратегия стабильных долговременных цен	Удержание рыночной позиции
4	Кофейные машины	0,9	0,7	Высокий (9 баллов)	Стратегия снятия сливок	Подтверждение класса престижа
5	Мультиварки	0,6	0,7	Высокий (9 баллов)	Стратегия гибких цен	Минимизация убытков

Вывод: по данным таблицы 3.10 можно сказать, что ценовая стратегия большинства выпускаемой продукции - стратегия стабильных долговременных цен, то есть товары будут продаваться по неизменным ценам в течение длительного периода. Данные товары однородные и будут производиться массово. Эти товары имеют большое число конкурентов, поэтому высокую цену или цену выше ожидаемой цены ставить нельзя. В этом случае независимо от места продажи в течение довольно длительного времени для любого покупателя товары продаются по одной и той же цене.

Так как предприятие не известно, на продукцию устанавливать высокие цены пока нельзя, иначе потребители будут покупать продукцию конкурентов.

4. Стратегическая оценка конкурентных преимуществ предприятия

1. Определить уровень и характер конкуренции на целевом рынке. Для этого необходимо рассчитать уровень интенсивности конкуренции на целевом рынке по трем основным направлениям:

- распределение рыночных долей предприятий;

-темпы роста рынка;

- уровень рентабельности рынка.

Таблица 4.1 - Исходные данные для расчета уровня и степени интенсивности конкуренции на целевом рынке предприятия

Количество организаций-конкурентов на целевом рынке, ед.	Распределение рыночных долей между основными конкурентами, %	Годовые темпы роста (снижения) рынка, %	Годовая рентабельность рынка (рентабельность продаж), %
16	1 фирма - 47 %, 5 фирм - по 1%, 5 фирм - по 0,5 %, 3 фирмы -по 2,5 %, 2 фирмы - по 19 %	159,4	5,3

Выделяют три фактора, определяющих интенсивность конкуренции: характер распределения рыночных долей между фирмами-конкурентами; темпы роста рынка; рентабельность рынка.

Распределение рыночных долей между конкурентами. Для оценки характера распределения рыночных долей между конкурентами обычно пользуются показателем, отражающим степень концентрации производства в отрасли. Он позволяет оценить степень монополизации рынка и является величиной, обратной интенсивности конкуренции. В соответствии с принятой практикой расчета используется, так называемый, четырехдольный показатель концентрации - CR4 (Concentration Ratio), который представляет собой общую долю четырех первых предприятий рынка, реализующих максимальные объемы продукции в общем объеме реализации продукции на рассматриваемом рынке.

,

СR4=47+19+19+1=86=0,86

Другим известным подходом, частично лишенным этого недостатка, является оценка распределения рыночных долей с помощью суммы квадратов рыночных долей конкурентов -- индекса Херфиндаля-Хиршмана.

Индекс Херфиндаля - Хиршмана служит для оценки конкурентной силы производителей на рынке:

Ih=1*0,47^2+5*0,01^2+5*0,005^2+3*0,025^2+2*0,19^2=0,29

Как видно, индекс Хрефиндаля I_h не учитывает ранги предприятий. Для устранения этого недостатка и наиболее полного учета значимости отдельных предприятий на рынке используется индекс Розенблюта (I_r). Индекс Розенблюта рассчитывается с учетом порядкового номера предприятий, работающих на данном целевом рынке, полученного на основе ранжирования их долей от максимума к минимуму (i):

Интенсивность конкуренции на целевом рынке предприятия исходя из распределения рыночных долей фирм, работающих на данном рынке, может быть определена исходя из отклонений их долей от среднего арифметического и рассчитывается по следующей формуле:

емпы роста рынка. Показатели распределения долей рынка не в полной мере характеризуют интенсивность конкуренции, так как не отражают динамику рынка, на котором действует предприятие, например, таких важных показателей как изменение объемов спроса и предложения, изменение темпов роста прибыли и объемов продаж.

В этой связи необходимо отметить следующую тенденцию. При росте объемов спроса, продаж и прибыли на рынке конкуренция становится менее жесткой ввиду того, что растущий рынок способен поглотить, в том числе, и дополнительно произведенный и предлагаемый объем товаров и услуг. Иными словами, на растущем рынке увеличение спроса будет достаточным, чтобы реализовать предложение всех фирм, работающих на данном рынке и стимулировать их к увеличению объемов производства. При сокращении объема спроса на рынке или его стагнации (когда объем предложения фактически равен емкости рынка) дополнительное предложение товаров и услуг фирм может оказаться невостребованным рынком (излишним и нереализованным). Поэтому интенсивность конкуренции на сокращающемся рынке (или в условиях его стагнации) будет возрастать.

Практика бизнеса свидетельствует о том, что в большинстве ситуаций, динамику рынка конкретных товаров и услуг можно ограничить двумя предельными значениями годовых темпов роста объемов продаж: 70% и 140%. Отсюда формула, определяющая интенсивность конкуренции исходя из темпов роста объемов продаж на рынке, на котором действует предприятие, будет иметь следующий вид:

,

=140-159,4/70=0,21

где ИКтр - коэффициент, характеризующий степень интенсивности конкуренции на целевом рынке предприятия исходя из темпов роста рынка;

Тр - годовой темп роста (снижения) объема продаж на рассматриваемом рынке, %.

Исходя из полученного результата, можно сделать вывод, что коэффициент, характеризующий степень интенсивности конкуренции на целевом рынке предприятия, находиться в пределах от 0 до 1. Иными словами, в данной критической точке конкуренция будет слабой, фактически отсутствовать.

Рентабельность рынка. Доходность целевого рынка, его прибыльность напрямую определяет силу и интенсивность конкуренции.

Зависимость в данном случае между доходностью (рентабельностью) целевого рынка предприятия и интенсивностью конкуренции следующая. Чем выше уровень рентабельности рынка, тем ниже уровень (интенсивность) конкуренции, т.к. в данном случае спрос будет превышать предложение. И наоборот, чем ниже уровень рентабельности рынка, тем выше уровень (интенсивность) конкуренции, т.к. в данном случае спрос будет меньше предложения. Иными словами существует обратная зависимость между уровнем рентабельности (доходности) целевого рынка предприятия и интенсивностью конкуренции на нем.

Расчет рентабельности целевого рынка предприятия производится по следующей формуле:

=5,3%=0,053

Определение интенсивности конкуренции на целевом рынке предприятия, исходя из рентабельности рынка, целесообразно осуществлять по следующей формуле:

=1-0,053=0,94

Из формулы видно, что при рентабельности рынка Рр = 5,3 , уровень конкуренции на целевом рынке стремится к 0, т.е. конкуренция очень слабая.

Для того, чтобы определить общий уровень интенсивности конкуренции на целевом рынке, на котором производит и реализует свою продукцию предприятие, необходимо рассчитать общий (интегральный) коэффициент интенсивности конкуренции, определяемый как средняя геометрическая коэффициентов, учитывающих характер распределения рыночных долей между фирмами-конкурентами; темпы роста рынка и рентабельность целевого рынка предприятия. Формула общего (интегрального) коэффициента уровня конкуренции имеет следующий вид:

= =0,98

Как видно из расчетов индекс Херфиндаля - Хиршмана (I_h) принимает значения 0,37. Используя данное значение, можно оценить, при помощи таблицы 4.2, уровень конкуренции не только производителей продукции, а также ее поставщиков и покупателей.

Таблица 4.2 - Степень концентрации фирм, поставщиков и характер конкуренции.

Индикатор	Степень концентрации фирм и характер конкуренции.
Ih < 0,4	Низкая концентрация фирм на рынке, конкуренция очень высокая (чистая конкуренция).
Степень концентрации поставщиков	Удельный вес в себестоимости товарной продукции затрат поставщиков	Степень концентрации поставщиков и характер конкуренции
Кпщ < 0,4	Дзп < 0,25	Низкая концентрация поставщиков, влияние конкурентной силы практически отсутствует.

1. Необходимо ответить на ряд вопросов.

1.1 Сколько действует на целевом рынке фирм?

1.2 Эти фирмы являются крупными, средними или мелкими фирмами?

1.3 Эти фирмы используют преимущественно ценовую или неценовую политику?

Конкурентов на внутреннем рынке и за рубежом можно разделить на два уровня. Первый уровень - производители бытовой техники с известными мировыми брендами; второй уровень - производители бытовой техники в Беларуси и странах ближнего зарубежья.

По степени конкуренции, методам продвижения и позиционирования своего товара, влиянию на продажи в Беларуси и странах ближнего зарубежья производители двух уровней существенно отличаются.

Конкурентные преимущества и недостатки двух уровней выделяются по группам.

На первом уровне выделяются всемирно-известные торговые марки, «Bosh», «Samsung», «LG», и др.

Вышеперечисленные компании занимают лидирующие позиции по производству бытовой техники. При высоком уровне качества и широчайшей номенклатуре изделий все они представлены на рынке, как Беларуси, так и стран СНГ. Эти компании обеспечивают наивысшую потребительскую ценность и ориентируются на потребителей от среднего до достаточно высокого уровня доходов, имеющих возможность покупать дорогую продукцию в магазинах, специализированных по продаже бытовой техники, предоставляющих гарантии качества.

Сильными сторонами данных компаний являются:

1. высокая известность марки;

2. современный дизайн продукции;

3. высокое качество;

4. широкая номенклатура продукции;

5. развития, хорошо структурированная дистрибьюторская сеть по всему миру.

Слабой стороной является высокая цена.

Тажке на первом уровне выделяют достаточно известные «Атлант», «Горизонт» и др.

Предлагают продукцию в более низкой ценовой нише. В данной ценовой нише работает большинство производителей бытовой техники - от достаточно известных мировых компаний до малоизвестных для потребителей Республики Беларусь и стран ближнего зарубежья. Благодаря достаточной известности бренда, средним ценам, современному дизайну, хорошему качеству и широкому ассортименту, продукция этих производителей пользуется спросом у потребителей Республики Беларусь и стран ближнего зарубежья. Эти предприятия ориентированы на покупателя со средним и выше среднего доходом.

Сильными сторонами этих компаний являются:

1. широкая номенклатура продукции;

2. конкурентоспособные, доступные массовому потребителю цены;

3. современный дизайн;

4. хорошее качество.

Слабыми сторонами являются:

1. недостаточная известность;

2. отсутствие стабильной дистрибьюторской сети.

На втором уровне в качестве прямого конкурента в производстве бытовой техники из белорусских производителей можно рассматривать «Витязь». В случае успеха продаж в сегменте бытовой техники, данное предприятие будет развивать это направление и через несколько лет может составить реальную конкуренцию ЗАО «Zink».

В качестве основных ключевых факторов успеха взвешенной оценки конкурентной силы должны выступать следующие: качество и характеристики товара (услуги), репутация (имидж), производственные возможности, использование технологий, дилерская сеть и возможности распространения, инновационные возможности, финансовые ресурсы, издержки по сравнению с конкурентами, обслуживание клиентов.

Пример взвешенной оценки конкурентной силы компании на примере ЗАО «Zink» - белорусского производителя бытовой техники, приведен в таблице 4.3.



Таблица 4.3 -Взвешенная оценка конкурентной силы для ЗАО «Zink»

Ключевые факторы успеха (сила)	Удельный вес фактора, доли ед.	ЗАО «Zink»	Основные конкуренты
			Конкурент 1 ОАО «Горизонт»	Конкурент 2 OOO «Samsung»	Конкурент 3 ОOО «Bosch»
1. Качество и характеристики товара	0,1	8/0,8	5/0,5	10/1,0	1/0,1
2. Репутация (имидж)	0,1	8/0,8	7/0,7	10/1,0	1/0,1
3. Производственные возможности	0,1	2/0,2	10/1,0	4/0,4	5/0,5
4. Использование технологий	0,05	10/0,5	1/0,05	7/0,35	3/0,15
5. Дилерская сеть и возможности распространения	0,05	9/0,45	4/0,2	10/0,5	5/0,25
6. Инновационные возможности	0,05	9/0,45	4/0,2	10/0,5	5/0,25
7. Финансовое положение	0,1	5/0,5	10/1,0	7/0,7	3/0,3
8. Издержки по сравнению с конкурентами	0,3	5/1,5	10/3,0	3/0,95	1/0,3
9. Обслуживание клиентов	0,15	5/0,75	7/1,05	10/1,5	1/0,15
Сумма весов	1,0	-	-	-	-
Взвешенная общая оценка предприятия		5,95	7,7	6,85	2,1

В рассматриваемом примере по результатам расчетов в таблице 2.43 можно сделать вывод о том, что ЗАО «Zink» обладает средней конкурентной силой по сравнению с четырьмя основными конкурентами - производителями бытовой техники, на белорусском рынке. Так, конкурентная сила компаний конкурентов №1 и №2 ( ОАО «Горизонт» и OOO «Samsung») выше, чем у анализируемого предприятия ЗАО «Zink». А конкурентная сила конкурентов №3 (ОOО «Bosch») меньше и слабее, чем у анализируемого предприятия ЗАО «Zink».

1.4 Данный вид деятельности низкого, среднего или высшего уровня государственного регулирования? Есть ли контроль со стороны государства? Цены на продукцию являются регулируемыми государством?

Производство бытовой техники не является регулируемым государством, следовательно, данный вид деятельности низкого уровня государственного регулирования и цены не регулируются

1.5 Технология производства является лёгкой, средней, тяжёлой тяжести?

1.6 Какой требуется объём первоначальных инвестиций?

На предприятии применяется поточное производство, что обеспечивает ритмичную работу, рост производительности труда, соблюдение требований технологии, а также обеспечивает качество выпускаемой продукции, рациональное использование оборудования.

Обеспечение предприятия необходимыми объемами сырья, наличие оборотных средств и рост платежеспособного спроса позволит в ближайшие годы увеличить объем производства продукции.

Технологический процесс производства бытовой техники не приводит к существенным экологическим выбросам, на предприятии соблюдаются санитарно-гигиенические нормы и правила. Независимыми службами производятся замеры шума, освещенности, запыленности, вибрации, наличия паров и содержания вредных веществ.

Производство ЗАО «Zink» оснащено высокопроизводительным оборудованием производства Германии, Италии, Японии и Чехии. Модульные линии цехов обладают большой гибкостью в части переналадки на производство разнообразного ассортимента выпускаемой техники и оснащены полуавтоматическими конвейерами.

1.7 Сколько поставщиков работает на рынке, к которым будет обращаться ваша компания? Эти поставщики крупные, средние, мелкие?

ЗАО «Zink» специализируется на производстве высококачественной бытовой техники. Поэтому основными поставщиками будут с сертифицированными материалами и соответствующими ценами.

Данные по ценам на каждый вид материалов в разрезе возможных поставщиков представляются в таблице 4.4.

Таблица 4.4 - Перечень основных материальных ресурсов, необходимых для функционирования предприятия

Наименование материальных ресурсов	Поставщик 1 ООО "Триовист"	Поставщик 2 ЧУП "ЧароитСтройРемонт"
	цена/ ед.измер.	цена/ ед.измер.
Магнетрон, шт	32,1	41,5
Трансформатор, шт	12,0	22,0
Нагреватели, шт	9,4	10,75
Мотор поддона, шт	20,0	30,75
Предохранитель, 3 шт	4,8	4,35
Слюда, шт	8,4	7,50
Вентилятор, шт	5,3	9,25
Мотор, шт	18,6	12,0
Лампа, 5 шт	3,1	3,7
Панель управление, 2 шт	5,7	5,75
Диод, 5 шт	2,1	3,25
Таймер, 3 шт	8,3	9,0
Стекло двери, 3 шт	9,3	10,3
Ролик, 5 шт	4,1	5,50
Тарелка, 5 шт	5,9	2,2
Конденсатор, шт	9,6	10,7
Всего	158,7	188,5

Из данной таблицы видно, что наиболее выгодным поставщиком для фирмы является поставщик №2 ЧУП "ЧароитСтройРемонт", который использует более выгодную ценовую политику.

Однако, при выборе поставщика необходимо ориентироваться не только на соотношение «цена-качество», но и учитывать дополнительные параметры (сроки поставки, предоставление скидок и т.д.). Для оценки и выбора поставщиков кроме цены принимаются во внимание параметры, некоторые из которых перечислены в таблице 4.5. Каждому параметру присваивается значимость, после чего ведется расчет итогового количества баллов. Из двух альтернативных поставщиков выбирается тот, у которого сумма баллов наибольшая. При оценке поставщиков используется пятибалльная система: 5 - очень хорошо, 1- очень плохо.

Таблица 4.5 - Перечень параметров, используемых при оценке поставщиков

Параметр сравнения (значимость, %)	ООО "Триовист"	ЧУП "ЧароитСтройРемонт"
Наличие сертификатов соответствия (10%)	5	5
Точность и своевременность поставки (25%)	5	4
Отсрочка платежа, кол-во дней (15%)	2	2
Наличие скидок, % скидки (15%)	4	3
Квалификация персонала (10%)	5	5
Товарный ряд включает всю необходимую продукцию (5%)	5	5
Наличие каталогов продукции, доступных для понимания (5%)	4	5
Удобство заказа и связи, часы работы (15%)	5	5
Итоговое количество баллов	35	34

Анализ поставщиков показал, что оба поставщика являются сильными и конкурентоспособными компаниями, они получили практически одинаковые оценки. Поставщик 2 оказался на втором месте из-за неэффективно разработанной системы скидок, что лишило его одного балла. Однако, исходя из таблицы 4.5. ценовая политика у поставщика 2 - выгоднее. Таким образом, предприятие примет решение работать со вторым поставщиком, что позволит ему сократить расходы на закупку материалов.

Формулирование выводов относительно основных конкурентных преимуществ (ключевых факторов успеха):

1. Факторы, связанные с технологией: компетентность в научных исследованиях (особенно в наукоемких отраслях); способность к инновациям в производственных процессах; способность к инновациям в продукции.

Технология производства изменяется с изменением технического уровня основных средств. Инновации в производство возможны непосредственно в само производство и инновации в развитие технического уровня оборудования.

2. Факторы, связанные с производством: эффективность производства; качество производства; размещение производства, обеспечивающее низкие издержки; обеспечение квалифицированной рабочей силой; высокая производительность труда (особенно в трудоемких производствах); гибкость производства при изменении моделей и размеров.

Эффективность такого производства будет высокой, т.к. конкурентность на внутреннем рынке достигает минимума, если не рассматривать зарубежных производителей данной продукции. Качество производства высокое, т.к. используется новейшее оборудование из Испании, Франции. Так же у станков работают специально обученный персонал, это обеспечивает быстрое производство и высокое качество выпускаемой продукции.

3. Факторы, связанные с распределением: мощная сеть дистрибьюторов /дилеров; собственная торговая сеть компании; быстрая доставка.

Выше уже указывались поставщики и сроки поставки материалов, необходимых для производства. Можно сделать вывод, что предприятие использует собственные производимые внутри страны материалы. Это позволит использовать минимальное количество издержек и обеспечить быстры поставки за минимальную цену.

4. Факторы, связанные с маркетингом: проверенный способ продаж; удобный, доступный сервис и техобслуживание; точное удовлетворение покупательских запросов; широта диапазона товаров; качественный дизайн и упаковка; гарантии покупателям.

Компания использует рекламную кампанию снаружи, т.е. билборды, метро, транспорт в виде автобусов и троллейбусов, оформляет свой магазин в фирменных цветах и добавляет комфортную мебель и нанимает дружелюбных продавцов. Так же ЗАО «Zink» периодически делает опросы потребителей непосредственно в магазинах о качестве бытовой техники и обслуживания, что позволит на начальном этапе искоренить все проблемы предприятия.

5. Факторы, связанные с квалификацией: эксперты в области проектирования; эксперты в области технологии; способность получить в результате разработки новые продукты в фазе НИОКР и быстро вывести их на рынок; «ноу-хау» в контроле качества.

Использование современного оборудования позволяет быстро реагировать на изменения по политическому и финансовому положению в стране и на производстве.

Можно сделать выводы для 5 основных видов (моделей) товара (услуги) предприятия о том, какую конкурентную стратегию для каждого из них целесообразно использовать в ближайшие 5 лет реализации проекта:

- стратегию лидерства в издержках;

Исходя из ассортимента компании, можно сделать следующий вывод, что ЗАО «Zink» не выпускает разнообразные виды бытовой техники. Однако эта продукция отличается качеством и стойкостью. Поставщики ЗАО «Zink» на 100% входят в состав Белорусского государства - это обуславливает минимальные издержки, а так же договора о постоянном сотрудничестве позволяют использовать систему скидок. Тем самым издержки предприятия сокращаются до минимума и позволяют опередить конкурентов в ценовой политике.

- стратегию оптимальных издержек (повышение потребительской ценности за счет более высокого качества при ценах на уровне конкурентов или ниже;

Ценовая политика «Zink» значительно низкая по сравнению с другими конкурентами компании. Это позволяет компании привлечь большое количество потребителей, однако т.к. фирма совершенно новая срабатывает уменьшение количества потребителей за счёт коэффициентов неизвестности, расположенности и т.д.

- сфокусированную (нишевую) стратегию на базе низких издержек;

Компания использует среднюю ценовую политику. Это происходит по следующей причине:

Себестоимость одной микроволновой печи небольшая, следовательно, предприятие, чтобы заработать прибыль, увеличивает цену и получается средняя ценовая политик. Это позволяет использовать удобную политику для потребителя и для компании. Предприятие получает прибыль исходя из разницы между ценой и себестоимостью, а потребитель доволен ценой и качеством.

5. Разработка стратегии развития предприятия и производственной стратегии организации

Построение цепочки ценности компании для предприятия, выбранного по варианту. Цепочка ценности компании - это основные и вспомогательные виды деятельности по созданию потребительской ценности, включающие все виды деятельности предприятия, функции и процессы, начиная от разработки товара и до доставки товара или услуги конечному потребителю. Для построения цепочки ценности компании в курсовой работе следует выделить и описать основные виды деятельности предприятия и вспомогательные виды деятельности предприятия, построив в виде схемы цепочку ценности компании.

К основным видам деятельности предприятия относятся следующие:

- Материально-техническое обеспечение. Оно включает в себя: приобретение сырья, основных и вспомогательных материалов, топлива, энергии, компонентов; приемку, хранение и сортировку материалов и товаров от поставщиков; контроль качества поступивших сырья и материалов; управление материально-техническими запасами; логистика поставок;

- Изготовление (производство). Включает действия, издержки и активы, связанные с преобразованием исходных материалов в конечный продукт. Это производство, сборка, упаковка, эксплуатация оборудования, содержание производственных мощностей, контроль качества продукции, защита окружающей среды.

- Распространение. Включает действия, издержки и активы, связанные с физической доставкой товара к покупателям. Это складирование готовой продукции, упаковка, обработка заказа, отгрузка, транспортировка, создание и развитие сети дилеров и дистрибьюторов.

- Продажа и маркетинг. Включает действия, издержки и активы, связанные с функциями торгового персонала, рекламой и продвижением товаров на рынок, маркетинговыми исследованиями и планированием, поддержкой дилеров и дистрибьюторов.

- Обслуживание. Включает действия, издержки и активы, связанные с обеспечением помощи покупателям в установке, доставке запасных частей, обслуживании и ремонте, техническом сопровождении, а также информирование покупателей и рассмотрение жалоб.

К вспомогательным видам деятельности предприятия относятся следующие:

1. Исследования и разработки. Включают действия, издержки и активы, связанные с научно-исследовательскими и опытно-конструкторскими работами по созданию и совершенствованию продукции, технологических процессов и отдельных операций, технологий проектирования, необходимого оборудования, программного обеспечения, технологий компьютерного проектирования, баз данных, компьютерных систем поддержки производства.

2. Управление персоналом. Включает действия, издержки и активы, связанные с наймом и подготовкой работников, развитием и социальным обеспечением персонала, трудовыми отношениями, с развитием навыков и опыта, повышением квалификации.

3. Администрирование. Включает действия, издержки и активы, относящиеся к общему руководству, бухгалтерии и финансам, юридической поддержке, безопасности и обеспечению конфиденциальности, информационной системе управления, заключению стратегических союзов и развитию партнерских отношений. Стандартная цепочка ценности компании представлена на рисунке 5.1

Рис. 5.1- Цепочка ценности ЗАО «Zink»

Цепочка ценности производства бытовой техники будет включать в себя следующие основные процессы:

- закупка материалов и ресурсов у поставщиков;

- производство основных компонентов бытовой техники;

- изготовление заготовок из металла;

- стыковка и крепление металлического корпуса;

- окраска корпуса;

- установка элементов управления и компрессора;

- контроль качества;

- упаковка;

- складирование и хранение готовой продукции на складе предприятия;

- поставка готовой продукции на предприятия оптовой торговли;

- оптовая торговля бытовой техники;

- розничная продажа обуви магазинами.

На основе анализа цепочки ценности сформулировать стратегии опережения конкурентов по издержкам, которые будут выбраны предприятием в ближайшие 3-5 лет. Они включают в себя:

- стратегии сокращения издержек на уровне поставщиков;

- стратегии сокращения издержек на этапе распространения товара;

- стратегии сокращения издержек в собственной деятельности компании.

Стратегии сокращения издержек на уровне поставщиков. К стратегиям сокращения издержек на уровне поставщиков относятся следующие действия:

- попытка договориться с поставщиками материальных ресурсов о более выгодных ценах и скидках;

-налаживание сотрудничества с поставщиками в разработке дизайна изделий и подборе материалов, чтобы помочь им снизить издержки, и, следовательно, цены;

- налаживание сотрудничества с поставщиками для выявления взаимовыгодных возможностей снижения издержек. Например, организовать поставку материалов точно в срок для сокращения запасов материалов на складах и, соответственно, затрат на их содержание. При этом поставщики получат возможность сэкономить на хранении и транспортировке продукции и оптимизации графика поставок;

- компенсация высоких издержек в данном звене цепочки ценности за счет снижения затрат в других звеньях цепочки ценности.

Стратегии сокращения издержек на этапе распространения товара. К стратегиям сокращения издержек на этапе распространения товара относятся следующие действия:

- попытка заставить оптовых и розничных торговцев снизить свои наценки на реализуемый товар;

- налаживание тесного контакта с операторами каналов распространения для поиска взаимовыгодных возможностей снижения затрат;

- переход к более экономичной стратегии распространения товаров, включая переход на более дешевые каналы распространения (например, торговля через Интернет);

Стратегии сокращения издержек в собственной деятельности компании. К стратегиям сокращения издержек в собственной деятельности компании относятся следующие действия:

- внедрение лучших отраслевых стандартов в те процессы и виды деятельности компании, издержки по которым превышают уровень затрат конкурентов;

- выявление видов деятельности, которые при выполнении подрядчиками или поставщиками обходятся дешевле;

-инвестирование свободных средств в высокопроизводительные и экономичные технологии (например, автоматизация, робототехника, гибкие производственные системы, компьютерный контроль);

- совершенствование самых затратных этапов технологического процесса (например, создать собственный аналог производственных и конструкторских решений, заменить некоторые детали машин и изделий из дорогого материала на детали из более дешевого материала и т.п.);

- компенсация высоких издержек в данном звене цепочки ценности за счет снижения затрат в других звеньях цепочки ценности.

Направления для реорганизации цепочки ценности ЗАО «Zink» для сокращения издержек:

3.1. Переход на электронные технологии. Включает в себя: использование Internet-технологий для закупок материальных ресурсов, прием и обработку заказов через Internet, электронные платежи, электронный обмен данными с поставщиками и покупателями, торговыми партнерами, электронная почта, телеконференции, маркетинг в социальных сетях, продвижение товаров и реклама в сети Internet и т.п.

3.2. Прямая продажа конечному потребителю, прямой маркетинг.

3.3. Отказ от дополнительных аксессуаров и потребительских свойств. Это включает, например, исключение редко и мало используемых функций из прибора или устройства, предложение только базовых вариантов (комплектаций) товара или услуги и т.д.

3.4. Переход на упрощенные, более гибкие и менее капиталоемкие технологические процессы.

3.5. Отказ от использования дорогостоящего сырья и комплектующих изделий.

3.6. Концентрация на основных запросах потребителей.

3.7. Реорганизация бизнес-модели (основных бизнес-процессов) для повышения согласованности и исключения малоэффективных этапов.

Выделяются следующие основные типы и стратегии диверсификации.

Первый тип - родственная диверсификация.

В качестве основных стратегий родственной диверсификации для частного унитарного предприятия «Zink» выступают следующие стратегии действий в течение 3-5 лет.

4.1.1 Обмен опытом и технологиями, технологическими ноу-хау и возможностями с другой компанией.

4.1.2 Совместное использование ресурсной базы компаний для снижения издержек.

4.1.3 Объединение ресурсов с другой компанией для создания новых конкурентных преимуществ и возможностей.

Второй тип - неродственная диверсификация (диверсификация в неродственные предприятия и отрасли).

В качестве основных стратегий неродственной диверсификации для частного унитарного предприятия «Zink» выступают следующие стратегии действий в течение 3-5 лет.

4.2.1. Распределение рисков по разным отраслям.

4.2.2. Распределение финансовых ресурсов компании по любым отраслям, перспективным с точки зрения получения более высокой прибыли.

4.2.3.Распределение финансовых ресурсов компании путем инвестирования в отрасли, находящиеся в стадии роста своего жизненного цикла.

Выбрать и обосновать форму (стратегию) вхождения в новую отрасль в течение 3-5 лет. Для этого необходимо указать выбранную им отрасль (вид деятельности) для диверсификации, описать преимущества и недостатки возможных трех форм вхождения в новую отрасль: приобретение действующей компании, создание нового предприятия, совместное предприятие (стратегическое партнерство).

Выбор и обоснование формы (стратегии) вхождения в новую отрасль в течение 3-5 лет. Для предприятия ЗАО «Zink» отрасль (вид деятельности) для диверсификации и форма (стратегий) вхождения в новую отрасль является совместное предприятие(стратегическое партнерство).

Эта стратегия выбрана т.к. для компании производящей бытовую технику сложно переорганизовать своё производство и закупка нового оборудования поставит предприятие в неудобное финансовое положение, что приведёт к кредиту, а впоследствии приведёт к его выплате с процентами, что тоже не является хорошим фактором для предприятия.

В условиях вхождения в бизнес ЗАО«Zink» первые 3 года не будет лидировать в стратегии опережения конкурентов по издержкам. Т.к. первые года предприятию необходимо выделить время на оплату кредита, распределение полученной прибыли в увеличение объёма продаж и рекламу. Однако, когда предприятие станет достаточно известным, издержки сравняются и станут намного меньше в итоге, что и обусловит для предприятия возможность лидировать в этой стратегии.

6. Оценка поставщиков материальных ресурсов организации

Расчет годовой потребности в основных 3 видах сырья, материалов, комплектующих изделий, товарно-материальных ценностей, необходимых для производства продукции (оказания услуги). Годовая потребность в том или ином виде материальных ресурсов определяется путем умножения технологической нормы расхода данного вида сырья, материалов, комплектующих изделий на одно изделие и планового объема выпуска данного вида продукции в анализируемом периоде:

=0,7*15*648=7776 шт.

=1,3*12*786=9435 шт.

=1,5*22*1023=12383 шт.

где Пi - плановая годовая производственная потребность в i-м материале (сырье, товарно- материальной ценности), бел. руб.;

Nij - норма расхода в i-го материала (сырья, товарно- материальной ценности) в расчете на одно изделие j-го вида, нат. ед.;

Qj - запланированный объем производства j-го вида изделий (услуги) в плановом периоде, тыс. шт.;

j=1…k - количество выпускаемых предприятием изделий по номенклатуре и ассортименту, в производстве которых используется материал i-го вида;

Pi - цена за 1 нат. ед. i-го материала (сырья, товарно- материальной ценности) в плановом периоде, бел. руб.

Расчет плановой производственной потребности для трех основных видов сырья, материалов, комплектующих изделий на 5 лет реализации проекта с учетом планируемых темпов роста объемов продаж предприятия и планируемого изменения нормы расхода i-го вида материала (сырья, комплектующего изделия, товарно-материальной ценности) в плановом периоде. Расчет ежегодной плановой производственной потребности в i-м виде материала (сырья, комплектующего изделия, товарно-материальной ценности) в курсовой работе по следующим формулам:

- ежегодная потребность в i-м виде материала (сырья, комплектующего изделия, товарно-материальной ценности) для каждого года в течение 5 лет реализации проекта

=100*114*119=1233799,4 бел. руб./год

=103*108*195=1557076,0 бел. руб./год

=97*112*115=2183122,9 бел. руб./год

где - потребность в i-м виде материала (сырья, комплектующего изделия, товарно-материальной ценности) для года t реализации проекта, бел. руб.;

- потребность в i-м виде материала (сырья, комплектующего изделия, товарно-материальной ценности) для года t-1 (предыдущего года) реализации проекта, бел. руб.;

Jnij - среднегодовой темп изменения нормы расхода i-го вида материала (сырья, комплектующего изделия, товарно-материальной ценности) на одно изделие (услугу), %;

Jqj - среднегодовой темп изменения объема производства товаров (услуг), %;

Jpi - среднегодовой темп изменения цены за 1 физическую единицу i-го вида материала (сырья, комплектующего изделия, товарно-материальной ценности), %;

t - порядковый номер года реализации проекта, t=1….5;

Составление рейтинга поставщиков материальных ресурсов для предприятия.

Оценка каждого поставщика для любого предприятия, в том числе - малого и среднего предприятия, производится по выбранным основным критериям деятельности поставщика и баллам, оценивающим эти критерии. Эти критерии и баллы (от максимального к минимальному баллу по данному критерию) группируются в специальную рейтинговую систему оценки поставщика. Оценка каждого поставщика производится по следующим основным критериям:

1. Цена закупаемой продукции.

2. Условия оплаты.

3. Территориальное расположение поставщика (удаленность).

4. Соблюдение сроков поставки.

5. Ассортимент.

6. Соблюдение требований к качеству поставляемой продукции (Основание - результаты входного контроля в динамике).

7. Поддержание или совершенствование уровня работы по созданию системы качества.

8. Информационная готовность поставщика. Информационная готовность поставщика - готовность поставщика выдать всю запрашиваемую заказчиком информацию относительно поставляемой продукции.

По результатам оценки поставщиков по каждому из вышеуказанных критериев специалист отдела материально-технического обеспечения рассчитывает итоговую балльную оценку поставщика (как сумма баллов, набранных поставщиком по каждому из критериев) и классифицирует поставщиков по группам:

1) неудовлетворительный;

2) удовлетворительный;

3) хороший;

4) отличный.

Для каждой из четырех выделенных групп поставщиков указывается диапазон суммы баллов, набранных при оценке.

На основании разработанной шкалы строится сводная таблица, в которой сравниваются потенциальные 4 поставщика материальных ресурсов для предприятия по полученным баллам (табл. 6.1).

Таблица 6.1 - Сводная таблица рейтинга поставщиков материальных ресурсов для ЗАО «Zink»

Критерии оценки	Набранные поставщиками баллы по результатам оценки
	Поставщик 1 ЧУП "Чароит СтройРемонт"	Поставщик 2 ООО "Триовист"	Поставщик 3 ООО «Фурнитоп» (г. Минск)	Поставщик 4 УП «Металлпром»
1. Цена закупаемой продукции	10	9	10	10
2. Условия оплаты	8	8	9	7
3. Террито-риальное расположение поставщика	10	8	10	9
4. Соблюдение сроков поставки	10	9	8	10
5. Ассорти-мент	10	10	10	10
6. Соблюдение требований к качеству поставляемой продукции	9	10	9	9
7. Поддержа-ние и совер- шенствование уровня работы по созданию системы качества	10	9	9	9
8. Информа-ционная готовность поставщика	9	8	8	10
ИТОГО (общая сумма баллов)	76	71	73	74

Из таблицы 6.1 видно, что лучшим поставщиком для ЗАО «Zink» является поставщик 1. Это обусловлено почти всеми перечисленными в таблице факторами, т.к. они либо на ровне либо на несколько баллов выше конкурентов. Следовательно предприятие будет использовать именно этого поставщика.

Так же из таблицы видно ,что и остальные поставщики достаточно хорошо позиционируют себя, т.е. это так же хороший фактор, потому что в случае разногласий в будущем предприятие сменит поставщика и останется в плюсе, даже при немного других условиях.

Основными недостатками фирм-поставщиков, которые оказались ниже по балам поставщика 1 являются:

1) Место расположения

2) Условия оплаты

3) Соблюдение сроков поставки

Расчет оптимального размера партии поставки для выбранного по варианту предприятия. Выбрав поставщика, необходимо определить годовую потребность в материальных ресурсах. Расчет количества и затрат на материальные ресурсы по годам сводится в таблицу 6.2.

Таблица 6.2 - Расчет потребности в материальных ресурсах

Наименование материальных ресурсов, ед.изм.	Норма расхода, ед.изм./зак.	Объем производства продукции, (заказов в год)	Годовая потребность ресурса с учетом плановых потерь, ед.изм.	Цена за единицу (без НДС), тыс. руб./зак.	Итого затраты на материальные ресурсы в год, руб./ год (с НДС)	Итого затраты на материальные ресурсы в год, руб./ год (без НДС)
Стадия вхождения в бизнес (2017 год)
Магнетрон, шт	1	7776	7776	32,1	249609,6	208008
Трансформатор, шт	1	7776	7776	12,0	93312,0	77760
Нагреватели, шт	1	7776	7776	9,4	73094,4	60912
Мотор поддона, шт	1	7776	7776	20,0	155520,0	129600
Предохранитель, шт	1	7776	7776	4,8	37195,2	30996
Слюда, шт	1	7776	7776	8,4	65318,4	54432
Вентилятор, шт	1	7776	7776	5,3	41212,8	34344
Мотор, шт	1	7776	7776	18,6	144633,6	120528
Лампа, шт	1	7776	7776	3,1	24261,1	20217,6
Панель управление, шт	1	7776	7776	5,7	44323,2	36936
Диод, шт	1	7776	7776	2,1	15940,8	13284
Таймер, шт	1	7776	7776	8,3	64540,8	53784
Стекло двери, шт	1	7776	7776	9,3	72539,0	60449,2
Ролик, шт	1	7776	7776	4,1	31881,6	26568
Тарелка, шт	1	7776	7776	5,9	45767,3	38139,4
Конденсатор, шт	1	7776	7776	9,6	74649,6	62208
Всего				158,7	1233799,41	1028166,7
Стадия роста (2018 год)
Магнетрон, шт	1	9435	9435	33,1	312298,5	260248,7
Трансформатор, шт	1	9435	9435	13,0	122655,0	102212,5
Нагреватели, шт	1	9435	9435	10,4	98124,0	81770
Мотор поддона, шт	1	9435	9435	21,0	198135,0	165112,5
Предохранитель, шт	1	9435	9435	4,8	45130,8	37609
Слюда, шт	1	9435	9435	8,4	79254,0	66045
Вентилятор, шт	1	9435	9435	6,3	59440,5	49533,7
Мотор, шт	1	9435	9435	18,6	175491,0	146242,5
Лампа, шт	1	9435	9435	3,1	29437,2	24531
Панель управление, шт	1	9435	9435	5,7	53779,5	44816,25
Диод, шт	1	9435	9435	2,2	20757,0	17297,5
Таймер, шт	1	9435	9435	8,3	78310,5	65258,7
Стекло двери, шт	1	9435	9435	9,3	88015,1	73345,9
Ролик, шт	1	9435	9435	4,1	38683,5	32236,2
Тарелка, шт	1	9435	9435	7,1	66988,5	55823,7
Конденсатор, шт	1	9435	9435	9,6	90576,0	75480
Всего					1557076,02	1297563,4
Стадия зрелости (2019 год)
Магнетрон, шт	1	12383	12383	34,1	422260,3	351883,5
Трансформатор, шт	1	12383	12383	13,0	160979,0	134149,1
Нагреватели, шт	1	12383	12383	11,3	139927,9	116606,5
Мотор поддона, шт	1	12383	12383	21,0	260043,0	216702,5
Предохранитель, шт	1	12383	12383	5,9	73059,7	60883,0
Слюда, шт	1	12383	12383	8,4	104017,2	86681
Вентилятор, шт	1	12383	12383	6,3	78012,9	65010,7
Мотор, шт	1	12383	12383	20,3	251374,9	209479,0
Лампа, шт	1	12383	12383	5,1	63153,3	52627,7
Панель управление, шт	1	12383	12383	5,7	70583,1	58819,2
Диод, шт	1	12383	12383	2,2	27242,6	22702,1
Таймер, шт	1	12383	12383	8,3	102778,9	85649,0
Стекло двери, шт	1	12383	12383	10,3	127544,9	106287,4
Ролик, шт	1	12383	12383	6,4	79251,2	66042,6
Тарелка, шт	1	12383	12383	8,4	104017,2	86681
Конденсатор, шт	1	12383	12383	9,6	118876,8	99064
Всего					2183122,90	1819269,08

По данным таблицы 6.2 построим диаграммы динамики затрат на материальные ресурсы по стадиям реализации проекта (рис.6.1 и 6.2) и структуры затрат на материальные ресурсы (рис.6.3).

Рисунок 6.1 - Динамика затрат на материальные ресурсы (с НДС), руб./год

Рисунок 6.2 - Динамика затрат на материальные ресурсы (без НДС), руб./год



Рисунок 6.3 - Структура затрат на 2017 год, %

Как видно из диаграмм 6.1 и 6.2 затраты на материальные ресурсы растут с каждым годом пропорционально росту объема производства продукции. Также на рост влияет темпы увеличения цены на материальные ресурсы с каждым годом.

Необходимо разработать график обеспечения материальными ресурсами. Порядок поставки материальных ресурсов зависит от специфики бизнеса. Но при разработке графика необходимо в полной мере использовать современные логистические системы обеспечения материальными ресурсами (система «JITY» (поставки «точно в срок»), система KANBAN, система MRP-1, система MRP-II, система SDP, система LP, система DDТ). В зависимости от сложности выпускаемой продукции (выполняемых работ, услуг), состава комплектующих изделий и материалов необходимо обосновать и выбрать метод закупок.

В закупочной логистике выделяют три основных метода закупок.

1. Оптовые закупки. Данный метод предполагает поставку товаров большой партией за один раз (оптовые закупки).

Преимущества: простота оформления документов, гарантия поставки всей партии, повышенные торговые скидки.

Недостатки: большая потребность в складских помещениях, замедление оборачиваемости капитала.

2. Регулярные закупки мелкими партиями. В этом случае покупатель заказывает необходимое количество товаров, которое поставляется ему партиями в течение определенного периода времени.

Преимущества: ускорение оборачиваемости капитала, экономия складских помещений.

3. Закупки по мере необходимости. Этот метод похож на регулярную закупку, но количество товаров определяется приблизительно, выполнение каждого заказа согласовывается поставщиком с покупателем, оплачивается только поставленное количество товаров.

Преимущества: ускорение оборота капитала, отсутствие обязательств по покупке определенного количества.

График поставки материальных ресурсов составлен таким образом, чтобы обеспечить непрерывность процесса оказания услуг. График поставок представлен в таблице 6.3

Таблица 6.3 - График поставки материальных ресурсов на 6 месяцев 2017 года

С учетом анализа возможных поставщиков, графика поставок и годовой потребности в материальных ресурсах заполняется таблица 6.4.



Таблица 6.4 - Анализ поставщиков материальных ресурсов предприятия для 2017 года

Материальный ресурс	Поставщик	Годовой объем поставок шт	Средняя периодичность поставок, дней	Условия оплаты
Магнетрон, шт	ЧУП "ЧароитСтройРемонт"	7776	15	Безналичный расчет
Трансформатор, шт	ЧУП "ЧароитСтройРемонт"	7776	15	Безналичный расчет
Нагреватели, шт	ЧУП "ЧароитСтройРемонт"	7776	15	Безналичный расчет
Мотор поддона, шт	ЧУП "ЧароитСтройРемонт"	7776	15	Безналичный расчет
Предохранитель, шт	ЧУП "ЧароитСтройРемонт"	7776	60	Безналичный расчет
Слюда, шт	ЧУП "ЧароитСтройРемонт"	7776	30	Безналичный расчет
Вентилятор, шт	ЧУП "ЧароитСтройРемонт"	7776	30	Безналичный расчет
Мотор, шт	ЧУП "ЧароитСтройРемонт"	7776	30	Безналичный расчет
Лампа, шт	ЧУП "ЧароитСтройРемонт"	7776	60	Безналичный расчет
Панель управление, шт	ЧУП "ЧароитСтройРемонт"	7776	15	Безналичный расчет
Диод, шт	ЧУП "ЧароитСтройРемонт"	7776	60	Безналичный расчет

В настоящее время на предприятиях практически отсутствует возможность долгосрочного материального планирования, особенно в малом бизнесе. Это обусловлено трудностями в белорусской экономики: нестабильное финансовое положение, снижением платежеспособности, проблемы сбыта и т.п. При организации закупки материальных ресурсов на предприятии необходимо определить потребность в материальных ресурсах в специфицированной номенклатуре на квартал или месяц, т.е. на более короткие периоды времени.

Главной целью текущего материального планирования предприятия является обеспечение гарантии поставок при низких затратах. Планирование материально-технического обеспечения предприятий - важный инструмент, позволяющий предвидеть риск, возникающий в данной сфере.



7. Оценка необходимого количества трудовых ресурсов для реализации стратегии

Штатное расписание - локальный нормативный правовой акт, который должен быть у каждого нанимателя. Штатное расписание - один из важнейших документов для определения размера оплаты труда и трудовой функции работника.

Установленной формы штатного расписания не существует. Тем не менее в нем обязательно должны быть наименования профессий (должностей) работников и соответствующие им тарифные ставки (должностные оклады), с учетом всех надбавок и повышений.

Потребность в кадрах планируется по группам и категориям работающих. При планировании различают явочный и списочный состав кадров.

Явочным составом называется число работников, которые в течение суток фактически является на работу. Требуемое количество работников определяется, в основном, следующими методами:

- по трудоемкости производственной программы;

- по нормам выработки;

- по нормам обслуживания;

- по нормам численности.

Расчет по трудоемкости используется при определении численности рабочих, занятых на нормируемых работах, например, на производственных предприятиях:

человек

где Ni - производственная программа i-ых изделий, в натуральном выражении (шт, м, л,.и т.д.);

n - номенклатура выпускаемых изделий (i=1,2,..., n) ;

tштi - норма времени на изготовление одного изделия, мин.; 60 - перевод минут в часы;

Фэф - эффективный фонд рабочего времени, час/год (1700 ч/год);

kвн - коэффициент выполнения норм выработки отражает плановое перевыполнение задания за счет системы стимулирования работников и лучшей организации производственного процесса.

Эффективный фонд рабочего времени - это среднее количество рабочих часов (дней), полезно используемых в течение планового периода. Эффективный фонд равен календарному фонду за вычетом нерабочих дней и планируемых потерь рабочего времени из-за неявок на работу.

По нормам обслуживания рабочих мест производится расчет наладчиков оборудования, слесарей по ремонту оборудования и других категорий работающих. Метод применяется также при определении численности работающих, занятых на ненормируемых работах, в основном, вспомогательных рабочих. Например, дежурного ремонтного персонала, электриков, смазчиков оборудования, работников кладовых, уборщиков и т.п. Расчет выполняется по формуле:

человек

В списочный состав входят все работники, в том числе находящиеся в командировках, отпусках, на военных сборах и т.д.

человек

где ПП - планируемые потери рабочего времени,% (12-15%).

Содержание штатного расписания зависит от установленной нанимателем системы оплаты труда и принятого им решения о применении или неприменении Единой тарифной сетки (ЕТС).

Таблица 7.1 - Штатное расписание на 2017 год при применении ЕТС

Структурное подразделение	Должность	Количество штатных единиц	Тарифные разряды	Тарифные коэффи-циенты ЕТС	Тарифная ставка (оклад), руб.	Надбавки (в т.ч. за контрактную форму найма (20%)) и доплаты, руб./мес.	Должностной оклад, руб./мес.	Премии, руб./мес.	Месячный фонд зара-ботной платы,руб.
АУП	Директор	1	18	7,78	505,7	151,7	657,4	328,7	986,1
АУП	Гл. инженер	1	14	5,31	345,2	103,5	448,7	224,3	673,0
АУП	Гл. бухгалтер	2	14	5,31	345,2	103,5	448,7	224,3	1346,1
АУП	Зам. директора по производству	1	16	6,43	418,0	125,4	543,3	271,7	815,0
АУП	Зам. директора по маркетингу и сбыту	1	16	6,43	418,0	125,4	543,3	271,7	815,0
ИТР	Сварщик	4	8	3	195,0	58,5	253,5	126,8	1521,0
ИТР	Электрик	4	8	3	195,0	58,5	253,5	126,8	1521,0
ИТР	Водитель	1	6	2,31	150,2	45,0	195,2	97,6	292,8
ИТР	Уборщик	1	3	1,35	150,2	45,0	195,2	97,6	292,8
ИТР	Наладчик	5	10	3,63	236,0	70,8	306,7	153,4	2300,5
ИТР	Слесарь СМК	5	9	3,3	214,5	64,4	278,9	139,4	2091,4
ИТР	Слесарь-сборщик БТ	5	9	3,3	214,5	64,4	278,9	139,4	2091,4
ИТР	Слесарь МСР	5	9	3,3	214,5	64,4	278,9	139,4	2091,4
	Всего	36	-	-	3601,7	1080,5	4682,1	2341,1	16837,5

В данном разделе представлена система управления на предприятии, организационная структура управления, выявлены существующие проблемы и направления совершенствования механизма реализации управленческих решений.

ЗАО «Zink» имеет линейную организационно-управленческую структуру.