Руководство организацией на принципах единоначалия осуществляется генеральным директором. В соответствии с Уставом директор самостоятельно решает вопросы текущей деятельности организации, за исключением отнесенных действующим законодательством Республики Беларусь к компетенции Собрания учредителей, действует от имени организации, представляет его интересы во всех учреждениях и организациях, распоряжается имуществом и средствами организации в пределах прав, установленных Уставом.

Число занятых в фирме работников составляет 36 человека. Что касается основного профессионального состава, то ИТР (инженерно-технические работники) в количестве 30 человек. В состав рабочих входят водители, наладчики, кладовщик, слесари МСР, сварщики. Руководство предприятия состоит из 6 человек: директор, главный инженер, главный бухгалтер, бухгалтера, заместитель директора по производству, заместитель директора по маркетингу и сбыту.

Предприятие включает следующие структурные подразделения: администрация, бухгалтерия, отдел маркетинга и сбыта, отдел снабжения, конструкторско-технологический отдел, производственно-технический отдел.

Преимущества линейной структуры:

- четкая система взаимных связей функций и подразделений;

- четкая система единоначалия - один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью процессов, имеющих общую цель;

- ясно выраженная ответственность;

- быстрая реакция исполнительных подразделений на прямые указания вышестоящих.

Недостатки линейной структуры:

- отсутствие звеньев, занимающихся вопросами стратегического планирования; в работе руководителей практически всех уровней оперативные проблемы ("текучка") доминирует над стратегическими;

- тенденция к волоките и перекладыванию ответственности при решении проблем, требующих участия нескольких подразделений;

- малая гибкость и приспособляемость к изменению ситуации;

- критерии эффективности и качества работы подразделений и организации в целом - разные;

Рисунок 7.1 - Линейно-функциональная структура ЗАО «Zink»

Для всех категорий работников на предприятиях заработную плату можно определять либо исходя из существующей тарифной системы оплаты труда, либо применять собственную систему оплаты труда. Форма оплаты труда любого сотрудника предприятия должна соответствовать характеру выполняемой им работы или кругу его обязанностей, быть понятной и простой в расчетах.

Для обоснования стратегии маркетинга персонала и источников покрытия потребности в кадрах на долгосрочную перспективу заполняется таблица 7.2

Стратегия маркетинга персонала включает в себя выбор средств и способов исследования рынка труда, подбора и отбора персонала на вакантные должности, выбор источников покрытия потребности в кадрах.

Таблица 7.2 - Стратегия маркетинга персонала и покрытия потребности в кадрах предприятия на 5 лет

№ п/п 1	Наименование должности согласно штатному расписанию	Требуемый уровень образования	Средний срок, необходимый для подготовки специалиста, лет	Выбранные внешние пути покрытия потребности в кадрах	Выбранные внутренние пути покрытия потребности в кадрах
				название внешнего пути	расходы по использованию внешнего источника при поиске и подборе кандидата, бел. руб.
1	Директор	Высшее техническое образование	5	проведение рекламных компаний путем вывешивания объявлений в местах наиболее вероятного появления возможных кандидатов	5000,0 бел. руб/год
2	Инженер	Среднее специальное или высшее	5	Набор в учебных заведениях	5000-2000 бел. руб./год
3	Бухгалтер	Высшее экономическое	4	в центры занятости населения	5000,0 бел. руб/год
4	Зам. директора по производству	высшее	5	Обращение в кадровое агентство	5000,0 бел. руб/год	повысить до директора
5	Зам. директора по маркетингу и сбыту	высшее	5	Обращение в кадровое агентство	5000,0 бел. руб/год	горизонтальное перемещение на место зам директора по производства
6	Водитель	Среднее специальное	3	в центры занятости населения	2000 бел. руб./год
7	Наладчик	Среднее специальное, высшее	3-4	Набор в учебных заведениях	5000-2000 бел. руб./год
8	Сварщик	Среднее специальное	3	Набор в учебных заведениях	2000 бел. руб./год
9	Электрик	Среднее специ-альное	3	проведение рекламных компаний через СМИ (в интернете на портале Праца.by)	2000 бел. руб./год
10	Слесари	Среднее специ-альное,	3	Набор в учебных заведениях	2000 бел. руб./год

Формирование фонда оплаты труда на предприятии

На основе численности работников предприятия, тарифной части фонда оплаты труда, надбавок и премий рассчитывается годовой фонд оплаты труда (табл.7.3).



Таблица 7.3 - Формирование фонда оплаты труда на 2017 год

Должность	Количество штатных единиц	Тарифная часть фонда оплаты труда (оклад), руб./ год	Надбавки доплаты, руб./ год	Премии, руб./ год	Всего фонд оплаты труда, руб./ год
Директор	1	6068,4	1820,5	3944,5	11833,4
Гл. инженер	1	4141,8	1242,5	2692,2	8076,5
Гл. бухгалтер	2	4141,8	1242,5	2692,2	16153,0
Зам. директора по производству	1	5015,4	1504,6	3260,0	9780,0
Зам. директора по маркетингу и сбыту	1	5015,4	1504,6	3260,0	9780,0
Сварщик	4	2340,0	702,0	1521,0	18252,0
Электрик	4	2340,0	702,0	1521,0	18252,0
Водитель	1	1801,8	540,5	1171,2	3513,5
Уборщик	1	1801,8	540,5	1171,2	3513,5
Наладчик	5	2831,4	849,4	1840,4	27606,2
Слесарь СМК	5	2574,0	772,2	1673,1	25096,5
Слесарь-сборщик БТ	5	2574,0	772,2	1673,1	25096,5
Слесарь МСР	5	2574,0	772,2	1673,1	25096,5
Всего	36	43219,8	12965,9	28092,9	202049,6

Расчеты необходимой численности персонала и затрат, связанных с оплатой труда, делаются для разных стадий деятельности создаваемого предприятия (проекта) и сводятся в таблицу 7.4.

Таблица 7.4 - Необходимое количество персонала и затрат, связанных с оплатой труда

Наименование должности (специальности)	Количество штатных единиц	Фонд оплаты труда,руб./год	Отчисления от ФОТ,руб./год	Затраты, связанные с оплатой труда,руб./год
СТАДИЯ ВХОЖДЕНИЯ В БИЗНЕС
Директор	1	11833,38	4094,3	15927,7
Гл. инженер	1	8076,51	2794,5	10871,0
Гл. бухгалтер	2	16153,02	5588,9	21742,0
Зам. директора по производству	1	9780,03	3383,9	13163,9
Зам. директора по маркетингу и сбыту	1	9780,03	3383,9	13163,9
Сварщик	4	18252	6315,2	24567,2
Электрик	4	18252	6315,2	24567,2
Водитель	1	3513,51	1215,7	4729,2
Уборщик	1	3513,51	1215,7	4729,2
Наладчик	5	27606,15	9551,7	37157,9
Слесарь СМК	5	25096,5	8683,4	33779,9
Слесарь-сборщик БТ	5	25096,5	8683,4	33779,9
Слесарь МСР	5	25096,5	8683,4	33779,9
Итого	36	202049,64	69909,2	271958,8
СТАДИЯ РОСТА
Директор	1	12833,4	4440,3	17273,7
Гл. инженер	1	9076,5	3140,5	12217,0
Гл. бухгалтер	2	17153,0	5934,9	23088,0
Зам. директора по производству	1	10780,0	3729,9	14509,9
Зам. директора по маркетингу и сбыту	1	10780,0	3729,9	14509,9
Сварщик	5	22815,0	7894,0	30709,0
Электрик	5	22815,0	7894,0	30709,0
Водитель	1	4513,5	1561,7	6075,2
Уборщик	1	4513,5	1561,7	6075,2
Наладчик	6	33127,4	11462,1	44589,5
Слесарь СМК	5	26096,5	9029,4	35125,9
Слесарь-сборщик БТ	5	26096,5	9029,4	35125,9
Слесарь МСР	5	26096,5	9029,4	35125,9
Итого	39	226696,9	78437,1	305134,0
СТАДИЯ ЗРЕЛОСТИ
Директор	1	13833,4	4786,3	18619,7
Гл. инженер	1	10076,5	3486,5	13563,0
Гл. бухгалтер	2	18153,0	6280,9	24434,0
Зам. директора по производству	1	11780,0	4075,9	15855,9
Зам. директора по маркетингу и сбыту	1	11780,0	4075,9	15855,9
Сварщик	5	23815,0	8240,0	32055,0
Электрик	5	23815,0	8240,0	32055,0
Водитель	2	7027,0	2431,3	9458,4
Уборщик	1	5513,5	1907,7	7421,2
Наладчик	6	34127,4	11808,1	45935,5
Слесарь СМК	7	35135,1	12156,7	47291,8
Слесарь-сборщик БТ	7	35135,1	12156,7	47291,8
Слесарь МСР	7	35135,1	12156,7	47291,8
Итого	46	265326,2	91802,9	357129,0

Рисунок 7.2 - Количество штатных единиц, чел./год

Рисунок 7.3 - Затраты, связанные с оплатой труда, руб./год



Как видно из графика (рисунок 7.2), количество штатных единиц увеличивается. На стадии вхождения в бизнес меньше всего сотрудников, так как предприятие не обладает достаточными средствами для содержания большого количества сотрудников. Так как количество персонала растёт, увеличиваются и затраты, связанные с оплатой труда. (рисунок 7.3)

Формирование основных положений кадровой стратегии и политики предприятия с учетом достижения сотрудниками стратегических целей компании. Это включает определение целей в сфере повышения квалификации кадров, роста производительности труда, освоении новых профессий, карьерного роста, инновационной активности сотрудника и его творчества. Результаты формирования кадровой стратегии представлены в следующей таблицы (таблица 7.5).

Таблица 7.5 - Кадровая стратегия предприятия на период 2017-2021 годов

8. Оценка необходимого количества финансовых ресурсов и эффективности реализации стратегии

В данном разделе необходимо рассчитать величину инвестиционных вложений по всем видам основных средств для всех стадий жизненного цикла предприятия. В состав затрат на долгосрочные активы включаются единовременные затраты предприятия, связанные с приобретением основных средств и нематериальных активов, а также инвестиции в недвижимость и предметы финансовой аренды (лизинга), долгосрочные финансовые вложения и прочие долгосрочные активы. К основным средствам предприятия относят основное и вспомогательное оборудование, производственный и хозяйственный инвентарь, транспортные средства, здания и сооружения.

При расчете вложений в долгосрочные активы необходимо учитывать и стоимость нематериальных активов. Общая величина долгосрочных активов представлена в таблице 8.1

Таблица 8.1 - Расчет общей величины долгосрочных активов для реализации стратегии предприятия ЗАО «Zink»

Наименование долгосрочных активов	Количество, ед.	Стоимость ед. руб.	Общая стоимость, руб.	Период амортизации, лет	Норма амортизации, коэф.	Годовая амортизация, руб.	НДС
СТАДИЯ ВХОЖДЕНИЯ В БИЗНЕС (2017)
1 Основное оборудование	8		44660	-	-	-	-
1.1Пресс	4	6625	26500	10	0,1	2650	5300
1.2Станок для упаковки продукции	4	4540	18160	10	0,1	1816	3632
2. Вспомогательное оборудование	6	2322	13933	7	0,14	1990,4	2786,6
3. Транспортные средства	1	6966	6966	10	0,1	696,6	1393,2
4. Инвентарь	6	1935	11611	8	0,13	1451,4	2322,2
5. Оснастка и инструмент	6	1316	7896	10	0,1	789,6	1579,2
6. Вложения в объекты недвижимости	1	37683	37683	25	0,04	1507,3	7536,6
Основные средства всего	28	61387	122749	-	-	10901,3	24549,8
Нематериальные активы	1	5000	5000	10	0,1	500	1000
Итого	29	66387	127749	-	-	11401,3	25549,8
СТАДИЯ РОСТА (2018) (дополнительная потребность в долгосрочных активах)
1.Оснастка и инструмент	5	1316	6580	10	0,1	658	1316
2. Вложения в объекты недвижимости	1	37683	37683	25	0,04	1507,3	7536,6
Основные средства всего	6	38999	44263	-	-	2165,3	8852,6
Итого	35	38999	44263	-	-	13566,6	8852,6
СТАДИЯ ЗРЕЛОСТИ (2019) (дополнительная потребность в долгосрочных активах)
1.Основное оборудование	4		22330
1.1Пресс	2	6625	13250	10	0,1	1325	2650
1.2Станок для упаковки продукции	2	4540	9080	10	0,1	908	1816
2. Вспомогательное оборудование	6	2322	13932	10	0,1	1393,2	2786,4
3. Транспортные средства	1	6966	6966	8	0,125	870,8	1393,2
4. Инвентарь	4	1935	7740	5	0,2	1548	1548
5. Вложения в объекты недвижимости	1	37683	37683	25	0,04	1507,3	7536,6
Основные средства всего	51	60071	88651	-	-	7552,27	17730,2
Итого	51	60071	88651	-	-	21118,9	17730,2

Исходя из таблицы 8.1, можно сделать вывод, что наибольший объем инвестиций в долгосрочные активы и в основные средства (ОС), в частности, потребуется на стадии вхождения в бизнес. В последующие годы будут происходить вложения в основные средства с целью увеличения объёмов продаж и расширения бизнеса, а также для усовершенствования программного обеспечения предприятия, его производственных и управленческих процессов.

Стоимость основных средств и нематериальных активов списывается на себестоимость продукции по частям и одновременно накапливается амортизационный фонд для их воспроизводства.

В данном разделе также необходимо рассчитать годовую сумму амортизации основных средств для предприятия. Глядя на таблицу 8.1, можно сделать следующие выводы. Годовые амортизационные отчисления рассчитываются исходя из величины основных средств и нематериальных активов. С каждым годом происходит накопление амортизационных отчислений, в итоге, на стадии зрелости накопленные амортизационные отчисления предприятия ЗАО «Zink» составят 21118,9 бел. руб.

Для определения будущей потребности для предприятия ЗАО «Zink» в краткосрочных оборотных активах необходимо использовать полученные данные и результат расчета раздела 6 курсовой работы «Оценка поставщиков материальных ресурсов организации».

Общая величина будущих потребностей ЗАО «Zink» в краткосрочных оборотных активах представлена в таблице 8.2.

Таблица 8.2 - Определение потребности в краткосрочных активах предприятия (чистом оборотном капитале) для ЗАО «Zink»

Наименование показателей	На конец периода (года) реализации проекта
	2017	2018	2019
Количество рабочих дней в периоде	360	360	360
1 Краткосрочные активы
1.1 Запасы сырья и материальных ресурсов	47981,1	60553,0	84899,2
средний запас сырья и материальных ресурсов, дни	14,0	14,0	14,0
размер однодневной суммы затрат на сырье и материалы, тыс. руб.	3427,2	4325,2	6064,2
1.2 Незавершенное производство	5140,8	6487,8	9096,3
запас незавершенного производства в днях	2,0	2,0	2,0
размер однодневной суммы затрат на производство и реализацию продукции	1028,2	1297,6	1819,3
1.3 Готовая продукция и товары для реализации, тыс. руб.	59674,9	75031,1	104162,4
запас готовой продукции и товаров для реализации в днях	10	10	10
размер однодневной суммы товарной продукции, тыс. руб.	5967,5	7503,1	10416,2
1.4 Дебиторская задолженность, тыс. руб.	51167,2	64350,1	89394,2
1.4.1 поставщиков и подрядчиков, тыс. руб.	3427,2	4325,2	6064,2
количество дней предоплаты, дней	5	5	5
доля материальных затрат оплачиваемых авансом, коэф.	0,2	0,2	0,2
размер однодневной авансируемой суммы материальных затрат, тыс. руб.	3427,2	4325,2	6064,2
1.4.2 покупателей и заказчиков, разных дебиторов и прочая дебиторская задолженность	47739,9	60024,8	83329,9
отсрочка в поступлении платежей в днях	10	10	10
доля продукции реализуемой с отсрочкой платежа	0,8	0,8	0,8
размер однодневной суммы выручки от реализации продукции	5967,5	7503,1	10416,2
1.5 Денежные средства, тыс. руб.	89512,4	112546,6	156243,6
процент запасов денежных средств от годовой выручки (по данным предприятия-аналога), %	5	5	5
1.6 Прочие оборотные активы, тыс. руб.	0	0	0
1.7 Итого краткосрочные активы (сумма стр. 1.1 - 1.6) тыс. руб.	253476,4	318968,5	443795,8
1.8 Прирост (+), снижение (-) краткосрочных активов, тыс. руб.	253476,4	95492,0	124827,3
2 Кредиторская задолженность
2.1 Перед поставщиками и подрядчиками тыс. руб.	17136,1	21626,1	30321,2
отсрочка по оплате платежей в днях	5	5	5
размер однодневной суммы материальных затрат, тыс. руб	3427,2	4325,2	6064,2
2.2 Перед покупателями и заказчиками, тыс. руб.	29837,5	37515,5	52081,2
отсрочка расчетов по исполнению обязательств перед поставщиками и подрядчиками в днях	5	5	5
размер однодневной суммы выручки от реализации продукции, тыс. руб.	5967,5	7503,1	10416,2
2.3 По оплате труда, расчетам с персоналом, тыс. руб.	2245,0	2518,9	2948,1
отсрочка расчетов по оплате труда в днях	4	4	4
размер однодневной суммы расходов на оплату труда, тыс. руб.	561,2	629,7	737,0
2.4 По налогам и сборам, социальному страхованию и обеспечению	971,0	1089,4	1275,0
отсрочка расчетов по уплате налогов и сборов в бюджет в днях	5	5	5
размер однодневной суммы налогов и сборов, уплачиваемых в бюджет	194,2	217,9	255,0
2.5 Прочие краткосрочные обязательства, тыс. руб.	0	0	0
2.6 Итого кредиторская задолженность (сумма стр. 2.1 - стр. 2.5)	20352,1	25234,3	34544,3
2.7Прирост кредиторской задолженности (по стр. 2.6)	20352,1	4882,3	9309,9
3 Чистый оборотный капитал	233124,4	293734,2	409251,5
4 Прирост чистого оборотного капитала (по стр. 3)	233124,4	60609,8	115517,3

Пример расчет для 2017 года:

МЗдн.=3427,2 руб.; Запас=14 дней

Материалы=МЗдн.*14=47981,1 руб.

Аналогично проводятся расчеты для НЗП, готовой продукции и товаров, товаров отгруженных(исходя из выручки с НДС), дебиторской задолженности, кредиторской задолженности по оплате труда, по налогам и сборам, отчислениям и т.д.

Итого кредиторская или дебиторская задолженность рассчитывается как сумма произведений однодневных запасов на запасы в днях (отсрочки).

Пример расчета прироста для чистого оборотного капитала:

ЧОК₂₀₁₇=233124,4 руб.; ЧОК₂₀₁₈=293734,2 руб; ЧОК₂₀₁₉=409251,5 руб.

Прирост ЧОК₂₀₁₈= ЧОК₂₀₁₈- ЧОК₂₀₁₇=293734,2-233124,4=60609,8

Таким образом, на протяжении с 2017 по 2019 гг. наблюдается увеличение общей кредиторской задолженности предприятия, однако рост ее уменьшается по периодам.

Необходимо для каждой из двух альтернатив получения кредита рассчитать платежи для трех возможных путей погашения кредита:

3.1 возврат суммы кредита единым платежом

3.2 возврат путем равномерного погашения основной суммы долга

3.3 возврат в виде серии равновеликих выплат.

Исходные данные отражающие возможные альтернативы привлечения кредита представлены в таблице 8.3

Таблица 8.3 - Исходные данные

Сумма кредита, млн. руб.	990	1020
Срок предоставления кредита, лет.	5	5,5
Годовая процентная ставка по кредиту, %	32	39
Отсрочка по выплате основного долга, мес.	нет	нет

Для первого пути (возврат суммы кредита единым платежом) расчет общих выплат ведется по следующей формуле:

К_n=К+П,

где К_n - основная сумма долга по кредиту и сумма начисленных процентов,

К - сумма кредита (основной долг),

П - сумма начисленных процентов за пользование кредитом.

Расчет использования 1 кредита

Если используется схема простых процентов, то расчет проводится по формуле:

П=К i n,

П=990*0,32*5= 1584

где i - годовая ставка платы за кредит (в десятичном виде);

n - период, на который предоставляется кредит, лет.

Расчеты для второго и третьего путей погашения кредита необходимо свести в таблицу 8.4 и 8.5.

Таблица 8.4 - Расчет платежей по кредиту

Наименование показателя	Значение на периоды, годы	Всего
	2017	2018	2019	2020	2021
Задолженность на начало периода	990	792	594	396	198
Погашение основной суммы	198	198	198	198	198
Погашение процентов (стр1*0,32)	316,8	253,4	190,08	126,72	63,36
Итого погашение задолженности (стр2+стр3)	514,8	451,4	388,08	324,72	261,36	1940,36
Задолженность на конец периода (стр1-стр2)	792	594	396	198	0

Расчет строки 2 = 990/5=198

Таблица 8.5 - Расчет платежей по кредиту

Наименование показателя	Значение на периоды, годы	Всего
	2017	2018	2019	2020	2021
Задолженность на начало периода	990	884,8	745,9	562,6	320,7
Погашение основной суммы (стр 4-стр3)	105,2	138,8	183,3	241,9	320,7
Погашение процентов (стр1*0,32)	316,8	283,1	238,7	180,03	102,6
Итого погашение задолженности	422	422	422	422	422	2110
Задолженность на конец периода (стр1-стр2)	884,8	745,9	562,6	320,7	0

Для третьего пути погашения кредита используется следующая формула для расчета суммы выплат:

,

А=990*(0,32*(1+0,32)^5/(1+0,32)^5-1=422

где А - сумма выплат в каждом периоде;

К - сумма кредита (основной долг);

i - годовая ставка платы за кредит (в десятичном виде);

n - период, на который предоставляется кредит, лет.

Расчет использования 2 кредита

Если используется схема простых процентов, то расчет проводится по формуле :

П=К i n,

П=1020*0,39*5,5= 2187,9

где i - годовая ставка платы за кредит (в десятичном виде);

n - период, на который предоставляется кредит, лет.

Расчеты для второго и третьего путей погашения кредита (возврат путем равномерного погашения основной суммы долга и возврат в виде серии равновеликих выплат) необходимо свести в таблицу 8.6 и 8.7.

Таблица 8.6 - Расчет платежей по кредиту

Наименование показателя	Значение на периоды, годы	Всего
	2017	2018	2019	2020	2021	2022
Задолженность на начало периода	1020	834,55	649,1	463,65	278,2	92,75
Погашение основной суммы	185,45	185,45	185,45	185,45	185,45	92,75
Погашение процентов (стр1*0,39)	397,8	325,47	253,14	180,82	108,49	36,172
Итого погашение задолженности (стр2+стр3)	583,25	510,92	438,59	366,27	293,94	128,92	2321,9
Задолженность на конец периода (стр1-стр2)	834,55	649,1	463,65	278,2	92,75	0

Расчет строки 2 = 1020/5,5=185,45

Таблица 8.7 - Расчет платежей по кредиту

Наименование показателя	Значение на периоды, годы	Всего
	2017	2018	2019	2020	2021	2022
Задолженность на начало периода	1020	942,3	834,29	684,1	475,50	185,44
Погашение основной суммы (стр 4-стр3)	77,7	108,00	150,12	208,6	290,05	185,44
Погашение процентов (стр1*0,32)	397,8	367,49	325,37	266,8	185,44	72,32
Итого погашение задолженности (2.47)	475,5	475,5	475,5	475,5	475,5	237,5	2615
Задолженность на конец периода (стр1-стр2)	942,3	834,29	684,17	475,5	185,44	0



Для третьего пути погашения кредита используется следующая формула для расчета суммы выплат:

,

А=1020*(0,39*(1+0,39)^5,5)/((1+0,39)^5,5-1)=422

где А - сумма выплат в каждом периоде;

К - сумма кредита (основной долг);

i - годовая ставка платы за кредит (в десятичном виде);

n - период, на который предоставляется кредит, лет.

Расчет финансовых результатов по проекту основан на расчете прибыли для разных стадий реализации проекта. При этом затраты по проекту могут быть сгруппированы или по экономическим элементам или по калькуляционным статьям. При расчете используются данные, полученные в предыдущих разделах.

Расчет финансовых результатов по проекту стратегии для предприятия ЗАО «Zink» представлен в таблице 8.8.

Таблица 8.8 - Финансовый результат по проекту стратегии для предприятия ЗАО «Zink»

Наименование показателя	По годам реализации проекта
	2017	2018	2019
1. Выручка от реализации c НДС	2148297,9	2701118,333	3749846,998
2.Налоги, сборы, платежи, включаемые в выручку от реализации (НДС, акцизы и иные обязательные платежи)	358049,65	450186,38	624974,49
3.Выручка от реализации продукции (за минусом НДС, акцизов и иных обязательных платежей) (стр. 1 - стр. 2)	1790248,25	2250931,94	3124872,49
4.Затраты на производство и реализацию продукции - всего	1572938,55	1918210,62	2611034,9
4.1. Материальные затраты - всего	1233799,41	1557076,02	2183122,9
В том числе:
1.1.1 сырье и материалы, комплектующие изделия	1028166,1	1297563,4	1819269,08
1.1.2 топливно-энергетические ресурсы	19708	19708	19708
1.1.3 работы и услуги производственного характера, выполненные другими организациями	0	0	0
4.2. Расходы на оплату труда	202049,64	226696,9	265326,2
4.3. Отчисления на социальные нужды	69909,2	78437,1	91802,9
4.4. Амортизация основных средств и нематериальных активов (табл.6.8)	11401,3	13566,6	21118,9
4.5. Прочие затраты - всего	55779	42434	49664
В том числе:
4.5.1. аренда	37683	37683	37683
4.5.2. реклама	3221	4751	11981
4.5.3. процент по кредиту	14875	0	0
5. Прибыль (убыток) от реализации	217309,7	332721,3	513837,6
6. Налог на прибыль	39115,7	59889,8	92490,8
7. Чистая прибыль	178194,0	272831,5	421346,8
8. Чистый доход (чистая прибыль плюс амортизация)	189595,3	286398,1	442465,7
9. Среднегодовая стоимость активов предприятия - всего	148101,1	108799,2	126698,5
В том числе:
9.1. среднегодовая стоимость долгосрочных активов	127749	86006	100802
9.2. среднегодовая стоимость краткосрочных активов	20352,1	22793,2	25896,5
10. Рентабельность продукции, %	13,8	17,3	19,7
11. Рентабельность продаж, %	12,1	14,8	16,4
12. Рентабельность активов, %	12,8	26,3	34,9

Анализируя показатели рентабельности, можно сделать вывод о том, что предприятие эффективно производит и реализует свои услуги. Высокие численные показатели рентабельности реализуемой продукции отражают конкурентоспобность продукции.

Для определения срока окупаемости инвестиций в создание предприятия и чистой текущей стоимости NPV расчеты можно свести в таблицу 8.9.

В разделе притоков денежных средств в последнем году горизонта планирования необходимо учитывать так называемые притоки при «закрытии» проекта в виде остаточной стоимости долгосрочных активов и вложений в оборотные активы. В зависимости от специфики создаваемого предприятия перечень и количество элементов краткосрочных (оборотных) активов может меняться.

В притоках поступление денежных средств в виде формирования уставного капитала не учитываются. Они учитываются лишь при формировании отчета о движении денежных средств. В оттоках выплаты собственникам в виде дивидендов, процентов, части прибыли не учитываются. Они учитываются лишь при формировании отчета о движении денежных средств.

Таблица 8.9 - Расчет чистого денежного потока

Показатели	2017	2018	2019	2020	2021
1. Приток денежных средств (доходы)	189595,3	286398,1	442465,7	442465,7	442465,7
1.1 прибыль	178194,0	272831,5	421346,8	421346,8	421346,8
1.2 амортизация	11401,3	13566,6	21118,9	21118,9	21118,9
2. Притоки при «закрытии» проекта
2.1 остаточная стоимость долгосрочных активов	0	0	0	0	128894,5
2.2 «возврат» вложений в краткосрочные активы (чистый оборотный капитал)	0	0	0	0	217219,1
3. ВСЕГО ПРИТОК (стр. 1+ стр.2)	189595,3	286398,1	442465,7	442465,7	788579,3
4. Отток денежных средств (инвестиции)
4.1. Формирование дополнительных долгосрочных активов	106457,5	36885,8	73875,8	0	0
4.2. Формирование дополнительных краткосрочных активов (чистого оборотного капитала), в том числе	253476,4	65492,2	124827,3	0	0
а) создание дополнительных запасов материалов	47981,1	12571,9	24346,2	0	0
б) создание дополнительного незавершенного производства	5140,8	1347	2608,5
в) создание дополнительных запасов готовой продукции	59674,9	15356,2	29131,3	0	0
г) создание дополнительной дебиторской задолженности	51167,2	13182,9	25044,1	0	0
д) создание дополнительных запасов денежных средств на расчетном счете	89512,4	23034,2	43697	0	0
5. ВСЕГО ОТТОК	359933,9	102378	198703,1	0	0
6. Чистый денежный поток годовой, руб. (стр. 3 - стр. 5)	-170338,6	184020,1	243762,6	442465,7	1015156,1
7. Чистый денежный поток накопленный, руб.	-170338,6	13681,4	257444,1	699909,8	1715065,9

На основе таблицы можно рассчитать простой срок окупаемости инвестиций. Простой срок окупаемости инвестиций - это период времени, по окончании которого накопленный приток денежных средств перекрывает накопленный отток денежных средств, и соответствует периоду, при котором накопленный чистый денежный поток изменяется с отрицательного на положительный. Если инвестиционные расходы не единовременны, а распределены во времени, то необходимо учитывать их суммарное значение (без чистой ликвидационной стоимости). При расчете простого срока окупаемости притоки и оттоки денежных средств не дисконтируются.

Для расчета чистой текущей стоимости и динамического срока окупаемости необходимо пересчитать (т.е., дисконтировать) доходы и инвестиции к моменту начала бизнес-проекта В данной таблице используется ставка дисконтирования 15%. Также предполагается, что инвестиции и доходы первого года дисконтировать (пересчитывать) не надо. Динамический срок окупаемости инвестиций определяется так же как и простой, но притоки и оттоки денежных средств дисконтируются.

Таблица 8.10- Расчет показателей эффективности проекта с учетом дисконтирования

Показатели	2017	2018	2019	2020	2021
1. Год	0	1	2	3	4
2. Коэффициент дисконтирования	1	0,87	0,76	0,74	0,57
3. Приток денежных средств, руб.	189595,3	286398,1	442465,7	442465,7	442465,7
4. Отток денежных средств, руб.	359933,9	132377,8	198703,1	0	0
5. Чистый денежный поток годовой, руб.	-170338,6	184020,1	243762,6	442465,7	1015156,1
6. Чистый денежный поток накопленный, руб.	-170338,6	13681,4	257444,1	699909,8	1715065,9
7. Дисконтированный приток денежных средств, руб.	189595,3	249041,8	334567,6	290928,4	252981,2
8. Дисконтированный отток денежных средств, руб.	359933,9	115111,1	150248,1	0,0	0,0
9. Дисконтированный чистый денежный поток годовой, руб.	-170338,6	133930,7	184319,5	290928,4	252981,2
10. Чистая текущая (дисконтированная) стоимость (NPV), руб.	-170338,6	-36407,9	147911,6	438840,0	691821,2
11. Простой срок окупаемости, лет	1,93
12. Динамический срок окупаемости, лет	2,20

Простой срок окупаемости проекта:

То.пр. = 1 + (ЧДП_{накопл2017}/ЧДП_год2018)=1,93 года

Динамический срок окупаемости проекта:

То.динам.=2 +(NPV₂₀₁₈/ЧДП_{дисконт2019})=2,20 года



Показателем эффективности в динамической системе является и внутренняя норма доходности IRR. IRR - это ставка дисконтирования, при которой чистая текущая стоимость NPV равна нулю, или это ставка, при которой дисконтированные доходы от проекта равны дисконтированным инвестиционным затратам.

Экономический смысл IRR в следующем: это та ставка дисконтирования, при которой можно инвестировать средства в проект без каких-либо экономических потерь для инвестора.

Сопоставление IRR с фактической ставкой дисконтирования позволяет сравнить доходность инвестиций в рассматриваемом проекте с минимальной доходностью, на которую согласен инвестор. Внутренняя норма доходности для данного проекта равна IRR=32,5%. Это ставка дисконтирования, при которой чистая текущая стоимость проекта равна нулю. IRR позволяет сравнивать проекты разных масштабов. IRR должна быть больше расчетной ставки дисконтирования.

На основании таблицы 8.10 строится финансовый профиль проекта (рисунок 8.1).

Рисунок 8.1- Финансовый профиль проекта



Таким образом, конкретные расчеты показателей эффективности инвестиционного проекта - чистого дисконтированного дохода, простого и динамичного срока окупаемости свидетельствуют о достаточно высоком уровне эффективности и экономической целесообразности работы предприятия.

9. Реализация выбранной стратегии предприятия и формирование организационной структуры управления компании

На способность предприятия адаптироваться к изменениям внешней среды влияет то, как организовано предприятие, как построена структура управления. Организационная структура предприятия -- это совокупность звеньев (структурных подразделений) и связей между ними.

Выбор организационной структуры зависит от таких факторов, как:

- организационно-правовая форма предприятия;

- сфера деятельности (тип выпускаемой продукции, ее номенклатура и ассортимент);

- масштабы предприятия (объем производства, численность персонала);

- рынки, на которые выходит предприятие в процессе хозяйственной деятельности;

- используемые технологии;

- информационные потоки внутри и вне фирмы;

- степень относительной обеспеченности ресурсами и др.

Процесс управления производством представляет собой совокупность взаимосвязей и действий, направленных на обеспечение оптимального соотношения рабочей силы, материальных и финансовых ресурсов.

Процесс управления направлен на создание нормальных условий в сфере производства, реализации продукции собственного производства и покупных товаров, а также высокого уровня обслуживания.

Структура управления производством - совокупность и соподчиненность взаимосвязанных организационных единиц или звеньев, выполняющих определенные функции.

Элементом структуры служит орган управления, предоставляющий собой группу работников, которые объединены решением одной задачи - удовлетворить запросы потребителей, администрация предприятия. Во главе этой группы стоит руководитель-работник, выполняющий функции управления в соответствии с доверенным ему участком.

Во главе коллектива находится администрация. Она осуществляет руководство деятельностью коллектива в соответствии со своими обязанностями и правами. Вся деятельность управленческого аппарата направлена на бесперебойное обеспечение ритма работы ресторана.

Для различных организаций характерны различные виды структур управления. Наиболее распространены следующие типы организационных структур:

1. линейный;

2. функциональный;

3. линейно-функциональный.

Проанализируем возможные варианты организационно-управленческих структур для создаваемого предприятия и рассмотрим их преимущества и недостатки (табл. 9.1).



Таблица 9.1 - Сравнительная характеристика организационных структур

Тип	Описание	Преимущества	Недостатки
Линейный	Каждое звено и каждый подчиненный имеют одного руководителя, через которого проходят все команды управления. В этом случае управленческие звенья несут ответственность за результаты всей деятельности управляемых ими объектов. Решения передаются по цепочке "сверху вниз", а сам руководитель нижнего звена управления подчинен руководителю более высокого уровня, т.е. формируется своего рода иерархия руководителей конкретной организации.	1) единство и четкость распоряжений; 2) согласованность действий исполнителей; 3) простота управления; 4) четко выраженная ответственность; 5) оперативность в принятии решений; 6) личная ответственность руководителя за конечные результаты деятельности.	1) высокие требования к руководителю, который должен быть подготовлен всесторонне; 2) отсутствие звеньев по планированию и подготовке решений; 3) перегрузка информацией, множество контактов с подчиненными, вышестоящими и сменными структурами; 4) концентрация власти в "управляющей верхушке".
Функциональный	Управление осуществляется некоторой совокупностью подразделений, специализированных на выполнении конкретных видов работ, необходимых для принятия решений. Специалисты одного профиля объединяются в структурные подразделения (отделы), т.о., общая задача управления организацией делится, начиная со среднего уровня, по функциональному критерию.	1) высокая компетентность специалистов; 2) освобождение линейных менеджеров от решения некоторых специальных вопросов; 3) исключение дублирования в выполнении управленческих функций; 4) уменьшение потребности в специалистах широкого профиля.	1) чрезмерная заинтересованность в реализации целей и задач "своих" подразделений; 2) трудности в поддержании постоянных взаимосвязей между различными службами; 3) длительность процедур принятия решений; 4) относительно застывшая организационная форма, с трудом реагирующая на изменения.
Линейно-функциональный	Всю полноту власти берет на себя линейный руководитель, возглавляющий определенный коллектив. При разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов ему помогает специальный аппарат, состоящий из функциональных подразделений (управлений, отделов, бюро и т.д.). Все структуры подразделения находятся в подчинении главного линейного руководителя, и свои решения они проводят через него.	1) лучшая подготовка решений и планов; 2) освобождение главного линейного менеджера от детального анализа проблем; 3) возможность привлечения консультантов и экспертов.	1) отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне; 2) недостаточно четкая ответственность, так как готовящий решение, как правило, в его реализации не участвует; 3) тенденция к чрезмерной централизации.

Схема организационной структуры управления отражает статическое положение подразделений и должностей и характер связи между ними. Проанализировав преимущества и недостатки вариантов организационно-управленческой структуры, определим самый подходящий вариант для производства бытовой техники ЗАО «Zink» - линейно-функциональная структура управления (рис. 9.1).

Линейно-функциональная структура обеспечивает такое разделение управленческого труда, при котором линейные звенья управления призваны командовать, а функциональные -- консультировать, помогать в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов.

Рисунок 9.1 - Схема управления организацией ЗАО «Zink»

Для предприятий малого и среднего бизнеса из-за небольшого количества управленческого персонала характерно закрепление за одним исполнителем большого количества работ. Но при проектировании необходимо максимально корректно определить сферы ответственности исполнителей исходя из их функциональных обязанностей. В таблице 9.2 отражены распределения обязанностей между сотрудниками предприятия.

Таблица 9.2- Распределение обязанностей между сотрудниками предприятия

Наименование этапа проекта	Ответственный исполнитель
СТАДИЯ ВХОЖДЕНИЯ В БИЗНЕС
Разработка бизнес-плана	директор, гл. бухгалтер
Государственная регистрация	директор, гл. бухгалтер
Заключение договоров аренды зданий	инженер, директор
Оформление кредитов	гл. бухгалтер
Создание штата сотрудников	директор, гл. бухгалтер
Заключение договоров на поставку материальных ресурсов	заместитель директор по производству
Подготовка производственных площадей	инженер, зам. директор по производству
Закупка и монтаж оборудования	инженер, зам. директор по производству
Закупка производственного инвентаря	инженер, зам. директор по производству
Сертификация	инженер
Организация рекламной компании	зам. директора по маркетингу
СТАДИЯ РОСТА
Поиск дополнительных источников финансирования проекта	гл. бухгалтер, бухгалтер
Разработка маркетинговых стратегий с целью привлечения новых клиентов, улучшение качества обслуживания, повышения эффективности работы предприятия	зам директора по маркетингу , гл. бухгалтер
Закупка и монтаж дополнительного оборудования	инженер, зам. директор по производству
Наращивание клиентской базы	зам директор по маркетингу и сбыта
СТАДИЯ ЗРЕЛОСТИ
Организация повышения квалификации сотрудников	директор
Закупка и монтаж дополнительного оборудования	инженер, зам. директор по производству

Должностная инструкция является нормативным документом, определяющим деятельность должностных лиц. Должностная инструкция разрабатывается на основании типовых инструкций, разработанных Министерством труда Республики Беларусь. Должностная инструкция имеет следующую структуру: общие положения, основные функции, обязанности, права, ответственность, знания и навыки, которыми должен обладать сотрудник.

Важную роль в материальном стимулировании труда играют доплаты, надбавки к заработной плате, различные типы выплат, размеры которых определяются предприятиями самостоятельно, производятся в пределах имеющихся средств и отражать в коллективных договорах, заключаемых на предприятиях.

Оплата труда по всем категориям персонала установлена в соответствии с локальными нормативными актами и трудовым законодательством.

Постоянное совершенствование и сочетание различных форм материального стимулирования позволяет обеспечить повышение эффективности труда работников акционерного общества по всем направлениям их деятельности.

Доплаты и надбавки стимулирующего характера устанавливаются по усмотрению руководства предприятия, и их размеры определяются на предприятии самостоятельно. При определении размера доплат и надбавок стимулирующего характера учитываются конкретные условия работы. К стимулирующим доплатам и надбавкам относятся:

- ежемесячные надбавки к заработной плате за интенсивность работы - 8% (официанты)

- ежемесячные надбавки к заработной плате за расширение зон обслуживания или увеличение объема выполняемых работ - 8% (коммерческий директор и заведующий производством)

- ежемесячные надбавки к заработной плате за стаж работы и профессиональное мастерство - 5% (шеф-повар, повара).

Таблица 9.3 - Показатели снижения выплат за упущения в работе рабочим ЗАО «Zink»

№ п/п	Показатели	Размер снижения
1	Нарушение правил эксплуатации оборудования	От 25 до 75 %
2	Нарушение требований технологии производства	От 50 до 80 %
3	Перерасход энергетических ресурсов по вине рабочего	50 %
4	Несоблюдение требований рабочих инструкций	От 50 до 100 %
5	Нарушение правил по охране труда	80 %

Таблица 9.4 - Показатели снижения выплат за упущения в работе руководителям, специалистам и служащим ЗАО «Zink»

№	Показатели	Размер снижения
1	Нарушение трудовой дисциплины (опоздание на работу и т.д.)	25%
2	Авария на производстве, за причиненный материальный ущерб	50 %
3	Утрата или порча товаров, материальных ценностей в результате нарушения правил учета и хранения	Стоимость товарно-материальных ценностей в полном объеме

Источником премирования является фонд оплаты труда заработной платы, включаемый в себестоимость продукции, учитываемый при ценообразовании и налогообложении. Премирование рабочих производится в пределах средств, направляемых на оплату труда работников организации в целом.

В случае убыточной работы предприятия директор может принять решение о корректировке размера премии в зависимости от финансового результата. Показатели снижения выплат за упущения в работе рабочим ЗАО «Zink» представлена в таблице 9.3. Условия депремирования руководителей, специалистов и служащих ЗАО «Zink» представлены в таблице 9.4

Определим и обоснуем методы и средства мотивации сотрудников при выполнении основных мероприятий по реализации стратегии. Для этого необходимо для каждой должности сотрудника согласно штатному расписанию определить набор административных, социально-экономических, экономических и психологических методов мотивации, которые будут применяться за выполнение целевых стратегических показателей деятельности компании. Разработка системы мотивации персонала ЗАО «Zink» представлена в таблице 9.5



Таблица 9.5 - Разработка системы мотивации персонала ЗАО «Zink»

При осуществлении стимулирования или мотивации, необходимо тщательно изучить каждого сотрудника, чтобы определить, какие факторы будут для него мотивирующими. Нельзя применять общую концепцию для всех работников, поскольку для кого-то лучшим стимулом будет возможность обучения за счет фирмы, а для кого-то это вообще ничего не значит, и ему нужны лишь материальные блага. Потому главное правило эффективного стимулирования и мотивации является индивидуальный подход к каждому сотруднику, поскольку только так можно добиться наилучших результатов.

Исходя из 9-го раздела видно распределение всех должностных обязанностей среди всего персонала предприятия. На предприятии применяется поточное производство, что обеспечивает ритмичную работу, рост производительности труда, соблюдение требований технологии, а также обеспечивает качество выпускаемой продукции, рациональное использование оборудования.



Заключение

В результате выполнения курсовой работы по дисциплине «Стратегическое управление» решены основные задачи подготовки специалиста по бизнес-администрированию:

- овладение методами анализа факторов внешней и внутренней среды организации;

- овладение навыками определения миссии и целей организации, постановки задач на долгосрочную перспективу и их обоснования;

- овладение методами и методикой стратегического планирования;

- овладение методологией и методикой анализа портфеля продукции предприятия;

- овладение методами и методикой анализа конкурентоспособности продукции (работ, услуг) организации;

- овладение методами и методикой анализа конкурентоспособности организации;

- овладение навыками определения и обоснования маркетинговой и ценовой стратегии организации;

- овладение методами определения и обоснования производственной и технологической стратегии организации;

- овладение навыками эффективной реализации стратегии организации.

В процессе выполнения курсовой работы была определена численность работников предприятия. Численность производственных рабочих определялась по методу трудоемкости выполняемых работ, вспомогательных рабочих - по рабочим местам и нормам обслуживания, а численность инженерно-технических работников устанавливалась на основе штатного расписания.

А также была рассчитана смета затрат по статьям расходов, затем была осуществлена увязка статей расходов с соответствующими элементами затрат и на основе этой увязки устанавливалась сводная смета затрат на производство продукции по экономическим элементам.

Как было сказано выше, одним из решающих факторов, определяющим целесообразность производства продукции является объем продаж. Для обеспечения прибыльной работы предприятие должно обеспечить объем производства не ниже определенного уровня. Был определен объем продаж, при превышении которого обеспечивается безубыточная работа.

Анализ экономических показателей говорит о том, что наше предприятие может производить достаточное количество продукции, реализовывать ее на рынке и получать достаточно высокую прибыль, необходимую не только для выплаты дивидендов, но и для развития предприятия.



Список используемой литературы

1. Методические рекомендации по выполнению курсовой работы по дисциплине «Стратегическое управление». - О.Н. Монтик. А.М. Темичев- Мн.:БГПА, 2000.-178 с.

2. Андрейчиков, А.В. Стратегический менеджмент в инновационных организациях: системный анализ и принятие решений: учебник для студ. вузов / А.В. Андрейчиков, О.Н. Андрейчикова. - М.: Вузовский учебник; ИНФРА - М, 2013. - 394 с.

3. Ансофф, И. Стратегический менеджмент: классическое издание / И. Ансофф. - Спб.: Питер, 2011. - 344с.

4. Антонов, Г.Д. Стратегическое управление организацией: учебное пособие / Г.Д. Антонов, О.П. Иванова, В.М. Тумин. - М.: ИНФРА-М, 2013. - 237 с.

5. Балдин, И.В. Стратегический менеджмент: учебно-метод. пособие / И.В. Балдин, С.Д. Вермеенко, Ю.А. Нарвойш. - Минск: Частный институт управления и предпринимательства, 2009. - 120 с.

6. Баринов, В.А. Стратегический менеджмент: учеб. пособие / В.А. Баринов, В.Л. Харченко. - М.: Инфра - М, 2014. - 285 с.

7. Басовский, Л.Е. Стратегический менеджмент: учебник / Л.Е. Басовский. - М.: ИНФРА - М, 2012. - 363 с.

8. Буравлев, А.И. Стратегическое управление промышленными предприятиями и корпорациями: методология и инструментальные средства / А.И. Буравлев, Г.И. Горчица, В.Ю. Саламатов, И.А. Степановская. - М.: ФИЗМАТЛИТ, 2008. - 176 с.

9. Велесько, Е.И. Стратегический менеджмент: пособие для студ. вузов / Е.И. Велесько, А.А. Неправский. - Минск: БГЭУ, 2009. - 307 с.

10. Веснин В.Р. Стратегическое управление: учеб. пособие для вузов / В.Р. Веснин, В.В. Кафидов.- Спб.: Питер, 2009. - 256 с.

11. Веснин, В.Р. Стратегическое управление: учебник / В.Р. Веснин. - М.: Проспект, 2014. - 327 с.

12. Виханский, О.С. Стратегическое управление: учебник для студ, вузов/ О.С. Виханский. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Экономистъ, 2008. - 296 с.

13. Ганэ, В.А. Стратегический менеджмент: факторный анализ и эффективность управления: учебно-метод. комплекс / В.А. Ганэ, С.В. Соловьева. - 3-е изд. - Минск: МИУ, 2009. - 192 с.

14. Гапоненко, А.Л. Стратегическое управление: учебник / А.Л Гапоненко, А.П. Панкурхин. - 3-е изд. - М.: Омега-Л, 2008. - 464 с.

15. Глубокий, С. В., Зубрицкий, А. Ф. Стратегический и операционный маркетинг. / С.В. Глубокий, А.Ф. Зубрицкий; метод. пособие по курсовому и дипломному проектированию для студ. спец. «Маркетинг» и «Бизнес-администрирование». Часть 2. -Минск: ВУЗ-ЮНИТИ, 2003. -238с.

16. Гончаров, В.И. Стратегический менеджмент: учебно-метод. комплекс / В.И. Гончаров, Н.В. Шинкевич. - Минск: Издательство МИУ, 2009. - 236 с.

Размещено на Allbest.ru