Динаміка показників ефективності кадрового менеджменту в ТОВ "Капро" у 2015-2016 роках представлена в наступній таблиці (табл. 2.9). (Дод. В,Г).

Таблиця 2.9 - Інформаційна база даних для аналізу показників ефективності кадрового менеджменту в ТОВ "Капро" за 2015-2016 роки

Показники	Одиниці виміру	2014р.	2015 р.	2016 р.	Темп приросту, за 2014, %	Темп приросту, за2015, %
Доходи від звичайної торгівельної діяльності всього, в т.ч.:	тис. грн.	15555,3	16350,2	17185,5	5,1	5,1
- продаж електрообладнання	тис. грн.	12575,5	12913,8	13329,4	6,6	3,2
- продаж електротоварів	тис. грн.	2261,2	3020,0	3371,93	4,2	13,6
- інші	тис. грн.	718,6	416,4	484,17	-24,8	-2,0
Фінансовий результат від звичайної діяльності	тис. грн.	2207,5	2963,7	1864,1	34,3	-37,1
Рівень завантаження торгівельного фонду	%	37,1	33,5	43,1	-3,6	9,6
Кількість клієнтів, всього в т.ч.:	чол.	20965	19300	18213	-7,9	20,3
в т.ч. іноземці	чол.	16052	14562	11854	-9,3	22,6
громадяни України	чол.	4913	4738	3359	-3,6	13,1
Операційні витрати, всього	тис. грн.	13347,8	13386,5	15321,4	0,3	14,5
Погашення кредиту КМДА	тис. грн.	1950,0	3100,0	3050,0	59,0	-1,6
Витрати на будівництво і ремонт	тис. грн.	1797,2	556,4	1597,7	-69,1	187,1
Погашення кредиту	тис. грн.	-	-	1000,0	-	-
Відсотки по кредиту	тис. грн.	-	-	240,7		-
Платежі до бюджету, всього	тис. грн.	4775	5510,5	4910,3	15,4	-10,9
Чистий прибуток	тис. грн.	1545,2	2073,8	1304,8	34,2	-37,1
Загальна рентабельність	%	17,96	18,01	10,9	0,05	-7,11
Прибуток, що спрямований на розвиток матеріально-технічної бази	тис. грн	17,96	18,01	10,9	0,05	-7,11
Середньооблікова кількість працівників	чол.	238	364	372	14,6	2,7
Фонд оплати праці	тис. грн.	2311,8	2649,1	2720,7	14,6	2,7
Матеріальна допомога	тис. грн.	69,5	43,4	62,1	-37,4	43,1
Продуктивність праці	людино-діб/особу	88,0	84,6	80,5	-3,9	-4,9
Продуктивність праці	тис. грн /особу	65,35	71,7	72,8	9,7	1,6

Аналізуючи дані попередньої таблиці можливо в загальному вигляді уявити фінансово-економічний стан підприємства та динаміку показників, що характеризують ефективність використання персоналу досліджуваного підприємства. Загальний обсяг доходів від звичайної діяльності ТОВ "Капро" зростав стабільними темпами: і в 2015, і в 2016роках він зріс на 5,1 % в порівнянні з попереднім роком і склав 16350,2 та 17185,5 тис. грн. відповідно.

В той же час поточні витрати з продажу електрообладнання та електротоварів в 2013 році дорівнювали 13347,8 тис. грн., а їх приріст у 2015 році становив 0,3 %, а у 2016 році склав 14,5 % і загальний обсяг поточних витрат підприємства досяг 15321,4 тис. грн. Це вплинуло на обсяг та рівень одержаного підприємством прибутку, тому у 2015 році відбулося зростання чистого прибутку на 34,2 %, його сума при цьому дорівнювала 2073,8 тис. грн., а у 2016 році відбулося зменшення цього показника, яке склало 37,1 %, обсяг отриманого прибутку становив 1304,8тис. грн.

Платежі до бюджету у 2015 році зросли на 15,4 % і становили 4775 тис. грн, а у 2016 році становили 4910,3 тис. грн., що на 10,9 відсотків менше, ніж у 2015 році.

Важливим показником розвитку підприємства є розмір заробітної плати, в 2015 р. ФОП ТОВ "Капро" збільшився на 14,6 % в порівнянні з попереднім роком і дорівнював 1659,8тис. грн., у 2016 році обсяг ФОП досяг 2720,7 тис. грн., що на 2,7 % перевищує попередньорічний показник.

Показник продуктивності праці у вартісному вираженні протягом 2014-2016 років зростав з 65,35 грн./чол. у 2013 році до 71,7 тис. грн./чол. у 2015 році та до 72,8 у 2016 році. При цьому продуктивність праці працівників ТОВ "Капро" у натуральному вираженні знижувалася на 3,9 % у 2015 році та на 4,9 % у 2016 році і опинилася на рівні 80,5 чол. Такі розбіжності можуть означати, що продуктивність праці персоналу досліджуваного підприємства у 2014-2016 роках зростала за рахунок підвищення цін на товари підприємства, що можна вважати ознакою неефективності використання трудових ресурсів.

Проаналізуємо показники, що характеризують ефективність кадрового менеджменту ТОВ "Капро" через його матеріальне стимулювання.

Виходячи з того, що основним матеріальним стимулом для більшості працівників являється заробітна плата, проаналізуємо організацію оплати праці працівників різних категорій ТОВ "Капро".

Організація оплати праці у ТОВ "Капро" здійснюється на підставі:

- законодавчих та інших нормативних актів;

- колективних договорів;

- трудових договорів.

Основною формою оплати праці для всіх працівників є заробітна плата, яка виплачується з фонду оплати праці підприємства. В процесі матеріального стимулювання працівників керівництво ТОВ "Капро" використовує основну заробітну плату, а також премії, заохочувальні та компенсаційні виплати.

Згідно закону України "Про оплату праці" основна заробітна плата представляє собою винагороду за виконану роботу відповідно до встановлених норм праці (норми часу, виробітку, обслуговування, посадові обов'язки). Вона встановлюється у вигляді тарифних ставок (окладів) і відрядних розцінок для робітників та посадових окладів для службовців.

Преміювання займає важливе місце у системі оплати праці працівників ТОВ "Капро". Премія являється змінною частиною заробітної плати, що виплачується працівникам як винагорода за високі результати колективної та індивідуальної праці. Підставою для нарахування премій є дані бухгалтерської звітності. Преміювання проводиться за фактично відпрацьований час у відсотках до тарифної ставки або посадового окладу. За роботу у святкові дні премія нараховується із розрахунку одинарного окладу. При нарахуванні премії дні відпусток та лікарняні виключаються. Тимчасові працівники і сумісники правом на премію за результатами діяльності за місяць користуються на загальних підставах. Розмір премії затверджується вищим керівництвом ТОВ "Капро" щомісячно.

До інших заохочувальних та компенсаційних виплат належать виплати у формі винагород за підсумками роботи за рік, премії за спеціальними системами і положеннями, компенсаційні та інші грошові і матеріальні виплати, які не передбачені актами чинного законодавства, або які провадяться понад встановлені зазначеними актами норми.

Для проведення аналізу ефективності матеріального стимулювання працівників ТОВ "Капро" необхідно визначити декілька показників:

Розрахуємо середню заробітну плату працівників ТОВ "Капро":

З/пл.₂₀₁₄ = 960,1 / 238 / 12 = 336,0 (грн./міс.)

З/пл.₂₀₁₅ = 1659,8/ 364 / 12 = 379,9 (грн./міс.)

З/пл.₂₀₁₆ = 2720,7 / 372 / 12 = 609,47 (грн./міс.)

Визначимо рівень фонду оплати праці (ФОП) ТОВ "Капро" у 2014-2016 роках у валовому доході (ВД), обсязі реалізації (ОР) та валових витратах (ВВ) підприємства:

Рфоп_{вд 2014} = 960,1 / 15555,3= 6,1 %; Рфоп_{вд 2014} =1659,8/16350,2= 10,15 %

Рфоп_{ор 2015} = 960,1 / 14241,2= 6,7 %; Рфоп_{ор 2015}=1659,8/15784,3=10,51 % Рфоп_{вв 2016} = 960,1 / 2207,5= 43,49 %; Рфоп_{вв 2016}= 1659,8/ 2963,7= 56,0 %;

Рфоп_{вд 2014} = 2720,7 / 17185,5= 17,1 %;

Рфоп_{ор 2015} = 2720,7 / 16464,2= 19,5 %;

Рфоп_{вв 2016} = 2720,7 / 1864,1= 145,9 %;

З проведених розрахунків видно, що якщо у 2015році фонд оплати праці працівників ТОВ "Капро" становить 56,0 % отриманого торгівельним підприємством прибутку, то у 2016 році він перевищив прибуток досліджуваного підприємства майже у майже 3 рази.

Це може бути визнано свідченням неефективності існуючої системи матеріального стимулювання праці персоналу досліджуваного підприємства.

Дані для подальшого проведення аналізу матеріального стимулювання працівників ТОВ "Капро" представимо у вигляді наступної таблиці (табл. 2.10).

Таблиця 2.10 - Показники матеріального стимулювання праці персоналу ТОВ "Капро" у 2015-2016 роках

Показник	2015	2016	Абсол. відх	Темп росту
1. ФОП, тис. грн, в т.ч.	1659,8	2720,7	1060,9	163,92 %
- Фонд основної з/плати, тис. грн.	1021,3	1747,6	726,3	171,12 %
- Фонд додаткової з/пл., тис. грн.	528,3	833,9	305,6	157,85 %
- Заохочувальні та компенсаційні виплати, тис. грн.	110,2	139,2	29	126,32 %
2.Середньооблікова чисельність працівників, чол.	364	372	8	102,20 %
3. Середньомісячна з/плата, грн.	455,8	609,47	194,2	142,61 %
4. Обсяг реалізованих послуг, тис. грн.	15687,3	16464,2	776,9	104,95 %
5. Доход від реалізації товарів, тис. грн	16350,2	17185,5	835,3	105,11 %
5. Операційні витрати, тис. грн	13386,5	15321,4	1934,9	114,45 %
Фінансовий результат від звичайної діяльності, тис. грн.	2963,7	1864,1	-1100	62,90 %
6. Рівень ФОПвд, %	10,15	17,1	6,95	168,47 %
7. Рівень ФОПор, %	10,51	19,5	8,99	185,54 %
8. Частка ФОП у витратах,	29,37	15,96	-13,41	54,34 %
9. Продуктивність праці, чол.	84,6	80,5	-4,1	95,15 %
11. Продуктивність праці, тис. грн	71,7	72,8	1,1	101,53 %

Дані таблиці 2.10 свідчать про покращення стану матеріального стимулювання працівників ТОВ "Капро": фонд оплати праці збільшився на 1060,09 тис. грн. (63,92 %) і у 2016 році становив 2720,7 тис. грн.

Фонд основної заробітної плати працівників ТОВ "Капро" збільшився в порівнянні з 2015 роком на 726,3 тис. грн (або на 71,12 %), він дорівнював в 2016 році 1747,6 тис. грн.

Фонд додаткової заробітної плати працівників ТОВ "Капро" у 2016 році становив 833,9 тис. грн, що на 305,6 тис. грн більше за показник попереднього року. Темп приросту цього показника в ТОВ "Капро" за досліджені роки становить 57,85 %.

Збільшився обсяг заохочувальних та компенсаційних виплат в ТОВ "Капро": якщо в 2015 році він дорівнював 110,2 тис. грн., то у 2016 році становив 139,2 тис. грн, що на 26,32 % більше показника попереднього року.

Про позитивні тенденції в матеріальному стимулюванні працівників ТОВ "Капро" свідчить також зростання їх середньої заробітної плати: у 2016 році вона зросла на 194,2 грн. на місяць, що становить збільшення на 42,61 %. Середня сума зарплати працівника ТОВ "Капро" становила у 2016 році 609,47грн.

Протягом 2015 року в ТОВ "Капро" було заохочено 38 працівників, разом з тим 16 працівників було покарано в дисциплінарному порядку. Необхідно зауважити, що в 2015 році було допущено два необґрунтованих звільнення працівників, які поновлені на роботі за рішенням суду. Порушень техніки безпеки і виробничих травм в 2015 році не допущено.

В 2016 році було заохочено 46 працівників, дисциплінарні покарання накладалися на 22 осіб.

Ефективність матеріального стимулювання працівників залежить не тільки від розмірів фонду оплати праці, але й від його структури. Зміни, які відбулися у структурі фонду оплати праці доцільно представити у вигляді наступних графіків (рис. 2.7).



Рис. 2.7 - Структура фонду оплати праці ТОВ "Капро" у 2015-2016 роках

Як видно з рис. 2.7, переважну частину у структурі фонду оплати праці персоналу ТОВ "Капро" займає основна заробітна плата. При цьому, питома вага основної заробітної плати у фонді оплати праці ТОВ "Капро" у 2016 році збільшилася до 62,5 % на 64,2, тобто на 1,1 %.

Збільшилася питома вага додаткової заробітної плати: з 31,8 % у 2015 році вона знизилася до 32,8 % у 2016 році (1 %), знизилася частка заохочувальних та компенсаційних виплат, але не суттєво: з 6,8 % у 2015 році до 4,7 % у 2016 році (на 2,1 %).

Важливими показниками ефективності матеріального стимулювання є рівні фонду оплати праці підприємства в його доході від реалізації товарів, обсязі реалізації товарів та витратах. З таблиці 2.8 видно, що й ці показники набули позитивних змін: частка фонду оплати праці в валовому доході ТОВ "Капро" збільшилася у 2016 році на 6,95 % в порівнянні з 2015 роком.

При цьому його рівень в обсязі наданих ТОВ "Капро" послуг зріс на 9,1 % і становив у 2016 році 19,5 %. Частка фонду оплати праці в валових витратах зменшилася на 2 % і у 2016 році дорівнювала 17,7 %, тобто розмір фонду оплати праці в 2016 році на підприємстві майже у порівнянні з його поточними витратами зростає повільніше.

Для підтвердження вищенаведених припущень про ефективність матеріального стимулювання в ТОВ "Капро" розрахуємо показники, які звичайно використовуються для оцінки ефективності матеріального стимулювання праці в підприємстві.

Для розрахунків використаємо данні таблиці 2.6:

Коефіцієнт співвідношення між темпами зростання фонду оплати праці та обсягу реалізованих послуг підприємства:

К ₁ = ДФОП/ДVр = 163,92 / 105,0 = 1,56.

Коефіцієнт співвідношення між темпами зростання фонду оплати праці та валового доходу підприємства:

К ₂ = ДФОП/ДВД = 163,92 / 105,1 = 1,552.

Коефіцієнт співвідношення між темпами зростання фонду оплати праці та прибутку підприємства:

К ₃ = ДФОП/ДПр = 163,92 / 62,9= 2,60.

Коефіцієнти співвідношення між темпами зростання фонду оплати праці та продуктивності праці:

К ₄ = ДФОП/ДПП(нат) = 163,92 / 95,2 = 1,72.

К ₅ = ДФОП/ДПП(варт) = 163,92 / 106,1 = 1,54.

Проаналізуємо ефективність використання фонду оплати праці у динаміці протягом в ТОВ "Капро" 2015-2016 років (табл. 2.11).

Методика розрахунків показників ефективності використання фонду оплати праці:

ФОП на 1 грн. ВД = ФОП / ВД* 100, (2.1)

ФОП на 1 грн. ФР = ФОП / ФР * 100, (2.2)

ФОП на 1 працюючого = ФОП / Ч, (2.3)

де ВД - валовий доход,

ФР - фінансовий результат від звичайної діяльності,

Ч - середньооблікова чисельність персоналу.

Таблиця 2.11 - Показники ефективності використання фонду оплати праці у ТОВ "Капро" 2015-2016 роки

Показники	2015 р.	2016 р.	Відхилення, (+;-)	Темп росту, %
Доход від реалізації товарів, тис. грн.	16350,2	17185,5	835,3	105,11 %
Поточні витрати, тис. грн.	13386,5	15321,4	1934,9	114,45 %
Фінансовий результат від звичайної діяльності, тис. грн.	2963,7	1864,1	-1100	62,90 %
Середньооблікова чисельність робітників, осіб	364	372	8	102,20 %
Фонд оплати праці, тис. грн	1659,8	2720,7	1060,9	163,92 %
ФОП на 1 грн. доходу, %	10,15	17,1	6,95	168,47 %
ФОП на 1 грн. фінансового результату від звичайної діяльності, %	56	19,5	-36,5	34,82 %
ФОП на 1 працюючого, грн.	17,85	11,5	-6,35	64,43 %

З вищенаведеної таблиці видно, що на одну гривню валового доходу за 2015 р. припадало 0,10 грн. фонду оплати праці, а у 2016 р. цей показник підвищився до 0,17 грн. Це свідчить про те, що зростання фонду оплати праці торгівельного підприємства було більшим за зростання валового доходу. На одну гривню фінансового результату від звичайної діяльності за 2015 рік припадало 0,56 грн. фонду оплати праці, що на 36,5 % менше, ніж у 2016 р., коли досліджуваний показник дорівнював 0,195 грн. На одного працюючого у ТОВ "Капро" у 2016 р. припадало 11,5 тис. грн річного фонду оплати праці, що на 0,63 тис. грн. менше, ніж в 2015 р. Це відбулося за рахунок збільшення фонду оплати праці протягом періоду, що аналізується, на 106,09 тис. грн. та зростання середньооблікової чисельності робітників підприємства на 7 чоловік. Отже, зростання фонду оплати праці відбувалося більш низькими темпами ніж зростання середньооблікової чисельності персоналу.

Використовуючи розраховані дані вищенаведеної таблиці, можна зробити аналіз ефективності стимулювання персоналу підприємства. Для оцінки ефективності стимулювання персоналу прийнято визначати значення таких аналітичних показників:

Коефіцієнт співвідношення між темпами зростання продуктивності праці у вартісному вираженні та рівнем середньої заробітної плати (К ₁).

Коефіцієнт співвідношення між темпами зростання продуктивності праці у натуральному вираженні та рівнем середньої заробітної плати (К ₂).

Коефіцієнт співвідношення між темпами зростання фонду оплати праці та валовим доходом підприємства (К ₃).

Коефіцієнт співвідношення між темпом зростання фонду оплати праці та прибутком підприємства (К ₄).

На основі двох попередньо розрахованих таблиць складаємо одну зведену таблицю (Табл.2.12), використовуючи дані якої можна буде розрахувати вище перелічені коефіцієнти.

Методика розрахунку коефіцієнтів для оцінки ефективності стимулювання персоналу підприємства:

К ₁ = Темп росту ПП (варт.)/ Темп росту ЗП = 101,6 % / 142,6 % = 0,712

К ₂ = Темп росту ПП (нат.)/ Темп росту ЗП = 95,2 % / 142,6 % = 0,667

К ₃ = Темп росту ФОП / Темп росту Дрп = 163,87 % / 105,1 % = 1,559

К ₄ = Темп росту ФОП / Темп росту ФР = 163,87 % / 62,9 % = 2,605.

Таблиця 2.12 - Динаміка показників ефективності оплати праці персоналу ТОВ "Капро" у 2015-2016 роках

№ з/п	Показники	Роки	Темп росту (2016/ 2015), %
		2015	2016
1. 2. 3. 4. 5. 6.	Доход від реалізації товарів, тис. грн Фінансовий результат від звич.діяльності, тис. грн. Фонд оплати праці, тис. грн. Продуктивність праці, тис. грн/особу Продуктивність праці, людино-діб/особу Середньомісячна зарплата одного працівника	16350,2 2963,7 1659,8 71,7 84,6 455,8	17185,5 1864,1 2720,7 72,8 80,5 609,47	105,1 62,9 163,87 101,6 95,2 142,6
1 2 3 4	Коефіцієнт 1 Коефіцієнт 2 Коефіцієнт 3 Коефіцієнт 4	0,712 0,667 1,559 2,605

Аналізуючи результати нижченаведених розрахунків, можна зробити наступні висновки:

К 1<1. Система матеріального стимулювання праці персоналу ТОВ "Капро" забезпечує зростання продуктивності праці. При цьому продуктивність праці зростає темпами повільнішими за зростання заробітної плати і можна зробити висновок про відсутність додаткових стимулів праці.

К 2<1, що означає реальне зниження продуктивності праці і відставання темпів її зростання від темпів росту заробітної плати. Отже, зарплата в ТОВ "Капро" не має стимулюючого характеру, а значить, система стимулювання персоналу потребує впровадження заходів по її вдосконаленню.

К 3<1. Зростання фонду оплати праці є меншим за зростання валового доходу досліджуваного підприємства, але, зважаючи на інші показники, що характеризують ефективність стимулювання праці в ТОВ "Капро" можна стверджувати, що така ситуація склалась не за рахунок відповідності системи матеріального стимулювання, а під впливом інших факторів (наприклад, зростання цін на послуги).

К 4>1. Система матеріального стимулювання персоналу не забезпечує зростання прибутку та економію поточних витрат підприємства. Зростання оплати праці не має під собою необхідного економічного підґрунтя - зростання джерела здійснення витрат. Відповідно зростає питома вага виплат на оплату праці в складі доходів, що призводить до погіршення фінансування інших напрямків витрат та зменшення отримання прибутку.

Наступним кроком необхідно проаналізувати фінансові можливості підприємства з формування фонду оплати праці, а при необхідності - збільшення його розмірів. Для отримання висновку з цього питання необхідно розрахувати та проаналізувати систему наступних показників: темп зростання обсягів валового доходу; частка витрат на оплату праці в складі валового доходу підприємства; частка витрат на оплату праці в складі валових витрат підприємства.

Таблиця 2.13 - Показники оцінки фінансових можливостей ТОВ "Капро" з формування фонду оплати праці, тис. гривень

Показники	2015 рік	2016 рік	Абсолютне відхилення, (+;-)	Темп росту, %
Доход від реалізації	16350,2	17185,5	835,3	105,11 %
Операційні витрати	15784,3	16464,2	679,7	104,30 %
Фонд оплати праці	1659,8	2720,7	1060,9	163,92 %
Частка витрат на оплату праці в складі ВД	10,15	17,1	6,95	168,47 %
Частка витрат на оплату праці в складі ПВ	10,51	17,7	7,19	168,41 %

Методика розрахунку показників, що характеризують фінансові можливості з формування фонду оплати праці:

Частка витрат на оплату праці в складі:

ВД = ФОП / ВД * 100, %

Цей показник ще називається рівень фонду оплати праці. Він був розрахований раніше.

Частка витрат на оплату праці в складі:

ПВ = ФОП / ПВ * 100, %

(2015) = 2649,1 / 13386,5 * 100 % = 10,51 %

(2016) = 2720,7 / 15321,4 * 100 % = 17,7 %.

З проведених розрахунків можна зробити наступні висновки:

Темп зростання обсягів валового доходу має високе значення, що означає, що фінансові можливості ТОВ "Капро" з формування фонду оплати праці покращуються. Спостерігається тенденція до збільшення обсягів валового доходу. Це свідчить про те, що підприємство має певні підстави та фінансові можливості для збільшення обсягів фонду оплати праці.

Питома вага витрат на оплату праці в складі валового доходу підприємства не є дуже високою. Формування фонду оплати праці є одним з вагомих напрямків використання доходів. Це свідчить про залучення на оплату праці не дуже значної частини доходів, а відповідно - про уникнення можливих фінансових труднощів щодо забезпечення оплати праці в разі зменшення доходів підприємства.

Частка витрат на оплату праці у складі валових витрат ТОВ "Капро" займає менше 20 % і має тенденцію до зниження. Витрати на оплату праці ТОВ "Капро" зростають менш високими темпами, ніж інші види витрат. Така тенденція є може розглядатися як негативна за існуючих умов, оскільки може призвести ще більшого втрачання зарплатою стимулюючого впливу на показники ефективності використання трудових ресурсів досліджуваного підприємства.

Отже, за результатами проведеного аналізу можна зробити висновок, що в цілому стан матеріального стимулювання працівників ТОВ "Капро" знаходиться на не досить високому рівні, а керівництво підприємства прикладає певні зусилля для його покращення в майбутньому.

Серед показників, що характеризують ефективність обраної ТОВ "Капро" системи матеріального стимулювання лише перший та останній коефіцієнти свідчать про перевищення темпів зростання показників діяльності ТОВ "Капро" над темпами зростання фонду оплати праці. Темп зростання заробітної плати перевищує темпи зростання валового доходу та прибутку ТОВ "Капро", а також темп зростання продуктивності праці в натуральній формі. Це означає, що система матеріального стимулювання досліджуваного підприємства не може бути визнана ефективною.

Рівень продуктивності праці в підприємствах торгівельної галузі залежить від наступних факторів: обсягу реалізованих товарів та їх структури; розмаїття асортименту; рівня механізації праці та ін.

Продуктивність праці підвищується за рахунок інтенсивних факторів, запровадження механізації ручної праці, суміщення професій, скорочення втрат робочого часу, підвищення кваліфікації та професійного рівня фахівців, підвищення матеріальної зацікавленості у результатах праці та ін.

Результативність трудових затрат оцінюють не тільки за рівнем продуктивності, але й за їх ефективністю.

Ефективність, як і продуктивність, характеризується відношенням отриманого результату до витрат. Однак, на відміну від продуктивності, ефективність характеризує процес формування суспільно-необхідних затрат праці, пов"язаних з кінцевим результатом - задоволення потреб покупців. Ефективність праці персоналу ТОВ "Капро" включає в себе оцінку результатів затрат праці, що відображає підвищення продуктивності праці, економію часу клієнтів, високу культуру та якість послуг, скорочення витрат споживання.

Для визначення кількісного впливу факторів на показники ефективності використання трудових ресурсів ТОВ "Капро" використаємо метод ланцюгових підстановок. Сутність методу ланцюгових підстановок полягає у послідовній заміні в формулі попередніх значень факторів на звітні. Різниця між отриманим внаслідок такої підстановки значенням витрат і первісним їх значенням і є відхиленням, яке обумовлене даним фактором.

Продуктивність праці розраховується за формулою:

ПП = Дрп: Чсер, (2.4)

де Дрп - доход від реалізації товарів підприємства,

Чсер - середня чисельність працівників.

Виходячи з сучасних умов функціонування підприємств торгівельних продуктивність праці потрібно скоректувати на рівень інфляції, отже кінцева формула для проведення розрахунків виглядатиме наступним чином:

ПП = ВД: Чсер: Іінф, (2.5)

де Іінф - індекс інфляції.

Для полегшення сприйняття розрахунків необхідні показники представимо у вигляді наступної таблиці (табл. 2.14)

Таблиця 2.14 - Кількісні фактори впливу на показники ефективності використання трудових ресурсів ТОВ "Капро"

№ з/п	Показники	Од. виміру	2015 р.	2016 р	Абсол. відхил.	Темп росту, %
1.	Доход від реалізації товарів (у співставлених цінах)	тис. грн.	16350,2	19075,3	2725,1	116,7
2.	Середньооблікова чисельність персоналу	чол.	364	372	8	102,1
3.	Індекс інфляції		1,0	1,11	0,11	111,0
4.	Продуктивність праці (варт)	тис. грн/ чол.	71,7	72,8	1,1	101,5

ПП' = ВД₀: Чсер₀: Рінф₁ ПП' (вплив зміни рівня інфляції) = ПП' - ПП_0;

ПП'' = ВД₁: Чсер₀: Рінф₁ ПП'' (вплив зміни валового доходу) = ПП'' - ПП';

ПП ₁ = ВД ₁: Чсер ₁: Рінф ₁ ПП ₁(вплив зміни середньооблікової чисельності) = ПП ₁ - ПП'';

ПП ₀ = 16350,2: 364: 1 = 71,7 (тис. грн.)

ПП' = 16350,2: 364: 1,11 = 64,6 (тис. грн.) ПП' = 64,6-71,7 = - 7,1 (тис. грн.)

ПП'' = 19075,3: 364: 1,11 =75,4 (тис. грн); ПП'' = 75,4-64,6 = 10,8 (тис. грн.)

ПП ₁ = 19075,3: 372: 1,11 = 72,8 (тис. грн.) ПП ₁ = 72,8-75,4 =-2,6 (тис. грн.)

Перевірка: П = ПП' + ПП'' +ПП ₁ =- 7,1 + 10,8-2,3 = 1,1 (тис. грн.) ПП ₁ - ПП ₀ = 72,8-71,7 = 1,1 (тис. грн.).

Отже, кількісний вплив зміни рівня інфляції на динаміку обсягу продуктивності праці підприємства становить - 7,1 тис. грн. а це означає, що за рахунок впливу рівня інфляції продуктивність праці персоналу ТОВ "Капро" знизилася на 7.1 тис. грн, вплив зміни валового доходу підприємства дорівнює 10,8 тис. грн., тобто за рахунок зростання валового доходу продуктивність праці персоналу зростала на 10,8 тис. грн, а вплив динаміки середньої чисельності працівників також негативно відобразився на продуктивності праці персоналу ТОВ "Капро", він дорівнює - 2,3 тис. грн.

В результаті проведеного у даному розділі дипломної роботи дослідження показників, що характеризують основні показники діяльності, стабільності та руху кадрового складу, а також ефективності використання персоналу ТОВ "Капро" можна зробити висновок, що поряд із позитивними тенденціями: зростання кількості працюючих, збільшення в їх структурі працівників з вищою освітою 3-4 рівня, збільшення фонду оплати праці, мають місце факти, які дозволяють стверджувати про неефективність кадрового менеджменту в досліджуваному підприємстві та необхідність розробки і впровадження системи заходів по її підвищенню.

2.4 Дослідження процесу реалізації функцій управління трудовим колективом на підприємстві

Формування трудового колективу підприємства відбувається в межах проваджуваної керівництвом кадрової політики.

Існують декілька складових процесу управління персоналом в ТОВ "Капро":

- набір персоналу;

- відбір персоналу;

- оцінка персоналу;

- розвиток персоналу;

- мотивація персоналу.

При наборі персоналу керівництво ТОВ "Капро" користується наступними критеріями і принципами (рис. 2.8). Не дивлячись на структуризацію процесу відбору, керівництву іноді доводиться стикатися з ситуацією, коли пошук і відбір персоналу заздалегідь не планується і здійснюється лише в мить, коли керівник стикається з необхідністю заповнення тих або інших вакансій. Потреба в персоналі оцінюється директором і ґрунтується на зміні об'єму робіт.

Головним моментом є оцінка персоналу, яка здійснюється для визначення відповідності працівника займаному їм вакантному місцю (посади) і виконується трьома способами:

- Оцінка потенціалу працівника (професійні знання, досвід, ділові і етичні якості, психологія особи, здоров'я і працездатність, рівень загальної культури).

- Оцінка індивідуального вигляду (дозволяє встановити якість, складність і результативність праці конкретного співробітника і його відповідність посаді).

Рис. 2.8 - Принципи і критерії, використовувані керівництвом ТОВ "Капро" при наборі кадрів

У ТОВ "Капро" головною особою в оцінці персоналу є безпосередньо директор. Він відповідає за повноту і об'єктивність інформаційної бази, необхідної для поточної оцінки. Оцінка персоналу в ТОВ "Капро" проводиться в наступній послідовності (рис. 2.9).

Рис. 2.9 - Схема оцінки персоналу директором ТОВ "Капро"

За допомогою проведення оцінки персоналу на підприємстві вирішуються певні завдання (рис. 2.10.).

Рис. 2.10 - Завдання, що вирішуються за допомогою оцінки персоналу в ТОВ "Капро"

Крім того, оцінка може допомогти у вирішенні деяких додаткових завдань:

- встановлення зворотного зв'язку з працівником по професійних і організаційних питаннях;

- задоволення потреби працівника в оцінці власної праці і якісних характеристик.

Основним методом дії на систему управління персоналом для забезпечення її ефективності є навчання кадрів (перепідготовка і підвищення кваліфікації). Система перепідготовки і підвищення кваліфікації кадрів швидко реагує на зміни потреб в робочій силі і надає працівникам можливість для навчання відповідно до їх інтересу.

На практиці в ТОВ "Капро" не застосовуються такі методи. Тут здійснюється тільки підготовка кадрів безпосередньо перед ухваленням посадових повноважень.

На основі принципів і функцій сформовані методи управління персоналом в ТОВ "Капро", тобто ті способи, за допомогою яких керівництво впливає на персонал (таблиця 2.16).

Таблиця 2.16 - Методи управління персоналом, використовувані керівництвом ТОВ "Капро"

Методи	Заходи дії
Адміністративні	Розпорядливі	- розпорядження керівництва; - координація робіт; - контроль виконання.
	Матеріальна відповідальність	- депреміювання; - штраф.
	Дисциплінарна відповідальність	- догана; - звільнення.
Економічні	Оплата праці	- премія; - винагорода
Соціально - психологічні	Психологічні	- переконання; - прохання; - похвала; - заборона.
	Соціальні	- спостереження; - співбесіда.

Що стосується планування кадрів, то довгострокового планування не відбувається. Як правило, при звільненні штатної одиниці оголошується конкурс на вакантну посаду. Зазвичай пошук кандидатів починається з подачі оголошення в ЗМІ або своїм працівникам. Таким чином, використовуються як зовнішні, так і внутрішні джерела пошуку кандидатів.

Набір кадрів - один з ключових моментів роботи ТОВ "Капро", оскільки від якості відібраних кадрів залежить ефективність роботи підприємства і використання решти всіх ресурсів. Тому помилки в підборі кадрів є розтратою грошей, а хороші кадри - вдалий спосіб їх вкладення.

На основі проведеного аналізу фінансово - господарській діяльності ТОВ "Капро" можна виділити негативні і позитивні моменти в його системі управління персоналом (Таблиця 2.17).

Таблиця 2.17 - Переваги і недоліки системи управління персоналом ТОВ "Капро"

Переваги	Недоліки
- Підготовка кадрів перед ухваленням посадових зобов'язань; - Принаймні перевага віддається кандидатові з досвідом, що дозволяє не витрачати засобу на навчання; - Швидка адаптація персоналу в неформальній обстановці; - Облік думок персоналу.	- Відсутність довгострокового планування кадрів; - Відсутність чіткої кадрової політики; - Відсутність кадрового резерву; - Віковий ценз; - Відсутність пересування кадрів для забезпечення взаємозамінюваності на робочих місцях; - Відсутність заохочення ініціативи персоналу; - Часткова відсутність матеріального стимулювання. - Відносно низька оплата праці при тривалому робочому дні; - Відсутність відпусток у деяких груп працівників.

Вказані недоліки є мінусом організації системи управління персоналом ТОВ "Капро". Усунення цих мінусів могло б привести до вирішення багатьох проблем, таких як лікарняні листи, відпустка. Керівництву необхідно звертати увагу на наведені вище недоліки, оскільки у результаті вони позначаються на кінцевому результаті діяльності підприємства.

Відсутність чіткої кадрової політики.

Для раціонального використання трудового резерву, для своєчасного забезпечення організації персоналом, для ефективності роботи кадрів необхідно чітко визначити основні напрями роботи з персоналом (вимоги до персоналу, оплата праці, матеріальне стимулювання).

Відсутність довгострокового планування.

Підбір кадрів здійснюється лише в той момент, коли виникає гостра необхідність заповнення вакансій. При цьому допускаються ряд помилок: запізнювання в забезпеченні торгового процесу необхідними кадрами, прийом персоналу не зовсім відповідного вимогам із-за термінової потреби в прийомі.

Відсутність кадрового резерву.

Брак працівників особливо суттєвий під час відпусток і хвороби. Це відбивається на кінцевому результаті діяльності підприємства в цей період часу (відбуваються збої в роботі, наявному персоналу доводиться виконувати наднормову роботу).

Відсутність заохочення ініціативи працівника і матеріального стимулювання.

Мотивація - це процес спонуки до діяльності для досягнення цілей організації. Мотивація праці - це прагнення працівника задовольнити свої потреби (отримати певні блага) за допомогою трудової діяльності. За відсутності мотивації персоналу зацікавленість в досягненні максимального результату мінімальна. Тому необхідно заохочувати ініціативу працівників і матеріально зацікавлювати їх в роботі.

Віковий ценз.

Віковий ценз, звичайно, має ряд плюсів (енергійність, менше схильні до захворювань, не полягання в браку) і ряд мінусів. Такий відбір відсіває досвідченіших претендентів. Освіта і компетентність часто не можуть замінити досвід.

На ТОВ "Капро" діє система підготовки і перепідготовки кадрів: навчання кадрів (керівництво повинне проводити програми систематичного навчання й підготовки працівників, допомагаючи повному розкриттю їхніх можливостей в організації.

Підготовка являє собою навчання працівників навичкам, що дозволяють підняти продуктивність їхньої праці. Кінцева мета навчання полягає в забезпеченні своєї організації достатньою кількістю людей з навичками й здібностями, необхідними для досягнення цілей організації.

Навчання корисне і потрібно в трьох основних випадках.

По-перше, коли людина працює в організації.

По-друге, коли службовця призначають на нову посаду чи коли йому доручають нову роботу.

По-третє, коли перевірка установить, що в людини не вистачає визначених навичок для ефективного виконання своєї роботи.

Навчання - це велика, спеціалізована область. Специфічні методи навчання дуже численні, причому їх потрібно пристосовувати до вимог професії й організації. Деякі основні вимоги, що забезпечують ефективність програм навчання, зводяться до наступного:

- Для навчання потрібна мотивація. Персонал повинен розуміти мету програми, яким образом навчання підвищить його продуктивність і, тим самим, його власне задоволення своєю роботою.

- Керівництво повинне створити клімат, що сприяє навчанню. Це має на увазі заохочення учнів, їхня активна участь у процесі навчання, підтримку з боку викладачів, бажання відповідати на питання. Важливим моментом може виявитися і створення визначеного фізичного середовища. Деякі організації воліють проводити навчання в спеціальних центрах, а не в приміщеннях своєї організації.

- Якщо навички, що здобуваються за допомогою навчання, є складними, то процес навчання варто розбити на послідовні етапи. Учасник програми повинний мати можливість відробити на практиці навички, придбані на кожнім етапі навчання, і вже тільки потім рухатися далі.

- Учні повинні відчути зворотний зв'язок стосовно результатів навчання, необхідно забезпечити позитивне закріплення пройденого матеріалу. Це може відбуватися у формі похвали або визнання успіхів із боку викладача, або, у випадку комп'ютеризованих сучасних систем навчання, у виді безпосереднього зворотного зв'язку при правильному рішенні задач, запропонованих програмою.

Підготовка здійснюється в системі, що дозволяє фахівцю, насамперед, придбати знання, необхідні для майбутнього виконання необхідного завдання. Придбані знання використовуються для формування уміння. Уміння розглядається як процес ефективної організації тимчасових зв'язків на основі раніше отриманих знань. Чім ширше обсяг знань, тим різноманітніше уміння. Уміння дозволяє виробити у виконавця важливі виробничі якості: організованість, здатність правильного вибору прийомів і методів, а також оцінки результатів своєї діяльності. Воно може бути придбаним різними засобами, у тому числі інструктажем, наслідуванням кращим зразкам трудової діяльності, особистим пошуком. Тому різноманітні й уміння: пізнавальні, загально трудові, конструктивно-технічні, організаційно - технологічні, операційно-контрольні. Високим за рівнем варто вважати уміння, що вимагає великих знань і використовує різноманітні прийоми й методи праці. Уміння відрізняються від знань тим, що завжди зв'язані з практикою. Є знання, що не супроводжуються уміннями (наприклад, можна добре знати пристрій автомобіля і не вміти його відремонтувати). Однак жодне уміння не може бути реалізоване без знання. Його ціль - підготувати виконавця до придбання навичок [41, с. 22].

Одним з провідних пріоритетів ТОВ "Капро" є розвиток його як самонавчальною сучасною бізнес-організації, тому створені і постійно поліпшуються умови для професійного розвитку і кар'єрного зростання співробітників.

Пріоритетними напрямами є: перехід до інноваційного навчання; розвиток системи навчання і вдосконалення методів навчання працівників Суспільства; формування школи наставництва.

Професійне уміння в процесі свого формування проходить ряд етапів, представлених у таблиці 2.18. Професійні уміння, що здобуваються людиною, не тільки визначають якість його трудової діяльності, збагачують досвід, але і стають якостями особистості, умілістю.

Таблиця 2.18 - Етапи формування умінь

Етапи	Критерії визначення
1. Первісне уміння	Усвідомлення мети дії й пошук способів її виконання, що спираються на раніше придбані знання й навички. Діяльність методом проб і помилок
2. Недостатньо вміла діяльність	Наявність знань про способи виконання дії й використання й використання раніше придбаних, не специфічних для даної діяльності навичок
3. Окремі загальні уміння	Ряд високорозвинених, але вузьких умінь, необхідних у різних видах діяльності
4. Високо розвите уміння	Творче використання знань і навичок даної діяльності зі свідомістю не тільки мети, але і мотивів вибору, способів досягнення мети
5. Майстерність	Творче використання різних умінь

Закріплення умінь у навичку - складний процес, що вимагає часу й умов. У фазі уміння кожна операція здійснюється повільно, із супутніми статистичними елементами, порушенням ритму, додатком більшої сили, чим вимагає дана операція. Ті ж дії на стадії навички виконуються не тільки швидше й точніше, але і впевненіше. Звідси випливає, що навичка - це закріплене вправою уміння кваліфіковано виконувати визначену професійну дію у встановлену одиницю часу.

Процес внутрішньо-організаційного навчання є безпосередньою задачею лінійного керівництва і невід'ємною частиною стратегії розвитку потенціалу кадрів, що вимагає створення ефективної системи підготовки й перепідготовки персоналу. Для кожної категорії працівників необхідно розробити власну підсистему підготовки й перепідготовки.

Визначення потреби в навчанні залежить від результатів освоєння нової роботи, перекладу на іншу роботу, просування по службі, внесення змін у законодавство, при реорганізації, атестації і т. п.

Заключним етапом є оцінка результатів навчання, на якому підводиться його підсумки, виявляється ступінь досягнення мети, економічна ефективність навчання, строки окупності витрат. Так на підприємстві один раз у квартал здають заліки інженери по ремонту та агенти по автосервісу, тим самим підтверджуючи та підвищуючи свій клас, у залежності від отриманого результату.

Серед значного різноманіття методів навчання доцільно виділити наступні: самовдосконалення, наставництво, навчання на робочих місцях, введення в посадові обов'язки, ротація робіт, планові курси удосконалювання, активне навчання, дистанційне навчання, консультування. Керівництво організації повинне вирішити, який з методів навчання найбільш прийнятний для тієї чи іншої категорії працівників або навіть окремого працівника.

Таблиця 2.19 - Критерії вмінь та навичок персоналу

Категорії працюючих	Вимоги до робітника
інженери по ремонту	Повинні орієнтуватися в електроніці гральних автоматів, вміти своєчасно відремонтувати обладнання не допускаючи його простоїв
маркери	Ввічливі та коректні, елегантно вдягнені, повинні володіти ситуацією та стежити за ходом гри клієнтів, досконало знати правила більярду
бухгалтер	Знання бухгалтерського та податкового обліку, досвід роботи у гральних або харчових підприємствах
секретар-референт	Знання документообігу, діловодства, вміння спілкуватися як особисто, так і по телефону, пунктуальність, відповідальність
економіст	Знання ринку послуг, ґрунтовні знання економіки підприємств, вміння розраховувати наслідки господарських рішень
інженер по охороні праці	Знання трудового та ін. законодавства, вміння роботи з персоналом, технічні знання.
продавці-консультанти	Вміння спілкуватися з клієнтом, доброзичливість, чесність, зовнішні дані. Вміння роботи з касовим апаратом, наявність санітарної книжки.

Керівники служб по управлінню персоналом обов'язково повинні оцінювати результати навчання, використовуючи кількісну шкалу для оцінки по ряду питань: наскільки сподобався учням зміст навчального курсу, чи була програма цікавою.

Пріоритетними якісними показниками є професіоналізм, комунікації, технічні навички. Якщо розглядати професійну освіту як систему, то в ній необхідно виділити два етапи. Перший - власне професійна підготовка. Другий - наступні зусилля, що починаються для поглиблення, розширення й доповнення раніше придбаної кваліфікації.

Підвищення кваліфікації - навчання, обумовлене зміною характеру й змістом праці фахівців на займаній посаді, моральним старінням знань. При цьому в залежності від цілей придбана раніше кваліфікація повинна бути збережена, приведена у відповідність з обстановкою, що змінилася, чи використана для професійного просування по службі. Даний підхід до підвищення кваліфікації безпосередньо випливає з концепції безупинної освіти, в основі якої лежить принцип організації східчастого організаційного навчання персоналу [21, с. 45].

Перепідготовка - це придбання базових знань, властивих інший спеціальності, професії, а також розвиток навичок їхнього застосування у виробничій діяльності. Необхідність такого навчання зв'язана зі зміною професійної діяльності.

Види професійної підготовки дуже різноманітні. Типовими є: спрямована передача досвіду, планомірна й систематична зміна робочого місця, проведення нових перекладів на нову посаду, що часто пов'язано з виконанням задач керівництва, проведення дискусій по актуальних трудових питаннях і ін., тобто організована форма підвищення кваліфікації. Поряд із нею велике значення має неорганізована чи самостійна форма, коли необхідні знання одержують із спеціальних журналів, лекцій, засідань, семінарів, бесід, дискусій по обміні досвідом, відвідувань виставок і ін.

Умови підготовки керівних кадрів. Підготовка зводиться до розвитку навичок і умінь, необхідних службовцям для ефективного виконання своїх посадових обов'язків. На практиці систематичні програми підготовки найчастіше використовують для того, щоб готувати керівників до просування по службі. Для успішної підготовки керівних кадрів, як і для навчання взагалі, необхідні ретельний аналіз і планування.

За допомогою оцінки результатів діяльності організація, насамперед, повинна визначити здатності своїх кадрів. Потім, на основі аналізу змісту роботи, керівництво повинне установити - які здібності й навички вимагаються для виконання обов'язків на всіх лінійних і штабних посадах в організації. Це дозволяє організації з'ясувати, хто з керівників має найбільше придатну кваліфікацію для заняття тих чи інших посад, а хто має потребу в навчанні й перепідготовці. Вирішивши всі ці питання, керівництво може розробити графік підготовки конкретних осіб, які намічені для можливого просування по чи переведення на інші посади [22, с. 104].

Підготовка керівних кадрів в основному ведеться для того, щоб керівники опанували уміннями й навичками, що вимагаються для реалізації цілей організації. Іншим розумінням, невіддільним від попереднього, є необхідність задоволення потреб більш високого рівня: професійного росту, успіху, іспиту своїх сил. На жаль, багато організацій не надають достатніх можливостей для задоволення таких потреб шляхом підвищення відповідальності й просування по службі. Дослідження показали, що випускники курсів навчання відзначали велику розбіжність між їхніми особистими чеканнями на ріст і просування по службі і тим, що їм змогли надати в дійсності. Якщо ці чекання мають для людини велике значення, то вона, звичайно, звільняється з такої роботи. Немає необхідності говорити про небажаність плинності управлінських кадрів у силу високої вартості їхнього наймання й адаптації в організації. Заміна такого службовця може обходитися підприємству дуже дорого.

2.5 Характеристика та аналіз охорони праці та техніки безпеки на ТОВ "Капро"

Одним з найважливіших завдань на кожному підприємстві є правильне вирішення питань, які стосуються організації охорони праці. Для вирішення цих питань Верховною Радою України 14 жовтня 1992 року був прийнятий Закон України "Про охорону праці", а 21.11.02р. його було переглянуто. Він регулює відносини між власником підприємства, установи і організації або уповноваженим органом і працівником з питань техніки безпеки, гігієни праці та виробничого середовища і встановлює єдиний порядок організації охорони праці в Україні. Слід зазначити, що дія цього Закону поширюється на всі підприємства незалежно від форми власності та на усіх громадян, які працюють.

Згідно з статтею 13 Закону України "Про Охорону праці" роботодавець забезпечує функціонування системи управління охороною праці (СУОП). Управління охороною праці в усіх підприємствах, в тому числі і у ТОВ "Капро", здійснює керівник підприємства, головні спеціалісти та керівники структурних підрозділів.

На керівника підприємства у ТОВ "Капро" покладено обов`язки забезпечення здорових та безпечних умов праці на робочих місцях, дотримуватись діючих правил і норм по охороні праці, щорічно призначати відповідальних за стан та організацію роботи по охороні праці, укомплектовувати службу охорони праці та керувати нею, затверджувати заходи по охороні праці та ін.

Керівники підрозділів, бригадири, майстри у ТОВ "Капро" несуть відповідальність за стан охорони праці у керованих ними дільницях та зобов`язані: забезпечити здорові та безпечні умови праці на робочих місцях, виконання діючих стандартів, правил та норм по охороні праці, зауважень і пропозицій контролюючих органів, інженера по охороні праці; слідкувати за своєчасним випробуванням и реєстрації обладнання; зупиняти роботи у випадку виникнення загрози життю чи здоров`ю людей; слідкувати за своєчасністю атестації; спільно з головними спеціалістами складати заявки на засоби індивідуального захисту і т. д.

Складовою частиною системи управління охороною праці у ТОВ "Капро" є навчання та інструктаж працівників з питань охорони праці (наказ №15 від 26.01.2013 р.). Всі працівники, які приймаються на роботу та які вже працюють проходять в господарстві навчання та інструктаж з питань охорони праці, надання першої допомоги потерпілим від нещасних випадків, а також про правила поведінки при виникненні аварій.

Допуск до роботи осіб, які не пройшли навчання та перевірки знань з питань охорони праці, забороняється.

У ТОВ "Капро" проводяться вступний, первинний, повторний, позаплановий та цільовий інструктажі з охорони праці. Вступний інструктаж проводиться інспектором з охорони праці з працівниками, які щойно прийняті на роботу і проводиться він спеціалістом з охорони праці. Первинний інструктаж проводять безпосередньо керівниками на робочому місці до початку роботи з новоприйнятими працівниками кооперативу, з працівником, який буде виконувати нову для нього роботу, зі студентами, що прибули на виробничу практику і т. д. Повторний інструктаж проводиться на робочому місці з усіма працівниками: на роботах з підвищеною небезпекою - 1 раз у квартал, на інших роботах - 1 раз у півріччя. Позаплановий інструктаж проводиться з працівниками на робочому місці або в кабінеті охорони праці: при введенні в дію нових нормативних актів, а також при внесенні змін та доповнень до них; при зміні технологічного процесу, зміні або модернізації устаткування, приладів та інструментів, та інших факторів, що впливають на охорону праці; при порушенні працівником правил техніки безпеки, що можуть призвести або вже призвели до травми чи аварії; на вимогу органу державного нагляду за охороною праці, вищої господарської організації або державної виконавчої влади; з працівником, який не виконував дані роботи більше 60 днів (більше 30 днів, якщо ці роботи з підвищеною небезпекою). Цільовий інструктаж проводиться з працівником при: виконанні разових робіт, що не пов'язані з безпосередніми його обов`язками; ліквідації аварії, стихійного лиха; проведенні робіт, на які оформляється наряд-допуск, дозвіл тощо; екскурсіях на підприємства; організації масових заходів з учнями та вихованцями. Цільовий інструктаж фіксується нарядом-допуском, який дозволяє проведення робіт. При цьому первинний, повторний, позаплановий, цільовий інструктажі проводить безпосередньо керівник робіт (у рослинництві - керівники бригади, у тваринництві - завідуючі фермами).

Нагляд та контроль за виконанням законодавства про працю та правил охорони праці на виробництві ведуть спеціально уповноважені на це державні органи та інспекції. Таким чином можна зазначити, що на підприємстві здійснюється відомчий, державний та громадський контроль.

У ТОВ "Капро" постійно відбувається трьохступеневий оперативний контроль за охороною праці.

Перший ступінь контролю проводить керівник первинного підрозділу на початку робочого дня: оглядає робочі місця, перевіряє підготовку працівників до роботи, готовність обладнання, вживає заходи по усуненню виявлених недоліків. Результати перевірки фіксують у журналі першого ступеня контролю, який зберігається у керівника підрозділ.

Другий ступінь - проведення контролю один раз в десять днів комісією у складі головного спеціаліста галузі, інженера з охорони праці, уповноваженого з охорони праці, представника технічної служби, яка щомісячно перевіряє стан охорони праці у цеху, галузі. Результати перевірки заносять у журнал другого ступеню контролю.

Третій ступінь - один раз на місяць комісія у складі керівника господарства, головного інженера, інженера з охорони праці, голови профспілкового комітету, спеціалістів і уповноважених від трудового колективу, перевіряє стан охорони праці та виробничої санітарії господарства в цілому. Результати роботи оформляють актом. Після цього готується наказ керівника господарства стосовно ліквідації виявлених недоліків та порушень, встановлення винних осіб та усунення недоліків у визначені строки.