Факторы внутренней среды, их влияние на результаты хозяйственной деятельности

Размещено на http://www.allbest.ru

Размещено на http://www.allbest.ru

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ САМАРСКОЙ ОБЛАСТИ

ГБОУ СПО «САМАРСКИЙ ТОРГОВО-ЭКОНОМИЧЕСКИЙ КОЛЛЕДЖ»

ДИПЛОМНАЯ РАБОТА

Тема Факторы внутренней среды, их влияние на результаты хозяйственной деятельности

Руководитель Духно Л. М.

Рецензент Шереметьев В.И.

Самара 2014



Введение

внутренний среда кадровый товарный

Актуальность темы. Любая организация находится и функционирует в определенной среде. В менеджменте под средой организации понимается наличие условий и факторов, которые воздействуют на функционирование предприятия и требуют принятия управленческих решений, направленных на их управление либо на приспособление к ним. В структуре среды организации различают факторы внутренней и внешней среды.

Под внутренней средой понимается хозяйственный организм предприятия, включающий управленческий механизм, направленный на оптимизацию научно-технической и производственно сбытовой деятельности предприятия. Она заключает в себе тот потенциал, который даёт возможность организации функционировать, а, следовательно, существовать и выживать в определённом промежутке времени. Информация о внутренней среде предприятия необходима менеджеру, чтобы определить внутренние возможности, потенциал, на которые фирма может рассчитывать в конкурентной борьбе для достижения поставленных целей.

Анализ внутренней среды позволяет также лучше уяснить цели и задачи организации. Важно то, что помимо производства продукции, оказания услуг организация обеспечивает возможность существования своим работникам, создает определенные социальные условия для их жизнедеятельности.

Любая организация находится и функционирует в среде. В менеджменте под средой организации понимается наличие условий и факторов, которые воздействуют на функционирование предприятия и требуют принятия управленческих решений, направленных на их управление либо на приспособление к ним.

Развитие организации является результатом действия многих факторов, действующих как во внешнем окружении, так и внутри самой организации. Несмотря на все возрастающее значение внешних факторов, внутренние являются все же определяющими в функционировании и развитии организации. Исходя из вышеизложенного, можно утверждать, что выбранная тема курсовой работы является актуальной.

Объектом исследования является внутренняя среда организации. Предметом исследования выступают факторы внутренней среды ООО «Авто Спец» и их влияние на деятельность данной торговой организации.

Цель работы состоит в исследовании сущности внутренней среды организации как совокупности форм и процессов, а также факторов, ее формирующих на примере торговой организации ООО «Авто Спец». Для достижения данной цели были поставлены и решены следующие задачи:

- проанализированы сущность и основные факторы, определяющие параметры внутренней среды организации;

- изучены элементы внутренней среды организации, а также направления ее исследования;

- исследовано влияние факторов внутренней среды на деятельность ООО «Бриз».

- изучены возможности и пути эффективной адаптации организации к условиям внешней среды.

Теоретической базой работы послужили фундаментальные положения теории организации, научные работы ведущих ученых в области менеджмента. Информационной основой исследования являются данные о работе Общества с ограниченной ответственностью «Авто Спец».

Методы исследования. Методологической основой является совокупность способов научного познания, методов и приемов, которые использовались в процессе исследования. В работе использованы такие методы:

- метод логического анализа (при определении логики исследования и обосновании структуры работы);

- метод группировки (при исследовании системы факторов, определяющих параметры внутренней среды организации);

- метод системного анализа (при обосновании системы исходных показателей для оценки внутренней среды организации);

- метод расчета абсолютных и относительных показателей динамики и относительных показателей, характеризующих внутреннюю среду исследуемой организации;

- графический метод (для наглядного представления полученных результатов).

В результате проведения исследования проанализированы факторы внутренней среды конкретной организации (в частности, ООО «Бриз») и разработаны направления эффективной адаптации организации к условиям внешней среды.



Глава 1 Внутренняя среда организации как совокупность форм и процессов

1.1 Понятие и сущность внутренней среды организации

Предметом науки и практики управления выступают организации как обособившиеся в результате общественного разделения труда хозяйственные звенья, способные самостоятельно или во взаимодействии с внешней средой удовлетворять потребности потенциальных потребителей с помощью производимых ими товаров и услуг.

Выделяют ряд признаков организации. Главным признаком организации считается наличие цели, к достижению которой стремятся ее члены. Цель объединяет и сплачивает их, придает смысл существованию организации, определенность и конкретную направленность ее действиям Другим признаком организации является ее обособленность, выражающаяся в замкнутости внутренних процессов, которую обеспечивает наличие границ, отделяющих организацию от внешнего окружения. Эти границы могут быть «прозрачными» или «непрозрачными», материальными в виде стен и заборов или «идеальными», основывающимися на различного рода предписаниях и запретах в отношении тех или иных действий Третьим признаком организации можно считать осуществление ее деятельности на основе принципа саморегулирования, который предполагает возможность в определенных рамках самостоятельно решать те или иные вопросы организационной жизни и с учетом конкретных обстоятельств реализовывать внешние команды. Такое саморегулирование осуществляется с помощью внутриорганизационного центра, координирующего деятельность членов организации и обеспечивающего их единство. Наличие такого центра является четвертым признаком организации. Наконец, в качестве еще одного признака организации следует назвать организационную культуру, представляющую собой совокупность установившихся традиций, символов, ценностей, верований, которые во многом определяют характер взаимоотношений и направленность поведения людей. Организационная культура включает как субъективные, так и объективные элементы [Ошибка! Неизвестный аргумент ключа.]. К первым относятся, например, различного рода ритуалы, мифы, связанные с историей организации и жизнью ее знаменитых членов, принятые нормы общения. Вторые в основном характеризуют материальную сторону жизни и деятельности организации. Это ее символика, цвета, удобство и оформление интерьеров, внешний вид зданий

Выделяют также внутреннюю среду организации, т.е. совокупность форм и процессов, придающих организации конкретное, присущее только ей лицо. Изучение внутренней среды организации является важным и значимым условием определения внутренних возможностей, на которые организация может рассчитывать в конкурентной борьбе для достижения поставленных целей

Анализ внутренней среды позволяет также лучше уяснить цели и задачи организации

Существуют разнообразные определения термина «внутренняя среда организации». В частности, внутренняя среда организации определяется как:

- все то, что находится внутри организации. К внутренней среде относятся ресурсы, оборудование, используемые технологии, кадры, информация, социально-психологический климат, организационная культура и имидж организации [11];

- совокупность внутренних элементов организации (объектов, процессов)

- ситуационные факторы внутри организации. Менеджер формирует и изменяет, когда это необходимо, внутреннюю среду организации, представляющую собой органичное сочетание ее внутренних переменных

- совокупность агентов, действующих внутри предприятия, и их отношений, возникших в процессе финансово-хозяйственной деятельности

- среда, которая определяет технические и организационные условия работы организации и является результатом управленческих решений и т.п.

Наиболее полное определение внутренней среды организации предложил российский ученый, академик О.С. Виханский: под внутренней средой понимают ту часть общей среды, которая находится в пределах организации

Она показывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации.

При рассмотрении внутренней среды необходимо учитывать, что организации представляют собой системы, созданные людьми, и поэтому существующая в организации внутренняя среда в основном является результатом управленческих решений. Это, однако, вовсе не означает, что все внутренние факторы полностью контролируются руководствомЧасто внутренний фактор есть нечто «данное», что руководство должно преодолеть в своей работе

Внутренние переменные - это ситуационные факторы внутри организации, которые в основном являются контролируемыми и регулируемыми (то есть являются результатом управленческих решений менеджера).

Внутренняя среда организации - это динамичное явление, поэтому факторы внутренней среды рассматриваются как переменные), есть в их развитии) Внутренняя среда - это взаимосвязанная совокупность элементов, выделенная из внешней среды и объединенная единством цели или общими правилами поведения Внутренняя среда каждой организации характеризуется следующими свойствами:

- происходит процесс взаимодействия и преобразования внутренних переменных в желаемые конечные состояния, имеющие значения во внешней среде;

- происходит обмен с внешней средой для получения ресурсов, информации, энергии, сбыта своей продукции (услуги);

- организация характеризуется производительностью (результативностью), определяемой как отношение объема выходного продукта к затратам

Анализ среды организации - это процесс определения критически важных элементов внутренней и внешней среды, которые могут оказать влияние на способности предприятия в достижении свои целей. Анализ среды выполняет ряд важных функций в деятельности предприятия:

- с точки зрения стратегического планирования улучшает учет наиболее важных факторов, влияющих на экономическую организацию и ее будущие;

- с точки зрения политики предприятия помогает ей создать о себе наиболее благоприятное впечатление;

- с точки зрения текущей деятельности обеспечивает информацией, необходимо для наилучшего выполнения рабочих функций.

1.2 Характеристика факторов внутренней среды организации

В литературе по управлению существуют разнообразные подходы к вопросу структуризации факторов внутренней среды предприятия.

Например, М. Мескон рассматривает пять переменных (цели, задачи, структуру, технологию, люди) В. Попов и С. Ляпунов выделяют структуру, культуру и ресурсы Некоторые авторы, говоря о внутренней среде организации, проводят анализ ее потенциала - управленческого, производственного (экономического). А, например, Дж. Пирсоном и Р. Робертсоном были выделены такие ключевые сферы внутренней среды, рекомендуемые для выявления источников силы и слабости организации: кадры, организация общего управления, производство, маркетинг, финансы и учет Анализ этих факторов позволяет составить представление о внутренней среде организации ее сильных и слабых сторонах. Кроме того, к числу факторов, определяющих внутреннюю среду организации, относят разделение труда, управленческую структуру, систему коммуникаций и обмена информацией.

Рассмотрим подробнее основные элементы организации по М. Мэскону. Первым и основным элементом внутренней среды в организации можно назвать наличие цели, поскольку, как известно, ни одна из организаций (как формальная коммерческая структура, так и неформальное общественное объединение) не сможет сформироваться и тем более существовать, если не будет определена ее цель - то, ради чего организация формируется, и будет действовать в дальнейшем.

Организация, по определению, это, по крайней мере, два человека с осознанными общими целями. Определение цели может быть дано двояким образом - для внешних наблюдателей, участников, пользователей продукцией организации, и для функционирования.

Многообразие целей организации обычно не может быть сведено к одному измерителю. Общепринято считать, что основной целью работы большинства организаций является удовлетворение рыночной потребности в продукции или услугах и получение прибыли. Для того чтобы получать, например, прибыль, бизнес должен сформулировать цели в таких областях, как доля рынка, разработка новой продукции, качество услуг, подготовка и отбор руководителей и даже социальная ответственность

Еще одним направлением разделения труда в организации является формулирование задач. Задача - это предписанная работа, серия работ или часть работы, которая должна быть выполнена заранее установленным способом в заранее оговоренные сроки. С технической точки зрения, задачи предписываются не работнику, а его должности. На основе решения руководства о структуре, каждая должность включает ряд задач, которые рассматриваются как необходимый вклад в достижение целей организации. Считается, что, если задача выполняется таким способом и в такие сроки, как это предписано, организация будет действовать успешно. Задачи организации традиционно делятся на три категории: это работа с людьми, предметами (машинами, сырьем, инструментами), информацией

Два других важных момента в работе - это частота повторения данной задачи и время, необходимое для ее выполнения. Машинная операция, например, может состоять в выполнении задачи по сверлению отверстий тысячу раз в день. Чтобы выполнить каждую операцию, требуется всего лишь несколько секунд. Исследователь выполняет разнообразные и сложные задачи, и они могут вовсе не повторяться ни разу в течение дня, недели или года. Для того чтобы выполнить некоторые из задач, исследователю требуется несколько часов или даже дней. В общем, можно сказать, что управленческая работа носит менее монотонный, повторяющийся характер, и время выполнения каждого вида работы увеличивается по мере перехода управленческой работы от низшего уровня к высшему.

Следующим немаловажным элементом является структура организации, без которой не может существовать ни одна организация. До начала 90-х годов в нашей стране преобладали структуры с использованием модели, основанной на подходе «единственно правильный путь», поскольку организации рассматривались в условиях полностью использовался ситуационный подход, и тем более не находил применения конфигурационный подход, для которого требуется определенный уровень развития рынка и конкуренции. Эти подходы стали находить применение только в последнее время. В целом развитие структур управления нельзя рассматривать в отрыве от развития систем управления, ибо структура - одна из характеристик организации как системы.

Под структурой понимается форма организации системы, она отражает наиболее существенные, устойчивые связи между элементами системы и их группами, которые обеспечивают основные свойства системы. Таким образом, структура управления организацией дает представление о ее подразделениях, службах и отдельных должностных лицах, их специализации, соподчиненности и взаимосвязи (по вертикали и горизонтали). М. Мескон дал следующее определение: «структура организации - это логические взаимоотношения уровней управления и функциональных областей, построенные в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать целей организации»

Структура управления включает в себя все цели, распределенные между различными звеньями. Целый ряд авторов отмечает первичность целей по отношению к структуре. Исходя из этого, цели организации устанавливаются на основе миссии организации (ее генеральной, общей цели, философии существования) и ценностей руководства, то структура должна соответствовать ценностям организации.

Одной из основных концепций, имеющих отношение к структуре является разделение труда, которое представляет собой качественное разграничение и обособление различных видов трудовой деятельности и закрепление их за отдельными людьми и подразделениями, что служит основой их дальнейшей специализации. Оно может быть горизонтальным, соответствующим последовательным этапам превращения исходных ресурсов в конечный продукт или услугу; а в его рамках технологическим и пооперационным и вертикальным по уровням управленческой иерархии, т.е. между руководителями и подчиненными.

В большинстве современных организаций разделение труда вовсе не означает случайного разделения работ между имеющимися людьми. Характерной особенностью является специализированное разделение труда, т.е. закрепление данной работы за специалистами, т.е. теми, кто способен выполнить ее лучше всех с точки зрения организации как единого целого. В пример можно привести разделение труда между экспертами по маркетингу, финансам и производству.

На данный момент во всех организациях, за исключением самых мелких, имеет место горизонтальное разделение труда по специализированным линиям. Если организация достаточно велика по размеру, специалистов обычно группируют вместе в пределах функциональной области. Как именно осуществить разделение труда в организации - один из вопросов, являющийся существенным управленческим решением.

Не менее важно и то, как именно осуществляется вертикальное разделение труда. Вертикальное разделение труда необходимо для успешной групповой работы. Центральной характеристикой вертикальной иерархии является формальная подчиненность лиц на каждом уровне. Лицо, находящееся на высшей ступени, может иметь в своем подчинении нескольких руководителей среднего звена, представляющих различные функциональные области. Эти руководители, в свою очередь, могут иметь в подчинении несколько линейных руководителей. Число лиц, подчиненных одному руководителю представляет сферу контроля. Различают широкую и узкую сферу контроля в зависимости от числа подчиненных. Обычно узкой сфере контроля соответствует многоуровневая структура, а широкой - плоская структура управления.

Еще одним элементом внутренней среды является понятие технологии. Очень часто основной характеристикой организации, определяющей ее специфику, является используемая технология, т.е. способ преобразования сырья в искомые продукты и услуги. Этот элемент организации нередко воспринимается сотрудниками как некий механизм работы организации по превращению исходных предметов труда в итоговые результаты, перекликающиеся с целями деятельности организации.

Технология ? это связь между отдельными видами работ. Существует несколько классификаций технологий, используемых в теории организации.

Наиболее известной классификацией российских авторов является классификация, предложенная В.Р. Весниным, которая выделяет складывающуюся, последовательную, связанную и групповую технологии. Складывающаяся технология характеризуется тем, что все работы в рамках организации, хотя и направлены на достижение какого-то конечного результата, но обычно слабо связаны друг с другом, например, когда все участники процесса по отдельности работают на какого-то одного, который создает конечный продукт. Последовательная технология предполагает, что работы в организации вытекают друг из друга, и ни одна не может начаться раньше, чем закончится предыдущая. Примером здесь служит знакомый всем конвейер. Связанная технология означает, что работы взаимно обусловливают друг друга, но при этом не обязательно в строгой последовательности. Так, съемка эпизодов фильма происходит совсем не обязательно в той последовательности, в которой они будут смонтированы в окончательном виде. Наконец, групповая технология заключается в том, что работы выполняются на одном стационарном объекте (например, строящийся дом) последовательно или параллельно в зависимости от ситуации.

И, наконец, еще один, наверное, самый важный элемент внутренней среды - это люди. Без людей нет организации. Люди в организации создают ее продукт, они формируют культуру организации, ее внутренний климат, от них зависит то, чем является организация. В силу такого положения люди для менеджера являются «предметом номер один». Менеджер формирует кадры, устанавливает систему отношений между ними, включает их в созидательный процесс совместной работы, способствует их развитию, обучению и продвижению по работе.

Существует три основных аспекта человеческой переменной в ситуационном подходе к управлению: поведение отдельных людей, поведение людей в группах, характер поведения руководителя, функционирование менеджера в роли лидера и его влияние на поведение отдельных людей и групп. Понимание и успешное управление человеческой переменной очень сложно

Поведение человека в обществе и на работе является результатом сложного сочетания индивидуальных характеристик личности и внешней среды. В качестве таких характеристик следует выделить:

1. Способности. Люди наиболее наглядно различаются по присущим им способностям, или качествам (способность к кропотливой, спокойной или быстро обновляющейся деятельности, способности к определенной физической, интеллектуальной или творческой деятельности).

2. Предрасположенность, одаренность. Под предрасположенностью понимается определенный потенциал человека в отношении выполнения какой-либо деятельности.

3. Потребности. Потребность есть внутреннее состояние психологического или физиологического ощущения недостаточности чего-либо. В целом, организация должна стремиться создавать ситуации, в которых удовлетворение потребностей работника вело бы к реализации целей организации.

4. Ожидания. Основываясь на прошлом опыте и оценке текущей ситуации, люди формируют ожидания относительно результатов своего поведения, своей деятельности.

5. Восприятие. Восприятие сильно влияет на ожидания и на другие аспекты поведения. Если руководство хочет, чтобы работники стремились к достижению целей организации, то необходимо добиваться, чтобы эти цели были восприняты и работники поверили руководству, что желаемое поведение приведет к удовлетворению их индивидуальных потребностей.

6. Отношение и точка зрения. Отношение к работе является важным фактором, определяющим, как люди будут реагировать на те или иные изменения в условиях труда, его стимулировании.

7. Ценности. Ценности - это общие убеждения по поводу того, что является хорошим или плохим в жизни. Конкретные ценности руководителей часто ощущаются во всей организации и отражаются в ее целях и политике

Каждая организация, сознательно или несознательно, устанавливает свою собственную систему ценностей, вырабатывает свои обычаи и табу. Все это является составным компонентом организационной культуры.

Под организационной культурой понимается возникающая в процессе повседневного взаимодействия членов организации система коллективно разделяемых ими ценностей, символов, убеждений, образцов поведения, выдержавших испытание временем. На нее оказывает воздействие деловое окружение, национально-государственный и этнический факторы. Культура пронизывает процесс управления от начала до конца. Она облегчает общение, диктует логику мышления, восприятие и интерпретацию (придание индивидуального смысла наблюдениям и установление связи между ними) информации.

Культура организации многогранна. Она состоит, во-первых, из субкультур отдельных подразделений (групп), которые могут ее развивать, мирно существовать наряду с ней или противоречить. Во-вторых, включает субкультуры тех или иных направлений и сторон деятельности -предпринимательства, управления, делового общения, внутренних взаимоотношений.

По месту организации и степени влияния на нее выделяют несколько типов культур:

1) бесспорная культура характеризуется небольшим количеством основных ценностей и норм и неукоснительной ориентацией на них. Она не допускает бесконтрольного влияния на свои основы как извне, так и изнутри, являясь, таким образом, закрытой (закрытость проявляется в игнорировании недостатков, нежелании выносить сор из избы). Такая культура подавляет людей, создает иллюзию их единства, но вызывает внутреннее сопротивление;

2) слабая культура практически не содержит общих ценностей и норм: у каждого Элемента организации они свои, причем зачастую противоречащие другим. Это разъединяет участников организации, противопоставляет их друг другу, затрудняет процесс управления. Нормы и ценности слабой культуры легко изменяются под внутренним и внешним влиянием;

3) сильная культура открыта влиянию как изнутри, так и извне (открытость предполагает свободный обмен мнениями между всеми членами организации и посторонними лицами), активно ассимилирует все лучшее, откуда бы оно ни исходило, и в результате только становится сильнее.

В нашей стране организационная культура является слабой. Она заимствовала с Запада лишь прогрессивные внешние формы: рекламу (как правило, весьма невысокого уровня), оформление офисов, новые названия. В то же время стили управления и делового общения остались такими же, как и в условиях административно-командной системы.

По отношению к организации культура выполняет ряд функций:

1) охранная функция состоит в создании барьера от нежелательных внешних воздействий. Она реализуется через различные запреты, табу, ограничительные нормы;

2) интегрирующая функция объединяет людей в их повседневной деятельности, формирует общую для всех психологию, чувство принадлежности к организации, гордости за нее, привлекает посторонних лиц (что облегчает решение кадровых проблем);

3) регулирующая функция поддерживает необходимые правила и нормы поведения членов организации, их взаимоотношений, контактов с внешним миром, что является гарантией ее стабильности, уменьшает возможность нежелательных конфликтов;

4) адаптивная функция облегчает взаимное приспособление людей друг к другу и к организации с помощью усвоения общих норм поведения, участия в ритуалах, обрядах. Все это помогает людям устанавливать контакты друг с другом;

5) ориентирующая функция (например, с помощью постановки целей) направляет деятельность организации и ее участников в необходимое русло;

6) мотивационная функция создает для этого необходимые стимулы;

7) функция формирования имиджа организации, т.е. ее образа в глазах окружающих. Он является результатом непроизвольного синтеза людьми отдельных элементов культуры организации в некое неуловимое целое, оказывающее тем не менее огромное воздействие как на эмоциональное, так и на рациональное отношение к ней.

Взаимодействие менеджмента и организационной культуры является непростым.

Во-первых, управленцы могут действовать строго в рамках культуры. Если она прогрессивная, результат будет позитивным; в условиях же отсталой культуры такие действия лишь усилят консервативность и приведут к дальнейшему снижению эффективности управления.

Во-вторых, менеджеры могут идти напролом, игнорируя сложившуюся культуру. Даже если эти действия будут осуществляться в правильном направлении, они вызовут сопротивление, и все прогрессивные изменения будут людьми игнорироваться или блокироваться.

В-третьих, можно действовать частично в рамках культуры, а в необходимых случаях - наперекор ей. Здесь нужно учитывать совместимость изменений и культуры и по возможности не перегибать палку.

В-четвертых, если необходимые управленческие шаги с культурой несовместимы, но являются настоятельными, встает вопрос о ее преобразовании, поскольку только так организацию можно вывести на новую качественную ступень.

Управление организационной культурой осуществляется с помощью контроля над ее состоянием; пропаганды и обучения персонала необходимым навыкам; подбора соответствующих ее требованиям кадров и избавления от тех, кто в нее не вписывается; широкого использования новой символики, обрядов, ритуалов При этом недопустимы подмена реальных изменений шумихой вокруг них; осуществление косметических преобразований, когда по существу все остается прежним; попытки изменить всю культуру сразу; перемены ради самих перемен.

Культура организации состоит из двух типов элементов. Субъективные отражают духовную сторону ее жизни; объективные - материальную.

К субъективным элементам относятся:

1) ценности, то есть свойства тех или иных объектов, людей, их поступков, обладающие эмоциональной привлекательностью для окружающих, что позволяет им служить образцами, ориентирами, мерилом поведения. Согласно исследованиям, проводимым в западных фирмах, сегодня все меньшую роль играют такие ценности, как послушание, власть, и все большую - коллективизм, ориентация на потребителя, творчество, умение идти на компромиссы, служить обществу. Считается, что сейчас необходимо не только опираться на существующие ценности, но и активно формировать новые. Поэтому важно тщательно отслеживать все полезное, что есть в этой сфере у других. В то же время старые ценности нельзя уничтожать или подавлять, поскольку они прочно вошли в жизнь людей, а использовать их как основу формирования новых;

2) философия организации - система взглядов, отражающая ее ключевые ценности, предназначение, главный смысл деятельности. Философия создает основу выработки подходов к управлению, общих правил поведения, стиля руководства, принципов мотивации и пр.;

3) обряд - стандартное, повторяющееся мероприятие, проводимое в определенное время и по специальному поводу. Наиболее широко распространены обряды чествования ветеранов, проводов на пенсию, посвящения в молодые рабочие,

4) ритуал представляет собой совокупность специальных мероприятий, оказывающих целенаправленное психологическое влияние на членов организации с целью укрепления преданности ей, затушевывания истинного смысла тех или иных сторон ее деятельности, обучения организационным ценностям и формирования необходимых убеждений. Работники многих ведущих японских компаний, например, начинают трудовой день с пения их гимнов;

5) легенды и мифы отражают в нужном свете историю и ценности организации, роль ее прежних и настоящих руководителей. Они информируют (каков главный босс, как он реагирует на промахи; может ли простой сотрудник стать руководителем и пр.), снижают неопределенность, советуют, создают образцы для подражания. Во многих западных фирмах в ходу легенды о бережливости и рачительности их основателей, которые за счет этих качеств сумели разбогатеть, их заботливом, отеческом отношении к подчиненным;

6) обычай - форма социальной регуляции деятельности людей и их отношений, воспринятая из прошлого без каких бы то ни было изменений;

7) нормы и стиль поведения членов организации, их отношения друг к другу, решения проблем;

8) лозунги, то есть призывы, отражающие в краткой форме ее руководящие задачи, идеи. Сегодня в форме лозунга часто используется миссия организации

Ценности, обычаи, обряды, ритуалы, нормы поведения, привнесенные из прошлого в настоящее, получили название традиций. Они бывают как позитивными (например, доброжелательное отношение к новичкам), так и негативными (печально известная в армии «дедовщина»). Образ мышления членов организации, определяемый традициями, ценностями, уровнем культуры, сознанием членов организации, называется менталитетом. Он имеет огромное влияние на их повседневное поведение и отношение к своим рабочим или служебным обязанностям.

Выделяют несколько уровней организационной культуры. Поверхностный уровень образуют формы поведения людей, ритуалы, эмблемы, дизайн, униформа, язык, лозунги и пр.; промежуточный - ценности и верования. Глубинный уровень представлен философией фирмы.

Культура организации, естественно, не существует отдельно от культуры общества. Причем если идет речь о культуре, например, такой организации, как государство, то оно существует в рамках мировой культуры. Однако в этом случае речь идет о культуре организации как ее внутренней переменной. В последние годы интерес как теоретиков, так и практиков менеджмента к этому вопросу резко усилился. Результатом стало появление многочисленных концепций корпоративной культуры, организационной культуры, внутрифирменной культуры и т.д. Усиленное внимание связано, прежде, всего с тем, что возросло понимание того влияния, которое культура оказывает на эффективность организации.

Итак, внутренняя жизнь организации состоит из большого количества различных действий, процессов и подпроцессов. В зависимости от типа организации, ее размера и вида деятельности отдельные процессы и действия могут занимать в ней ведущее место, некоторые же, широко осуществляемые в других организациях процессы, могут либо отсутствовать, либо осуществляться в очень небольшом размере. Однако, несмотря на огромное разнообразие действий и процессов, можно выделить пять групп функциональных процессов, которые охватывают деятельность любой организации и которые являются объектом управления со стороны менеджмента. Данными функциональными группами процессов являются следующие: производство, маркетинг, финансы, работа с кадрами, а также учет и анализ хозяйственной деятельности.

Приведенная точка зрения совпадает с мыслью, высказанной российским ученым О.С. Виханским: внутренняя среда имеет несколько «срезов», состояние которых в совокупности определяет возможности (потенциал) организации. Кадровый срез внутренней среды: взаимодействие менеджеров и рабочих; наем, обучение и продвижение кадров; оценка результатов труда и стимулирование; создание и поддержание отношений между работниками и т.п. Организационный срез включает: коммуникационные процессы; организационные структуры; нормы, правила, процедуры; распределение прав и ответственности; иерархию подчинения. В производственный срез входят: изготовление продукта; снабжение и ведение складского хозяйства; обслуживание технологического парка; осуществление исследований и разработок. Маркетинговый срез внутренней среды организации охватывает следующие стороны, которые связаны с реализацией продукции: стратегия продукта, стратегия ценообразования; стратегия продвижения продукта на рынке; выбор рынков сбыта и систем распределения.

Управление производством состоит в осуществлении управления процессом переработки сырья, материалов и полуфабрикатов, поступающих на входе в организацию, в продукт, который организация предлагает внешней среде. Для этого менеджмент осуществляет следующие операции: управление разработкой и проектированием продукта; выбор технологического процесса, расстановку кадров и техники по процессу с целью оптимизации затрат на изготовление и выбор методов изготовления продукта; управление закупкой сырья, материалов и полуфабрикатов; управление запасами на складах, включающее в себя управление хранением закупленных товаров, полуфабрикатов собственного изготовления для внутреннего пользования и конечной продукции; контроль качества.

Управление маркетингом призвано посредством маркетинговой деятельности по реализации созданного организацией продукта связать в единый непротиворечивый процесс удовлетворение потребностей клиентов организации и достижение целей организации. Для этого осуществляется управление такими процессами и действиями, как: изучение рынка; реклама; ценообразование; создание систем сбыта; распределение созданной продукции; сбыт.

Управление финансами состоит в том, что менеджмент осуществляет управление процессом движения финансовых средств в организации. Для этого осуществляется: составление бюджета и финансового плана; формирование денежных ресурсов; распределение денег между различными сторонами, определяющими жизнь организации; оценка финансового потенциала организации.

Управление персоналом связано с обеспечением производственной и других сфер людскими ресурсами (найм, подготовка и переподготовка). Также предполагает выполнение всех управленческих действий, связанных с социальной сферой: оплатой, благосостоянием и условиями найма.

В рамках учета и анализа хозяйственной деятельности происходит управление процессом обработки и анализа финансовой информации о работе организации с целью сравнения фактической деятельности организации с ее возможностями, а также с деятельностью других организаций. Это позволяет организации вскрыть проблемы, на которые она должна обратить пристальное внимание, и выбрать лучшие пути осуществления ее деятельности.

Все факторы внутренней среды взаимосвязаны. В своей совокупности они рассматриваются как социотехнические подсистемы. Изменение одного из них в определенной степени влияет на все другие. Совершенствование одного фактора, например, такого, как технология, не обязательно может вести к повышению производительности, если эти изменения сказываются отрицательно на другом факторе, например, людях.



Глава 2 Факторы внутренней среды, их влияние на деятельность организации

2.1 Организационно-экономическая характеристика ООО «Авто Спец»

Исследование факторов внутренней среды будет осуществлено на основе данных о работе Общества с ограниченной ответственностью «Авто Спец» (ООО «Авто Спец»), расположенное в Самарской обл., Нефтегорском районе, селе Утевка, по улице льва Толстого 19. ООО «Авто Спец»), занимается оптовой и розничной торговлей продуктами питания; авторемонтом и автомойкой. ООО «Авто Спец» было создано в ---------. Занималось розничной продажей запасных частей к автомобилям и специальной техники, в 2007 году рядом с магазином была открыта автомойка. Однако в этом сегменте бизнеса сформировалась жесткая конкуренция, и объем продаж стал стремительно падать. В этой связи 2008 году, руководством ООО «Авто Спец» было принято решение о

Мы в нашей дипломной работе будем рассматривать деятельность ООО «Авто Спец» только в области розничной и оптовой торговли продуктами питания. Данное предприятие является юридическим лицом, обладает обособленным имуществом, учитываемом на его самостоятельном балансе, открывает в установленном порядке банковские счета на территории РФ и за ее пределами для хранения денежных средств и осуществления всех видов расчетных, кредитных и кассовых операций, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личное неимущественные права и нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде. Деятельность общества осуществляется в соответствии с законодательством Российской Федерации и Уставом общества

Основной целью деятельности общества является получение прибыли, а также повышение жизненного уровня и благосостояния участников общества и членов трудового коллектива.

Для достижения поставленных целей общество осуществляет следующие виды деятельности:

- оптовая и розничная торговля автозапчастями;

- оказывает услуги в области мойки автомобилей;

- розничная торговля продуктами питания;

- коммерческая, посредническая и комиссионная деятельность.

Общество осуществляет любые виды деятельности, не запрещенные законом, в установленном законом порядке. По любому из перечисленных выше видов деятельности общество, в установленном законодательством порядке осуществляет внешнеэкономическую деятельность. По отдельным видам деятельности, перечень которых определяется законом, общество может заниматься только после получения лицензии.

Общество самостоятельно планирует свою деятельность и определяет перспективы развития исходя из спроса на реализуемую продукцию, работы услуги и необходимости обеспечения промышленного и социального развития Общества, повышения личных доходов участников и работников Общества.

- заключать договора с потребителями и поставщиками продукции (работ и услуг);

- предоставлять услуги (товары) любому субъекту, как на территории РФ, так и на территории других стран по ценам и тарифам, установленным самостоятельно или на договорной основе, а в случае предусмотренных законодательством России, по государственным ценам;

- заключать договора с другими предприятиями, организациями, гражданами во всех сферах хозяйственной деятельности не противоречащих законодательству;

Высшим органом общества является общее собрание его участников. Решение по вопросам, относящимся к компетенции общего собрания участников, принимаются участником общества единолично и оформляются письменно.

К исключительной компетенции общего собрания участников общества относится:

а) определение основных направлений деятельности общества;

б) изменение устава общества, в том числе изменение уставного капитала;

в) изменение учредительного договора;

г) образование исполнительных органов общества (коллегиального и (или) единоличного) и досрочное прекращение их полномочий;

д) утверждение годовых отчетов и бухгалтерских балансов общества;

е) решение о реорганизации и ликвидации общества;

ж) избрание членов ревизионной комиссии (ревизора) общества;

з) назначение ликвидационной комиссии и утверждение ликвидационного баланса;

и) принятие решения о распределении чистой прибыли общества между участниками;

к) назначение аудиторской проверки, утверждение аудитора и определение размера оплаты его услуг;

л) денежная оценка не денежных вкладов в уставной капитал;

м) утверждение документов, регулирующих внутреннюю деятельность общества (внутренних документов общества);

н) принятие решения о размещении обществом облигаций и иных эмиссионных бумаг.

Решение об утверждении годовых результатов деятельности общества принимается его участником не ранее чем через два месяца и не позднее чем через четыре месяца после окончания финансового года.

Генеральный Директор:

- осуществляет руководство текущей деятельностью общества на основе единоначалия в пределах, определенных уставом, решениями общего собрания;

- распоряжается имуществом и средствами общества. Открывает в банках расчетный и другие счета;

- без доверенности действует от имени общества, в том числе представляет его интересы и совершает сделки;

- выдает доверенности на право представительства от имени общества, в том числе доверенности с правом передоверия;

- назначает должностных лиц и увольняет их, устанавливает должностные оклады, применяет меры поощрения и налагает дисциплинарные взыскания, утверждает штаты;

- издает приказы и дает указания, обязательные для всех работников общества;

- несет персональную ответственность за сохранность документов по личному составу.

Организационно-производственная структура предприятия

представлена на рисунке 2.1.

Данная структура является линейно-функциональной. Линейно-функциональная структура управления предприятия состоит из линейных подразделений (осуществляющих в организации основную работу) и специализированных обслуживающих функциональных подразделений. Приведенная организационная структура не предполагает четкого выделения ответственного лица (или службы) за выполнение маркетинговых функций, без которых не может выжить не одно современное предприятие. Часть этих функций сосредоточена на верхнем уровне управления (генеральный директор), часть - в торговом отделе, а подавляющее большинство работы, связанной с маркетинговой деятельностью не выполняется вообще. В связи с этим целесообразным будет предусмотреть в штатном расписании должность маркетолога, который будет работать в торговом отделе.

Осуществим анализ экономических показателей деятельности предприятия. Для этого проанализируем объемы выпуска продукции предприятием, осуществим анализ наличия и эффективности использования трудовых ресурсов и основных фондов. Исходные данные для анализа получены из отчетности предприятия (Приложение Б).

В таблице 2.1 и на рисунке 2.2 представлен анализ объемов выручки от реализации продукции ООО «Авто Спец».

Таблица 2.1 - Анализ динамики выручки от реализации ООО «Авто Спец»

Показатели	2009	2010	2011	2012	2013
Выручка от реализации, тыс. руб.	2350,0	2416,5	2558,2	2657,8	2767,1
Абсолютные изменения выручки от реализации, тыс. руб.
цепные	-	66,5	141,7	99,6	109,3
базисные	-	66,5	208,2	307,8	417,1
Темпы прироста, %
цепные	-	2,83	5,86	3,89	4,11
базисные	-	2,83	8,86	13,10	17,75

Рисунок 2.2 - Динамика выручки от реализации в ООО «Авто Спец»в 2009-2013 гг.

Как видно из данных таблицы и показано на рисунке, выручка от реализации продукции растет от года к году. В частности, в 2010 г. по сравнению с 2009 г. увеличилась на 66,5 тыс. руб. или на 2,83%; в 2011 г. по сравнению с 2010 г. рост составил 141,7 тыс. руб. или 5,86%; в 2012 г. по сравнению с 2011 г. рост составил 99,6 тыс. руб. или 3,89%; а в 2013 г. по сравнению с 2012 г. увеличение выручки составило 109,3 тыс. руб. или 4,11%. В целом за анализируемый период (с 2009 по 2013 г.) выручка увеличилась на 417,1 тыс. руб. или 17,75%. Данные факты говорят о том, что предприятие стабильно работает и развивается.

Далее перейдем к анализу наличия, движения и использования основных фондов предприятия. При анализе движения основных фондов целесообразно рассчитать показатели, характеризующие интенсивность их воспроизводства: коэффициент поступления (отношение стоимости поступивших основных фондов к их стоимости на конец отчетного года), коэффициент выбытия (отношение стоимости выбывших фондов к общей стоимости основных фондов на начало отчетного года). Расчеты данных показателей представлены в таблице 2.4.

Таблица 2.2 - Анализ наличия и движения основных фондов предприятия

Показатели	2009	2010	2011	2012	2013
Стоимость основных фондов на 1 января текущего года, тыс. руб.	1288	1292	1305	1310	1310
Стоимость введенных в течение года основных фондов, тыс. руб.	28	49	53	54	28
Стоимость выбывших в течение года основных фондов, тыс. руб.	24	36	48	54	15
Стоимость основных фондов на 1 января следующего года, тыс. руб.	1292	1305	1310	1310	1323
Среднегодовая стоимость основных фондов, тыс. руб.	1290	1298,5	1307,5	1310	1316,5
Коэффициенты движения основных фондов:
коэффициент поступления	0,022	0,038	0,040	0,041	0,021
коэффициент выбытия	0,019	0,028	0,037	0,041	0,011

Из данных таблицы видно, что за 2009-2013 гг. стоимость основных фондов предприятия существенно не менялась: если на 1 января 2009 г. стоимость фондов была равна 1288 тыс. руб., то на 1 января 2013 г. - 1310 тыс. руб., что выше показателя 2009 г. на 1,71%. Таким образом, с помощью основных фондов, стоимость которых увеличена всего на 1,7%, выпущена продукция, темп роста объема которой составил 17,75%. Таким образом, эффективность использования основных фондов с течением времени возрастала. Коэффициенты поступления основных фондов практически на протяжении всего времени были больше коэффициентов выбытия основных фондов, что положительно характеризует динамику производственного потенциала предприятия.

В таблице 2.3 осуществлен анализ эффективности использования основных фондов предприятия. В частности, рассчитаны такие показатели как фондоотдача и фондоемкость, а также проведен факторных анализ изменения выручки от реализации под влиянием изменения стоимости основных фондов и эффективности их использования. Фондоотдача - это стоимостной показатель, выражающий меру эффективности использования основных фондов в производстве. Фондоемкость показывает потребность в основных производственных фондах для выполнения единицы объема работ.

Таблица 2.3 - Оценка эффективности использования основных фондов

ООО «Авто Спец»

Показатели	2009	2010	2011	2012	2013
Выручка от реализации, тыс. руб.	2350,0	2416,5	2558,2	2657,8	2767,1
Среднегодовая стоимость основных фондов, тыс. руб.	1290	1298,5	1307,5	1310	1316,5
Фондоотдача, руб./руб.	1,822	1,861	1,957	2,029	2,102
Фондоемкость, руб./руб.	0,549	0,537	0,511	0,493	0,476
Общее изменение выручки, тыс. руб.	-	66,5	141,7	99,6	109,3
Изменение выручки за счет изменения среднегодовой стоимости основных фондов, тыс. руб.	-	15,5	16,7	4,9	13,2
Изменение выручки за счет изменения фондоотдачи, тыс. руб.	-	51,0	125,0	94,7	96,1

Оценка эффективности использования основных фондов позволяет выявить следующие положительные тенденции, характеризующие изменение показателей, характеризующих данный аспект работы предприятия:

- фондоотдача выросла: если в 2009 г. на 1 руб., вложенный в основные фонды, приходилось 1,822 руб. выпущенной продукции, то в 2013 г. этот показатель составлял уже 2,102 руб.;

- аналогично изменилась фондоемкость: в 2009 г. для производства продукции на 1 руб. требовалось задействовать фонды стоимостью 0,549 руб., то в 2012 г. эта величина сократилась до 0,476 руб.;

- на изменение выручки от реализации оказали положительное влияние оба рассматриваемых факторов: и стоимость основных фондов, и их фондоотдача. При этом в наибольшей степени на изменение результирующего показателя положительное влияние оказал рост эффективности использования основных фондов.

Таким образом, ООО «Авто Спец»является стабильно работающим предприятием, имеющим значительный производственный потенциал и возможности получения прибыли, а следовательно, и обеспечения рентабельной работы.

2.2 Изучение кадрового, технологического и товарного срезов ООО «Авто Спец»

Кадровый срез внутренней среды охватывает такие процессы, как:

- наличие, наем, обучение и продвижение кадров;

- оценка результатов труда;

- оценка системы мотивации на предприятии;

- создание и поддержание отношений между работниками и т.п.

Для характеристики кадрового среза внутренней среды ООО «Авто Спец» осуществим анализ численности, движения и эффективности использования трудовых ресурсов. Одним из источников информации для такого анализа является штатное расписание (Приложение В). При этом сведения лишь о наличии рабочих кадров еще не в достаточной степени характеризуют обеспеченность работниками, т. к. организовать производство возможно лишь с достаточно постоянным составом кадров. Изменение же численности - движение кадров - приводит к изменению состава, что существенным образом может влиять на уровень организации производства и конечные результаты труда. С целью оценки подвижности рабочих кадров вычисляется ряд специальных показателей - коэффициентов оборота рабочих кадров. Так, для характеристики поступления рабочих кадров вычисляется коэффициент оборота по приему - это отношение числа принятых работников к среднесписочной численности работников. Коэффициент оборота по увольнению - это отношение числа уволенных к среднесписочной численности. Коэффициент текучести - это отношение числа уволенных по собственному желанию, за прогулы и другие нарушения дисциплины к среднесписочной численности работников. Расчет описанных показателей осуществлен в таблице 2.4.

Таблица 2.4 - Анализ движения персонала предприятия

Показатели	2009	2010	2011	2012	2013	Базовый темп прироста, %
Численность персонала на 1 января текущего года, чел.	68	75	86	100	116	170,59
Численность принятых работников, чел.	12	16	20	22	22	183,33
Численность уволенных работников, чел.	5	5	6	6	7	140,00
Численность работников, уволенных по приемам текучести, чел.	3	2	1	0	0	0,00
Численность персонала на 1 января следующего года, чел.	75	86	100	116	131	174,67
Среднегодовая численность персонала, чел.	72	81	93	108	124	172,22
Коэффициенты движения персонала:
коэффициент оборота по приему	0,167	0,198	0,215	0,204	0,177	106,45
коэффициент оборота по выбытию	0,069	0,062	0,065	0,056	0,056	81,29
коэффициент текучести	0,042	0,025	0,011	0,000	0,000	0,00



По данным таблицы сделаны следующие выводы: