Факторы внутренней среды, их влияние на результаты хозяйственной деятельности

- численность персонала предприятия растет год от года: в 2009 г. на предприятии работало 68 чел., но в связи с ростом объемов производства численность персонала в 2012г. на предприятии работало уже 116 чел. Следует отметить, что за 2009-2013 гг. сумма выручки от реализации увеличилась на 17,75%, как показано ранее, а численность персонала увеличилась на 72,22%. Таким образом, численность персонала предприятия растет быстрее объема производства и реализации;

- на протяжении анализируемого периода коэффициенты оборота по приему существенно превышают коэффициенты оборота по увольнению персонала, что положительно характеризует обеспеченность производства трудовыми ресурсами;

- также положительно характеризует работу предприятия и, в частности, управление трудовыми ресурсами, такой факт, как снижением коэффициента текучести, который в 2012-2013 гг. был равен нулю, т.е. в течение данного времени работники не увольнялись по причинам текучести.

Проведенный анализ также демонстрирует стабильность работы предприятия.

Помимо движения персонала целесообразно уделить внимание анализу эффективности использования трудовых ресурсов. Для этого используются преимущественно показатели выработки на одного работника. Кроме того, целесообразно провести факторный анализ, который позволяет ответить на вопрос: за счет каких факторов изменился объем реализации (). В частности, с целью подобного анализа используется факторная модель вида:

, (2.1)

где - среднесписочная численность рабочих, чел.;

- средняя выработка продукции одним работником.

Изменение объема реализации за счет изменения численности рабочих рассчитывается по формуле:

, (2.2)

Изменение объема реализации за счет изменения выработки составляет:

, (2.3)

Индексы «0» и «1» указывают на базовый и отчетный период.

Анализ эффективности использования трудовых ресурсов предприятия осуществлен с помощью таблицы 2.5.

Таблица 2.5 - Анализ эффективности использования трудовых

ресурсов ООО «Авто Спец»

Показатели	2009	2010	2011	2012	2013
Выручка от реализации, тыс. руб.	2350,0	2416,5	2558,2	2657,8	2767,1
Среднегодовая численность работников, чел.	72	81	93	108	124
Выработка на одного работника, тыс. руб./чел.	32,6	29,8	27,5	24,6	22,3
Общее изменение выручки от реализации, тыс. руб.	-	66,5	141,7	99,6	109,3
Изменение выручки за счет изменения численности работников, руб.	-	293,8	358,0	412,6	393,7
Изменение выручки за счет изменения выработки одного работника, тыс. руб.	-	-227,3	-216,3	-313,0	-284,4

Как было показано выше, объем реализации продукции растет более низкими темпами по сравнению с ростом численности персонала. Это объясняет снижением выработки на одного работника на протяжении 2009-2013 гг. Если в 2009 г. выработка составляла 32,6 тыс. руб./чел., то в 2013 г. она сократилась на 31,6%, т.е. до 22,3 тыс. руб./чел. Это негативно характеризует работу предприятия, поскольку потенциал трудовых ресурсов не используется в полной мере.

Такие выводы можно сделать и по результатам факторного анализа. Две последние строки в заполненной выше таблице показывают, что увеличение численности персонала приводит к росту выручки, но снижение выработки на одного работника способствует тому, что выручка за счет влияния данного фактора снижается. Если бы выработка на одного работника осталась на уровне 2009 г., то в 2010 г. объем реализации можно было бы увеличить на 293,8 тыс. руб., тогда как фактическая выручка увеличилась в этом году только на 66,5 тыс. руб. В 2013 г. фактическая выручка была увеличена по сравнению с 2012г. на 109,3 тыс. руб., тогда как имелась потенциальная возможность увеличить объем реализации на 393,7 тыс. руб. Таким образом, предприятию целесообразно предпринять меры, направленные на повышение уровня использования трудовых ресурсов предприятия.

Помимо анализа наличия и эффективности использования кадрового состава ООО «Авто Спец» с целью исследования кадрового среза внутренней среды, целесообразно осуществить оценку деловых качеств руководителя и специалистов предприятия, а также оценку эффективности мотивации персонала предприятия.

Оценка деловых качеств работников основана на факторах, характеризующих:

а) самого работника, обладающего определенными знаниями, навыкам, способностями,

б) вид и содержание трудовых функций, которые он практически выполняет;

в) конкретные результаты его деятельности.

Оценка производится на основе комплексного (интегрального) показателя, который может быть получен путем объединения двух частных оценок. Первая определяет показатели, характеризующие работника, т.е. степень развития профессиональных и личных качеств работника (П) и уровень квалификации (К), а также их количественные измерители. Вторая - показатели, характеризующие выполняемую работу, т.е. позволяет сопоставить результаты труда работников (Р) с учетом уровня сложности выполняемых ими функций (С).

Комплексная оценка Д определяется по формуле:

, (2.4)

Для определения величины показателя П производится оценка степени проявления каждого из признаков (табл. Г.1 и табл. Г.2 в приложении Г) с учетом их удельной значимости, определяемой экспертным путем, отдельно для руководителей и специалистов.

Каждый признак профессиональных и личных качеств (для руководителей - 5, для специалистов - 6) имеет три уровня (степени) проявления и оценивается по принципу отклонения от среднего значения. При соответствии конкретного признака среднему уровню его количественная оценка равна 1, выше среднего - 1,25, ниже среднего - 0,75.

Оценка по всей совокупности признаков, определяющих профессиональные и личные качества работников (П), производится путем суммировании оценок признаков, умноженных на их удельную значимость.

Сумма оценок составляет общую оценку профессиональных и личных качеств оцениваемого работника.

Для оценки К принимается единый набор признаков, относящихся ко всем категориям работников уровень специального образования и стаж работы по специальности.

По уровню образования все работники распределяются на две группы: 1 группа - работники, имеющие среднее специальное образование; 2 группа - работники, имеющие высшее или незаконченное высшее (IV-V курс вуза) образование. В соответствие с тем, в какую из указанных групп попадает работник, ему присваивается количественная оценка по этому признаку, величина которой составляет 1 или 2.

В зависимости от стажа работ по специальности работники распределяются на четыре группы по каждому уровню образования (приложение Г, таблицаГ.3).

Оценка уровня квалификации определяется по формуле:

, (2.5)

где ОБ - оценка образования (ОБ=1, 2);

СТ - оценка стажа работы по специальности (СТ=0,25; 0,50; 0,75, 1,00).

3 - постоянная величина, соответствующая сумме максимальных оценок по образованию и стажу работы.

Для оценки С по каждому признаку (характер работ, их разнообразие, степень самостоятельности при их выполнении, масштаб и сложность руководства, дополнительная ответственность) установлены значения, обусловленные постепенным усложнением работ (от менее сложных к боле сложным).

В таблице Г.4 (Приложение Г) приведены средние значения коэффициентов сложности выполняемых работ для каждой должностной группы работников.

Для определения величины Р производится оценка уровня (степени) проявления каждого из следующих признаков: количество выполненных плановых и внеплановых работ (заданий), качество выполненных работ (заданий), соблюдение сроков выполнения работ (заданий). Количественные оценки по каждому из признаков определяются путем сопоставления фактически достигнутых результатов с критериями оценки в виде полученных заданий, установленных сроков, среднего уровня достигнутых результатов по группе работников и др. Каждый признак имеет три уровня (степени) проявления и оценивается по принципу отклонения от среднего значения по каждой должностной группе. При соответствии конкретного признака среднему уровню его количественна» оценка равна 1, выше среднего 1,25, ниже среднего - 0,75.

С целью оценки эффективности применяемых социально-психологических методов в работе предприятия осуществим оценку удовлетворенности персонала работой и системой стимулирования. При этом оценке подлежит административная деятельность руководства, условия труда, заработная плата, охрана здоровья и трудовые отношения.

Оценка деловых качеств работников осуществлена на основе наблюдения за сотрудниками торгового отдела ООО. В частности, оценка деловых качеств специалиста 1-й категории торгового отдела демонстрирует такие результаты:

1) оценка по всей совокупности признаков, определяющих профессиональные и личные качества работников (П), производится путем суммировании оценок признаков, умноженных на их удельную значимость:

;

2) коэффициент, характеризующий уровень образования, равен:

;

3) коэффициент, характеризующий стаж трудовой деятельности работника, равен:

;

4) коэффициент, характеризующий уровень квалификации работника, равен:

;

5) коэффициент, характеризующий результаты труда работника:

;

6) коэффициент, характеризующий сложность выполняемых работ:

;

7) комплексная оценка деловых качеств работника составляет:

,

Полученная величина показывает высокий уровень деловых качеств специалиста, поскольку максимальное количество баллов, которые мог набрать работник, занимающий эту должность, составляет 1,57.

Еще пять обследованных специалистов данного отдела имеют также высокий уровень деловых качеств (интегральный показатель, соответственно, равен 1,55, 1,36, 1,35, 1,30, 1,30).

Далее осуществим оценку удовлетворенности торгового персонала ООО «Авто Спец» работой и системой стимулирования.

Процедура оценки удовлетворенности работой и системой стимулирования состоит их таких этапов:

1) разработка анкеты оценки уровня удовлетворенности работников основными факторами производственной ситуации;

2) проведение анкетирования;

3) анализ уровня удовлетворенности сотрудников работой.

Первый этап. При составлении анкеты определяется перечень наиболее характерных показателей и критериев их оценки. В ходе предварительной аналитической работы было выделено 18 факторов мотивации персонала: содержание труда, занимаемая должность, заработная плата, премия за год, премия к отпуску, премия в течение года, условия труда, организация труда, оплата проездных билетов, оплата детских путевок, содержание информации на доске объявлений, подарки ко Дню рождения, подарки к Новому году, организация и содержание корпоративного праздника ко дню работников торговли, организация и содержание корпоративного праздника «Новый год», программа «Здоровье», отношение с непосредственным руководителем, отношение с коллегами. В качестве критериев выбраны следующие качественные характеристики: совершенно удовлетворен, удовлетворен, затрудняюсь ответить, не удовлетворен, совершенно не удовлетворен.

Второй этап. Работники заполняют анкеты анонимно. Такой подход позволяет оценить не только индивидуальный уровень удовлетворенности сотрудника работой, но и зафиксировать данные о микроклимате в каждом отдельном подразделении и группе.

Третий этап. На данном этапе осуществляется математическая обработка результатов исследования. С этой целью каждому качественному критерию оценки удовлетворенности присваивалось соответствующее числовое значение - коэффициент: совершенно удовлетворен (+1,0), удовлетворен (+0,5), затрудняюсь ответить (0,0), не удовлетворен (-0,5), совершенно не удовлетворен (-1,0).

Суммарный показатель удовлетворенности - индекс удовлетворенности () по каждому из факторов рассчитывался по формуле:

, (2.6)

где , , , - соответствующее число респондентов (внутри подразделения или профессиональной группы), объединенных по одному из четырех возможных вариантов ответов по шкале удовлетворенности.

Ответы респондентов, не сумевших оценить фактор (характеристика по шкале удовлетворенности «затрудняюсь ответить»), не учитываются. Воспользовавшись таблице2.8, в зависимости от полученного значения индекса удовлетворенности () можно оценить степень удовлетворенности персонала тем или иным фактором мотивации труда внутри подразделения или профессиональной группы.

Таблица 2.6 - Интерпретация числовых значений

Числовое значение	Интерпретация
От+1,0 до+0,6	Высокий уровень удовлетворенности
От +0,59 до +0,2	Средний уровень удовлетворенности
Менее 0,19	Низкий уровень удовлетворенности

Далее суммарные показатели удовлетворенности, полученные по отдельным подразделениям и профессиональным группам сотрудников, вносятся в сводную таблицу индекса удовлетворенности. На основании полученных результатов делаются соответствующие выводы.

В рамках данного исследования оценке подлежит административная деятельность руководства, условия труда, заработная плата, охрана здоровья и трудовые отношения. ТаблицаГ.6 (Приложение Г) характеризует сводные значения индексов удовлетворенности.

Согласно результатам, занесенным в таблицеГ.6, можно оценить не только средний индекс удовлетворенности по конкретному фактору, но и общий индекс удовлетворенности производственной ситуацией в конкретном зале или группе сотрудников. Эта процедура позволяет сгруппировать факторы производственной ситуации в зависимости от значения среднего индекса удовлетворенности. В таблицеГ.7 (Приложение Г) проводится ранжирование факторов степени удовлетворенности.

Таким образом, средняя степень удовлетворенности персонала ООО «Авто Спец» сформирована на уровне 64%. Это недостаточно высокий показатель. Администрации предприятия есть над, чем работать. Данная методика позволяет своевременно информировать руководство предприятия, как об общем уровне удовлетворенности коллектива, так и об удовлетворенности работников отдельными производственными процессами, что очень важно для принятия адекватных решений по совершенствованию системы управления персонала и мотивации персонала.

Оценку технологического среза внутренней среды следует проводить с учетом отраслевой принадлежности исследуемого предприятия. Таким образом, в данном случае уместно говорить о технологии осуществления сбытового процесса в торговой организации.

С целью оценки эффективности технологии торгового процесса целесообразно осуществить:

1) анализ социальных показателей, определяющих уровень качества торгового обслуживания покупателей;

2) анализ организации торгово-технологического процесса в магазине;

3) оценку заинтересованности торгово-оперативного персонала в обслуживании покупателей.

В таблицеД.1 (Приложение Д) представлены исходные данные для проведения анализа за 2011 г. Источником данных послужила внутренняя документация ООО «Авто Спец» и результаты опроса сотрудников. В данных таблицах информация сгруппирована по магазинам анализируемой торговой организации. В таблице. Д.2 представлен анализ социальных показателей, определяющих уровень качества торгового обслуживания покупателей. В таблице Д.3 осуществлена оценка состояния товарного предложения и предоставления услуг покупателям в магазинах. В таблицеД.5 осуществлена оценка заинтересованности торгово-оперативного персонала в обслуживании покупателей.

Расчеты показали, что практически ни один из рассчитанных и представленных в таблицах показателей не соответствует ни норме, ни зарубежным аналогам. Торговым подразделениям ООО «Авто Спец» следует предпринять меры по совершенствованию технологической компоненты внутренней среды.

2.3 Информация, товар и маркетинг в ООО «Авто Спец»

Управление в организации осуществляется через людей. Одним из важнейших инструментов управления в руках менеджера является находящаяся в его распоряжении информация. Используя и передавая эту информацию, а также получая обратные сигналы, он организует, руководит и мотивирует подчиненных. Многое зависит от его способности передавать информацию таким образом, чтобы достигалось наиболее адекватное восприятие данной информации теми, кому она предназначена.

Поэтому в рамках оптимизации процесса коммуникаций уделяется значительное внимание. Любая законченная структура предприятия остается мертвой схемой без обеспечения ее адекватной системой коммуникаций. Для некоторых структур достаточно применить сбалансированное управление, чтобы получить оптимизационный эффект. В подавляющем большинстве случаев реформирование системы управления и модификация применяемых технологий работы с рынком проводятся параллельно, т. к. взаимно связаны и невозможны одно без другого.

Рассмотрим виды коммуникаций в разрезе типов информации, а также акцентируем внимание на том, каким образом можно усовершенствовать систему коммуникаций в ООО «Авто Спец».

1. Финансовая информация. Предприятие, ведущее хозяйственную деятельность и имеющее налаженный бухгалтерский учет, совсем необязательно обладает финансовой информацией, пригодной для целей управления. Бухгалтерский баланс составляется в формате, определяемом законодательством, и способен удовлетворить лишь требованиям отчетности. Извлечение из него полезной информации тем более затруднено, чем лучше он служит целям оптимизации налогообложения. Следует отметить, что подобная информация в ООО «Авто Спец» отсутствует.

2. Маркетинговая информация. Информация об участниках рынка - поставщиках, покупателях и конкурентах, в том или ином объеме используется в ООО «Авто Спец» всегда. При отсутствии подразделения маркетинга, негативном отношении к маркетингу вообще, предприятие, так или иначе вынуждено собирать информацию для своего функционирования. Наиболее востребованной является информация о конкурентах и поставщиках: цены и условия поставки. Реже всего собирается и анализируется информация о покупателях. Традиционно предприятия полагают, что знают о них если не все, то основное.

3. Внутренняя информация. Организации передачи-получения внутренней информации предприятия обычно уделяют мало внимания, отдавая приоритет финансовой и маркетинговой. Между тем, система распространения внутренней информации в значительной степени влияет на качество взаимодействия между подразделениями предприятия, способствует или препятствует эволюционной оптимизации организационной структуры.

Обмен информацией в ООО «Авто Спец» организуется через проведение регулярных совещаний и «оперативок», на уровне руководителей подразделений и в подразделениях. На оперативках формулируются задания для персонала, разъясняется, какие именно проблемы будут решаться, и почему именно этим способом. Это позволяет получить большую отдачу работников: во-первых, потому что исключается возможность ошибки из-за неверно понятого задания; во-вторых, потому что формируется мотивация - повышается значимость задания. Дополнительную пользу могут принести предложения работников по более эффективному решению поставленных проблем.

В маркетинговый срез входят процессы, связанные с реализацией продукции (стратегия продвижения продукта на рынке, выбор рынков сбыта и систем распределения). В таблице 2.9 представлен обобщающий анализ маркетинговой составляющей внутренней среды ООО «Авто Спец».

Таблица 2.9 - Показатели маркетинговой составляющей внутренней

среды ООО «Авто Спец»

Наименование показателя, градация баллов	Источник	Факт, баллов
		2010	2012	2013
Рыночная доля предприятия (до 5% - 2 б., 5-10% - 5 б., более 10% - 10 б.)	пояснительная записка к годовому отчету предприятия	5	5	5
Имидж предприятия, баллов (низкий - 1 б., высокий - 10 б.)	экспертные оценки руководителей и специалистов предприятия, данные СМИ	7	7	7
Рынки сбыта продукции, баллов (местный - 1 б., региональный - 3 б., национальный - 6 б., международный 10 б.)	пояснительная записка к годовому отчету предприятия	3	3	3
Качество продукции, баллов (низкое - 1 б., высокое, что подтверждается международными сертификатами 10 б.	пояснительная записка к годовому отчету предприятия	8	9	10
Эффективность каналов сбыта, баллов (низкая - 1 б., высокая - 10 б.)	экспертные оценки руководителей и специалистов предприятия, данные СМИ	4	4	4
Стабильность поставщиков (низкая - 1 б., высокая - 10 б.)	экспертные оценки руководителей и специалистов предприятия, данные СМИ	10	10	10
Сумма баллов		37	38	39

ООО «Авто Спец» осуществляет свою деятельность в трех стратегических зонах хозяйствования:

СЗХ №1 - мягкая мебель,

СЗХ №2 - корпусная мебель для дома,

СЗХ №3 - корпусная мебель для офиса.

На основе данных об этих стратегических зонах хозяйствования осуществляем более глубокую оценку маркетингового среза внутренней среды ООО «Авто Спец» (таблицыЕ.1-Е.5 Приложения Е).Далее осуществляем общую оценку маркетинговых показателей. Для этого формируем таблицу Е.6.

Результаты расчетов свидетельствуют, что маркетинговая составляющая внутренней среды предприятия дает намного больше сильных сторон, чем слабых. Из оценки показателей, характеризующих как качество реализуемых товаров, так и качеством обслуживания потребителей, видно, что слабой стороной предприятия является низкое качество работы сбытовой сети, чему следует уделить особое внимание.

2.4 Изучение внутренней культуры организации

Внутреннюю культуру можно определить как совокупность моделей поведения, которые приобретены организацией в процессе адаптации к внешней среде и внутренней интеграции, показавшие свою эффективность и разделяемые большинством членов организации. Компонентами корпоративной культуры являются:

- принятая система лидерства;

- стили разрешения конфликтов;

- действующая система коммуникации;

- положение индивида в организации;

- принятая символика: лозунги, организационные табу, ритуалы.

Обычно существующая в организациях внутренняя культура - это сложный комплекс предположений, бездоказательно принимаемых всеми членами коллектива и задающих общие рамки поведения.

Современные руководители и управляющие рассматривают культуру своей организации как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения и отдельных лиц на общие цели, мобилизовать инициативу сотрудников и облегчать продуктивное общение между ними. Они стремятся создать собственную культуру для каждой организации так, чтобы все служащие понимали и придерживались ее. Современные организации, как правило, представляют собой поликультурные образования.

Для того, чтобы осуществить оценку внутренней культуры организации и сделать вывод о ее прогрессивности, целесообразно осуществить такую оценку с использованием данных о параметрах внутренней культуры как анализируемого предприятия, так и его конкурентов. Наиболее значимыми конкурентами для ООО «Авто Спец» являются фирмы работающие на самарском мебельном рынке, такие как: ООО «Бульвар», ООО «Самарский Арбат», ООО «Веселовская торговая компания», ООО «Пальмира». Карта экспертной оценки силы культуры управления предприятий представлена в таблице 2.10. Эксперты, привлеченные к оценке культуры управления, давали свои ответы, принимая во внимание, что баллы распределены в порядке убывания, т.е. если у предприятия индикатор лучше, чем у других предприятий, то этому предприятию присваивается 1 балл, следующему предприятию - 2 балла и т.д.

Таблица 2.10 - Карта экспертной оценки силы культуры управления предприятий

Элементы культуры	Состояние индикаторов
	ООО «Бриз»	ООО «Бульвар»	ООО «Самарс-кий Арбат»	ООО «Веселовская торговая компания)»	ООО «Пальмира»
Культура управления	1	2	3	4	5
Стиль управления	3	2	4	5	5
Уровень централизации власти	3	2	4	5	3
Степень эффективности системы мотивации	4	3	4	2	3
Профессиональная подготовка руководителей	4	3	5	3	4
Система карьерного продвижения	2	4	5	2	3
Система наследственности стиля руководства	2	2	4	3	4
Уровень компетентности руководителей	4	3	3	1	2
Степень привлечения работников к принятию решений	1	4	5	3	4
Имидж лидера	1	1	5	2	3

На основе данных таблицы рассчитываем суммарное значение индикаторов по каждому предприятию:

ООО «Авто Спец»:

1+3+3+4+4+2+2+4+1+1=25 баллов;

ООО «Бульвар»:

2+2+2+3+3+4+2+3+4+1=26 баллов;

ООО «Самарский Арбат»:

3+4+4+4+5+5+4+3+5+5=42 баллов;

ООО «Веселовская торговая компания»:

4+5+5+2+3+2+3+1+3+2=30 баллов;

ООО «Пальмира»:

5+5+3+3+4+3+4+2+4+3=36 баллов.

Итак, первое место занимает предприятие с минимальным количеством баллов - это ООО «Авто Спец», последнее место - предприятие с максимальным количеством баллов, т.е. ООО «Самарский Арбат».

У каждого предприятия есть слабые места в управлении корпоративной культурой. В частности, ООО «Авто Спец» (лидеру по индикаторам корпоративной культуры) целесообразно повысить степень эффективности системы мотивации, уровень профессиональной подготовки и компетентности руководителей.

Важным аспектом исследования внутренней культуры ООО «Авто Спец» является комплексная оценка стиля управления. Как показано выше, в ООО «Авто Спец» функционирует линейно-функциональная структура управления. При этом преобладает вертикальная линия управления и прямой путь воздействия на подчиненных. Генеральный директор руководит текущей деятельностью ООО и решает все вопросы, утверждает правила, процедуры и другие внутренние документы Общества.

Получение оптимальных результатов хозяйствования требует применения адекватного каждой конкретной управленческой ситуации стиля руководства. Исходя из этого, осуществим оценку стиля управления, которого придерживается директор ООО «Авто Спец».

Для решения исследовательских задач используем методику, которая носит название «Определение стиля управления персоналом». Данная методика по определению стиля управления персоналом разработана В.П. Захаровым.

Результаты исследования приведены таблицеЖ.2. Как видно из данных этой таблицы, 76% респондентов отмечают, что у руководителя ООО «Авто Спец» преобладает демократический стиль управления персоналом, по мнению 21% опрошенных - либеральный стиль.

Опрос персонала ООО «Авто Спец» показал, что руководитель данного предприятия:

- старается решать все возникающие вопросы вместе с подчиненными, но при необходимости срочные вопросы решает сам;

- умеет приказать так, что хочется выполнить;

- старается ставить квалифицированных заместителей вместо себя;

- решая служебные задачи, старается создать хорошие отношения в коллективе и всегда обращается с подчиненными вежливо;

- если чего-то не знает, то обращается за помощью к другим;

- поддерживает инициативу работников, способствует тому, чтобы подчиненные работали самостоятельно;

- ответственность распределяет между собой и подчиненными;

- регулярно говорит подчиненным о положении дел, о трудностях, которые надо преодолеть;

- контролируя результат, всегда замечает положительную сторону работы;

- с таким руководителем подчиненным интересно работать, но такой руководитель не может влиять на состояние дисциплины.

8 из 10 опрошенных работников ООО «Авто Спец» оценили стиль управления их руководителя как демократический. Лишь два сотрудника посчитали, что стиль управления данного руководителя - либеральный. К либеральным качествам, по мнению большинства, были отнесены: неумение влиять на дисциплину, всегда вежливое обращение к подчиненным, сотрудники не только советуют, но и могут давать указания руководителю.

Абсолютно единогласно работники ООО «Авто Спец» считают, что их руководитель положительно относится к самостоятельной работе сотрудников, ответственность распределяет между собой и подчиненными, всегда обращается к подчиненным доброжелательно и вежливо. Мнения разошлись (пятьдесят на пятьдесят) на следующем пункте: половина опрошенных считает, что их руководитель не очень требовательный, а другая - что он требовательный, но одновременно и справедливый. Кроме того, есть еще один вопрос, мнения по которому сильно разошлись: два человека считают, что в критических ситуациях руководитель плохо справляется со своими обязанностями, четверо - как правило, руководитель переходит на более жесткие меры, и вторая четверка - что критические ситуации не изменяют стиля руководства. Возможно, это связано с тем, что некоторые сотрудники еще не сталкивались с ситуациями такого рода и отвечали, представляя руководителя в какой-то экстремальной ситуации.

Для того, чтобы составить более точный портрет стиля управления руководителя ООО «Авто Спец», была использована методика «решетка менеджмента». Эта методика графического определения в пространстве управленческих стилей руководства была разработана американскими психологами Р. Блейком и Д. Мутоном в 60-е годы ХХ века. В так называемой «решетке менеджмента» пространство управленческих стилей руководства создается двумя измерениями. Первое измерение - ориентация на производство (производственные задания). Второе измерение - ориентация на персонал, на заботу о людях. Инструкция, необходимые материалы для проведения опроса и заполненный бланк сосредоточены в приложении З.Результаты опроса таковы: по позиции «П» (персонал) - 7, по позиции «З» (производство, производственные задания) - 3. Обозначим эту позицию в «решетке менеджмента» (рисунок 2.4).

Рисунок 2.4 - Схематическое представление«решетки менеджмента»

На «решетке менеджмента» координаты 1.1 соответствуют поведению руководителя, обращающего минимальное внимание на результаты производства и человека.

Координаты 9.1 - это очень жесткий курс администратора, соответствующий авторитарному стилю управления. Его кредо: производственный результат - все, человек - лишь исполнитель. При таком курсе управленческого администрирования возникают ответные реакции подчиненных, старающихся уйти из-под постоянного давления со стороны руководителя, найти для этого любой предлог. В свою очередь это ведет к тотальному контролю со стороны администратора. Большую часть его времени начинают поглощать функции контроля и надзора. Характерная черта таких руководителей - ориентация на безоговорочную исполнительность, подавление инициативы, поиск виновников и т.п.

Руководитель с координатами 1.9 («мягкий») в основу своей деятельности ставит человеческие отношения. Такой руководитель очень удобен для подчиненных, поскольку создает почти семейную атмосферу в коллективе. Старается оберегать свой коллектив от возникающих разногласий. Перспективные работники под таким руководством могут стать малоинициативными и даже потерять интерес к творчеству.

Стиль управления, отмеченный координатами 9.9, состоит в умении гак построить работу, чтобы сотрудники видели в ней возможности самореализации и подтверждения собственной значимости. Создаются условия работы, позволяющие наилучшим образом использовать потенциальные возможности сотрудников коллектива.

Координаты 5.5 соответствуют стилю управления руководителей, которые «стараются занять позицию «золотой середины» между методами управления «жестких» и «мягких» управленцев. Они во всем стараются достичь компромисса. У них ярко выражено стремление работать надежно, получать стабильный средний результат. Но, как правило, именно это желание спокойно работать не дает им возможность использовать целиком имеющиеся в их распоряжении ресурсы. «Решетка менеджмента» позволяет оценить результаты такого управления: половина возможного при половинной же заинтересованности в труде.

Координаты «П» (персонал) = 7, «З» (производство, производственные задания) = 3 свидетельствуют о том, что ближе всего они расположены к позиции 1.9, где больше всего внимания уделяется потребностям людей, хорошим взаимоотношения на работе, формированию дружеской атмосферы в коллективе и выработке рабочего ритма, удовлетворяющего сотрудников.

Главным, как показали результаты теста, для руководителя ООО «Бриз»являются человеческие отношения в коллективе, этому уделяется внимания больше, чем непосредственно работе. Тем не менее, инициативность работников от этого не падает, наоборот, в дружном, «семейном» коллективе проще работать, так как уровень сплоченности команды достаточно высок. Уровень заботы о производстве низкий, руководитель доверяет (перекладывает) эту заботу своим заместителям.

Теперь приступим к интерпретации стиля руководства непосредственно на основе самооценки. Эта методика предназначена для самостоятельного определения руководителем (менеджером) степени развития споил профессиональных качеств в ситуациях управленческой деятельности. Соответствующая инструкция и набор вопросов приведены в приложении (Приложение И).

Исходя из результатов теста, можно сделать вывод, что у руководителя ООО «Авто Спец» преобладает демократический стиль управления с элементами либерального и редкими вкраплениями авторитарного стилей управления. Демократический стиль имеет высокую степень выраженности - 17 баллов, в то время, когда либеральный и авторитарный - 6 и 3 баллов соответственно.

Таким образом, в результате исследования установлено, что данный руководитель имеет предрасположенность к демократическому стилю управления. Он поддерживает инициативу работников, способствует тому, чтобы подчиненные работали самостоятельно; контролируя результат, всегда замечает положительную сторону работы.

При оценке культуры организации весомое значение имеет морально-психологический климат в коллективе, под которым подразумевают качественную сторону межличностных отношений, проявляющуюся в виде совокупности психологических условий, способствующих или препятствующих продуктивной совместной деятельности и всестороннему развитию личности в группе.

Важнейшими признаками благоприятного морально-психологического климата являются: доверие и высокая требовательность членов группы друг к другу, доброжелательная и деловая критика, свободное выражение собственного мнения при обсуждении вопросов, касающихся всего коллектива, отсутствие давления руководителей на подчиненных и признание за ними права принимать значимые для группы решения и пр.

Оценку осуществим на основе методики, которая предполагает следующее. Испытуемому предлагается оценить по 7-балльной системе 25 факторов, характеризующих состояние психологического климата в коллективе. В одной из колонок располагаются факторы, характеризующие идеальный психологический климат (высшая оценка - 7 баллов). В другой колонке находятся факторы, сигнализирующие о том, что в коллективе неудовлетворительный психологический климат (низшая оценка - 1 балл). В средней колонке расположена шкала оценок от 7 до 1, по которой и следует оценить состояние психологического климата коллектива.

Итоговый результат необходимо оценить в зависимости от расположения суммы оценок в диапазоне от 25 до 175 - чем выше итоговое число, тем благоприятнее климат в коллективе. Оценка может быть индивидуальной, а также коллективной, если сложить оценки всех членов коллектива и получить усредненную.

Методика была описана и разработана В.И. Шкатуллой для определения морально-психологического климата в коллективе. Оценка осуществляется по следующим составляющим: 1) дружелюбие, 2) согласие, 3) удовлетворение, 4) увлеченность, 5) продуктивность, 6) теплота, 7) сотрудничество, 8) взаимная поддержка, 9) занимательность, 10) успешность.

В качестве критериев оценки полученных результатов рассматриваются следующие положения:

1. Максимальным показателем каждого из составляющих морально-психологического климата коллектива является 9 баллов (100%), минимальным показателем 1 балл (9%).

2. Суммарный максимальный показатель всех составляющих морально-психологического климата в коллективе составляет 90 баллов (100%), минимальный 10 баллов (9 %).

3. Уровень развития составляющих морально-психологического климата, коллектива в процентном соотношении является:

- высоким от 70% до 100%;

- средним от 40% до 69%;

- низким до 39%.

4. По суммарному составляющему уровень их развития составляет:

- высокий от 70% до 100%;

- средний от 40% до 69%;

- низкий до 39%.

Результаты исследования морально-психологического климата в подразделении, подчиненном главному инженеру ООО «Авто Спец» представлены в приложении (Приложение К).

Рассмотрим каждую из составляющих оценки социально-психологического климата в коллективе более подробно.

1. Дружелюбие - это отношение коллег друг к другу. На рисункеК.1 (Приложение К) в процентном соотношении представлены результаты исследования дружелюбия, как одной из динамической составляющей психологического климата коллектива.

2. Согласие - это согласованность действий в работе всех членов коллектива. 3. Удовлетворенность работой, результатами работы, отношениями с коллегами, финансовым результатом трудовой деятельности. 4. Увлеченность - чувство, возникающее при выполнении своей работы, достижении определенных результатов.

5. Продуктивность - это личный вклад каждого члена коллектива в развитие предприятия.

6. Теплота - это положительные отношения между собой всех членов коллектива.

7. Сотрудничество - это отношения между собой.

8. Взаимная поддержка - отношения друг с другом, наставничество, поддержка в работе.

Занимательность показывает то, с каким настроением выполняется текущая работа. Успешность - это результат работы, подведение итогов определенных проектов в коллективе, и отдельно каждого члена коллектива.

Подведем итоги. По самооценке в коллективе уровень согласия составляет 45% (это средний уровень); дружелюбия - 50% (средний уровень); занимательности работы - 48% (средний уровень); удовлетворенности работой - 42% (средний уровень); взаимной поддержки - 37% (низкий уровень); увлеченности работой - 37% (низкий уровень); продуктивности - 36% (низкий уровень), успешности - 33% (низкий уровень); теплоты в общении - 33% (низкий уровень); сотрудничества - 30% (низкий уровень). В целом это говорит о том, что в коллективе достаточно низкая взаимная поддержка и сотрудничество.

Функция контроля. Сколь бы хорошо ни были разработаны планы, они, как правило, не могут быть выполнены так, как были задуманы. Будущее нельзя абсолютно точно предсказать. Неблагоприятные погодные условия, аварии на производстве и на транспорте, болезни и увольнения сотрудников и многие другие причины, которые мы разбирали в начале настоящей главы, нарушают наши планы. Эти нарушения, прежде всего, надо обнаружить с помощью системы контроля. Например, надо регулярно - раз в день, неделю или месяц - возвращаться к плану и выявлять нежелательные отклонения от запланированного.

Есть два основных подхода к отклонениям. Во-первых, можно стремиться к возврату на плановую траекторию движения. Для этого понадобятся дополнительные ресурсы - материальные, кадровые, финансовые. Иногда такие ресурсы создают согласно плану, заранее предвидя возможность осложнений. Но приходится мириться с тем, что в благоприятной обстановке такие ресурсы будут «простаивать». Во-вторых, можно изменить сам план, заменив намеченные рубежи на другие, реально достижимые в создавшейся обстановке. Возможность такого подхода зависит от того, насколько для фирмы важен план - является ли он «законом» или же только «руководством к действию», задающим желательное направление движения

На менеджере лежит обязанность контроля за выполнением принятых ранее решений, не только включенных в план, но и оперативных, текущих. Частично контроль осуществляется в ходе совещаний и визирования документов. Но этого недостаточно. При планировании собственной работы менеджеру следует предусмотреть регулярные проверки деятельности своих подчиненных, причем не только членов своей команды, но и всех остальных. Могут применяться как официальные отчеты и аттестации, так и неформальные беседы. Надо отметить, что беседа с менеджером, стоящим на иерархической лестнице на несколько ступенек выше, производит большое положительное воздействие на сотрудника. В Великобритании считается, что генеральный директор должен побеседовать с каждым сотрудником хотя бы раз в год. К сожалению, в России подобные собеседования не приняты

В задачах контроля качества продукции выборочный контроль применяется, когда контроль является разрушающим, либо по экономическим соображениям. В организационных системах первое основание для применения выборочного контроля отпадает, зато второе справедливо едва ли не чаще, чем в промышленности. Количество используемых документов (счетов, чеков, доверенностей и т.п.) в мало-мальски серьезной организации измеряется кубометрами. Совершенно ясно, что полная проверка потребует такого объема рабочего времени контролеров, что его выделение в большинстве случаев нецелесообразно (бывают исключения, например, при уголовном расследовании). Поэтому представляется полезным использование при аудите выборочного контроля, при котором случайным образом (в смысле теории вероятностей) отбирается сравнительно небольшая доля документов, которая затем и анализируется. Для определения объема выборки, способа ее отбора, правил переноса выборочных результатов контроля на всю совокупность следует применять методы, разработанные в теории статистического контроля.

Выборочный контроль работы сотрудников также может быть полезен. При этом наряду с выборкой людей полезна и выборка из совокупности дел, которыми занимается данный сотрудник. Сравнительно небольшие затраты времени менеджера позволяют держать под контролем обе рассматриваемые совокупности, каждый элемент который имеет некоторую (одну и ту же для всех элементов совокупности) вероятность быть отобранным т тщательно проконтролированным.



Глава 3. Пути эффективной адаптации организации к условиям внешней среды

Как сказано выше, основным видом деятельности ООО «Авто Спец» является торговля мебелью. Рынок мебели - один из наиболее динамично развивающихся сегментов товарного рынка России. Несмотря на постоянный рост последних лет, он далек от насыщения. В 2007-2008 гг. наблюдалась некоторая стагнация, которая была связана с приостановлением роста экономики в целом, увеличением тарифов (сказалось на удорожании продукции), недостатком инвестиций в техническое перевооружение деревообрабатывающих предприятий и нехваткой качественных отечественных материалов (плит, фурнитуры, обивочных тканей и т.д.). В 2009 г. эта тенденция была преодолена, и даже официальные статистические органы зафиксировали рост рынка.

Развитие рынка мебели для дома тесно связано со строительством новых жилых помещений, уровнем жизни населения. Объем российского рынка мебели в 2013 г. превысил 8 млрд. долларов. Такова статистика, озвученная Ассоциацией предприятий мебельной и деревообрабатывающей промышленности России.

Отечественный рынок мебели отличается высокой конкуренцией и непрозрачностью. Сегодня на российском мебельном рынке работает около 6000 производителей.

Доля импортной мебели постепенно снижается, чему немало способствует введение новых госпошлин. По сравнению с предыдущими периодами сокращается привоз мебели из близлежащих стран, а из дальнего зарубежья - увеличивается.

Крупными покупателями российской мебели являются Казахстан, Белоруссия и Украина. По итогам 2013 г. экспорт в страны СНГ увеличился более чем в полтора раза, экспорт же в дальнее зарубежье остался на прежнем уровне. При этом объемы поставок по обоим направлениям практически сравнялись. По статистике, экспорт российской мебели в 2012 г. увеличился на 24,4%. По статистике, в 2009 г. приблизительно 75% мебельного рынка составляла мебель для дома. В этом сегменте наибольшие продажи пришлись на корпусную и мягкую мебель, а также мебель для кухни.

Количество фирм, стремящихся в отрасль, до сих пор растет, т.к. отрасль привлекает большим уровнем прибыли, и растущим спросом на продукцию. Вновь пришедшие в отрасль фирмы предлагают продукцию по более низким ценам. Такая тенденция может привести к непропорциональности роста потребительского спроса и предложения в целом по отрасли, что нежелательно для ООО «Авто Спец».

На основе представленных выше факторов внешней среды сформируем список возможностей: улучшение уровня жизни населения; рост рынка; появление новых поставщиков; сокращение доли импортной мебели; разорение и уход фирм-продавцов; рост экспорта; 75% мебельного рынка составляет мебель для дома. Наибольшие продажи пришлись на корпусную мебель, мягкую мебель и мебель для кухни соответственно.

Аналогично, сформируем список факторов внешней среды, оказывающие негативное воздействие на организацию (угрозы): отечественный рынок мебели отличается высокой конкуренцией и непрозрачностью; рост темпов инфляции; на рынке отмечается замещение шкафов и стенок встраиваемой мебелью (в основном прихожие), спад продаж мебели для гостиных; прогнозируется падение спроса на мягкую мебель, которую заменят спальные гарнитуры и стационарные кровати; до настоящего времени доля импортной мебели остается на высоком уровне.

Матрицы, приведенные в виде таблицы 3.1 и таблицы 3.2, позволяют выявить только те возможности, которые имеют большое значение для организации, и их надо обязательно использовать и те угрозы, которые представляют очень большую опасность для организации.

Таблица 3.1 - Матрица «вероятность/влияние» позиционирования возможностей внешней среды для ООО «Авто Спец».

Вероятность	Влияние
	Сильное	Умеренное	Малое
Высокая	Улучшение уровня жизни населения. Рост рынка	Рост экспорта.
Средняя	Сокращение доли импортной мебели. Вырос спрос на кухонную мебель «на заказ».	Появление новых поставщиков.
Низкая	Наибольшие продажи пришлись на корпусную мебель, мягкую мебель и мебель для кухни соответственно.		Разорение и уход фирм-продавцов.

Позиционируя каждую из угроз по степени ее влияния и вероятности наступления, построим матрицу угроз (таблица 3.2.).

Таблица 3.2 - Матрица «вероятность/влияние» позиционирования

угроз внешней среды ООО «Авто Спец».

Вероятность	Влияние
	Разрушение	Тяжелое	«Легкие ушибы»
Высокая	Рост темпов инфляции. Прогнозируется падение спроса на мягкую мебель, которую заменят спальные гарнитуры и стационарные кровати.	Отечественный рынок мебели отличается высокой конкуренцией и непрозрачностью.
Средняя	Спад производства в секторе корпусной мебели. До настоящего времени доля импортной мебели остается на высоком уровне.	Объемы продаж постепенно снижаются. На рынке отмечается замещение шкафов и стенок встраиваемой мебелью (в основном прихожие), спад продаж мебели для гостиных.
Низкая

Полученные внутри матрицы возможностей (таблица 3.1) девять полей имеют разное значение для организации. Выделим только те, которые попали на поля «ВС», «ВУ» и «СС» (левый верхний угол), и будем их обязательно использовать.

Те угрозы, которые попадают на поля «ВР», «ВТ» и «СР» из таблицы 3.2 (верхний левый угол), представляют очень большую опасность для организации и требуют повышенного внимания.

Итак, нами идентифицировано наличие угроз со стороны внешней среды предприятия. Однако преодолеть эти угрозы можно за счет сильных сторон ООО «Авто Спец». В частности, ООО «Авто Спец» имеет высокую деловую активность и постоянно расширяется. Анализ экономических показателей показал, что на предприятии наблюдается стабильный рост. Однако проведенный анализ показал и наличие слабых сторон, которые, прежде всего, ассоциируются с недостаточно эффективной мотивацией и требующем улучшения морально-психологическом климате.

Непрерывные изменения внешней среды организации с особой остротой ставят вопрос о своевременной адаптации и корректировке, маневрировании ресурсами. Исполнение данной функции носит весьма ответственный характер, так как это одна из форм проявления механизмов саморегулирования и самосохранения системы. Масштабы координационных усилий соответствуют деформационным потребностям. Наибольший уровень сложности принадлежит тем мероприятиям, которые касаются качественного преобразования всей системы.

Проведенный в ходе исследования анализ показал, что в ООО «Авто Спец» совершенствования требуют следующие аспекты внутренней среды: мотивация персонала, технология обслуживания покупателей и маркетинговая деятельность в организации. Рассмотрим, каким образом можно улучшить данные элементы внутренней среды.

Прежде всего, с целью совершенствования маркетинговой составляющей внутренней среды предлагается повысить эффективность рекламной деятельности. В качестве конкретного мероприятия целесообразно назвать организацию рекламной компании в сети Интернет. На данный момент информация о данном предприятии практически не представлена в сети. Итак, ООО «Бриз» следует создать сайт предприятия и с его помощью доводить посетителя до статуса «клиент» и для совершения заказа.

Характерные черты эффективной целевой страницы:

1. Краткие, яркие заголовки. Как правило, они эффективнее длинных.

2. Короткие абзацы. Они читаются и воспринимаются намного легче.

3. Убедительное содержание. Содержание целевых страниц должно быть дружественным и откровенным по отношению к посетителю.

4. Качественное и уместное «продающее» изображение (фото предлагаемой продукции). Это действительно важно: некачественная или явно неподходящая картинка вполне может «обнулить» эффект даже самого удачного текста.

5. Призывы к действию. Нельзя оставлять клиенту лишней возможности передумать.

6. Вся важная информация должна располагаться на «первом экране». При посещении страницы, пользователи «сканируют» страницы, а не читают их, как журнал или книгу. Поэтому целесообразно держать всю информацию в той части web-страницы, которая видна без прокрутки.

7. Отзывы - один из самых сильных элементов процесса продажи. Исходя из этого, будет вполне уместным использовать оригинальные комментарии клиентов для привлечения новых покупателей.

В качестве второго мероприятия целесообразно назвать проведение для торгового персонала предприятия тренинга, который позволяет повысить эффективность продаж и способствует улучшению обслуживания покупателей.

Программа тренинга должна включать изучение персоналом таких аспектов торговой деятельности:

1. Приемы вербальной и невербальной коммуникации с покупателями.

2. Типология клиентских состояний, отличительные особенности.

3. Экспресс-диагностика типа клиента и его потребностей.

4. Отработка навыков задавания вопросов.

5. Основные правила при работе с возражениями.

6. Техника работы с сопротивлением покупателем.

Обоснованная во втором разделе курсовой работы необходимость совершенствования мотивации может быть реализована посредством таких мероприятий:

1. Закрепление в коллективном договоре положения о балльных оценках труда. Данный прием целесообразно использовать в связи со сложностью обобщенного измерения разных факторов результативности труда и увязки результатов труда каждого работника с общими возможностями выплаты зарплаты. Например, количество и качество сделанной работы невозможно свести в один результатный показатель иначе, чем через условные баллы. По результатам своей работы каждый исполнитель получает определенное количество баллов, пропорционально которым и распределяется общая сумма средств, направляемых на оплату труда.

2. Чем в большей мере результат труда конкретного человека «размазан» в коллективном результате, тем труднее стимулировать его к лучшему труду и оценивать фактически сделанное. Поэтому всегда, когда возможно, необходимо стремиться довести каждому работнику показатели его работы и способ их превращения в конкретные суммы материального вознаграждения. Формы такой индивидуализации могут быть разными: личные счета, индивидуальные нормы выполнения работ, затрат, выручки и др.

3. С целью повышения эффективности мотивации персонала в ООО «Авто Спец» можно также использовать прием стимулирования свободным временем. В периоды, когда деятельность фирмы сокращается (а эта деятельность, как показано выше, в той или иной мере подвержена сезонным колебаниям) и выплачивать хорошее материальное вознаграждение трудно, способом стимулирования может быть сокращение длительности рабочего дня, не ежедневный выход на работу и, в крайнем случае, - предложение отпуска за свой счет. Значительное количество работников такой подход может устроить, поскольку позволяет решить личные проблемы, поработать «на стороне» и одновременно сохранить основное место работы.