Конкурентні стратегії підприємства

Размещено на http://www.allbest.ru/

ЗМІСТ

ВСТУП

РОЗДІЛ 1. ТЕОРЕТИЧНІ ЗАСАДИ КОНКУРЕНТНОЇ СТРАТЕГІЇ ПІДПРИЄМСТВА

1.1 СУТНІСТЬ ТА ЗНАЧЕННЯ КОНКУРЕНТНОЇ СТРАТЕГІЇ ПІДПРИЄМСТВА

1.2 ПРОЦЕС РОЗРОБКИ ТА РЕАЛІЗАЦІЇ КОНКУРЕНТНОЇ СТРАТЕГІЇ ПІДПРИЄМСТВА

1.3 ПОКАЗНИКИ ОЦІНКИ КОНКУРЕНТНОЇ СТРАТЕГІЇ ПІДПРИЄМСТВА

РОЗДІЛ 2. АНАЛІЗ ФІНАНСОВОЇ ДІЯЛЬНОСТІ ПІДПРИЄМСТВА ПАТ ЛЬВІВСЬКА КОНДИТЕРСЬКА ФАБРИКА "СВІТОЧ" ТА ДІАГНОСТИКА ЙОГО КОНКУРЕНТНОЇ СТРАТЕГІЇ

2.1 ЗАГАЛЬНА ХАРАКТЕРИСТИКА ПІДПРИЄМСТВА

2.2 АНАЛІЗ ГОСПОДАРСЬКОЇ ДІЯЛЬНОСТІ ПАТ «СВІТОЧ»

2.3 ОЦІНКА ФІНАНСОВОГО СТАНУ ПІДПРИЄМСТВА

2.4 АНАЛІЗ КОНКУРЕНТНОЇ СТРАТЕГІЇ ПІДПРИЄМСТВА

РОЗДІЛ 3.ШЛЯХИ ТА НАПРЯМИ УДОСКОНАЛЕННЯ КОНКУРЕНТНОЇ СТРАТЕГІЇ ПІДПРИЄМСТВА

3.1 НАПРЯМИ ВДОСКОНАЛЕННЯ КОНКУРЕНТНОЇ СТРАТЕГІЇ ПІДПРИЄМСТВА

3.2 ВПЛИВ ЗАПРОПОНОВАНИХ ЗАХОДІВ НА ДІЯЛЬНОСТІ ПІДПРИЄМСТВА

ВИСНОВКИ

СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ

ВСТУП

Будь-яка фірма, яка починає своєї діяльності або вже діюча, із початком проекту, зобов'язана чітко уявити потреба з перспективи , матеріальних, трудових і інтелектуальних ресурсах, джерела їх отримання, і навіть вміти точно виконувати розрахунки ефективність використання ресурсів, наявних у процесі діяльності фірми.

У разі ринкової економіки підприємцям годі прогнозувати стабільний прибуток і успіх без чіткого й ефективного планування своєї діяльності, постійного збирання й акумулювання інформації, як про стан цільових ринків, становищі конкурентів ними, і свої можливості і перспективи. Однією із визначальних напрямів стратегічного планування є бізнес - планування, який передбачає розвиток, якщо він правильно складено й відповідає найважливіший для бізнесмена питання - варто вкладати гроші у той чи інший проект, чи принесе він доходи, зможуть окупити всі витрати на зусиль і коштів. Конкурентні стратегії це важливе і невід'ємний елемент сучасних ринкових відносин. Фірма чи підприємство вибудовує свою конкурентну стратегію з займаній позиції над ринком, тобто, є вона лідером ринку, претендентом на лідерство, послідовником або мешканцем ніші. Веде аналіз своїх від конкурентів і оцінює свої можливості, і потім вибирає підходящу собі конкурентну стратегію.

До кожного сегмента характерно оригінальна поведінка споживачів, отже, власна конкурентна стратегія, яку найкраще може реалізувати підприємство у цьому сегменті.

У конкурентної боротьби можна дотримуватися наступальної і захисної стратегій. Будь-які конкурентні переваги безупинно піддаються атакам конкурентів, особливо багатих ресурсами.

Є дві головні причини сходитися "врукопаш" з конкурентами, протиставляючи одна одній конкурентні переваги. Перша - спроба виграти ринкове простір, перевершивши сильні боку слабшого суперника. Атака слабшого суперника у його найбільшої сили приносить рішучу перемогу захоплюючою й провідне становище у конкуренції.

Інший причиною яких є необхідність відомості нанівець конкурентних переваг однієї чи кількох суперників. Критерієм успіху такий тактики є порівняння витрат за атаку з вигодами. При атаці слабких сторін конкурента нападаючий перенацілює свої сильні сторони, і ресурси безпосередньо на слабкості суперника. Атаки слабких сторін конкурентів мають більше шансів на успіх, ніж атаки їх сильних позицій. На ринку всі фірми можуть бути об'єктами атаки із боку конкурентів (зокрема нових учасників ринку виробництва і фірм, прагнуть поліпшити своїми панівними позиціями).

Об'єктом дослідження даної роботи є таке явище як конкуренція та її вплив на ринкову діяльність підприємства .

Предмет дослідження курсової роботи - сучасні конкурентні стратегії підприємства.

Питання означеної проблеми розглянуті в наукових працях вітчизняних (З.Є.Шершньової, Т.В. Омельяненко, О.Б. Іванова, А.П. Наливайка, Н.В. Куденко, Л.Л. Антонюка, С.М. Клименко, І.З. Должанського) і зарубіжних (Ф. Котлера, Г.Л. Азоєва, М.І. Книша, Р.А. Фатхутдінова, І.М. Ліфица) учених.

Мета дослідження:

Розкрити і проаналізувати поняття «конкурентні стратегії підприємства», виявити їх основні види й вимоги, які пред'являються ними і визначити їх ефективність.

Завдання дослідження:

1. знайти й проаналізувати поняття «конкурентні стратегії відприємства»;

2. виявити основні види конкурентних стратегій й підвищити вимоги, які пред'являються реалізації, навести приклади застосування стратегій;

3. визначити ефективність конкурентних стратегій в ринкових відносин з прикладу підприємства.

Методологічною базою дослідження стали : монографічні, наукові видання , законодавчо - нормативна база , публікації в періодичних виданнях.

Структура курсової роботи. Робота складається з вступу, 3 розділів, висновків та пропозицій, списку використаних джерел та додатків. Основний зміст роботи викладено на сторінці. В тому числі таблиць і рисунків. Список використаних джерел нараховує позиції .

РОЗДІЛ 1. ТЕОРЕТИЧНІ ЗАСАДИ КОНКУРЕНТНОЇ СТРАТЕГІЇ ПІДПРИЄМСТВА

1.1 СУТНІСТЬ ТА ЗНАЧЕННЯ КОНКУРЕНТНОЇ СТРАТЕГІЇ ПІДПРИЄМСТВА

З розвитком ринкових відносин в Україні відбувається і формування конкурентного середовища, як у всій національній економіці так і в її окремих галузях. Поява великої кількості нових підприємств і організацій, лібералізація імпорту, утворення ринку капіталу, акціонерних підприємств, проникнення на український ринок іноземних компаній - усе це значно ускладнило ринкову ситуацію. Збільшення пропозицій товарів і послуг, з одного боку, і зменшення платоспроможності попиту - з іншого, створили умови, коли конкуренція стала повсякденною справою. Тому надзвичайно актуальною стала проблема формування ефективної конкурентної стратегії підприємства (стратегії підвищення конкурентоспроможності), вдала реалізація якої дозволить підприємству перевершити своїх конкурентів.

Метою цієї статті є розгляд сутності конкурентної стратегії підприємства і обґрунтування її основних принципів.

Слово „стратегія” запозичене з військової науки. Військовий план, що розробляється, виходячи із ключового завдання „знесилити і знищити супротивника, заволодіти певними позиціями”, визначає, якими методами можна досягти цієї мети.

Однак складність визначення стратегії полягає в тому, що різні джерела по-різному трактують це поняття.

Зокрема, у сучасній літературі виокремлюють дві основні концепції стратегії - філософську та організаційно-управлінську [1].

Філософська концепція наголошує на загальному значенні стратегії для підприємства. Згідно з цією концепцією, стратегію можна розглядати: як філософію, якою повинна керуватися організація, що її має; як шаблон логічної, послідовної поведінки, яка складається на підприємстві свідомо чи стихійно; як найважливіший елемент самовизначення підприємства чи організації.

У цій роботі зупинимося більш детально на розгляді організаційно-управлінської концепції стратегії.

Організаційно-управлінська концепція стратегії пов'язана з конкурентними діями, заходами та методами здійснення стратегічної діяльності на підприємстві.

В економічній літературі виділяють два основні, на нашу думку, напрями дослідження категорії „стратегія” в організаційно-управлінській концепції. Одні вважають, що стратегія подана в загальних планах, які розробляються керівництвом для того, щоб вести організацію в майбутнє. Другі розглядають стратегію як взаємопов'язаний комплекс дій, які застосовує фірма для досягнення своїх цілей з урахуванням власного ресурсного потенціалу, а також факторів і обмежень зовнішнього середовища.

Прихильники першого напряму, зокрема, дають такі визначення стратегії: Мескон М.Х., Альберт М., Хедоурі Ф. [2] зазначають, що стратегія - це „комплексний план, сформований для здійснення місії організації та досягнення її цілей”; Томпсон А.А., Стрікленд А.Дж. [3] вказують, що стратегія - це „план управління фірмою, спрямований на закріплення її позицій, задоволення потреб та досягнення визначених цілей”.

На користь другого напряму свідчать такі твердження. Зокрема, М. Мак-Дональд пише [4], що „стратегії встановлюють маршрут, вибраний для досягнення цілей. Плани з виконання стратегії є засобом досягнення цілі по вибраному маршруту.” Е. Боуман розглядає стратегію як „інституційну сферу, яка має справу головним чином з відносинами між організацією і її середовищем” [5]. На думку К. Хофера і Д. Шендела, „базові характеристики відповідності, які має організація зі своїм середовищем, служать детермінантами її стратегії” [6].

Також важливо, щоб усі складові стратегії були інтегровані і сумісні між собою. На нашу думку, і перший, і другий напрями визначення категорії „стратегія” є важливими для обґрунтування стратегії конкурентоспроможності фірми.

Як ми визначили в попередніх дослідженнях, в основі конкурентоспроможності лежить потенціал, тому було запропоноване наступне визначення: конкурентоспроможність фірми - це її здатність реалізовувати свій потенціал краще за конкурентів через свої конкурентні переваги шляхом задоволення потреб споживачів в умовах ринкової конкуренції [7].

Далі, на його основі, було запропоновано таке визначення стратегії підвищення конкурентоспроможності - це взаємопов'язаний комплекс дій, на основі планів, розроблених керівництвом, який застосовує фірма для реалізації свого потенціалу краще за конкурентів з урахуванням факторів і обмежень як зовнішнього, так і внутрішнього середовища, спрямований на завоювання сильних довгострокових конкурентних позицій.

Останні дослідження в галузі концепції стратегії свідчать про появу інтересу до неї в Україні [8]. Однак, на нашу думку, до основних положень, яким повинна відповідати стратегія підвищення конкурентоспроможності, належать:

1. Для того, щоб керівництво змогло правильно розробити свої стратегічні плани, в розробці стратегії на своєму рівні повинні брати участь усі працівники організації.

2. Процес формування стратегії передбачає наявність системи стратегічного управління, яка символізує взаємопов'язаний комплекс дій, на основі планів, розроблених керівництвом.

3. Оскільки фірма повинна реалізовувати свій потенціал краще за конкурентів, то на основі теорії потенціалів Б. Райана [9] стратегія повинна становити собою систему, в якій домінують базова, прихована, збиткова або „перехресна” стратегії відповідно до назв однойменних потенціалів.

4. Урахування оцінки потенціалу підприємства та його зовнішнього середовища передбачає створення системи показників, які б враховували не тільки кінцеві результати - відстаючі індикатори, а й давали можливість постійно проводити моніторинг конкурентоспроможності фірми - випереджаючі індикатори.

5. Стратегія повинна бути гнучкою, змінюючись залежно від появи нових факторів впливу, що дозволить перейти на якісно новий рівень і реалізувати наявний потенціал організації.

6. Розроблена стратегія повинна бути донесена до працівників усіх рівнів для її належного розуміння і подальшого виконання, інакше потенціал організації залишиться нереалізованим.

Отже, на основі цих положень можна проаналізувати існуючі стратегії підвищення конкурентоспроможності підприємства і зробити висновок про їх придатність до практичного застосування.

Розглянемо і проаналізуємо декілька підходів до розробки стратегії:

- модель АДЛ;

- стратегічна модель Портера;

- стратегії наступу та оборони.

Консультаційна група „Артур Д. Літлл” на початку 70-х років запропонувала свою модель портфельного аналізу (рис. 1). Сутність цього підходу в тому, що стратегії фірми формуються на основі зіставлення ринкової конкурентної позиції фірми та життєвого циклу її товарів [10].

		Стадії життєвого циклу товарів
		Впровадження	Зростання	Зрілість	Спад
Конкурент-на позиція	Домінуюча
	Сильна
	Сприятлива
	Задовільна
	Незадовільна

Рис .1. Матриця АДЛ: стратегічний аспект

А.Д. Літтл виділяє п'ять можливих різновидів конкурентних позицій фірми на ринку: лідируючу, сильну, сприятливу, задовільну і слабку.

Лідируюча, або домінуюча ринкова позиція означає сильні конкурентні позиції фірми, її великі можливості щодо вибору стратегічних напрямів розвитку та спроможність впливати на ринкову діяльність інших фірм.

Сильна позиція означає спроможність фірми формувати незалежну стратегію без погіршення своїх конкурентних позицій, але передбачає необхідність урахування конкурентних дій фірми-лідера.

Сприятлива позиція передбачає, що фірма посідає ринкові позиції, вищі від середнього рівня, і має можливості для їх поліпшення.

Задовільна позиція передбачає, що фірма має сприятливі можливості для продовження своєї діяльності на цільовому ринку, але її можливості щодо підтримання та поліпшення своїх ринкових конкурентних позицій перебувають на рівні, нижчому за середній, і тому фірма-лідер за бажання може зруйнувати її позиції.

Незадовільна позиція характеризує слабкий ринковий стан фірми, наявність конкурентної вразливості та відсутність у фірми можливостей щодо поліпшення існуючого становища.

Відповідно до цих ринкових позицій А.Д. Літтл пропонує відповідні конкурентні стратегії:

- стратегія лідера;

- стратегія фірм із сильною позицією;

- стратегія фірм, які посідають сприятливу позицію;

- стратегія фірм, які посідають задовільну позицію;

- стратегія фірм, які посідають незадовільну позицію.

Специфіка моделі АДЛ у тому, що матриця розроблена для використання і на загальнокорпоративному рівні, й на рівні стратегічних господарських підрозділів фірми.

До переваг моделі АДЛ можна віднести врахування динаміки і різноманітності конкурентних структур: у даному підході більше уваги приділяється якісним оцінкам; враховується дія багатьох чинників і різні конкурентні ситуації. Слабкою стороною моделі АДЛ є суб'єктивність, емпіризм, обмеженість кількісних вимірів: не існує науково обґрунтованих методів для оцінки конкурентної позиції; не запропоновано концепції чи теоретичного підходу, який слугував би базою для дослідження та висновків щодо конкурентної динаміки.

Аналіз концепції АДЛ із позиції положень, яким повинна відповідати стратегія підвищення конкурентоспроможності, показує наступне. Конкурентні стратегії на основі цієї моделі відповідають лише п'ятому положенню, частково четвертому, і не задовольняє першого, другого, третього, частково четвертого, і шостого положень. Модель АДЛ не передбачає залучення всіх працівників на своїх рівнях до розробки стратегій, що не дозволяє уникнути суб'єктивізму; не передбачає наявність системи стратегічного управління, що дало б теоретичний підхід, який став би базою для економічних висновків, і розширило кількісні виміри; не враховано базову, приховану, перехресну і збиткову складові стратегії, тобто не описано механізму взаємодії потенціалів у стратегії; не враховано випереджаючі індикатори, а лише відстаючі; не передбачено механізму донесення розроблених стратегій до працівників підприємства, що посилило б їх ефективність.

Класичним підходом до визначення різновидів конкурентних стратегій є підхід М. Портера, який виділяє два основні різновиди конкурентних стратегій відповідно до джерел (різновидів) конкурентної переваги [11]:

1) стратегія диференціації - сутність стратегії диференціації в створенні такої ринкової пропозиції, яка б відрізнялася від конкурентів. Тому найістотнішим джерелом цієї стратегії (тобто джерелом зниження витрат) є ефект економії в масштабах виробництва;

2) стратегія цінового лідерства - сутність стратегії цінового лідерства в досягненні найменших витрат по цільовій галузі, що є підставою для встановлення найнижчих цін. Тому джерела диференціації слід шукати в можливих напрямах позитивних результативних відмінностей від конкурентів. Джерелами диференціації можуть бути: товар, сервіс, персонал, імідж. Стратегії диференціації та цінового лідерства можуть бути спрямовані не лише на цільовий ринок у цілому, а й на окремі його сегменти (ніші). Фірми, які орієнтуються на окремий ринковий сегмент та застосовують на ньому стратегію диференціації або цінового лідерства, М. Портер назвав сфокусованими.

Відповідно до стратегічної орієнтації на весь ринок або на окремий його сегмент та згідно з обраною стратегією конкуренції М. Портер розміщує конкурентні стратегії в матриці (рис. 2).

		Конкурентна перевага
		Унікальність ринкової пропозиції фірми для споживача	Низькі витрати
Стратегічна мета	Весь ринок	Диференціація	Цінове лідерство
	Окремий сегмент (ніша)	Фокусування на диференціації	Фокусування на низькій ціні

Рис. 2. Різновиди конкурентних стратегій фірми за матрицею М. Портера

Аналіз конкурентних стратегій М. Портера щодо положень, яким повинна відповідати стратегія підвищення конкурентоспроможності, показав, що вони відповідають п'ятому положенню, частково першому та другому, та не відповідають третьому, четвертому і шостому.

Працівники організації на своїх рівнях не долучаються до процесу розробки стратегії. Також не передбачено наявності системи стратегічного управління, яка б діяла згідно з певним баченням майбутнього, конкретних цільових настанов і процес реалізації стратегії контролювався б постійно. Крім того, М. Портер не враховує внутрішні складові кожного із запропонованих варіантів стратегій (базову, приховану, збиткову і „перехресну”). Ученим не зазначено, як стратегія буде доноситися до працівників підприємства.

Оскільки сучасний ринок є ареною гострої конкурентної боротьби, то в економічній літературі, присвяченій формуванню стратегій, існує чимало аналогій з військовою наукою. Так, Е. Райс та Дж. Траут за характером (агресивністю) ринкових дій фірми виділяють такі різновиди маркетингових конкурентних стратегій [12]:

- стратегія наступу - передбачає активну, агресивну позицію фірми на ринку і переслідує мету завоювання і розширення ринкової частки;

- стратегія оборони - передбачає збереження фірмою наявної ринкової частки та утримання своїх позицій на ринку.

Оскільки стратегії наступу та оборони є за своєю суттю протилежними стратегіями, то відповідно вони мають протилежні цілі. Стратегічною метою наступу є агресивний зріст збуту та досягнення домінуючих позицій за рахунок захоплення ринкової частки конкурентів і розширення ринку.

Характерні риси наступальної стратегії такі: наступальність, маркетингова орієнтація діяльності фірми, стратегічність, збалансованість, ефективна реалізація.

Проте наступальний характер стратегії передбачає особливо дбайливе та бездоганне виконання, оскільки помилки в реалізації наступальної стратегії порушують саму сутність наступальності.

Пояснюється це тим, що помилки в реалізації наступальної стратегії (або її неналежна реалізація) неминуче призведуть до того, що цим скористаються конкуренти фірми, що дозволить їм перейняти лідируючі ринкові позиції та перетворити лідера, який не забезпечив належної реалізації наступальної стратегії, на послідовника.

Стратегічною метою стратегії оборони, за Д. Джоббером, є „захист від спаду або запобігання йому за рахунок зниження витрат і підвищення продуктивності” .

Перевагами стратегії оборони є: менший ринковий ризик, менший фінансовий ризик, менші кошти на реалізацію.

Проте стратегія оборони має й недоліки. Основною вадою стратегії оборони є пасивність ринкових дій. Якщо стратегія оборони стає нормою стратегічної діяльності фірми, тобто якщо характер стратегічної діяльності фірми стає винятково захисним, то рано чи пізно загальний ринковий і економічний стан фірми погіршиться. Дослідження свідчать, що оборонці „продемонстрували найгірші показники ефективності” [13].

Проаналізувавши стратегії наступу та оборони з погляду запропонованих нами положень, яким повинна відповідати стратегія підвищення конкурентоспроможності, можемо зробити такі висновки: стратегії наступу та оборони відповідають повністю п'ятому положенню, частково першому, другому і четвертому, але не відповідають третьому і шостому; дані стратегії передбачені до розробки вищим керівництвом, однак всі інші працівники не залучаються до цього процесу на своєму рівні; є певне бачення майбутнього і цілі діяльності, однак не передбачено системи стратегічного управління; немає механізму врахування прихованих складових стратегії; враховуються лише відстаючі індикатори діяльності і не враховуються випереджаючі; немає механізму донесення стратегії до працівників усіх рівнів для її належного розуміння і подальшої правильної реалізації.

Отже, в результаті проведеного дослідження можемо зробити висновок про те, що не всі з існуючих підходів до розробки стратегії мають практичний інструментарій реалізації. Більшість із них створювалися в часи домінування інтуїції керівництва в розробці стратегій, а не поєднання їх з практичними розрахунками. Тому запропоновані нами положення стратегії підвищення конкурентоспроможності створюють базу для подальшого аналізу різноманітних підходів до розробки стратегій.

1.2 ПРОЦЕС РОЗРОБКИ ТА РЕАЛІЗАЦІЇ КОНКУРЕНТНОЇ СТРАТЕГІЇ ПІДПРИЄМСТВА

В умовах глобальних трансформаційних процесів посилення конкуренції загострює проблему завоювання та утримання конкурентних переваг, що вимагає використання нових, більш удосконалених підходів у сфері стратегічного управління підприємством. Тому керівництву підприємства вкрай важливо підійти зважено до процесу розробки та реалізації стратегії конкуренції, врахувати багато внутрішніх і зовнішніх чинників. Глибоке розуміння важливості цього моменту надасть можливість своєчасно реагувати на зміни в бізнес-середовищі, забезпечувати формування та підтримання конкурентних переваг у ринкових умовах, максимально використовувати стратегічний потенціал підприємства. У зв'язку з цим, питання оптимізації процесу розробки та реалізації конкурентної стратегії підприємства є актуальним.

На сучасному етапі вже можна говорити про вагомий внесок щодо розробки теоретико-методичних засад формування та реалізації стратегії конкуренції підприємств, що засвідчують праці вітчизняних (З.Є.Шершньової, Т.В. Омельяненко, О.Б. Іванова, А.П. Наливайка, Н.В. Куденко, Л.Л. Антонюка, С.М. Клименко, І.З. Должанського) і зарубіжних (Ф. Котлера, Г.Л. Азоєва, М.І. Книша, Р.А. Фатхутдінова, І.М. Ліфица) учених.

Проте, багато питань залишаються не вирішеними або дискусійними. Передусім потребує подальшого дослідження комплексне бачення процесу розробки та реалізації стратегії конкуренції.

Сьогодні, чітка, продумана й ефективна стратегія - рідкість на більшій частині вітчизняних підприємств. Така ситуація призводить до того, що підприємство значні зусилля концентрує на внутрішніх ресурсах. Тим самим ігноруються всі можливі загрози ззовні (вони сприймаються тільки як факт, що здійснився) і упускаються сприятливі тенденції. Отже, суттю стратегії конкуренції є взаємозв'язок підприємства та його зовнішнього середовища.

М. Портер вважає, що формулювання стратегії конкуренції складається з процесів аналізу та прийняття рішень: аналіз структури і рушійних сил галузі; виявлення та оцінка альтернатив досягнення конкурентної переваги; аналіз типів конкурентних стратегій; вибір оптимальних альтернатив і формування системи конкурентних стратегій. При формуванні конкурентної стратегії вчений виділяє три основні етапи: 1) чим займається фірма нині 2) що відбувається в зовнішньому середовищі 3) як слід діяти фірмі

Досліджуючи сучасні публікації вітчизняних і зарубіжних вчених-економістів можна сформувати більш розширений процес розробки та реалізації стратегії конкуренції, основними етапами якого є: 1) встановлення цілей, 2) аналіз зовнішнього середовища, 3) дослідження внутрішнього середовища підриємства, 4) визначення стратегічної мети і постановки завдань, 5) аналіз стратегічних альтернатив і вибір стратегії, 6) планування реалізації стратегії, 7) реалізація стратегічних рішень [14]. Проте, запропонований перелік етапів та процедур на кожному з них не слід вважати універсальним, оскільки в окремій реальній ситуації необхідно враховувати поточні внутрішні та зовнішні обставини. Кожен етап має самостійне значення і вимагає застосування специфічних, з погляду розробки та реалізації конкурентних стратегій, процедур і методик.

Однією з обов'язкових умов розробки та реалізації стратегій конкуренції є вибір і реалізація стратегії по кожній стратегічній зоні господарювання (СЗГ). Такий вибір є надзвичайно складним, оскільки вимагає грунтовного аналізу параметрів ринкового середовища та діагностики внутрішніх можливостей підприємства за всіма напрямками. При аналізі СЗГ слід використовувати такі критерії та групи показників: наявність і забезпеченість виробничими ресурсами, наявність і забезпеченість матеріально-технічними ресурсами, забезпеченість кадрами, ефективність виробничої діяльності, конкурентоспроможність продукції, позиція її на ринку.

Також, важливим моментом при розробці стратегії конкуренції є врахування безлічі внутрішніх та зовнішніх чинників, що впливають на конкурентну стратегію підприємства. Такі чинники можна розділити на дві групи: галузі, що характеризують стан і умови конкуренції в ній; конкурентні можливості підприємства, що характеризують його ринкову позицію і потенціал. При формуванні конкурентної стратегії в першу чергу необхідно враховувати, в якій стадії життєвого циклу знаходиться галузь (зародження, швидке зростання, зрілість, спад), структуру галузі (роздроблена проти концентрованої), суть і потужність п'яти конкурентних сил, масштаби діяльності конкурентів (зокрема, чи здійснюється конкурентна боротьба на рівні світового ринку) [15].

Незалежно від позиції на ринку підприємство повинне: уважно стежити за своїми конкурентами, обираючи найбільш ефективну конкурентну стратегію і постійно коригуючи її відповідно до швидких змін конкурентного середовища; спостерігати за споживачами і шукати новаторські методи підвищення споживчої цінності своїх товарів або послуг, порівняно з конкурентами.

Одним з найбільш важливих кроків процесу розробки та реалізації стратегії конкуренції є оцінка успішності даної стратегії. На цьому етапі передбачається визначення показників внутрішньої (обсяг виробництва, чистий прибуток, загальна рентабельність, оборотність оборотних коштів, фондовіддача, собівартість продукції) та зовнішньої (обсяги реалізації, темпи зміни ринків збуту, кількості виграних тендерів, капіталовкладень у підприємство; рентабельність продажу, витрати на придбання ресурсів) успішності стратегії [16]. Результатом даного аналізу може бути перегляд стратегії, її корегування чи продовження реалізації.

Отже, мета конкурентної стратегії - забезпечення конкурентних переваг підприємства на ринку порівняно з активними конкурентами. Конкурентна стратегія, являючись базою для обгрунтування можливостей загальної стратегії, задає параметри стратегічного набору, а всі інші складові набору є їх засобами. Дана стратегія визначає конкурентну позицію підприємства і, відповідно, лінію поведінки, яка знаходить вираження в орієнтації діяльності підприємства та потребує детального аналізу та планування. Таким чином, розробка ефективної конкурентної стратегії для всіх підприємств є важливою необхідністю і має безперечну практичну цінність.

Особливістю цієї наукової праці є представлення процесу стратегічного управління як різновид процесу розробки та прийняття управлінських рішень, що складається з таких етапів (мал. 32)

Алгоритм розробки та реалізації стратегії підприємства

Рис. 3.2. Алгоритм розробки та реалізації стратегії підприємства

Зображена схема поєднує в собі як основні функції щодо розробки й реалізації стратегії підприємства, такі найважливіші дії для їх практичного втілення. Розглянемо послідовно Кожен з наведених етапів та з'ясуємо їх загальні характеристики.

І етап: визначення місії.

Коли на підприємстві починається процес стратегічного планування, відправною точкою, як правило, є перегляд місії підприємства. Цікаво, що все починається з місії підприємства, але для того, щоб її розробити, нам потрібно розуміти інші елементи стратегії підприємства. Зокрема, провести аналіз внутрішніх можливостей підприємства (продукції, виробничого потенціалу та ін.) та оцінити зовнішнє середовище (конкурентів, покупців, постачальників, товари-замінники тощо). Таким чином, робота над місією підприємства починається після того, як вже виконано більшість робіт над складанням стратегії підприємства. Іншими словами, місію підприємства розробляють тільки тоді, коли процес планування вже завершено і схвалено керівництвом підприємства.

Отже, по-перше, місія підприємства є статичним об'єктом на найближчі 5 років, а тому процес створення місії підприємства має бути добре організованим і спланованим; по-друге, місія підприємства - це продовження стратегічної роботи на підприємстві, і може коригуватися в процесі стратегічного аналізу.

Метою встановлення місії підприємства є:

- внесення цільової направленості в роботу підприємства;

- окреслення довгострокового напрямку роботи;

- надання компанії індивідуальності;

- вирішення: де ми знаходимося зараз, що ми робимо і куди прямуємо? Наведемо кілька прагматичних визначень поняття "місія" . Місія підприємства - важливий інструмент керівників підприємства та його організаторів для визначення довгострокової стратегічної орієнтації підприємства [17]. Організатори - це різні групи людей, матеріально зацікавлені в успішній діяльності підприємства. До них можна віднести акціонерів (власників), керівників, працівників, постачальників, покупцю і тих людей, які живуть неподалік від підприємства. Вони повинні розуміти його місію; переваги, передбачені у місії; основну спеціалізацію; плани зростання і розширення виробництва, а також систему цінностей підприємства. їх схвалення і підтримка місії допоможуть досягти поставлених цілей.

Місія підприємства - це дороговкази, призначені для того, щоб зосередити увагу на основних видах діяльності підприємства і охопити основну спеціалізацію підприємства стосовно тих ринків і покупців, які воно обслуговує.

Місія підприємства - це квінтесенція стратегій і цілей підприємства, влучно сформульована не більше як двадцятьма п'ятьма словами, що проголошує "причину існування" підприємства.

Російський науковець В.Баранчеєв [18] запропонував дещо інший підхід до визначення місії підприємства.

Місія-призначення - вузьке, але конкретне розуміння та. позначення виду діяльності, характеру продукції і послуг, кола їх споживачів; перше уявлення про причину виникнення та зміст існування підприємства.

Місія-орієнтація - широке розгорнуте уявлення про систему цінностей, яких дотримується керівництво та персонал фірми, що дозволяє в загальному встановити поведінку фірми щодо споживачів, партнерів.

Місія-політика - концентрація головних цілей і більш чітке уявлення про поведінку фірми в найближчий період і на перспективу, тобто "бачення" майбутнього стану підприємства.

Тобто місія підприємства повинна відображати:

- завдання підприємства з погляду її основних послуг або виробів, її основних ринків і основних технологій;

- зовнішнє середовище навколо фірми;

- культуру організації: якого типу робочий клімат існує всередині фірми, якого типу людей притягує цей клімат.

Крім зазначеного, місія має охоплювати бачення того, яким підприємство хоче стати, чітке уявлення проте, що підприємство намагається запропонувати своїм покупцям, і заявляти про ваш намір обслуговувати певний сегмент ринку.

До того як ми розпочнемо розглядати ресурси, необхідні для формулювання місії підприємства, спробуємо подивитися на те, як місія підприємства має бути прив'язана до цілей підприємства. Після проведення початкового стратегічного аналізу напрямку діяльності підприємства вибудовується піраміда цілей (мал. З.З.), на основі яких розробляється місія підприємства.

Піраміда цілей

Рис. 3.3. Піраміда цілей

Цілі підприємства можна далі розподілити на операційні завдання та цілі. З них випливають завдання і робочі плани. Наведена піраміда цілей при більш Детальному дослідженні легко трансформується в "дерево цілей", про що мова йтиме далі.

ІІ етап: встановлення цілей.

Відправна точка довгострокового планування-встановлення цільових показників. В умовах стабільної економіки вихідними даними для цього слугують багаторічний досвід, середні темпи економічного розвитку, умови кредитування, вимоги акціонерів до прибутковості акцій, національні особливості, конкурентні амбіції. В перехідній економіці для збору інформації необхідно організувати спеціальні дослідження.

Встановлення цілей в узагальненому вигляді передбачає проходження чотирьох обов'язкових етапів:

а) виявлення та аналіз тенденцій, що можна спостерігати в оточенні;

б) встановлення загальної мети організації;

в) побудова ієрархії цілей ("дерева цілей");

г) встановлення індивідуальних цілей та завдань як інструменту забезпечення їхнього виконання.

Причому при встановленні цілей мають бути враховані такі основні характеристики цілей:

- конфліктність цілей: зв'язок між цілями такий, що досягнення однієї цілі заважає досягненню іншої. Конфліктною парою є, наприклад, отримання максимального прибутку "сьогодні" і досягнення максимальної частки ринку "завтра";

- компліментарність: досягнення однієї цілі полегшує досягнення іншої. Наприклад, перетворення підприємства у "фірму якості" сприяє досягненню максимальної частки ринку;

- індиферентність: цілі не впливають одна на одну. Наприклад, ціль "фірма якості" і ціль "підприємство широкого асортименту";

- ієрархія цілей: підпорядкування одних цілей іншим. Наприклад, ціль "визначена частка ринку" підпорядкована цілі "визначена рентабельність підприємства" [19].

Цілі повинні бути чітко сформульовані та кількісно вимірювані. Наприклад, мають бути фінансові цілі, які можна встановити, визначити, оцінити, задокументувати. Це - частка ринку, обсяг продажу за продуктами і послугами, рівень рентабельності, прибуток і т.ін.

Цільові показники організації встановлюються виходячи з її становища на ринку і фінансових результатів.

Як приклад можна навести комплекс цілей підприємства:

- знизити трудозатрати на виробництво продукції;

- стабілізувати виробництво і знизити простої;

- активізувати персонал;

- поліпшити сервіс, зменшити помилки при поставках.

Якщо говорити більш конкретно, виробниче підприємство може встановити таку виробничу ціль: "В межах поточного фінансового року збільшити обсяги випуску продукції на 1259 од. при збереженні існуючого рівня рентабельності 25 % за рахунок більш повного використання недозавантажених потужностей".

У такий спосіб визначаються основні рамки для наступного планування бізнесу організації.

Детальніше про методи встановлення цілей, їх кількісну оцінку, взаємоузгодження та побудову "дерева цілей" мова йтиме далі.

III етап: аналіз внутрішніх можливостей підприємства.

Для розробки та реалізації власної стратегії суб'єкта економіки необхідно володіти достатньою економічною масою і (або) високою економічною мобільністю. Економічна маса повинна дозволити йому протистояти ударам динамічного і невизначеного зовнішнього середовища, неухильно дотримуватись стратегічного курсу. Економічна мобільність створює умови для ефективного маневрування в умовах змін, вміло ухиляючись від "дев'ятої хвилі" ринкової стихії, використовуючи приховані можливості зовнішнього середовища та швидкість пересування.

Зрозуміло, що економічна маса і мобільність визначаються в першу чергу ресурсами підприємства. В різних сферах економіки вони розрізняються як за обсягом, так і за змістом. Роль ресурсів у стратегічному менеджменті принципово важлива не лише тому, що без них суб'єкт не досягне стратегічної мети, а тому, що ресурси - це потенціал організації. Звідси, потенціал організації - це система взаємопов'язаних та до певних меж взаємозамінних, у певний спосіб організованих і спрямованих на досягнення поставлених цілей ресурсів, які становлять, у свою чергу, окремі виробничі та управлінські підсистеми підприємства.

Ані кін Б.А. [20] стверджує, що існує розроблена візуальна модель, яка визначає основні елементи організації - її внутрішнє середовище (корпоративний профіль), яке постійно взаємодіє зі змінним зовнішнім оточенням (мал. 3.4).

Профіль організації



Рис. 3. 4. Профіль організації

Отже, керівник підприємства, розробляючи заходи поліпшення діяльності компанії, роздумує над такими проблемами:

- базові цілі: "Чого ми прагнемо досягти?"

- базові цінності: "За що ми виступаємо?"

- стратегія: "Який наш базовий підхід до досягнення цілей?"

- структура: "Яким чином ми повинні бути організовані?"

- системи і ділові процеси: "Якими будуть наші оперативні процедури?"

- люди і кваліфікація: "Який тип персоналу і компетенція може нас задовольнити?"

- культура: "Які наші побажання до поведінки людей?"

Якщо підсумувати відповіді на ці запитання, можна сформулювати такі напрямки дослідження внутрішніх можливостей (потенціалу) підприємства:

- маркетинг;

- виробництво;

- фінанси;

- кадри;

- організаційна культура.

До ресурсів підприємства, які згруповані за вище визначеними напрямками, БА. Анікін висуває такі вимоги, [20]:

- визначена цінність, тобто забезпечення тієї стратегії, яка сприяє підвищенню ефективності;

- бути особливими та рідкісними, якщо однакові підприємства не мають спеціальних переваг і це впливає на стратегію;

- не підлягати імітації, оскільки вже створеною стратегією може скористатися конкурент;

- не бути замінюваними, не мають існувати еквівалентні ресурси, на базі яких можна реалізувати ту ж стратегію.

- IV етап: аналіз зовнішнього середовища.

Поняття "зовнішнє середовище" увійшло до складу об'єктів дослідження в 60 - 70-ті роки XX століття разом з концепцією стратегічного управління. Якщо в неокласичній економічній моделі, на використанні якої базувалося оперативне управління, базисом виступав економічний та фінансовий аналіз, то в ході стратегічного управління головна увага приділяється пошуку взаємодії із зовнішнім оточенням, знаходженню сфер спільності та співробітництва.

Обґрунтований прогноз зовнішніх перетворень та наслідків їх. впливу на внутрішнє середовище підприємства дозволяє його керівництву підготуватися до змін умов господарювання, розробити необхідні напрямки адаптації. Найбільша ефективність використання розроблених способів адаптації досягається при своєчасному вияві зовнішніх змін, що потребує створення на підприємстві системи моніторингу зовнішнього середовища.

Система моніторингу зовнішнього середовища - це комплекс взаємопов'язаних централізованих заходів, спрямованих на постійний контроль стану факторів оточення підприємства та розробку способів адаптації до їх змін.

Дослідження стану зовнішнього оточення підприємства спрямоване на визначення таких ситуативних характеристик окремих елементів зовнішнього оточення та їх взаємодії:

- взаємопов'язаність факторів зовнішнього оточення, під якою розуміють рівень сили, з якою зміна одного фактора впливає на зміну інших факторів середовища;

- складність зовнішнього середовища, яка визначається кількістю факторів, на зміну яких виробнича система повинна реагувати для забезпечення свого виживання, а також рівень варіації кожного фактора;

- динамічність зовнішнього середовища, тобто швидкість, з якою відбуваються зміни в оточенні підприємства. Точкою зору багатьох дослідників є теза про зростання швидкості, а також різну швидкість змін в окремих галузях та сферах економіки;

- невизначеність зовнішнього середовища, яка розглядається як функція від кількості інформації стосовно дії кожного фактору та впевненості в її достовірності.

. Вивчення та узагальнення літератури з питань дослідження зовнішнього середовища дозволяє запропонувати наступну модель оцінки зовнішнього середовища [21].

I етап - структурування зовнішнього середовища підприємства, визначення найбільш вагомих елементів (факторів), що потребують дослідження. При цьому можна сформувати такі групи факторів:

- фактори, які перебувають у прямому взаємозв'язку з діяльністю підприємства та є найбільш динамічними (попит, діяльність конкурентів);

- фактори, характер впливу яких на діяльність підприємств з часом суттєво не змінюється;

- спеціальні фактори, дослідження яких дозволяє оцінити потенційні можливості розвитку підприємства, напрямки диверсифікації діяльності в інших галузях та інших ринках.

II етап - визначення "критичних точок" та меж аналізу зовнішнього середовища. Число та характер "критичних точок" - найбільш важливих елементів середовища - є індивідуальними. Індивідуальність визначення зумовлюється розмірами підприємства, характером його діяльності (спеціалізацією), цілями та умовами розробки стратегічного плану, часовими обмеженнями дослідження, іншими особливостями.

Наприклад, розміри підприємства неоднозначно впливають на встановлення кола значимих факторів зовнішнього середовища. З одного боку, цілий ряд елементів зовнішнього середовища здаються великим організаціям менш значимими, ніж малим. З іншого боку, великі підприємства, по-перше, менш рухливі та гнучкі, а тому мають краще орієнтуватися в зовнішньому середовищі, по-друге, мають більшу відповідальність перед учасниками, споживачами, суспільством в цілому

III етап - збір інформації, необхідної для проведення дослідження. Інформаційною базою проведення дослідження є зведена статистична та фінансова звітність підприємства, макроекономічні дослідження, огляди кон'юнктури окремих ринків, аналітичні огляди спеціальних видань, результати вибіркових досліджень і таке інше.

IV етап - визначення методичного інструментарію дослідження. В економічній літературі розроблені методи можуть бути агреговані у такі групи:

- методи прогнозування;

- методи моделювання;

- методи оцінки наслідків; "- експертні методи.

V етап - проведення дослідження та узагальнення отриманих висновків.

Навряд чи потрібно доводити, що вплив на зовнішнє середовище означає і не передбачає зміну макроекономічної ситуації в країні. Він спрямований, в першу чергу, на формування середовища безпосереднього оточення підприємства - споживачів, постачальників, конкурентів, регіональних та місцевих органів влади. Форми і методи такого впливу можуть бути різноманітними - реклама, вибір партнера з бізнесу і умов співпраці з ними, цінова політика, методи конкурентної боротьби і способи захисту власних економічних інтересів, наприклад, шляхом залучення засобів масової інформації.

V етап: аналіз альтернатив та вибір стратегії.

Після двох попередніх стадій сформована інформація про внутрішні можливості та ресурси підприємства, а також про дію факторів зовнішнього середовища, їх силу, масштабність і значущість. Ці дані є передумовою проведення оцінки та вибору стратегічних зон господарювання. Найбільш зручним інструментом для цієї роботи є SWOT-аналіз. Його назва походить від початкових букв англійських слів strengths; weaknesses; opportunities; threats. Такий аналіз необхідно проводити для того, щоб, виявляючи та ліквідуючи наявні слабкі місця, нарощувати потужність та уникати можливих загроз.

Наступним кроком є конкуренція стратегічних напрямків діяльності та вибір базової стратегії. Базова стратегія встановлюється з врахуванням численних факторів - галузі господарювання, характеру цілей, внутрішньої структури тощо. Для обґрунтування базової стратегії використовуються також інструменти матричного аналізу, що вказують місце підприємства по відношенню до основних продуктів, основних ринків, конкурентів і т.п.

VI етап: проектування організаційної структури.

Організаційна структура може сприяти стратегічному розвитку підприємства або гальмувати Його. Г.Мінцберг [22] довів, що й стратегія може обмежувати розвиток підприємства, тобто стратегія та структура - однопланові явища.

Оскільки організаційна структура підприємства не повинна бути складнішою, ніж це необхідно виходячи з його розміру, характеру діяльності, технології та територіального розміщення, більшість економічних суб'єктів функціонує в рамках простих оргструктур! При цьому стратегічні аспекти функціонування оргструктур залишаються для них у тіні, об'єктивно ускладнюючи розробку і реалізацію економічної стратегії.

Отже, особливу увагу потрібно звернути на організаційно-структурний стратегічний потенціал підприємства. Лінійна та функціональна оргструктури більшості економічних суб'єктів перевантажують вище керівництво вирішенням поточних завдань, не дозволяючи достатньою мірою зосередитися на стратегічних проблемах організації. Якщо до цього додати притаманне для російського і вітчизняного менеджменту небажання "ділитися" правами з підлеглими, то стане зрозуміло, чому багатьом керівникам об'єктивно не вистачає стратегічної спрямованості дій.

VII етап: реалізація стратегії.

З історії бізнесу відомо, що успішні підприємства починають стратегічний наступ для забезпечення стійкої конкурентної переваги, а потім використовують свою частку ринку, щоб досягти найкращих фінансових результатів. Енергійне виконання творчої, незвичної стратегії може вивести фірму на лідируючі позиції, забезпечуючи просування її товарів та послуг до того часу, поки вони не стануть стандартом у цій галузі.

Уданій праці вже неодноразово вказувалося на необхідність врахування взаємозв'язку та взаємовпливу зовнішнього та внутрішнього середовищ при визначенні цілей підприємства. В цьому випадку стратегії виступають як інструменти досягнення цілей, а для реалізації стратегій необхідно, щоб усе підприємство функціонувало в стратегічному режимі.

Завдання реалізації стратегії полягає в забезпеченні створення стратегічного потенціалу успіху з одного боку, і перетворення його в стратегічні фактори успіху - з іншого. Створення й збереження потенціалу успіху тісно зв'язане з концепцією організаційного навчання. Саме на динамічних ринках здатність до більш швидкого, ніж у конкурентів, навчання розглядається як єдине джерело стійких конкурентних переваг. Перетворення стратегічного потенціалу в стратегічні фактори успіху - завдання стратегічного менеджменту, так як у цьому перетворенні й полягає ключова проблема для багатьох підприємств.

Реалізація обраної стратегії передбачає діяльність керівництва, що спрямована на модернізацію, в разі необхідності, системи управління, приведення ЇЇ до відповідності зі стратегічними цілями організаційної структури фірми, виділення необхідних ресурсів, а також підготовку персоналу Іншими словами, стратегічний менеджмент формується таким чином, щоб допомогти керівництву організації передбачати тенденції розвитку бізнесу, відслідковувати зовнішній вплив на організацію.

1.3 ПОКАЗНИКИ ОЦІНКИ КОНКУРЕНТНОЇ СТРАТЕГІЇ ПІДПРИЄМСТВА

Задача розробки конкурентної стратегії фірми відповідно до ситуації,

що склалася, є достатньо важкою, оскільки при цьому необхідно взяти до уваги багато зовнішніх та внутрішніх чинників, які можна поділити на дві групи: ті, що характеризують стан галузі та умови конкуренції в ній, та ті, що характеризують конкурентні можливості фірми, її ринкову позицію та можливості.

Жодна компанія не може досягти конкурентних переваг з усіх комерційних характеристик оцінної послуги і засобів просування на ринку. Необхідні вибір пріоритетів і вироблення стратегії, що:

* найбільшою мірою відповідали б тенденціям розвитку ринкової ситуації;

* найкращим способам діяльності, що використовує сильні сторони, компанії.

На відміну від тактичних дій на ринку, стратегія повинна бути спрямована на забезпечення конкурентних переваг у довготривалому періоді.

Порівняльний аналіз товарно-цінової політики компаній, організації збуту і практики використання стимулювання продажів, фінансової стабільності, ефективного менеджменту пояснюють основні причини й умови конкурентних переваг. [23]

Передусім помилки у сфері розробки стратегії конкуренції полягають у неправильних уявленнях про те, який ринок є найперспективнішим з погляду конкуренції. Часто вважають, що привабливі ринки - це ті, які розвиваються найшвидше або використовують новітні технології.

Однак це далеко не так. Як показує практика, процвітаючі і перспективні ринки мають високі вхідні бар'єри, протекцію з боку держави, невибагливих споживачів, дешеву систему постачань і невелику кількість альтернативних галузей, здатних їх замінити. Бізнес, що ґрунтується на новітніх технологіях і високій ефективності, зазнав атак конкурентів, зростаючих ризиків банкрутства. Необхідно також зазначити, що для багатьох компаній, насамперед українських, зміст конкуренції зводиться до того, щоб бути подібними до великих і могутніх закордонних конкурентів. Це додає впевненості у собі. Але наслідувати інших - означає позбавитися якоїсь конкурентної переваги, а також повторити помилки, що допускає компанія, тим самим збільшуючи негатив у своєму бізнесі.

Було б помилково стверджувати, що українські компанії не мають конкурентних переваг, однак далеко не усі компанії роблять зусилля для того, щоб не втратити їх. Наявність конкурентної переваги необхідно сприймати як здійсненний факт, досягти меты, але це не повинно зупиняти подальші пошуки компанії.

До загальної проблеми українських компаній у цьому питанні можна віднести такі ситуації. Стратегія спрямована або на копіювання, або на протидію конкурентам і майже не враховуються особливості системи керування цими компаніями, а також тип поводження менеджменту компанії.

Разом з тим, підходи керівників компанії до ведення бізнесу, їхнє утворення, досвід, здібності й інші персональні характеристики багато в чому визначають можливі реакції на зміну ринку оцінки.

Основна проблема визначення ефективності полягає в тому, що мова йде про теоретичну конструкцію (приховані змінні), що не піддається прямому спостереженню. На цій базі повинні бути отримані показники (явні змінні), які необхідно використовувати для оцінки самої конструкції. У цьому зв'язку щодо результатів емпіричних досліджень може виникнути питання, чи дійсно ефективність є низькою або ж для її виміру використовуються неадекватні показники.

Ще одна проблема у визначенні ефективності конкурентної стратегії полягає у неможливості порівняльного аналізу кінцевого результату від реалізації стратегії. Можна вирахувати ефективність обраної стратегії відповідно до запланованих показників або досягнення - недосягнення цілей стратегії. Проте неможливо визначити, наскільки ефективною є обрана стратегія через те, що є невідомим результат від здійснення іншої стратегії. У дослідженнях відзначається висока значущість для середньогалузевої рентабельності концентрації постачальників і рівня вхідних бар'єрів у галузь. Від вхідних бар'єрів залежить насамперед схоронність розходжень у рівнях рентабельності, проникнення в галузь потенційних конкурентів.

Ступінь же концентрації впливає на виникнення розходжень у рентабельності. Це ґрунтується на припущенні, що з ростом концентрації постачальників підвищується імовірність домовленості між ними про обмеження конкуренції, унаслідок чого її інтенсивність знижується. Правда, ступінь концентрації, згідно з численними дослідженнями, пояснює відносно невелику частину рентабельності. З теоретичної точки зору можна обґрунтувати, що концентрація постачальників впливає на інтенсивність конкуренції, однак остаточних висновків щодо цього робити не слід. Більш придатною для визначення інтенсивності конкуренції може бути модель структурного аналізу, запропонована Портером, у рамках якої аналізується ступінь впливу на п'ять різних конкурентних сил. [24]