Конкурентні стратегії підприємства

Основний висновок з такого аналізу полягає в тому, що підприємство з високою інтенсивністю конкуренції визнається непривабливим. Тим самим модель може допомогти при ухваленні рішення. Однак вона не дає змоги зробити будь-які висновки із приводу ринкової стратегії. Рекомендація орієнтувати стратегію на конкурентну силу, що впливає на підприємство, вказує лише на основний стратегічний напрямок. Пропонована компанією Boston Consultіng Group матриця конкурентних переваг (матриця БКГ) виходить з того, що успіх підприємства значною мірою залежить від реалізованої стратегії.

Гостра критика використовуваної раніше Boston Consultіng Group моделі ринкової частки була спонукальним мотивом розробки Томасом Йеннером матриці, де велика увага приділялася перевагам, що випливають з високої частки компанії на ринку. Однак прагнення до росту аж ніяк не є адекватним рецептом для усіх компаній. Багато досліджень показує, що результатів, що перевищують середні галузеві показники, досягають і невеликі підприємства. На насичених ринках велика ринкова частка підприємства не робить значного впливу на витрати. Крім того, опір на неї змушує ігнорувати стратегії ринкових ніш і ринкової диференціації, для яких аспекти ринкової частки і витрат часто є другорядними.

Матриця конкурентних переваг дає змогу врахувати, що за допомогою аналізу ринкового зростання ситуація в галузі не описується з достатньою повнотою. Стратегічний принцип інвестування в зростаючі ринки виявляється не завжди виправданим, тому що високі темпи ринкового росту жодним чином не гарантують високої норми прибутку і кінцевого успіху підприємства. Навпаки, на стаґнуючих ринках нерідко з'являються підприємства, що домагаються значної норми прибутку в результаті зміни правил гри в конкурентній боротьбі.

При завоюванні конкурентної переваги головна роль належить самому підприємству, конкурентам і клієнтам. Ці три елементи утворюють остов стратегічного трикутника, що може розглядатися як вихідна база для ідентифікації переваг. Орієнтація на цю модель показує, що для її досягнення недостатньо мати тільки гарні товари і послуги, підприємство в цілому повинно стати кращим від своїх конкурентів. При цьому явно проглядається важливість трансформації внутріфірмових ресурсів і здібностей у чітко сприймаючих клієнтурою переваг. [25]

Можна виділити три вимоги, де визначення параметрів переваг можна охарактеризувати як конкурентне:

* здатність забезпечити підприємству ринкове становище на тривалий час, що вигідно відрізняє його від конкурентів (унікальний збутовий проект);

* націленість на специфічні запити клієнта, що дає змогу принести релевантну користь цільовій групі споживачів;

* опора на специфічні, оригінальні здібності і ресурси підприємства, що не піддаються імітації з боку конкурентів.

Вихідною базою для досягнення конкурентних переваг є перевага підприємства у сфері цін та послуг. Що стосується переваги щодо ринкових послуг, то вони в багатьох галузях відрізняються. Часто поряд з перевагами у сфері якості виступають такі чинники, як сервіс, дизайн, ступінь інноваційності, система збуту, репутація товару. Розглянемо спрощену модель, припускаючи, що існують лише дві фірми: фірма-лідер і нова фірма, що виходить на ринок. Нова фірма не знає попиту, але знає, по-перше, що цією інформацією володіє фірма-лідер; по-друге, що фірма-лідер при встановленні ціни буде враховувати реакцію інших фірм, що є присутніми на ринку. Це дає можливість говорити про ринкові умови на основі дії фірми-лідера. У таких умовах з'являється можливість планувати обсяг випуску продукту, що збільшує її прибуток з мінімальним ризиком і невизначеністю параметрів попиту на ринку. Стратегій може бути безліч, наприклад, цінова: призначити низьку ціну в деякий момент часу, або призначити високу ціну в момент (t), якщо інша фірма призначила високу ціну в момент (t-1).

Таке стратегічне поводження фірми, коли при виборі варіанта дії (ціни, кількості і якості товару), фірма бере до уваги можливі відповідні вчинки конкурентів. Це діє і на ринках, де конкурують небагато досить великих фірм, які, маючи визначений вплив, усе-таки змушені рахуватися з наявністю і поводженням інших учасників ринку. Теорія передбачає розвиток інструментарію економічного аналізу глибокого дослідження ринкових структур. Припустимо, що на ринку діють дві фірми, які виробляють однорідний продукт. При цьому вхід на ринок для інших фірм закритий, тому основна боротьба розгортається тільки між цими двома фірмами. Метою кожної фірми є збільшення прибутку. Відсутні угоди фірм одна з одною. Фірми призначають ціни одночасно, так що кожна не може прогнозувати реакцію конкурента на зроблений нею самою вибір. Але якщо одна фірма зможе скоріше вивести цей товар на ринок, то конкурентні переваги будуть за нею.[26]

За допомогою різних методів дослідження можливий аналіз економічного вибору, з яким стикаються фірми, що виробляють, і фірми, що споживають. Відправними точками аналізу в цьому випадку є як об'єктивні характеристики галузей, так і закономірності прийняття оптимальних рішень.

Стійка конкурентна перевага - це відмінність (у вигідну сторону) торговельної пропозиції однієї компанії від пропозицій фірм-конкурентів, завдяки якій споживачі цільових ринків роблять вибір на його користь. Перевага досягається завдяки створенню товарів, що за характеристиками або рівнем супутнього обслуговування переважає продукцію конкурентів або мають меншу ціну. Коли фірмі вдається сформувати конкурентні переваги, вона завойовує велику частку ринку, дістає високий прибуток і має можливість відбити атаки конкурентів.

Пошук конкурентних переваг починається з виявлення тих благ і вигод, що особливо високо оцінюються споживачами. Цінність для покупців - це корисність або повне задоволення, яке вони одержують при використанні товару, а також мінімальні ціна й операційні витрати протягом усього терміну служби продукту.

Компанія створює цінність для споживачів, збільшуючи корисність товару (пропонуючи товари, що за характеристиками переважають продукти конкурентів), зменшуючи ціну або скорочуючи інші витрати володіння. Високі витрати володіння визначаються конструкцією товару і, таким чином, розглядаються як складові його корисності. Високі витрати володіння зменшують корисність товару, низькі витрати - підвищують привабливість пропозиції. Отже, вибір споживача можна подати у вигляді рівняння:

[Цінність] = [Корисність] - [Ціна]Крім пропозиції високої цінності для споживачів, конкурентні переваги повинні бути вигідні і для самої фірми. Прибуток від реалізації товару виражається простим рівнянням: [Прибуток] = [Ціна] - [Витрати]

Ці рівняння, що виражають цінність для споживачів і прибуток для фірми,показують, що існують три способи створення вагомої відмітної переваги:

· Менеджмент компанії знаходить шляхи збільшення корисності без відповідного росту витрат.

· Зниження витрат при збережені рівня корисності.

· Компанія займає нове положення на ринку і виходить на інші рівні корисності і ціни.

Корисність - загальноприйнятий економічний термін, що виражає передбачуване задоволення потреб у результаті використання або володіння товарами або послугами. Часто в літературі, в якій висвітлюються питання керування, її ще називають «якістю». Корисність передбачає якість або задоволення споживачів - це завжди сполучення раціональних економічних чинників і суб'єктивної оцінки іміджу товару. На ринках товарів виробничого призначення, де закупівлями займаються професіонали, переважають економічні чинники. Покупці вибирають постачальників, які пропонують їм велику економічну вигоду. На споживчих ринках головну роль відіграє імідж товару, переданий маркою, а на ринках послуг - професіоналізм й участь торговельного персоналу продавця.[27]

При розробці і здійсненні успішної стратегії багато складних проблем виходить зсередини. Існує безліч внутрішніх чинників, які заважають менеджерам розробити ефективну стратегію і зробити правильний вибір, від якого залежить будь-яка стратегія.

Те, що думають менеджери про конкуренцію, як вони оцінюють свої результати, структуру організації і систему стимулювання, - все це робить вплив на вибір стратегії або, що більш поширено, на вибір нестратегії. Відділення стратегії від найрезультативнішого процесу неправильне. Немає ніякої значущої відмінності стратегії від результативного процесу, тому що стратегія є добре продуманими і розрахованими рішеннями в тому, як направляти конкретну діяльність і як повинні працювати ланцюжки цінностей. Фактично відмінність спостерігається не між стратегією і результативним процесом, а між розвитком системи управління, виробництва і позиціонуванням.

Розвиток системи управління і виробництва включає багатогранну діяльність, яка підходила б будь-якому підприємству, тобто робити те ж саме, що і конкуренти, але робити це краще. Стратегія ж полягає в пошуку і розробці індивідуального, неповторного способу конкурентної боротьби не тільки тому, що це найуніверсальніший спосіб конкурентної боротьби, а тому, що він дає можливість компанії побудувати діяльність свого ланцюжка цінностей в індивідуальний, неповторний спосіб. Стратегія -- це вироблення особливого виду цінності (товару), а не спроба проводити той самий вид цінності (товару), тільки краще. [28]

Вдосконалення системи управління, виробництва і стратегія не є взаємовиключними. Обидва ці чинники повинні існувати. Вдосконалення системи управління і виробництва є досить складним завданням. В цій сфері дуже важко зберегти перевагу, оскільки конкуренти також намагаються це зробити. В основу реальної переваги покладено відмінності в стратегічній позиції, підкріплені відповідною діяльністю. Більшість з того, що роблять менеджери, лежить у сфері вдосконалення системи управління і виробництва, в спробах знайти добрі і якнайкращі універсальні способи конкурентної боротьби.

Багато чинників, пов'язаних з організаційними питаннями, спрямовано проти стратегії. Один з цих чинників - це межі сприйняття (когнітивні межі). Вони відносяться до того, як менеджери сприймають конкурентну боротьбу, і позначають ті межі, з якими стикаються окремі працівники і групи при вирішенні складних проблем. Багато менеджерів не зовсім адекватно розуміють конкуренцію. Вони вважають, що тут найголовніше - вдосконалення системи управління і виробництва, і вважають, що це найкращий спосіб конкурентної боротьби. Тому їх інтерес обмежується пошуком кращих технологій і з'ясуванням потреб покупця. В цих сферах вони і прагнуть стати першими. На жаль, таке мислення робить неможливим досягнення такої переваги, яка може довгий час зберігатися. Це приводить лише до тимчасової переваги, яка легко повторюється конкурентами.

Таке розуміння конкуренції складалося частково завдяки літературі. Описуючи «нову економіку», деякі автори заявляють, що ніякої переваги не можна зберегти. Через швидкі зміни у підприємств немає вибору, окрім як залишатися рухомими, гнучкими і уміти швидко пристосовуватися. Це, звичайно, правильно, але лише частково. Така точка зору приводить лише до

конкуренції систем управління і виробництва. Але конкуренція якраз і приводить до виправдання вищезазначених прогнозів. Конкуренти починають проводити на ринок ті самі товари, надавати ті самі послуги. В таких умовах не можна зберегти перевагу. Покупцям доводиться ґрунтувати свій вибір на цінах, оскільки інші параметри вибору тим часом або іншим виробником відсутні. Це призводить до зниження цін в галузі.

Однією із складних концептуальних проблем є пошук індивідуального, неповторного становища компанії на ринку, яке ґрунтується на тісній взаємодії всіх видів діяльності. Стратегія включає когнітивну проблему, що базується на умінні бачити цілісну картину, складену з численних окремих складових. І ця проблема становить велику складність (і інтерес) для її вирішення, і якщо порівняти її з проблемою вдосконалення системи управління і виробництва, то можна переконатися, що остання не досить складна з погляду когнітивного чинника. В останньому випадку цілком можливо розбити проблему на складові частини (окремі види діяльності), зажадати від менеджерів, аби вони спромоглися знайти способи поліпшення ситуації і упровадити їх в практику.

Багато інших проблем зосереджено навколо системи оцінки. Багато підприємств не вміють правильно оцінювати свою діяльність. Наприклад, основною функцією доданої економічної вартості є те, що при оцінці своєї діяльності підприємство повинно робити звіт за вартість капіталу. Застосовуючи такі системи оцінки, як доходи або об'єм випуску продукції, компанії тим самим мають тенденцію завищувати доходи для невеликих виробництв. Звичайний спосіб ведення бухгалтерії недооцінює обсяг фактично виконаної роботи (тобто реальну вартість продукції), оскільки, наприклад, складні виробничі лінії вимагають більшого обсягу робіт для своєї установки і подальшої експлуатації. В результаті компанії заробляють прибуток лише від малої частки того, що вони роблять. І цей прибуток потім витрачається на інші види діяльності, які здійснює ця компанія. Усі ці помилки в системі оцінки працюють проти стратегії. Маючи помилкову систему оцінки, керівництво вважає, що покращує прибутковість компанії, розширяючи виробництво. Точна система оцінки показуватиме, що велика частина прибутку компанії, приходить від тих виробництв, де цей прибуток можна явно знайти, де вона помітна, і розширення стратегії фактично знищить цей прибуток, а не збільшить її. Тобто нинішні системи оцінки працюють також проти стратегії.[29]

Третя сфера проблем відноситься до структури організації і системи оплати. І тут також є сили, які спрямовані проти стратегії, сили, які підтримують конкуренцію систем управління і виробництва. У разі, якщо вибір неправильний, - конкуруючі підприємства досягають успіху «на очах» у керівництва. Це створює цілу серію проблем, пов'язаних як з акціонерами, так і з ситуацією усередині самого підприємства. Ці проблеми примушують як старших менеджерів, так і менеджерів середньої ланки дотримуватися безпечної політики. Ця політика пов'язана з використанням вже прийнятої у галузі системи управління і виробництва або із застосуванням більш передової моделі цієї системи. Це - безпечний вид діяльності, тому що він полегшує задачу контролю і тут немає необхідності роздумувати про придатність або непридатність стратегічних відмінностей. Чим більше повноважень для «ухвалення рішень» надається більш низьким ланкам управління і виробництва, тим більшим є ризик сповзання до простого вдосконалення системи управління і виробництва на функціональному (виробничому) рівні. Наприклад, якщо генеральний директор доручає відділу маркетингу вирішувати питання, пов'язане з поліпшенням і вдосконаленням маркетингу компанії, то цей відділ стане займатися пошуком кращих способів маркетингу, які існують в інших компаніях, з метою їх копіювання і адаптації до умов своєї компанії. Те саме робитимуть і науково-дослідні відділи, і виробничі відділи і інші підрозділи компанії. Усе це закінчиться тим, що метод ведення конкурентної боротьби цієї компанії буде представлений у вигляді складових методів її функціональних підрозділів. Необхідно зазначити, що якщо у генерального директора відсутня цілісна перспектива, цілісне розуміння процесів і подій, то дуже важко говорити про будь-яку стратегію. Звичайно, до завдань генерального директора входить пояснити відділу маркетингу, що політика цього відділу усередині компанії повинна зачіпати ширші аспекти, ніж просто система управління і виробництва. Це пояснюється особливим, окремим позиціонуванням компанії. Отже, делегування повноважень в цьому разі працює проти стратегії, хоча і відіграє позитивну роль у вдосконаленні системи управління і виробництва.

Якщо подивитись на структури нижнього рівня компанії, то можна зауважити, що працівники також віддають перевагу стратегічним питанням. Більшість працівників оцінює самих себе крізь призму власної професії - будь-то інженер, продавець, рекламний агент, програміст. Вони порівнюють себе в межах споріднених їм груп, -- наприклад, інженери порівнюють себе з такими самими інженерами тощо. Тобто зіставлення йде по лінії успіху або неуспіху діяльності. Ще один приклад суперечності стратегії, пов'язаний з системою оплати праці. Індивідуальність становища підприємства на ринку призводить до того, що одні і ті самі навики і досвід мають високу цінність на одному підприємстві і не цінуються на іншому, що дотримується іншої стратегії. При такому розумінні виходить, що чим більш унікальна стратегія підприємства, тим менше у її працівників можливості відстоювати свої власні інтереси. Ринкова ціна таких працівників стає нижчою, і вони можуть представляти інтерес хіба що для тих конкуруючих організацій, які поставили собі за мету копіювати стратегії цього підприємства. Водночас працівники мають власний інтерес протистояти цій стратегії. Особливо це помітно на тих підприємствах, де стаж роботи співробітників в компанії не дуже великий. В таких організаціях спостерігається тенденція до конкуренції в системі управління і виробництва, до різного роду імітацій.

Основа будь-якої стратегії - це уміння встановлювати межі. Компанія повинна бачити ті межі, які вона збирається досягти на ринку. Компанія також повинна правильно оцінювати, що і кому вона збирається поставляти. Джерела стратегічного становища - це три базові типи меж.

По-перше, визначити і обмежити пропоновану компанією номенклатуру товарів або послуг - «варіативне позиціонування». По-друге, провести розмежування кола клієнтів на основі їх потреб. І, по-третє, компанія повинна обмежити коло споживачів, виходячи з принципів їх доступності. Для стратегічного позиціонування менеджери повинні уважно вивчити стан справ в своїй галузі, використовуючи усі ці три чинники, і визначити, чи існує для них вигідна ніша на ринку.

Стійке становище компанії на ринку забезпечується перевагами, які дає відповідність ланцюжка цінностей конкретним потребам. Переможцем часто виходить те підприємство, яке здатне знайти новий спосіб групування товарів (послуг) або споживачів.

Давно відомо, що можна виділити різні групи споживачів з різними потребами. Якщо зробити це творчо, то завжди можна знайти нову групу, а значить, і нове позиціонування. Проте для підтримки позиціонування недостатньо одного споживчого сегмента, тут необхідно також задіяти і питання ланцюжка цінностей.

Третій тип ґрунтується на виділенні споживацьких груп, до яких можна знайти різні способи доступу. Для того, щоб на певному місці бізнес був ефективний, вимагається працювати не так, як в інших місцях.

Одним з труднощів ефективного використовування цих підходів до позиціонування полягає у винайдені прийнятного способу визначення меж в одному з трьох шляхів, для того, щоб затвердити свою унікальність. Для стратегії часто потрібне поєднання декількох способів. Переважно, складність полягає в тому, аби знайти і визначити те коло споживачів або товарів, які ще не стали стратегічною метою конкурентів. Також необхідно і чимсь поступитися, оскільки неможливо відразу всім догодити, тобто надавати однаково добрі послуги для обраного кола споживачів і для всіх інших одночасно.

Але й персонал компанії - важливе джерело конкурентних переваг, особливо на ринках, зорієнтованих на послуги. Відтворити послуги високої якості практично неможливо, оскільки вони визначаються культурою фірми, а також умінням її керівників наділити належними повноваженнями і зацікавити співробітників «передової лінії».

Вищі менеджери компанії повинні постійно вишукувати шляхи зниження витрат виробництва без зменшення корисності товару. Теоретики стратегії, спираючись на розробки М. Портера, стверджують, що перед фірмою завжди відкриті дві можливості: конкуренція, ґрунтується на витратах, і конкуренція, що ґрунтується на диференціації. Однак цей вибір є штучним. Сьогодні фірмі необхідний як низький рівень витрат, так і диференціювання, націлені на підвищення корисності. Невисокі витрати допомагають фірмі створити конкурентні переваги або шляхом зниження ціни для споживачів, або за допомогою інвестицій у товари, послуги, персонал, або в поліпшення іміджу.

На першому етапі проводиться аналіз структури витрат виробництва конкретного товару або витрат підрозділу фірми. Більшість систем калькуляції і вирахування витрат неефективні стосовно їхнього розподілу між конкретними підрозділами фірми, товарами або споживачами. Загальноприйняті правила бухгалтерського обліку найчастіше дають неправильне уявлення про щиру прибутковість різних підрозділів, тому багато фірм перейшли до обліку витрат за видами діяльності, що уможливлює одержати реальну картину стану справ.

Керівництву компанії необхідно періодично проводити порівняльний аналіз свого ланцюжка створення цінностей з ланцюжками конкурентів, за підсумками якого визначається можливість зниження витрат, за допомогою відмовлення від видів діяльності, що не беруть участі у створенні цінності. Необхідно виявити, на які етапи створення цінності відводиться найбільша частка сумарних витрат. Зменшення витрат на основних етапах створення цінності означає одержання вагомої конкурентної переваги, незалежно від того, чи спрямовано воно на зниження цін або зміцнення іміджу.

Конкурентна перевага досягається тоді, коли компанія пропонує покупцеві товар унікальної цінності. Створивши перевагу, компанія встановлює вищі ціни на свій товар і дістає високий прибуток. Конкурентна перевага може бути економічною, психологічною або економіко-психологічною. Економічна перевага особливо важлива для ділових ринків, на яких покупці прагнуть збільшити прибутковість своєї власної компанії.

Конкурентну перевагу одержують не ті, хто має у своєму розпорядженні необмежені ресурси, а ті, хто конструктивно мислить. Далеко не завжди умовою довготривалого зростання компанії є висока норма повернення інвестицій.

Конкурентна перевага компанії полягає в найбільш швидкому забезпеченні клієнтів новими інформаційними послугами і товарами, що будуть формувати ринки майбутнього.

Ще одна зі складностей оцінки результативності конкурентної стратегії полягає у неможливості зіставлення результатів обраної стратегії з результатами стратегій, що передували прийняттю рішення, через невідомість реакції ринку на зміни у конкурентній боротьбі, запропонованих підприємством.[30]

Результати прийнятого рішення можна оцінити лише за двома показниками: ефективністю роботи відповідно до запланованих показників (рівень виконання стратегії) та зміною становища та значущості підприємства на ринку.

Отже, саме тому менеджери підприємства повинні більше уваги приділяти стратегії. Після закінчення ери вдосконалення системи управління і виробництва все повинно повернутися до стратегії. Необхідно відновити минулу роль генерального директора. За останні декілька десятиріч роль генерального директора відійшла на другий план. Дуже багато високопоставлених керівників вважають, що їх обов'язок - укладати угоди і делегувати свої повноваження. В стратегічних питаннях генеральний директор відіграє головну роль. Необхідно завершити «еру», що ґрунтується

на витратах і цінах, і перейти до ери диференційованого підходу (як до покупців, так і до конкурентів). Імітація негативно позначається на виборі споживача і на ціні товару. Імітація - це побічний продукт конкуренції у сфері виробничої ефективності. Необхідно перейти до іншого,вищого рівня розуміння - розуміння того, що невід'ємною частиною конкурентної боротьби є створення такого виду товару або послуги, який отримає найбільше споживацьке значення, а також встановлення різних цін на різні товари, якщо вони відрізняються за якістю і за тим, на який сегмент споживацького ринку вони розраховані.

РОЗДІЛ 2. АНАЛІЗ ГОСПОДАРСЬКОЇ ДІЯЛЬНОСТІ ПІДПРИЄМСТВА ПАТ " ЛЬВІВСЬКА КОНДИТЕРСЬКА ФАБРИКА "СВІТОЧ" " ТА ДІАГНОСТИКА ЙОГО КОНКУРЕНТНОЇ СТРАТЕГІЇ

2.1 ЗАГАЛЬНА ХАРАКТЕРИСТИКА ПІДПРИЄМСТВА

Сьогодні фірма “Світоч”, віднедавна ще лідер випуску кондвиробів в Україні, з майже 130-річною історією та традиціями, невпинно здає ринкові позиції компаніям “Рошен”, “Конті”, “Корона” чи “АВК”. Її частка в загальнодержавному виробництві солодощів з 20% у 1996 р. зменшилась нині майже вп'ятеро. За цей же період втричі зменшилася кількість робочих місць на підприємстві. Ліквідовані цехи, розпродані виробничі склади, продана база відпочинку в Янтарному. Поглинута іноземним інвестором перлина української кондитерської галузі.

Компанія експортує товари в наступні країни: Болгарія, Німеччина, Казахстан, Польща тощо.

Компанія імпортує товари з наступних країн:Австрія, Бельгія, Чехія, Данія, Франція, Німеччина, Італія, Латвія, Литва, Нідерланди, Польща, Словакія, Іспанія, Швеція, Швейцарія, Туреччина, Великобританія.

Історія компанії:

10 травня 1962 року з метою концентрації виробництва Львівська РадНарГосп ухвалила рішення, згідно з яким Чортківська кондитерська фабрика, Кондитерська фабрика «Більшовик» та Кондитерська фабрика імені Кірова об'єдналися у виробничу фірму «Червона Троянда».

3 серпня того ж року РадНарГосп перейменувала «Червону Троянду» на «Світоч». В перші роки існування об'єднаного підприємства йшло оновлення технічного устаткування та розширення асортименту продукції. За перші 5 років існування обсяг випущеної продукції зріс на 50%.

У 1967 році, у вигляді експерименту, фірмі дозволили перейти на нову систему планування та економічного стимулювання. З Держбюджету було виділено 2,6 млн. рублів, за які було зведено новий 5-поверховий корпус, де у 1969 році відкрилися карамельне та цукерково-шоколадне виробництва.

У 1998 році Nestlй купує контрольний пакет акцій Львівської кондитерської фабрики «Світоч».

Львівська кондитерська фабрика "Світоч" - одне з найстаріших кондитерських підприємств України. На сьогоднішній день "Світоч" є провідним виробником в українській кондитерській галузі.

Львівська кондитерська фабрика зберігає і примножує кращі традиції українського кондитерського виробництва. Серце компанії - це шоколад. Торгова марка "Світоч" - гарантія того, що шоколадні вироби виготовлені з натуральних продуктів високої якості.

Після того, як в 1998 році Львівська кондитерська фабрика увійшла до складу корпорації "Nestle", КФ "Світоч" знайшла новітні виробничі технології, провела автоматизацію виробничих процесів, реконструкцію існуючих і встановлення нових виробничих ліній, національну дистрибуцію та маркетингову підтримку торгової марки "Світоч". На підприємстві були встановлені міжнародні стандарти якості.

Львівська кондитерська фабрика "Світоч" знаменита своїм неповторним високоякісним шоколадом та шоколадними цукерками, в яких поєднуються вікові традиції, натуральні складники, виключно фірмова рецептура та сучасні досягнення в кондитерський технології. Крім знаменитого шоколаду фабрика випускає понад 200 видів кондитерської продукції як під власною торговою маркою, так і під торговою маркою "Nestle".

Український ринок кондитерських виробів завершив етап свого формування і знаходиться в стані жорсткої конкурентної протидії. Утримання і заохочення нових споживачів можливе за рахунок новинок продукції, рекламної та маркетингової політики, пошуку нових ринків збуту (переважно за рахунок експорту), а також - освоєння виробництва некондитерської продукції (снеки, кава і т.д.). ведучі українські кондитерські компанії планують закріпить свої лідируючі позиції за рахунок експорту продукції в Росію, Грузію, Казахстан, Вірменію, Азербайджан, Балтику, Молдову та інші країни.

Зараз на ринку кондитерських виробів працюють близько 800 підприємств. Із них 28 вважаються великими. При цьому, близько двох третин всього ринку і три четверті експорту контролюють 9 виробників кондитерської галузі, а саме: АВК, Бісквіт-Шоколад, "Житомирські ласощі", Конті, Kraft Foods Україна, Полтавакодитер, Roshen, "Світ ласощів", та "Світоч" (Nestle).

Об'єм виробництва кондитерських виробів за 2013 рік склав 1020-1022 тис. тон, вартістю близько 1,5 млрд. дол. За минулий рік структура виробництва кондитерської продукції була розподілена таким чином: доля виробництва нешоколадної продукції склала 24%, шоколаду та шоколадних виробів - 30%, мучних виробів - 46%. Продаж шоколадних виробів зріс на 10% - до 230 тис тонн. А загальний обсяг виробництва кондитерських виробів у 2013 році перевищив 1 млн. тон. Експерти пояснюють зростання виробництва кондитерських виробів підвищенням доходів населення та культури споживання солодощів. В середньому щороку один українець споживає майже 2,5 кг шоколадних цукерок.

Отже, «Львівська кондитерська фабрика «Світоч» має сильні позиції на вітчизняному ринку кондитерських виробів та непогані перспективи розвитку в найближчому періоді. Наявність іноземного капіталу та бренд міжнародної корпорації додають сильних сторін підприємству.

Оптимізму також додає зростання галузі в останньому році та великий асортимент продукції підприємства.

Водночас, із наведених вище даних бачимо, що ТМ«Світоч» займає лише близько 3% ринку, що можна сприймати і як загрозу, і як сигнал про наявність потенційного простору для росту. Звісно, свій відбиток ставлять і кризові явища в економіці України.

2.2 АНАЛІЗ ГОСПОДАРСЬКОЇ ДІЯЛЬНОСТІ ПАТ «СВІТОЧ»

Трудові ресурси підприємства - персонал підприємства, який володіє певною освітою та кваліфікацією, бере участь у процесі виробництва шляхом взаємодії з основними засобами і матеріальними ресурсами, створюючи при цьому продукт, вартість, додаткову вартість.

За допомогою аналізу чисельності і складу працівників підприємства визначається забезпеченість його трудовими ресурсами. Дані наведені у табл. 2.1 про забезпеченість трудовими ресурсами.

Таблиця 2.1 Забезпеченість трудовими ресурсами приватного акціонерного товариства «Світоч»

Середньооблікова чисельність	Роки	Відхилення
	2012	2013	абсол.	%
Штатних працівників, осіб	237	248	11	4,64
Позаштатних працівників та сумісників, осіб	4	6	2	100
Працівників, які працюють на умовах неповного робочого часу, осіб	17	16	-1	-200
Фонд оплати праці всього, тис. грн.	9956,8	10866,7	909,9	9,13

Збільшення фонду оплати праці на підприємстві сталося за рахунок збільшення працівників як штатних та позаштатних так і працівників, які працюють на умовах неповного робочого часу на 909,9 тис. грн або на 109,1%.

Штатних працівників збільшилось на 11 чол., позаштатних на 2 чол., а працівників, які працюють на умовах неповного робочого часу зменшилось на 1 чол.

Створення підприємства потребує інвестування значної частки капіталу в довгострокові матеріальні активи, які фізично існують, виконують роль засобів праці, становлять основу виробничої потужності підприємства і називаються основними засобами. Звісно, можна здійснювати діяльність на орендованих площах і потужностях, що не потребує значних інвестицій на момент започаткування бізнесу.

Основні засоби - це вартісна форма існування засобів праці, які тривалий час, не змінюючи при цьому своєї натуральної форми, багаторазово беруть участь у процесі виробництва, поступово спрацьовуються і частинами переносять свою вартість на вартість виготовленої продукції.

У 2012 році у структурі основних засобів будинки і споруди займали майже 60%, а на 2013 рік склали 59,2%, у грошовому еквіваленті ця різниця склала 3563,4 тис. грн. На другому місці - це машини та обладнання, їх частка за 1 рік збільшилась майже на 3%. І їх вартість у 2013 році становила 8480 тис. грн.

Частка транспортних незначною мірою зросла, але максимальне значення мала у 2013 році - 362,2 тис. грн (3,4%). Збільшилась і частка наявних інструментів, приладів та інвентарю за 1 років до 3,36%.

Первісна вартість основних засобів: станом на початок звітного періоду становила 23058тис.грн; станом на кінець звітного періоду - 28068тис.грн.

Ступінь зносу основних засобів:

станом на початок звітного періоду загальний ступінь зносу основних засобів становить 50,02%, станом на кінець звітного періоду загальний ступінь зносу становить 52,49% в т.ч. за основними групами:

- будинки і споруди - 27,57%

- машини і обладнання - 53,39%

- транспортні засоби - 59,87%

Ступінь використання основних засобів: станом на кінець звітного року основні засоби на суму 188 % (їх залишкова вартість - 79 %) передані в оперативну оренду. Інші основні засоби повністю використовуються в господарській діяльності товариства.

Основних засобів, які вилучені із господарської діяльності (крім оперативної оренди), знаходяться на реконструкції або законсервовані, у товариства не має.

Сума нарахованого зносу: у звітному році товариством було нараховано 3315 тис.грн. амортизації основних засобів.

Суттєвих змін у вартості основних засобів в звітному році не було. Основні зміни (збільшення) в первісній вартості основних засобів станом на кінець звітного року зумовлені надходженням основних засобів за групами машини і обладнання; транспортні засоби; інструменти, прилади, інвентар (меблі).

Аналізуючи склад основних засобів важливо дослідити їхній стан, моральний та фізичний знос.

Таблиця 2.2 Показники руху та технічного стану основних засобів

Показник	Нормативне значення	Роки	Абсолютне відхилення	Відносне відхилення
		2012	2013
Коефіцієнт зносу основних засобів	<0,5	0,56	0,61	-0,05	8,9
Коефіцієнт придатності	>0,5	0,45	0,42	0,03	-6,6
Коефіцієнт оновлення	>0,1	0,08	0,06	0,02	-25
Коефіцієнт вибуття	>0,1	0,09	0,09	0	0

З табл. 2.2. видно, що з 2012 року коефіцієнт зносу став перевішувати нормативне значення, у 2013 році цей показник збільшився ще на 0,05% і складав 0,58%. На рисунку можна побачити співвідношення коефіцієнтів придатності та зносу за 2 роки.



Рис. 2.2. Співвідношення коефіцієнтів придатності та зносу основних засобів комбінату за 2012-2013 рр.

Економічна ефективність функціонування основних засобів є складовою частиною результату використання всіх виробничих ресурсів комбінату. Визначаючи економічну ефективність використання основних засобів, використовують систему натуральних і вартісних показників, а також співвідношення темпів зростання випуску продукції і темпів зростання обсягів основних засобів, фондоозброєності праці та її продуктивності та ін.

Таблиця 2.3 Показники ефективності використання основних засобів

Показник	Роки	Відхилення
	2012	2013	Абсол.	Відносне
1. Обсяг виробництва в діючих цінах, тис.грн.	119 722,4	139 538,9	16,55	16,5
2.Середньорічна вартість ОЗ,тис.грн.	10 565,6	9 660,9	-8,56	-8,56
3. Чисельність працівників, чол.	717	699	-2,51	-2,5
4 Чистий дохід, тис. грн.	-208,0	-660,9	217,74	217,7
5.Фондовіддача, грн./грн.	11,3	14,4	27,43	27,4
6.Фондомісткість грн./грн.	0,09	0,07	-22,22	-22,2
7.Фондоозброєність, тис.грн./ чол.	14,7	13,8	-6,12	-6,12
8.Рентабельність ОЗ,%	-0,02	-0,07	250,00	250

Фондовіддача виражає ефективність використання засобів праці, тобто показує, скільки виробляється готової продукції на одиницю основних виробничих фондів. Так у 2012 році цей показник дорівнював 11.3 грн/грн, а у 2011 році - 14,4%.

Фондомісткість характеризує вартість основних засобів, необхідну для випуску продукції на суму в 1 грн. Максимальне значення цей показник мав у 2012 році - 0,09 грн/грн, а у 2013 - 0,07 грн/грн.

Фондоозброєність показує вартість основних виробничих фондів, що припадає на одного працівника. На сьогоднішній день він дорівнює 13,8 тис. грн, а у 2012році - 14,7 тис. грн.

Рентабельність основних засобів має додатнє значення за рахунок того, що чистий прибуток мав додатнє значення.

Для нормального функціонування підприємству необхідно скорочувати час перетворення коштів, що знаходяться в запасах сировини, готової продукції та дебіторської заборгованості на грошові кошти на розрахунковому рахунку. Зусилля щодо зменшення періоду обігу оборотних коштів (за умов зацікавленості підприємства в продовженні строку сплати кредиторської заборгованості) можуть обернутися зведенням його фінансово-експлуатаційних потреб до нуля або навіть перетворенням на від'ємну величину, коли в підприємства залишиться більше коштів, ніж їх потрібно для безперервної роботи.

В цьому разі необхідно визначитися з поняттям оборотних коштів підприємства. Отже, під оборотними коштами слід розуміти предмети праці, які повністю беруть участь у виробничому процесі і цілком переносять свою вартість на вартість виготовленої продукції (наданих послуг) протягом одного виробничого циклу, як правило, менше за 365 днів. Оборотні кошти постійно знаходяться в безупинному русі і утворюють сукупність виробничих оборотних фондів і фондів обігу.

Вивчення структури оборотних коштів має важливе значення для розробки напрямків поліпшення їх використання. Аналіз структури оборотних коштів дає змогу виявити резерви удосконалення виробництва, економії сировини і матеріальних ресурсів, прискорення обертання оборотного капіталу комбінату. Аналіз структури використання оборотних коштів наведено в табл. 2.4

Таблиця 2.4 Структура оборотних коштів на підприємстві

Показник	2012	2013	Абс. відхилення	Відносне відхилення
Виробничі запаси	2851	3376	525	18,4
Готова продукція	1560	2399	839	53,7
Товари	126	92	34	-26,9
Дебіторськака заборгованість за товари: чиста реалізаційна вартість	2299	2104	-195	-8,4
Дебіторська заборгованість за розра-хунками:
з бюджетом	119	6	-113	-94,9
Із внутрішніх розрахунків	89	0	89	-100
Інша поточна дебіторська заборгованість	247	308	61	24,6
Грошові кошти та їх еквіваленти в нац. валюті	1108	2961	1853	167,2
Інші оборотні активи	4	2	-2	-50

Найбільшу питому вагу на підприємстві займають виробничі запаси у 2012 р. складають - 2851тис.грн, а в 1013 р. - 3376 тис. грн. На 2 місці готова продукція 2012 - 1560тис. грн, а в 2013 - 2399 тис грн. далі йде дебіторська заборгованість за товари: чиста реалізаційна вартість, грошові кошти та їх еквіваленти в нац. валюті, інша поточна дебіторська заборгованість. Для підприємства краще знизити дебіторську заборгованість за рахунок зменшення обсягу реалізації продукції.

Оскільки час обороту фондів визначають як час, упродовж якого весь авансовий капітал повертається до підприємства у грошовій формі, то оборот фондів (капіталу) не збігається з їх кругооборотом. У результаті одного кругообороту до власника підприємства повертається лише частина авансового капіталу (або фондів). Це зумовлено тим, що час обороту різних елементів фондів (капіталу) не збігається. Так, вартість основних виробничих фондів переноситься на новостворені товари частинами. До того різні елементи основних фондів мають різні терміни функціонування.

Оборот фондів здійснюється за певний період. Його відлік починається з моменту перетворення грошей на засоби виробництва та робочу силу і завершується створенням нової продукції та її реалізацією на ринку, тобто з появою грошей. Час обороту фондів (капіталу) дорівнює часу виробництва і часу обороту. Відповідно, чим коротшим є цикл трансформації коштів, тим ефективніше діяльність підприємства. Ефективність процесу обертання оборотних коштів зазначено у табл. 2.5.

Таблиця 2.5 Ефективність процесу обертання оборотних коштів

Показник	Роки	Відхилення
	2012	2013	абсол.	відносне
Коефіцієнт обертання оборотних коштів	7,16	6,24	-0,92	-12,8
Рентабельність оборотних коштів	16,86	14,80	-2,05	-12,2
Тривалість одного обороту оборотних коштів	50,30	57,71	7,40	14,7
Коефіцієнт оборотності активів	4,81	4,65	-0,16	-3,3
Коефіцієнт оборотності запасів	15,86	13,30	-2,56	-16.14
Коефіцієнт оборотності кредиторської заборгованості	8,11	6,51	-1,60	-19,7
Коефіцієнт завантаженості активів	0,21	0,21	0	0
Коефіцієнт завантаженості активів в обороті	0,14	0,16	0,02	14,2
Коефіцієнт оборотності коштів у розрахунках	14,27	12,58	-1,69	-11,8
Коефіцієнт закріплення оборотних коштів	0,86	0,87	0,02	1.16

Коефіцієнт оборотності оборотних активів - характеризує швидкість обороту (кількість оборотів за період) всіх оборотних активів комбінату і дозволяє проаналізувати можливість вивільнення їх з господарської діяльності. У 2012 році цей показник становив 7,16 об за рік, а у 2013 році - 6,24 об. Тобто, за рік кількість оборотів оборотних коштів зменшилась на 2,55 об .Рентабельність оборотних коштів - характеризує частку прибутку від вартості оборотних коштів, яку отримують на підприємстві за рік. У 2012 році 16,86,а в 2013 році 14,80 об.

Тривалість одного обороту оборотних коштів - вимірюється в днях і характеризує скільки в середньому днів грошові кошти заморожені в активах.

Коефіцієнт оборотності активів (загальна оборотність активів) - це узагальнюючий показник оборотності і характеризує швидкість обороту всього майна. Тобто показує, скільки разів за рік обертається капітал, що вкладений в активи комбінату. У 2012 році цей показник складав 4,81 рази, на 2013 цей показник покращився і дорівнював 4,65 раз.

Коефіцієнт оборотності запасів - показує кількість оборотів запасів на рік. Для підприємства найкраще, коли цей показник є більшим. Основний фактор прискорення оборотності запасів є обґрунтоване відносне зниження запасів: чим меншим запасом вдається підтримувати ритмічність технологічного процесу, тим вищою є ефективність та рентабельність, та значно знижаються витрати на склад. Найкращий результат спостерігався у 2012 році - за рік запаси оберталися 15,86 рази. Цей показник весь час спадав, і у 2013 році склав - 13,30. Рази. Тобто, за рік на комбінати оборотність запасів зменшилась вдвічі.

Коефіцієнт оборотності кредиторської заборгованості характеризує зменшення або збільшення комерційного кредиту, що надається комбінату контрагентами. У 2012 році цей показник складав 8,11 обороти, весь час зменшувався і у 2013 році становив - 6,51 обороти. Тобто за досліджуваний період коефіцієнт оборотності кредиторської заборгованості зменшився вдвічі.

Коефіцієнт завантаженості активів показує вартість майна, що припадає на 1 грн продажу. За 2012 -2013 рр. ми спостерігаємо незміну коефіцієнта.

Коефіцієнт завантаженості активів в обороті - у 2012 році вартість оборотних активів на 1 грн продажу становила 0,14 грн, а у 2013 році - 0,16 грн.

Коефіцієнт оборотності коштів у розрахунках (дебіторської заборгованості) - характеризує розширення або скорочення комерційного кредиту, наданого комбінатом. Показує кількість оборотів дебіторської заборгованості за рік. У 2011 році кількість оборотів дебіторської заборгованості становила 12,58 об.

2.3 ОЦІНКА ФІНАНСОВОГО СТАНУ ПІДПРИЄМСТВА

У величині фінансових результатів безпосередньо віддзеркалюються усі аспекти діяльності суб'єкта господарювання: технологія й організація виробництва, система внутрішнього та зовнішнього контролю та інші особливості діяльності. Саме фінансові результати є основою збільшення економічного потенціалу ПАТ ЛЬВІВСЬКА КОНДИТЕРСЬКА ФАБРИКА "СВІТОЧ" .

Фінансові результати діяльності підприємства відображаються у значній кількості показників, що створює методичні труднощі при систематичному аналізі. Крім того, наявність такої кількості показників ускладнює вибір кожним учасником господарської діяльності тих з них, які найбільше задовольняють його потреби в інформації щодо реального стану підприємства.

Аналіз даних табл. 2.6 розкриває повну картину щодо діяльності ПАТ "СВІТОЧ" за останні п'ять років.

Таблиця 2.6 Динаміка показників фінансових результатів діяльності, тис. грн

Показник	фактичне значення	Абсолютне відхилення	Відносне відхилення %
	2009рік	2010 рік	2011рік	2012 рік	2013 рік	2013 до 2012	2013 до 2009	2013 до 2012	2013 до 2009
1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
Дохід від реалізації продукції	630336	372843	372843	381413	669325	287912	38989	75,49	6,19
Податок на додану вартість	100580,5	65551	61366	72685	109240	36555	8659,5	50,29	8,61
Чистий дохід від реалізації продукції	529755,5	327754	311477	312333	560085	247752	30329,5	79,32	5,73
Собів-сть реалізованої продукції	385747,1	295383	283615	297001	499674	202673	113926,9	68,24	29,53
Валовий прибуток	144008,4	32371	27862	27631	60411	32780	-83597,4	118,63	-58,05
Інші операційні доходи	7464,2	2482	12991	6431	25564	19133	18099,8	250,86	242,49
Адміністративні витрат.	9442,5	1275	5669	3011	3346	335	-6096,5	11,13	-64,56
Витрати на збут	91454	1051	1635	1701	1198	-503	-90256	-29,57	-98,69
Інші операційні витрати	29614,8	8391	27119	9413	40166	30753	10551,2	326,7	35,63
Прибуток (збиток) від операційної діяльності	20958,3	24136	6430	2543	41265	38722	20306,7	1552,69	96,89
дохід від участі в капіталі	0	0	0	0	0	0	0	0	0
інші фінансові доходи	0	13	683	1836	0	-1836	0	0	0
Інші доходи	0	138	20935	6875	854	-6021	854	-87,58	0
Фінансові витрати	140	92	12	57	0	-57	-140	0	0
Витрати від участі в капіталі	0	0	0	0	0	0	0	0	0
Інші витрати	47020.7	339	12955	14586	937	-13649	-46083,7	-93,58	-98,007
Прибуток (збиток) від звичайної діяльності до оподаткування	22942,9	23856	15081	21047	41183	20136	18240,1	95,67	79,5
Чистий прибуток (збиток)	15796,6	15796	9859	5302	28579	23277	12782,4	439,02	80,91

За 2009-2013 рр. дохід від реалізації продукції збільшився на 6,19%, але не за рахунок нарощування обсягів виробництва продукції, а через підвищення відпускної ціни. Це зумовлено економічною кризою, що потягнула за собою інфляцію. Також це можна прослідкувати й у подорожчанні собівартості продукції на 29,53 % за п'ять років. А це означає, що витрати на продукцію зростають швидше, ніж виручка, а це негативна тенденція.

Чистий прибуток мав позитивне значення тільки у 2009році - 15796,6 тис грн, у 2010 році ситуація не змінилася, дохід «СВІТОЧ» також складав 15796 тис. грн. За 2011 та 2012 спостерігаєтся спад прибудку майже в тричі. Та в 2013 різке збільшення мойже в 6 разів, це може бути зв'язане із вливанням іноземних капіталів в компанію «Світоч».

Проаналізувавши динаміку фінансових результатів необхідно провести аналіз структури доходів і витрат, адже у ході їх порівняння й визначаються фінансові результати. Аналіз структури та динаміки доходів і витрат свідчить про доцільність здійснення витрат у порівнянні з отриманими доходами.

У табл. 2.7 (див. додатки) зазначена динаміка структури доходів ПАТ «СВІТОЧ» за 2009-2013 рр.

З таблиці видно, що головну роль у структурі доходів займає чистий дохід від реалізації продукції, у середньому він складає 98%, а решту - 2% приносять інші операційні та фінансові доходи, доходу від участі в капіталі та надзвичайних доходів за досліджуваний період не передбачалось.

У 2013 році виручка збільшилась по відношенню до 2012 року на 5,52%, а інші операційні доходи збільшились з 26491 тис. грн (2012р) до 9793 тис. грн (2013р).

Інші фінансові доходи мали максимальний показник у 2011 році і становили 683 тис грн.

Аналіз даних про доходи «Світоч» за 2009-2013 рр. свідчить про стабільну структуру за останні п'ять років.

У табл. 2.8 (див.додатки) наведена динаміка структури витрат ПАТ «Світоч» за 2009-2013 рр. За даними таблиці можна зробити висновок, що до основних витрат компанії відноситься собівартість продукції, в середньому вона складає 75,02% від загальної суми витрат. При чому у 2013 році цей показник був максимальний і складав 78,69%, а мінімальне у 2011 році - 71,33%. На 2012рік собівартість складала 72,89% усіх витрат.

Податок на додану вартість займає в середньому 16,53% від загальних витрат, втрати на збут - 0,34%, адміністративні витрати - 0,89%.

Якщо порівнювати зміну структури витрат за 2012-2013 рр., то вона майже не змінилась, незначно зменшилась частка витрат на збут на -0,04 пункти, а частка витрат на собівартість продукції зросла на 5,8 пункти.

Відбулись незначні структурні зрушення з 2009 по 2013 рр. За п'ять років збільшилась питома вага собівартості продукції на 4,18 пункти, через подорожчання сировини. На 0,22 пункти зменшилися витрати на збут, за рахунок зменшення витрат на обслуговування транспорту. Трохи зросли адміністративні витрати на 0,6 пункти. Також збільшилася частка витрат податку на додану вартість на 0,13 пункти.

Результати діяльності характеризуються не лише абсолютними показниками прибутку або збитку. Суб'єкти господарювання, які зацікавлені у віддачі від корисних ресурсів і вкладеного капіталу, аналізують співвідношення отриманого ефекту з понесеними витратами (використаними ресурсами). Для цього розраховують відносні показники ефективності, а саме рентабельність (табл. 2.7). Дослідження показників рентабельності дає змогу комплексно оцінити ефективність господарської діяльності підприємства.

Проаналізувавши табл. 2.4 можна зробити висновки, що найкращі показники рентабельності спостерігались у 2013 році, це за рахунок того, що в цьому році компанія отримала найбільші прибутки від реалізаціі продукції .

Порівнюючи 2013 рік з 2009 роком звісно деякі показники будуть мати зміни у негативний бік. Але якщо порівнювати 2013 рік з 2012, то 2013 рік має позитивніші значення розрахованих показників.

За 2013 рік зросла рентабельність продукції до 24,1%, рентабельність власного капіталу збільшилась на 1,6 пункти, і склала у 2013 році - 18,3%. Це означає, що 18,3 грн прибутку припадає на 1 грн власного капіталу. На 9 пункти зросла валова рентабельність продажу, і склала 29,3, що означає, що 29,3 грн отримується у вигляді валового прибутку з 1 грн доходу від продажу продукції.

Але деякі показники рентабельності мають негативний розвиток. Так рентабельність доходу від операційної діяльності зменшилась, але незначною мірою - на 0,49%. Також знизилась рентабельність підприємства на 0,21%, яка показує величину чистого прибутку, яка припадає на 1 грн активів, а так як у 2013 році чистий прибуток був від'ємний, тобто комбінат поніс збитків, тому цей показник також від'ємний.

Таблиця 2.7 Динаміка відносних показників ефективності діяльності «Світоч» за 2009-2013 рр., %

№ п/п	Показник	2009 рік	2010 рік	2011 рік	2012 рік	2013 рік	Абсолютне відхилення
							2013 до 2012	2013 до 2009
1.	Рентабельність продукції	19,1	21,3	25,6	25,4	24,1	-1,3	5
2.	Рентабельність операційної діяльності	1	1,23	0,67	0,5	0,51	0,01	-0,49
3.	Рентабельність звичайної діяльності	2,21	1,3	1,1	0,3	0,9	0,6	-1,31
4.	Рентабельність підприємства	9,11	5,61	5,3	7,23	8,9	1,67	-0,21
5.	Рентабельність власного капіталу	11,7	8,3	8,3	11,79	15,4	3,61	3,7
6.	Рентабельність залученого капіталу	48,2	40,3	21,4	36,7	38,9	2,2	-9,3
7.	Рентабельність необоротних активів (фондорентабельність)	20,1	13,4	15,4	16,7	18,3	1,6	-1,8
8.	Рентабельність оборотних активів	30,6	5,5	3,46	15,6	21,3	5,7	-9,3
9.	Валова рентабельність продажу	12,8	19,6	21,6	20,3	29,3	9	16,5
10.	Чиста рентабельність продажу	12,51	10,3	10,58	16,24	15,36	-0,88	2,85
11.	Рентабельність доходу від операційної діяльності	0,67	0,25	0,69	1,3	1,27	-0,03	0,6

Однією із основних характеристик фінансового стану підприємства є стабільність його діяльності з позиції довгострокової перспективи.