Конкурентні стратегії підприємства

Під фінансовою стійкістю підприємства розуміють його платоспроможність в часі з дотриманням умови фінансової рівноваги між власними і залученими джерелами. Фінансова стійкість підприємства передбачає, що ресурси, вкладені у підприємницьку діяльність, повинні окупитися за рахунок грошових надходжень, а отриманий прибуток забезпечувати фінансування та незалежність підприємства від зовнішніх джерел фінансування.

Комплексна оцінка фінансової стійкості комбінату проводиться шляхом розрахунку відносних показників, які зазначені у табл. 2.9

Таблиця 2.9 Показники оцінки фінансової стійкості ПАТ "Світоч" у 2009-2013 рр.

Показники	2009 рік	2010 рік	2011 рік	2012 рік	2013 рік	Відхилення	Оцінка показника
						2013 до 2012	2013 до 2009	Норм. значення	За динамікою
Коефіцієнт автономії (концентрації власного капіталу)	0,64	0,42	0,35	0,3	0,22	-0,08	-0,42	>0,5	збільшення
Коефіцієнт фінансової залежності	1,56	2,4	2,84	3,33	4,62	1,29	3,06	<2,0	зменшення
Коефіцієнт залучених джерел в необоротних активах	0,01	0,03	0,28	0,005	0	-0,005	-0,01	<0,1	зменшення
Коефіцієнт довгострокового залучення позикових коштів	0,01	0,03	0,22	0,0045	0	-0,005	-0,01	<0,5	зменшення
Коефіцієнт забезпечення власними коштами	0,19	0,01	-0,01	0,006	0,01	0,004	-0,18	>0,1	збільшення
Коефіцієнт довгострокових зобов'язань	0,02	0,03	0,17	0,002	0	-0,002	-0,02	<0,2	за планом
Коефіцієнт поточних зобов'язань	0,98	0,97	0,83	0,998	1	0,002	0,02	>0,5	збільшення

Якщо у табл. 2.9 окремо розглядати 2009 рік, то усі показники задовольняють нормативні значення. З 20010 по 2013 рік коефіцієнт автономії не задовольняє нормативні значення, тобто характеризує недостатню вагу власного капіталу в загальній сумі балансу.

Коефіцієнт фінансової залежності у 2013 році склав 4,62, що вдвічі перевищує бажаний норматив, тобто свідчить про надмірне збільшення питомої ваги залучених коштів у фінансуванні компанії.

Коефіцієнт забезпечення власники коштами у 2013 році склав 0,01 (при нормі 0,1). Він показує, яка частина оборотних активів забезпечується власними джерелами фінансування.

Але деякі показники, мають позитивні значення. А саме: коефіцієнт довгострокового залучення позикових коштів, тобто у компанії на рахунку оптимальна кількість довгострокових кредитів.

2.4 АНАЛІЗ КОНКУРЕНТНОЇ СТРАТЕГІЇ ПІДПРИЄМСТВА

Конкурентне середовище виробничого підприємства складається з багатьох факторів, але найбільш вагомими вважаємо фактори формування інтенсивності конкуренції в галузі, а саме:

1. Вплив конкурентів, що формується за рахунок таких показників як: кількість, бар'єри виходу з ринку в разі невдачі, рівність сил учасників, розмір більшості учасників, однорідність потреб споживачів [31];

2. Вплив споживача, який можна розглядати як сукупність кількості споживачів, обсягу їх фінансового потенціалу та можливого обсягу формування попиту на продукт, організованість (консолідація) споживачів, обсяг закупок, складність переходу до конкурентів, чутливість споживача до змін зовнішнього середовища, рівень потреби в продукті;

3. Вплив постачальників визначається типом ринку та формує силу позиціонування постачальника за такими факторами як: кількість постачальників, фінансовий та управлінський потенціал постачальників, ступінь консолідації, стратегічна важливість продукції, що виробляється, обсяг можливих втрат при зміні постачальника. [32]

У ході проведеного дослідження діяльності підприємств кондитерської галузі, нами були виявлені основні детермінанти впливу на вітчизняного споживача даного сегмента при реалізації кондитерської продукції:

· недешева сировина для виробництва кондитерської продукції є передумовою для проведення цінової політики на вироблену продукцію вище середнього, що автоматично відштовхує сегмент споживачів с низьким рівнем доходу та, відповідно, високим ризиком формування неплатоспроможного попиту;

· підвищення ролі дизайну, упаковки та значимості таких чинників, як нешкідливість, корисність, екологічність кондитерських виробів, що вимагає від виробника підвищення вимог до якості продукту, а, відповідно, і підвищення його собівартості;

· розширений асортимент продукції реалізований лише у великих містах нашої країни, тому великий відсоток потенційних споживачів просто не може оцінити якість та продукцію в цілому.

Конкурентні сили, що формують зовнішнє конкурентне середовище виникають від ряду факторів, які ми вважаємо за потрібне оцінювати експертним методом за бальною шкалою.

Кожний з факторів, що розглядається, оцінюється наступним чином:

«1 бал» - відповідає значенню «ні, мало, слабо»;

«2 бали» - відповідає значенню «середнє»;

«3 бали» - відповідає значенню «багато, достатньо».

Для обліку експертами також оцінюється вага (коефіцієнт важливості) кожного фактору. При аналізі стану ПАТ Львівська кондитерська фабрика «Світоч» нами були виставлені наступні оцінки (таблиця 2.10).

Таблиця 2.10 Аналіз стану цільового ринку ПАТ «Світоч»

Фактор	На даний момент	Протягом 3 років	Вага	Значення
				На даний момент	Протягом 3 років
Кількість конкурентів	2	5
Бар`єри виходу	2	3	0,25	0,5	0,75
Рівність сил учасників	2	3	0,3	0,6	0,9
Розмір учасників	1	2	0,1	0,1	0,2
Ступінь стандартизації	1	2	0,1	0,1	0,2
Однорідність потреб споживачів	2	1	0,25	0,5	0,25
Всього		1,0	1,8	2,3

Перспектива збільшення кількості конкурентів пов`язана з зростанням попиту на товари кондитерської галузі, що більш за все спричинено психологічною реакцією споживачів на зниження економічного рівня та стабільності. Тенденція укрупнення масштабів бізнесу на цьому ринку повинна скоротити розрив між «розмірами» окремих учасників.

Проаналізуємо характеристики споживачів ПАТ «Світоч» (таблиця 2.11).

Таблиця 2.11 Аналіз споживчих якостей ПАТ «Світоч»

Фактор	На даний момент	Протягом 3 років	Вага	Значення
				На даний момент	Протягом 3 років
Кількість споживачів	2	3
Адміністративні ресурси покупців	1	1	0,15	0,15	0,15
Фінансові ресурси покупців	1	2	0,2	0,2	0,4
Організованість	2	2	0,05	0,1	0,1
Важкість переключення на інших учасників ринку	2	1	0,13	0,26	0,13
Чутливість до змін умов	2	1	0,15	0,3	0,15
Ступінь потреби	2	3	0,3	0,6	0,9
Об`єм закупівель	1	1	0,02	0,02	0,02
Всього		1,0	1,63	1,85

Споживчі якості продукції ПАТ «Світоч» з одного боку не впливають негативно на відношення до продукції досліджуваного підприємства, але, з іншого боку, таке «вірне» відношення не є заслугою самого підприємства, а лише реакцією споживача на зміни економічного та відповідно і психологічного стану самих споживачів.

Для отримання додаткових результатів дослідження щодо визначення впливу зовнішнього конкурентного середовища на формування стратегії підприємства кондитерської галузі доцільно оцінити можливості постачальників для досліджуваного підприємства, результати оцінки критеріїв вибору постачальників для ПАТ «Світоч» представлено в таблиці 2.12

Таблиця 2.12 Критерії щодо вибору постачальників для ПАТ «Світоч»

Фактор	На даний момент	Протягом 3 років	Вага	Значення
				На даний момент	Протягом 3 років
Кількість постачальників	3	3
Адміністративні ресурси постачальників	1	1	0,1	0,1	0,1
Фінансові ресурси постачальників	2	3	0,3	0,6	0,9
Ступінь організованості	1	2	0,2	0,2	0,4
Стратегічна важність продукту	2	3	0,3	0,6	0,9
Витрати переключення	1	1	0,1	0,1	0,1
Всього		1,0	1,6	2,4

На даний момент на ринку кондитерської продукції працює достатньо велика кількість постачальників, крім того, зростаючий ринок збуту привертає до себе нових учасників. Зростання кількості постачальників буде відбуватися як за рахунок нових вітчизняних виробників, так і за рахунок появи на нашому ринку іноземних підприємств, переважно Китаю та країн Латинської Америки.

Для отримання інтегральної оцінки інтенсивності конкуренції на поточний час чи в майбутньому треба використати наступну формулу:

де Icom - інтегральний показник інтенсивності конкуренції;

Qc - кількість конкурентів;

Qcus - кількість покупців;

Qs - кількість постачальників;

Рс - сила впливу конкурентів;

Pcus - сила впливу покупця;

Ps - сила впливу постачальників.

На основі даних, отриманих в процесі аналізу стану цільового ринку ПАТ «Світоч» були розраховані поточний та перспективний стан коефіцієнта інтенсивності конкуренції та на їх основі побудовано шкалу інтенсивності представлену на рисунку 1.

Рис. 1. Шкала оцінки ступеня інтенсивності конкуренції на ринку для ПАТ «Світоч»

Крім розглянутих факторів, які відображають інтенсивність конкуренції на ринку в даний момент, необхідно проаналізувати перспективи змін її рівня в майбутньому періоді, з огляду на швидку мінливість економічних умов існування та проведення господарської діяльності в умовах змін ринку.

Другим показником, який необхідно розрахувати для діагностики впливу ринкових змін на конкурентну концентрацію та відповідно на діяльність досліджуваних підприємств є коефіцієнт відкритості ринку, який показує, ймовірність появи на ринку в найближчому майбутньому великої кількості нових конкурентів (формула 2):



де Ко - коефіцієнт відкритості ринку;

Att - рівень привабливості ринку;

В - рівень вхідних бар`єрів.

Для застосування вищевказаної формули, попередньо необхідно визначити рівень привабливості кондитерського ринку та дослідити наявність і рівень вхідних бар`єрів на нього для нових підприємств.

Таблиця 2.13 Аналіз привабливості ринку для ПАТ «Світоч»

Фактор	Оцінка	Привабливість ринку	Вага	Значення
Темпи росту ринку	3		0,3	0,9
Ємність ринку	2		0,25	0,5
Середня рентабельність	2		0,3	0,6
Простота виходу	2		0,15	0,3
Всього			1,00	2,3

Таблиця 2.14 Аналіз бар`єрів входу на ринок кондитерської продукції

Фактор	Оцінка	Вхідні	Вага	Значення
Сила реакції учасників	2		0,15	0,3
Інформаційні бар`єри	2		0,15	0,3
Стартові затрати	1	Бар`єри	0,1	0,1
Адміністративні бар`єри	1		0,1	0,1
Прихільність до діючих торгових марок	2		0,15	0,3
Споживчі стереотипи	2		0,2	0,4
Витрати переключення	1		0,15	0,15
Всього			1,00	1,65

Основні бар`єри - високі стартові затрати та потреба в інформації про смаки покупців, канали поставок, методи організації торгівлі на даному ринку. Виходячи з цього, можна зробити висновок, що нові учасники ринку будуть чи середніми чи крупними підприємствами, що виходять на новий ринок, можливо іноземні виробники.

Для підвищення конкурентних позицій з огляду на визначені в ході проведеного дослідження фактори зовнішнього конкурентного впливу нами розроблений ряд задач ПАТ «Світоч» для реалізації конкурентної стратегії, а саме: підвищення споживчої оцінки рівня цін в магазинах ПАТ «Світоч»; підвищення споживчої оцінки за параметром «широта вибору»; створення та впровадження важковідтворювальних конкурентних переваг; збільшення обсягів продаж; уникнення цінової конкуренції з головними конкурентами; створення міцної позиції на ринку, яка б виключила або зробила вкрай важкими атаки конкурентів.

Проведений аналіз впливу конкурентного зовнішнього середовища для кондитерської галузі дає можливість визначити найбільш оптимальну для ПАТ «Світоч» стратегічну позицію - «озброєний нейтралітет». Для реалізації даного підходу необхідна побудова системи збору та аналізу інформації про дії конкурентів. У рамках даної системи регулярно повинен здійснюватися збір і аналіз інформації за наступними напрямками:

* новинки в асортименті конкурентів;

* ціни в магазинах конкурентів;

* рекламна діяльність конкурентів;

* акції, спрямовані на стимулювання збуту;

* впізнаваність конкурентів, думку потенційних споживачів.

Отже, зовнішні фактори формування конкурентного середовища для підприємств кондитерської галузі такі як вплив конкурентів, вплив споживача та вплив постачальників має суттєвий та першочерговий вплив на вибір та розробку конкурентної стратегії досліджуваного підприємства. Крім того, визначені процеси та запропоновані для забезпечення виконання конкурентної стратегії заходи мають бути збалансовані в часі з можливими змінами зовнішнього середовища та мають забезпечувати постійний зв'язок між всіма факторами, дослідженими нами для підприємств кондитерської галузі.

РОЗДІЛ 3. ШЛЯХИ ТА НАПРЯМИ УДОСКОНАЛЕННЯ КОНКУРЕНТНОЇ СТРАТЕГІЇ ПІДПРИЄМСТВА

3.1 НАПРЯМИ ВДОСКОНАЛЕННЯ КОНКУРЕНТНОЇ СТРАТЕГІЇ ПІДПРИЄМСТВА

З урахуванням сучасного стану системи управління підприємством та місця в ньому стратегій в роботі запропоновано маркетинговий стратегічний набір для кондитерського підприємства-виробника, який включає систему стратегій компанії, що розробляються залежно від маркетингових спрямувань та відображають застосування маркетингового комплексу для охоплення цільового ринку. Він містить: загальні маркетингові стратегії (як частину корпоративної стратегії), конкурентні стратегії, стратегії охоплення ринку, стратегії маркетингового комплексу та компонентні стратегії.

В результаті оцінки умов формування стратегій доведено, що даний процес визначається внутрішніми і зовнішніми змінними. Отже формування і реалізація стратегій має базуватися на системному підході до оцінки внутрішнього і зовнішнього середовища.

Визначено, що фактори мікросередовища українських кондитерських підприємств (цільовий ринок, конкуренти, постачальники) знаходяться під впливом факторів макросередовища: економічна ситуація (інфляція, рівень реальної та номінальної заробітної плати), соціально-культурні умови (традиції, свята), демографічні особливості (зменшування народжуваності, старіння населення). Відповідно процес формування маркетингових стратегій має враховувати тісний зв'язок і взаємний вплив факторів мікро - і макросередовища.

Дослідження формування і реалізації маркетингових стратегій на підприємствах львівської кондитерської фабрики «Світоч» характеризує особливості тенденцій розвитку та специфіку маркетингового управління в кондитерській промисловості .

Аналіз тенденцій розвитку кондитерської галузі свідчить про наступну динаміку виробництва основних груп продукції компанії (табл. 3.1).

Таблиця 3.1 Динаміка виробництва кондитерських виробів «Світоч», тис. тон

Продукція	Період	Прогноз на 2014 рік
	2009	2010	2011	2012	2013	нижня межа	верхня межа
Карамель	85,6	90,1	118	152,4	184,4	285	363
Шоколад	10,3	32,4	28,6	28,8	39,4	45	54
М'які цукерки	50,3	65,3	76,5	93,2	139,6	199	282
Вироби з борошна	86	95,7	86,7	187,5	235,7	298	325
Інші	50,9	53,5	56,2	43,6	57,4	65	89
Всього	283	328	400	514	667	892	1113

Успішна реалізація стратегії залежить не лише від чітко обраних орієнтирів та стратегічного напряму їх досягнення, а також від швидкої і якісної реалізації запланованого, що відповідно вимагає узгодження стратегічних і тактичних маркетингових заходів, прийомів і моделей маркетингового планування з етапами процесу загальнокорпоративного планування.

Оптимізація процесу формування і реалізації маркетингових стратегій, може бути досягнута шляхом розробки інтегрованого маркетингового плану, що стосується не тільки продаж та реклами, а діяльності всіх основних підрозділів. Розробка формату інтегрованого плану маркетингових заходів, що містить: узагальнені дані маркетингових досліджень, орієнтири (цілі маркетингу в рамках загальнофірмових цілей), SWOT-аналіз, стратегічні напрями досягнення цілей, систему заходів реалізації стратегії (програми дій та їх бюджет), прогноз та сценарій подій, механізм оцінки ефективності маркетингових заходів.

В процесі розробки плану виділено три основні етапи: підготовчий (визначення формату, структури, змісту, кола виконавців); основний (розробка конкретних заходів); узгоджувальний (узгодження з технічної, фінансової точки зору з іншими планами підприємства).

За допомогою програми "Forecast Expert" розроблено річний прогноз виробництва і продажу кондитерських виробів для ПАТ "Світоч" з урахуванням сезонного фактору, на даних якого базуються заходи маркетингового стратегічного плану.

Можна запропонувати модулі стратегічного планування маркетингу на підприємстві, зміст яких представлений в табл. 3.2

Таблиця 3.2 Модулі стратегічного планування маркетингу на підприємстві

Модуль	Зміст модуля
1. Маркетинговий аудит	1.1. Дослідження зовнішнього середовища 1.2. Внутрішній аудит 1.3. Створення інформаційної бази для маркетингового планування 1.4. Визначення головних зовнішніх та внутрішніх факторів впливу на маркетингове планування
2. Аналіз перспектив розвитку підприємства	2.1. SWOT - аналіз 2.2.Визначення ключових факторів успіху підприємства 2.3. Вибір оптимального портфелю видів діяльності 2.4. Прогноз та складання сценарію подій
3. Визначення стратегічних цілей маркетингу та напрямів розвитку	3.1. Цілі щодо збуту 3.2. Комунікативні цілі 3.3. Узгодження цілей 3.4. Визначення конкурентної маркетингової стратегії
4. Формування стратегій маркетингового комплексу	4.1. Стратегія TQM 4.2. Брендінгова стратегія 4.3. Цінова стратегія 4.4. Стратегія дистрибуції 4.5. Стратегія просування
5. Необхідні ресурси	5.1. Проект бюджету маркетингу 5.2. Метод складання кошторису 5.3. Опис низки необхідних витрат 5.4. Визначення джерел покриття 5.5. Прогноз обсягу продаж
6.Підготовка персоналу	6.1. Удосконалення структури управління 6.2. Визначення відповідальних за напрями і конкретні дії 6.3. Розвиток нового мислення 6.2. Формування корпоративної культури 6.3. Управління опором змінам
7.Контроль та коригування плану	7.1. Аналіз відхилень та їх причин 7.2. Аналіз ризику 7.3. Механізм коригування

В сьогоднішніх умовах доцільно розробляти стратегічний маркетинговий план на один рік, з відповідною розбивкою на місяці. Це обумовлюється: динамічністю розвитку ринку, можливістю більш гнучко реагувати на зміни зовнішнього середовища, нереальністю довгострокових планів (важко точно визначити стан майбутнього через 5-7 років), необхідністю гнучко використовувати виробничі потужності, забезпеченням швидкого повернення вкладених коштів.

Реалізація маркетингового плану залежить від пристосованості організаційної структури до змін. Функціональну орієнтацію організаційної структури пропонується вдосконалити за рахунок доповнення певними координуючими механізмами. В якості таких механізмів виступають міжфункціональні команди співробітників, цільові групи, проектні команди, завдання яких - координація маркетингових стратегічно важливих дій.

З урахуванням цілей оптимізації можна запропонувати концептуальну схему побудови управлінської структури для підприємства з обсягами виробництва до 10 тис. тон кондитерських виробів на рік.

В роботі вдосконалено систему передачі інформації та руху документів (замовлення на товар, замовлення на придбання матеріалів, документи технічної і рекламної підтримки) між основними структурними підрозділами, що дозволять збільшити швидкість та спростити процедури прийняття рішення і відповідно зменшити час реакції на зміни ринку чи дії конкурентів.

Для створення концептуально-методологічної основи прийняття управлінських маркетингових рішень розробити перехресну матрицю - по вертикалі розміщені посадові обов'язки, по горизонталі - розподіл функцій - яка дає можливість виділити окремі етапи прийняття рішення та чітко розмежувати їх між співробітниками.

Вдосконалення оцінки ефективності реалізації маркетингових стратегій пропонується проводити за такими напрямами:

- оцінка експертами - в ситуації, коли важко отримати необхідні кількісні дані для оцінки;

- за даними щодо поведінки споживачів, яку оцінюємо за формулою

де Еф - ефект від впровадження заходів маркетингової стратегії,

К₁ - перша купівля товару,

К₂ - повторні купівлі товару,

Ік - інтенсивність купівлі товарів.

- оцінка думок, поглядів, мотивів споживачів - реалізація заходів маркетингової стратегії має підвищувати показники "знання марки" (brand awereness), "споживання товару" (usage) та "споживання марки товару" (brand usage); показник "brand usage" слід також розглянути з позицій зміни відсотка споживачів, що купували, але відмовились від споживання (rejection) - ефективна маркетингова стратегія повинна зменшити його, і з позицій збільшення кількості споживачів, що споживають тільки нашу марку (exclusively);

- за даними щодо продукту, його показника конкурентоспроможності

К =

де В_i - відносний параметр якості товару, k_i - коефіцієнт вагомості і-го параметра якості, Ц_i

- цінові характеристики товару.

Для кондитерської галузі слід застосувати наступні показники щодо визначення відносних параметрів якості, які за результатами дослідження є найбільш важливими для споживачів: смакові властивості, начинка, зовнішній вигляд, ароматичні властивості, упакування, термін придатності.

Оцінка показників проводиться в балах, за шкалою від 1 до 10, вагомість визначається за допомогою анкети.

Перевірка ефективності стратегії маркетингу із загальноекономічної точки зору - в центрі уваги знаходяться: витрати на реалізацію стратегії, обсяг збуту, прибуток, рентабельність, ризик. Вплив маркетингової стратегії на вартісні показники (прибуток) відобразимо наступним чином:

П = [(Ц₁ - Ц₀) ОMС₁] - [(C₁ - C₀) ОMС₁]

де, П - зміна прибутку підприємства при реалізації маркетингової стратегії,

Ц₀, Ц₁ - ціна продукції, відповідно, до та після реалізації заходів маркетингової стратегії,

C₀, C₁ - рівень витрат підприємства, відповідно, до та після реалізації заходів маркетингової стратегії,

ОMС₁ - обсяг реалізації продукції завдяки впровадженню заходів маркетингової стратегії.

Збільшення прибутку за рахунок зміни структури продукції (впровадження нових позицій, марок) оцінюється за формулою:

П =

де П_{1 пл} - прибуток на умовну одиницю продукції,

ОВi - вага i - го виду продукції (i - тої марки) у загальному обсягу реалізації,

ОMС - обсяг реалізованої продукції.

Реалізація маркетингової стратегії призводить до зменшення комерційного ризику для компанії у майбутньому, що доведено розрахунком показника імовірності ризику, який знижується після впровадження заходів маркетингового стратегічного плану.

3.2 ВПЛИВ ЗАПРОПОНОВАНИХ ЗАХОДІВ НА ДІЯЛЬНОСТІ ПІДПРИЄМСТВА

На основі статистичних даних можна сказати, що ТМ "СВІТОЧ" займає сильну позицію на ринку шоколаду і може обрати стратегію атаки, та конкурентну стратегію лідера. Стратегію лідера можуть обирати фірми, які мають значну частку на ринку та стійке фінансове становище. Вони лідирують через механізми рухомих цін, високу якість товарів, систематичні нововведення, систему розподілу та просування, тобто через усі елементи маркетингової діяльності.

Ці фірми зберігають свої позиції лідерів шляхом пошуків засобів розширення попиту на свою продукцію чи утримання існуючої частки ринку шляхом захисту чи нападу. Кожна фірма зацікавлена як у пошуку нових ринкових сегментів, так і в збільшенні використання своєї продукті наявними споживачами.

Проведемо оцінку сегмента ринку шоколаду, що займає "Світоч". Будемо враховувати, що для більш якісної оцінки у даному випадку слід використовувати множинну сегментацію. Таким чином проаналізуємо специфіку споживацьких запитів за такими факторами:

Географічні:

чисельність населення - 229954 чол.;

щільність населення - 1800чоловік на 1 км2;

кліматичний пояс - помірний.

Демографічні:

вік - згідно з даними таблиці - споживачі молодшого віку, а саме до 18 років та споживачі середнього віку (26 - 45 років);

сімейний стан - не впливає на споживання нашого продукту;

стать - не впливає на вибір;

рівень доходу - згідно з даними таблиці - клієнти, що мають достатній та середній рівень забезпечення середнього віку.

професія - не впливає на вибір; Оскільки вибірці підлягає все населення міста незалежно від місця роботи та професійних навиків;

освіта - не впливає на вибір.

Таблиця 3.3

Параметри продукції	Групи споживачів за віком та рівнем забезпеченості
	Молодь	Споживачі середнього віку (26 - 45 років)	Зрілі (46 - 60)	Пенсіонери (60 і більше)
	(до18 років)	(18-25 років)	достатній рівень	середній	малозабезпечені	достатній рівень	середній	малозабезпечені
Смакові якості	3	3	3	3	3	3	3	3	3
Зовнішній вигляд	3	2	3	3	2	2	2	1	1
Якість рекламних роликів	2	2	3	2	2	3	2	2	1
Екологічність товару	2	3	3	3	3	3	3	2	2
Доступність	3	2	2	2	3	2	2	3	3
Ціна	2	2	1	2	2	1	1	2	3
Вага	3	3	2	3	2	3	2	2	1
Наявність всіляких домішок	2	2	2	2	1	2	3	2	1
Значний вміст емульгаторів	2	2	3	2	3	2	3	1	1
Всього	22	21	22	22	21	21	21	18	15

Оцінка бала:

3 - має велике значення під час вибору шоколаду;

2 - враховується серед інших факторів;

1 - практично не враховується.

Таблиця 3.4 Визначення ринкових позицій

Вид споживачів	Параметри продукції
	Смакові якості продук-ту	Зовнішній вигляд	Доступність	Екологічність товару	Можливість тривалого зберігання	Ціна
Малозабез-печені	**	*	***	**	**	***
Із середнім рівнем достатку	***	**	***	***	**	**
З високим рівнем достатку	***	**	*	***	*	*
Підприємства	**	***	**	***	**	**
Представники сфери харчування (кав'ярні тощо)	***	**	**	***	**	**
* - несуттєвий фактор ** - суттєвий фактор *** - дуже суттєвий фактор

Психографічні:

соціальний прошарок - згідно з даними таблиці 3.4 - споживачі із середнім рівнем доходу;

Особливості поведінки споживачів:

рівень випадковості споживання - низький;

рівень зацікавленості в споживання - високий;

емоціональне відношення до споживання - бажане споживання.

Різновиди споживачів:

великі замовники - спеціалізовані магазини та оптові бази харчової промисловості.

дрібні споживачі - основна маса;

посередники - підприємства-постачальники сировини, як вітчизняні так і закордонні; транспортні організації, які займаються доставкою сировини та безпосередньо готової продукції; радіо та телебачення, які рекламують дану продукцію, а також торгові бази, які займаються безпосередньою реалізацією.

Виробничо-економічний:

галузі, в яких працюють споживачі - відповідно до даних таблиці 3.4 - "Представники сфери харчування" (кав'ярні, їдальні, бари тощо);

економічний стан підприємств-споживачів - нормальне фінансове становище;

масштаби підприємств-споживачів - від дрібних до великих підприємств;

Особливості запитів споживачів:

відносно характеристик даного шоколаду - високі смакові якості товару, широкий асортимент;

відносно методів реалізації - традиційні канали зв'язку (в невеликому обсязі - магазини харчового спрямування, в значній кількості - на оптовій базі фабрики);

Специфіка організації купівлі:

терміни постачання - договірні, переважно з постійними клієнтами (магазини, кафе, їдальні) та з періодичними клієнтами на передодні свят чи інших подій;

форма та термін оплати - готівкою, безготівкові розрахунки;

взаємовідносини зі споживачами - максимальне урахування особистих побажань при виготовленні товару.

Відгуки споживачів:

про якість товару - дуже високо цінується;

методи просування та реалізації товару на ринку - вирішального значення не мають, але все-таки з великими споживачами обговорюються.

Цільові постанови керівництва:

обслуговування всіх клієнтів без винятку;

бути максимально ввічливим та уважним до всіх клієнтів;

цікавитися потребами та побажаннями клієнтів з подальшою можливістю їх врахування.

На основі сегментації ринку шоколаду можна зробити наступні висновки: стосовно віку громадян та їх забезпеченості, то виробництво та збут продукції в певній мірі повинен бути спрямований на молодше населення віком до 18 років та середній прошарок із середнім та достатнім рівнем доходу (їх чисельність в м. Киеві складає 125693чоловік); реалізація основної маси продукції повинна бути зорієнтована на відділи та установи сфери харчування (їдальні, кафе, бари, буфети тощо). Для підвищення кількості збуту продукції та привернення до себе більш широкого загалу клієнтів потрібно більше уваги приділяти якості товару, його екологічності, максимальній корисності та побажанням споживачів таким чином можна привернути увагу малозабезпечених громадян.

ВИСНОВОК

У курсовій наведене теоретичне узагальнення і нове вирішення наукової задачі, що виявляється в подальшому розвитку засад маркетингового управління на підприємствах кондитерської галузі. В роботі визначено основні тенденції формування та реалізації маркетингових стратегій в кондитерській компанії «Світоч», що стало вихідною теоретичною основою для вирішення актуального завдання формування ефективної системи управління маркетингом на промислових підприємствах.

Основні висновки та пропозиції, що є результатом проведеного дослідження, полягають у наступному.

1. Важливою умовою ефективного маркетингового управління є подальша систематизація його етапів та уточнення категоріального апарату. У цьому зв'язку в роботі узагальнено класифікацію визначень терміну "маркетингова стратегія" та доповнено системи стратегій маркетингового стратегічного набору.

2. Для ефективного впровадження стратегічного маркетингового управління необхідним є комплексний підхід до застосування інструментів планування маркетингу. Критичний їх аналіз показав, що більшість графічних моделей є дещо застарілими (розроблені в 60 - 70-ті роки ХХ ст.), тому передумовою ефективного планування є їх доповнення аналітичними методиками.

3. В основу системи маркетингового управління слід покласти стратегічний аналіз, зосереджений на двох групах факторів - зовнішні чинники (вплив макро- та мікросередовища) та внутрішньофірмові чинники, що контролюються компанією. Фрагментарна оцінка факторів не дає змоги зробити виважені висновки щодо рівня їх впливу на маркетингове стратегічне управління. З цією метою в дисертації пропонується розглядати вплив факторів у взаємозв'язку та оцінювати ступінь впливу за показниками, що описують потреби зовнішнього середовища та можливості компанії.

4. Методика дослідження системи маркетингового стратегічного управління підприємств кондитерської промисловості базується на інтеграції інструментарію загальноприйнятих методик із урахуванням специфіки галузі. На підставі проведеного дослідження встановлено, що починаючи з 1996 року відбувається зростання обсягів виробництва і реалізації кондитерської продукції вітчизняних підприємств. Середній абсолютний приріст склав за цей час 96 тис. тон за рік, темп зростання (приросту) - 23,3 % щороку.

5. Результати дослідження показали, що формування і реалізація маркетингових стратегій в кондитерській галузі відбувається під впливом економічних чинників (девальвація гривні та зменшення частки імпортованих товарів, зміни тенденцій ВВП, збільшенням протягом 2000 - 2001 року номінальних доходів населення), фактору сезонності збуту (пік припадає на листопад - січень), соціально-демографічних умов (кількість домогосподарств, що мають дітей, національні традиції, свята).

6. Вплив внутрішніх чинників на формування і реалізацію маркетингових стратегій можливо узагальнити, представивши стратегію у вигляді функції F = f(x) > max g(x) ? G, де бажаний стан стратегії (х) досягається на основі максимізації цільової функції (F), що потребує збільшення корисності продукції для споживачів при існуванні певних обмежень (G) - фінанси, виробничий потенціал, персонал.

7. Обґрунтовано шляхи формування маркетингової стратегії щодо конкурентної ситуації і маркетингових спрямувань. У цьому зв'язку визначені та охарактеризовані основні стратегічні напрями для ВАТ "Стріла", сутність яких полягає у реалізації стратегії "підтримки/стабілізації" на основі низьких витрат та створення унікальної торгової пропозиції. Розроблений план маркетингових заходів, що має практичне значення, запропоновано блок-схему реалізації маркетингової конкурентної стратегії для підприємства-послідовника.

8. Для забезпечення реалізації маркетингової стратегії пропонується схема узгодження методик, прийомів маркетингу (матриць, SWOT-аналізу, розробки сценаріїв, методів прогнозування) з послідовними етапами маркетингового стратегічного планування, що дозволить підвищити швидкість прийняття управлінських рішень.

9. Результатом процесу формування маркетингових стратегій є комплект документів, що описує місію, маркетингові цілі компанії, поточну маркетингову ситуацію, цільовий ринок та визначає стратегію, програми дій, термін виконання, ресурси та відповідальних за реалізацію заходів. Методологія формування плану маркетингових заходів підприємства-виробника вимагає інтеграції з іншими підрозділами, узгодження конкретних заходів з виробничими і фінансовими планами підприємства.

10. Діюча система оцінки ефективності маркетингової діяльності, що базується на показниках прибутковості, зростання продаж та частки ринку потребує доповнення. Визначені напрями та запропоновані показники оцінки ефективності маркетингової стратегії дозволяють всебічно оцінити її результативність.

11. Проведенні дослідження ринку кондитерських виробів, аналіз маркетингової діяльності підприємств галузі, дають підстави стверджувати, що впровадження стратегічного маркетингового управління на підприємствах кондитерської промисловості є одним із найважливіших чинників ефективного господарювання. Націленість підприємства на довгострокову перспективу, постійний пошук нових можливостей розвитку, впровадження нових видів продукції, методів збуту та просування, сприятиме більш повному задоволенню потреб споживачів та покращенню економічних результатів роботи підприємств.

конкурентний стратегія фінансовий господарський

СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ

1. Шершньова З.Є., Оборська С.В. Стратегічне управління: Навчальний посібник. - К: КНЕУ, 1999. - 384 с.

2. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. - М.: Дело, 2000. - 704 с.

3. Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Исскуство разработки и реализации стратегии. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. - 578 с.

4. Мак-Дональд М. Стратегическое планирование маркетинга. - СПб: Питер, 2000. - 320 с.

5. Bowman E. Epistemology, Corporate Strategy and Academe, Sloan Management Review. - 1974.

6. Hofer C., Schendel D. Strategy Formulation: Analytical Concepts, West Publishing Co. - 1978.

7. Шкода Т.Н. Потенціал організації - основа її конкурентоспроможності // Проблеми системного підходу в економіці: Збірник наукових праць. - Випуск 7. - К.: НАУ, 2004. - 200 с. - С. 97-100.

8. Білоблоцький Д.М. Маркетингові стратегії підприємства мобільного зв'язку: Дис... канд. екон. наук: 08.06.01/ Київський національний торговельно-економічний університет. - К., 2003. - 222 с.

9. Райан Б. Стратегический учет для руководителя: Пер. с англ. / Под. ред. В.А. Микрюкова. - М.: Аудит, ЮНИТИ, 1998. - 616 с.

10. Наливайко А.П. Теорія стратегії підприємства. Сучасний стан та напрями розвитку: Монографія. - К.:КНЕУ, 2001. - 227 с.

11. Портер Майкл Э. Конкуренция: Пер. с англ. - М.: Издательский дом „Вильямс”, 2002. - 496 с.

12. . Райс Эл, Траут Дж. Маркетинговые войны. - СПб.: ПИТЕР, 2000. - 255 с.

13. Джоббер Д. Принципы и практика маркетинга. - К.: Вильямс, 2000.- 677 с.

14. Уравління конкурентоспроможністю підприємства: Навч.посіб. / С.М. Клименко, Т.В. Омельяненко, Д.О. Барабась, О.С. Дуброва, А.В. Вакуленко. - К.: КНЕУ, 2008. - 520 с.

15. Кныш М.И. Конкурентные стратегии: Учеб. пособие. / Кныш М.И. - СПб.: Б.и., 2000. - 284 с.

16. Іванов Ю.Б. Теоретичні основи конкурентної стратегії підприємства / За заг. ред. д-ра екон. наук, проф. Іванова Ю.Б., д-ра екон. наук, проф. Тищенка О.М. - ІНЖЕК, 2006 - 384 с.

17. Зуб А.Т. Стратегический менеджмент: Теория и практика. / Зуб А.Т. - М.: Аспект ресс. 2002. - 415 с.

18. Баранчеев В. Стратегический анализ: технология, инструменты, организация. // Проблемы теории и практики управления. - 1998.- № 5 -С.85-90.

19. Гончарук В.А. Маркетинговое консультирование. - М.Дело, 1998. - 248 с.

20. Аникин Б.А. Высший менеджмент для руководителя: Учеб пособие - M.: ИНФРА-М, 2000. - 136 с.

21. Губени Ю., Ян Грон, Сватом М. Современные методы анализа среды и их использование в стратегическом менеджменте. // Економіка України. - 1999.-№ 10-С.90-94.

22. Шершньова З.Є., Оборська СВ. Стратегічне управління: Навч. посібник. - К.:КНЕУ, 1999. - 384 с.

23. Липсиц И.В. Выбор конкурентных стратегий для приватизированных предприятий. - М., 1998

24. Инновационная и конкурентная стратегия корпораций: научно-аналитический обзор. - М., 1994.

25. Кныш М.И. Конкурентные стратегии.- СПб., 2000.

26. Портер Майкл Е. Стратегія конкуренції / Пер. з англ. К., 2008

27. Портер Майкл Е. Стратегія конкуренції: Методика аналізу галузей і діяльності конкурентів / Пер. з англ. А. Олійника, Р. Сільського. - К., 2007.

28. Українська книга (про стан підготовки до навчального року) / Освіта України. - 2001. - № 34.

29. Фатхутдинов Р.А. Стратегический маркетинг. - М., 2008.

30. Фатхутдинов Р.А. Конкурентоспособность: экономика, стратегия, управление. - М., 2000.31. Porter M.E. Competitive strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors.- New York: The Free Press, 2009. - P. 383-387.

32. Головин И.В. Разработка конкурентных стратегий. - М.: ООО «Маркет ДС Корпорейшн», 2004. - 128с.

Размещено на Allbest.ru