· Транспортная доступность

Имеется ввиду близость к метро, вокзалу, Садовому кольцу. Даже для людей, редко или вообще не пользующихся общественным транспортом, это актуально, особенно во время предпраздничного транспортного коллапса в городе (Новый Год и т.д.). Близость к остановкам общественного транспорта и пунктам пересадки дает возможность клиентам пусть и не всегда комфортно добраться до магазина и совершить необходимую, иногда «горящую» покупку (сегодня, например, день рождения у человека, а подарок заранее приготовлен не был).

· Отсутствие территориально близких конкурентов

В округе практически отсутствую конкуренты, предлагающие товар в той же ценовой и ассортиментной группе.

· Наличие нестандартных услуг

Праздничная доставка (костюмированная - с использованием услуг специализированных фирм), составление поздравления или тоста, сопровождающего подарок, доставка вместе с подарком букета. Пока наличия таких услуг на рынке замечено не было. Исключение составляет сеть подарков «Лекадо», в которой стали предлагать букеты и вино, которые могут сопровождать подарок. В краткосрочной перспективе этот фактор можно отнести к «силам» магазина.

· Наличие оригинального, трудноповторимого ассортимента

Речь здесь идет прежде всего о отделе таксидермии и авторских работах (шкуры и чучела животных и птиц, шахматы и нарды ручной работы, изделия из кости и т.д.). Связи с авторами работ нарабатываются годами. Как правило, к каждому из авторов нужен особый подход. Годами совместной работы завоевывается доверие. Сами по себе многие изделия являются своеобразным «магнитом» для покупателя. Имеет значение оригинальность, неповторимость работ. Кроме того, при покупке имеют значение сертификаты качества и документы, подтверждающие законность приобретения товара, а это на рынке также является редкостью. Поэтому наличие таких товаров с полным основанием можно отнести к серьезным и самое главное трудноповторимым преимуществам.

· Наличие собственной закупочной компании

Частично решает проблему зависимости в вопросе формирования ассортимента от поставщиков. Закупочная компания занимается поставками сырья и комплектующих для собственного (не имеющего отношения к магазину) производства. Тем не менее, это дает возможность закупать товары небольшими партиями (сборно с другими грузами) , при этом расходы на транспорт, логистику, таможню достаточно приемлемы (ниже, чем на рынке).

Слабости (неблагоприятные факторы, мешают)

· Плохой паркинг

Фактор, влиять на который абсолютно не представляется возможным. Наличие рядом здания, которое является памятником промышленной архитектуры и площадки с установленным на ней памятником сотрудникам Парижской Коммуны, погибшим во время Великой отечественной войны, делают все движения в направлении решения этой проблемы абсолютно бесперспективными. Единственным более-менее реальным шагом может быть попытка организации парковки на территории фабрики (переговоры в этом направлении ведутся, но перспектива из-за наличия офисов на территории фабрики (и по этой причине забитости парковки машинами) достаточно туманна). Тем не менее на существующей небольшой парковке перед магазином службой собственной парковки магазина ведется работа, направленная на то, чтобы паркинг занимался автомобилями клиентов магазина, а не сотрудников ближайших офисов, оставляющих машины на целый рабочий день. Фактор, несомненно, отрицательный. Является откровенной «слабостью» магазина, колоссально негативно влияющей на деятельность торговой точки.

· Зависимость ассортиментно от поставщиков.

Ассортимент поставок многих товаров формируется под влиянием поставщиков. Реально можно только высказывать пожелания в отношении закупок новых, непроверенных временем товаров (а это может быть ограниченно финансовыми или другими возможностями поставщика). Кроме того, поставщик абсолютно логично руководствуется в политике своих закупок зачастую величиной наценки на товар (любые новинки всегда дороже в закупке у производителя, чем рядовой товар, возможность наценки может быть ограничена. Также закупка любого нового товара всегда некий риск (товар может не «пойти», не так воспринят нашим потребителем. С проверенным ассортиментом такое маловероятно). Наличие собственной закупочной компании частично снимает эту проблему.

· Отсутствие раскрученного бренда

В основном в глазах покупателя магазин ассоциируется с брендом «Громада». Наличие названия «Великан на Павелецкой», доставшееся в наследство (подробно было отражено в истории компании) серьезно не влияет на ситуацию. Это, бесспорно ухудшает перспективы магазина и возможность со временем тиражировать проект. В настоящее время работа в этом направлении ведется.

· Разноплановость ТЦ

Речь идет о присутствии в здании «Московских товаров». Это проект фабрики «Парижская Коммуна», совместный с правительством Москвы (продажа товаров, прежде всего текстиля и одежды, от производителей по относительно демократическим ценам). Покупатели «Московских товаров» - сегмент потребителей со средним доходом. Наличие достаточно большого количества покупателей («туристов») этой категории делает покупку дорогих товаров премиум-класса не всегда комфортной для целевого покупателя. Задача с преодолением этого фактора также малоперспективна. Кроме того, имеет место элементарное воровство. Консультант для профилактики этого явления должен уделять много внимания, обделяя в какой-то мере потенциального покупателя. Значительно из-за этого возрастают расходы, связанные с дополнительной охраной.

· Отсутствие продуманной рекламной политики (сайт отсутствует)

Реклама магазина носит эпизодический характер. Отсутствует продуманный план по продвижению магазина и товаров, продаваемых в нем. Работа в этом направлении также ведется.

· Отсутствие уникального ассортимента

Несмотря на то, что уникальный ассортимент попал в категорию «сил», вполне уместно его нахождение в категории «слабости». Безусловно в магазине присутствует товар, имеющий полное право называться уникальным, но далеко не весь ассортимент представленных товаров таковым является. Набор многих товаров является достаточно рядовым, представленным во многих торговых точках города (особенно светильники и люстры). Очень важным является вопрос о том, чтобы исключить товар, предлагаемый в гипермаркетах в подарочных отделах, так как это понижает имидж магазина. Раз присутствуют товары, продажа которых возможна и рядом с продуктами в гипермаркетах, то может и остальной товар является достаточно рядовым.

· Отсутствие HR-службы и службы подготовки консультантов

Покупатель товаров премиум-класса требует к себе соответствующего внимания. Для многих (если не для всех) качество обслуживания имеет даже более серьезное значение, чем цена. Ведь для покупателя консультант - лицо магазина, и от того, каким оно будет, зависит мнение покупателя обо всем предприятии. Самые серьезные усилия закупщиков и товароведов могут быть сведены на нет равнодушным отношением консультантов и их неквалифицированной работой. И хотя деятельность в этом направлении ведется (заведующие секциями, администраторы и управляющий просматривают людей, пришедших по объявлениям на работу, занимаются их обучением и контролем знаний, но в силу своей занятости делают это «между делом»), продуктивной ее назвать сложно. Затраты на создание такой службы (пусть и немногочисленной) быстро окупятся. Кроме подбора персонала важное значение имеет система обучения и подготовки персонала на предмет знания товара, техники продаж, возможно даже психологии продаж.

· Слабый персонал

Фактор является следствием отсутствия HR-службы. Крайне негативно сказывается на объеме продаж и имидже магазина.

· Плохая навигация в магазине

Неприспособленность здания (бывшее производственное, что не позволяет применять классические схемы движения покупателей из-за своей вытянутости) накладывается на плохую проработку дизайна и мест размещения указателей. Связано также с отсутствием фирменного стиля и бренда магазина. Вопрос также находится в стадии проработки.

· Слабость ресторанно-развлекательной составляющей в магазине

Хотя центр и не является развлекательным, тем не менее необходимо, чтобы при походе за покупками всей семьей все члены «команды» были заняты. Особенно это актуально, по собственным наблюдениям, для мужчин. Для устранения этого фактора в фойе первого этажа было открыто кафе, куда продавцы могут «приземлить» мужчин, пока женщины делают свой выбор. Наличие напитков, развлекательных журналов и телевизора, транслирующего постоянно развлекательные программы, хоть как-то решают эту проблему. В отношении детей же вопрос остается пока открытым. В целом же этот фактор смело можно отнести к «слабостям» магазина.

Возможности (благоприятные факторы, условно управляемые)

· Самостоятельный ввоз товара от производителя

В «силах» торгового центра говорилось о наличии собственной закупочной компании. Этот фактор позволяет покупать разнообразный товар небольшими партиями для нужд магазина. Это дает реальную возможность «поглощения назад» - осуществлять контроль по ассортименту закупок и цене товара. По сути, ведомость по реализации товара за определенный период является бланком заказа на закупку товара от производителя. При этом менеджмент магазина имеет полное представление о скорости оборачиваемости товара и количествах, необходимых для торговли (оптовик может получать эту информацию в виде отчета комиссионера не всегда регулярно и корректно). В свою очередь эта возможность кардинально может повлиять на доходность магазина.

· Использование при декорировании помещений дизайнеров и архитекторов

Тенденция привлекать дизайнеров к обустройству своего дома также положительно сказывается на продажах магазина. Дизайнер может подсказать клиенту, чего еще не хватает жилищу для создания интерьера, в чем-то даже «натолкнуть» покупателя на покупку (скажем, камин или напольные часы, ковер из шкур и т.д.). Как правило, если дизайнер знает что купить, то он знает и где это продается. Пока эта возможность не используется компанией в полной мере, что является упущением. Негативным фактором, влияющими на использование этой возможности, является высокий уровень «коррумпированности» значительного числа дизайнеров в городе. Речь идет о высокой стоимости «специальных услуг» для дизайнера («отката»). Иногда эта стоимость сопоставима с наценкой магазина. И, тем не менее, этот фактор смело можно отнести к нереализованным в полной мере возможностям магазина. Работа по формированию базы дизайнеров ведется.

· Улучшение уровня доходов и жизни

Безусловно, является фактором, положительно влияющим на уровень продаж. С ростом уровня доходов населения растет и потребность в качественных и дорогих интерьерных товарах солидных производителей. Покупатель больше не хочет довольствоваться дешевыми подделками, репликантами именитых марок. Растет также потребность и в серьезных, дорогих подарках. Ведь уровень подарка косвенно влияет на статус дарящего (впрочем, как и статус адресата, на которого рассчитан подарок). Растет количество людей у которых «все есть» и которых трудно удивить, например, деньгами. Оригинальный дорогой подарок такую возможность дает, и чем больше таких людей, тем лучше для бизнеса.

· Элитное строительство жилья в центре города

Рост строительства элитного жилья в центре города также положительно влияет на уровень продаж. Элитное жилье подразумевает элитный интерьер. Потребителю, живущему в центре города, может не захотеться ехать за покупками за МКАД, пусть даже там хорошая парковка. По оценкам американских специалистов в 75% случаев решающее значение для ритейла имеет плотность населения «особого» дохода (оценивались 12 тысяч предприятий). Соответственно в нашем случае наличие элитных построек в центре города дает магазину огромные возможности. Важно только донести информацию о магазине и товарах, предлагаемых в нем, до потенциальных покупателей (жителей элитных домов).

· Увеличение спроса на товары премиум-класса

Напрямую связано с ростом уровня доходов, рассматривалось выше.

· Оказание дизайн услуг для клиента

Является неиспользованной возможностью магазина. Многие покупатели не всегда имеют представление о своих желаниях, и том, что они хотят купить. Предположим, покупатель думает, что хочет купить, например, ковер, для того, чтобы положить его в гостиной у камина. Вовремя предложенная покупателю квалифицированная консультация дизайнера может подсказать, что это может быть, например ковер из шкуры медведя. Большое значение услуга дизайнера имеет также в случае грамотного подбора светильников под уже созданный интерьер в доме. По собственным наблюдениям, в случае грамотного подхода к дизайн-консультации клиента за одной покупкой могут следовать вторая, третья и т.д. В практике магазина имели место случаи, когда клиентка, пришедшая за посудой (сервировка стола) покупала скатерть, салфетки, шторы, а потом и сам стол со стульями. К пока неиспользованным возможностям этот фактор можно отнести по причине отсутствия штатного дизайнера (а может и отдела) в магазине. Работа по поиску соответствующих людей ведется.

Угрозы (неблагоприятные факторы, мешают, условно неуправляемые)

· Строительство торгового центра на Павелецкой площади

Строительство торгово-развлекательного центра под площадью Павелецкого вокзала является потенциальной угрозой для торгового центра. Хотя наличие такого центра привлечет в этот район большее количество покупателей и частично улучшит ситуацию с паркингом, может значительно повлиять на ассортимент магазина. По всей видимости, такие товары, как бижутерия и ювелирные изделия, будут достаточно широко представлены в подземном центре. С приближением открытия (около 2 лет) этим товарам нужно будет искать своевременную замену. Не учитывать этот фактор было бы крайне неосмотрительно.

· Постоянные пробки вокруг магазина

Фактор, на который компания не может оказать абсолютно никакого воздействия, и вынуждена принимать положение вещей таким, какое оно есть. В перспективе возможно только ухудшение ситуации, как во всем городе, так и в районе.

· Рост уровня компенсаций на рынке труда

Для организации успешной торговли необходимо, как уже было сказано, привлекать грамотный и квалифицированный персонал. Рост уровня компенсаций на рынке трудовых ресурсов ведет к непременному росту затрат на персонал. Хороший консультант, от уровня знаний и умения которого зависит половина успеха торговли, стоит достаточно дорого. И эта тенденция сохраняется, уровень зарплат только растет. Для сохранения работоспособного коллектива продавцов необходимо хотя бы раз в квартал, минимум раз в полгода, поднимать зарплату персоналу (постоянную ее часть). В целом этот фактор неблагоприятно влияет на компанию, обеспечивая постоянный рост затрат.

· Укрепление европейской валюты (основные поставщики)

Сильное укрепление евро за последнее время как к рублю, так и к доллару, привело к снижению конкурентоспособности товаров от европейских товаропроизводителей. Постоянное повышение цен (минимум раз в год) является следствием инфляции. Поскольку ассортимент магазина формируется в значительной мере за счет товаров, произведенных в Европе, этот фактор необходимо учитывать. Только безупречное качество и известность бренда заставляют клиента при выборе товара закрывать глаза на высокую цену товара. Очень важно при этом формировать товарную линейку магазина именно за счет качественного товара, жестко отсекая подделки и дешевые копии.

· Перепрофилирование сетей на премиум товар («Лекадо»)

Многие сети перепрофилируются в сторону более дорогого и качественного товара. Всем интересен клиент у которого есть деньги. Если процесс этот еще до сих пор и не начат, то о своих намерениях действовать в этом направлении руководители подарочных сетей (например, «Мульти») заявляют в открытых источниках (журнал «Секрет фирмы»). Кроме этого на рынке активно ведут свою деятельность компании, изначально нацеленные на этот сегмент покупателей (примером может служить сеть «Лекадо». На сегодняшний день уже работает 20 магазинов, из которых половина в Москве. Кроме этого, в «Лекадо», в отличие от многих, начали появляться нестандартные услуги - подготовка букетов и вин к подарку). Все эти факторы говорят о том, что конкуренция в верхнем ценовом сегменте будет только усиливаться, и к ней необходимо быть готовым.

· Ужесточение условий от поставщиков

Если раньше оптовый поставщик для того, чтобы войти со своим товаром в магазин, готов был нести дополнительные сопутствующие расходы (входной платеж, закупка оборудования для выставления товара и т.д.), то в настоящее время компания, представляющая действительно интересный товар, зачастую может выдвигать к ритейлерам свои требования. Например, уровень подготовки и дизайн помещения, где будет выставлен товар, уровень продукции, выставляемой в непосредственной близости (соответствующе «соседство») и так далее. Кроме вышеперечисленных, присутствуют также ценовые условия. Если ранее наценка на поставляемый товар была делом магазина и регулировалась уровнем продаж и разумностью ритейлера, то в настоящее время часто устанавливается единая розничная цена по городу (периодически этот момент контролируется оптовиком), а доходом магазина является скидка, величина которой варьируется в зависимости от интересности точки и уровня продаж в ней. Уровень скидки, которую магазин может предоставить покупателю, в некоторых случаях также ограничивается. Ограничения в уровне наценок и скидок значительно снижают степень свободы магазина (например, если ранее клиенту, покупающему дорогой камин, скидка на каминные часы могла быть 99%, т.е являться попросту бонусом к камину, то с присутствием регулируемой скидки для клиента со стороны поставщика такая ситуация может быть невозможна). Наряду с вышеперечисленными присутствуют моменты, когда ужесточаются условия оплаты за проданный товар. Если ранее после продажи товара деньги за проданный товар могли находиться в обороте магазина до 3 месяцев, то сейчас этот срок сократился максимум до 30-45 дней. Это тоже является фактором, негативно влияющим на магазин.

· Дороговизна услуг дизайнеров

Оплата услуги дизайнеров (речь идет об услуге комплектации объектов отделки и декорирования (домов) из ассортимента товаров, представляемых в магазине) постоянно имеет тенденцию к повышению. Многие дизайнеры становятся своеобразными оптовиками-посредниками между магазином и покупателем. Иногда бонус дизайнера если не превышает, то вполне сопоставим с долей магазина в наценке на товар. Отказаться от этой услуги не представляется возможным, так как многие клиенты пользуются услугами дизайнеров и для них необходимым условием покупки является согласование этой покупки с дизайнером, ведущим объект. Попросту говоря, величина «откатов» дизайнерам вполне может являться либо конкурентным преимуществом, либо конкурентным недостатком магазина.

· Увеличение стоимости недвижимости и арендных ставок в Москве

Фактор, который оказывает серьезнейшее давление на рынок розничной торговли в Москве. Известны целые товарные группы, торговать которыми можно уже только за МКАД (уровень наценок в группе не позволяет «отбить» аренду). Стоимость недвижимости и арендных ставок определяет величину постоянных расходов магазинов. Зачастую в структуре расходов этот фактор является решающим .

· Усиление контроля над розничной торговлей

Количество проверяющих организаций, имеющих влияние на розничную торговлю, мягко говоря, значительно. Этот фактор присутствует во всей России и оказывает по понятным причинам влияние на величину переменных (а в некоторых случаях и постоянных) затрат, что в свою очередь не может не отразиться на наценке и конкурентоспособности магазина и покупательной способности посетителей.

· Воровство из-за близости вокзала

Театральная концепция магазина подразумевает открытую выкладку товара. Такая подача провоцирует уровень воровства и вандализма со стороны недобросовестных посетителей. Фактор этот присутствует в большей или меньшей степени везде, а близость Павелецкого вокзала, как места скопления недобросовестного контингента, только усугубляет этот вопрос. Повышенные расходы на охрану в данной ситуации является необходимым условием торговли в этом месте при такой подаче товара.

· Закон о защите прав потребителя

Необходимость такого закона не оспаривается, но в некоторых случаях, наличие такого закона дает в руки недобросовестных покупателей серьезное оружие. Известны случаи, когда например на время приема гостей, проведения праздничных мероприятий (также съемки видеоклипа или рекламного ролика) покупаются дорогие предметы интерьера, а затем в оговоренный в законе срок без объяснения причин (или с использованием формальной причины - «вещь не подошла по дизайну») возвращаются в магазин (товарный вид при этом сохраняется). Законных способов борьбы с этим явлением не существует.

· Старое несовременное здание

Кроме того, что этот фактор не позволяет использовать классические схемы организации движения покупателей, существуют также проблемы с организацией системы вентиляции и кондиционирования, или установки современных лифтов или травелаторов для посетителей. Формат и дизайн секций также необходимо планировать с учетом особенностей здания - расстояния между несущими опорами и силовыми балками здания, что зачастую ограничивает возможность интересных дизайнерских решений. В свое время здание проектировалось под производственные нужды, и фасад здания также является производственным. Фактор, несомненно, негативно влияющий на имидж торгового центра в глазах покупателей.

· Дороговизна рекламных площадей и указателей в центре, рост стоимости, дефицит

Для привлечения покупателей для локальной точки выгодно использовать рекламу на подъездах к магазину и бизнес-центрам, окружающим магазин. Поскольку этот район является дорогим сам по себе, уровень стоимости рекламных площадей в районе имеет соответствующий уровень. Рекламный щит на Садовом кольце по стоимости может в разы превышать стоимость аналогичной по размерам рекламной поверхности в других районах города. Сказывается также дефицит предложения рекламных мест (в последние годы ведется властями города работа по сокращению рекламных мест). Например, для получения рекламного щита к Новому году резервировать его (и соответственно оплачивать ) нужно в апреле-мае текущего года. Многие рекламные площади выкуплены на годы вперед. Аналогичная ситуация с перетяжками и дорожными указателями.

· Ограниченность и дороговизна электроэнергии в центре

Фактор оказывает серьезное давление на торговый центр. Ограничение электроэнергии значительно сказывается на торговой деятельности магазина и на его ассортименте. После крупной аварии в энергоснабжении города летом 2005 года, когда была обесточена та часть города, где находится магазин, были введены жесткие санкции по использованию электроэнергии. Иногда ситуация складывается таким образом, что под воздействием административных рычагов приходится не только отключать всю наружную рекламу магазина (что само по себе отталкивает покупателя), но и вводить ограничения по освещению в торговом зале (например, в период январских-февральских холодов 2006 года). На торговом процессе такие ограничения сказываются крайне негативно. При создании дизайн-проектов секций приходится предусматривать варианты дежурного освещения, применимые в случаях, когда вступают в действие названные ограничения. Серьезные проблемы возникают и при создании секций, торгующих люстрами и светильниками. Перспектив в отношении решения проблемы с энергообеспечением в центре города не существует, либо они связаны с неоправданными финансовыми вложениями. И даже эти вложения не гарантируют торговое предприятие от административных ограничений (всем известны примеры, когда в период холодов предприятия, не торгующие продуктами питания или предметами первой необходимости, попросту на время закрывали или серьезно ограничивали в часах работы). Особенно негативное влияние этого фактора связано с тем, что традиционно пик продаж подарочного ассортимента у нас в стране приходится на достаточно холодный период (Новый год, Рождество, 8 марта и т.д.).

· Таможенные трудности ввоза

Кроме традиционных проблем, связанных с несовершенством работы российской таможни, существует еще ряд проблем, оказывающих негативное влияние на работу магазина. Это влияние нельзя не учитывать в работе. Примером может служить традиционное скопление на таможнях грузов для ввоза в страну в преддверии Нового Года и Рождества. Вследствие этого, как правило, срываются сроки договоров-заказов. Если покупатель, к примеру, заказал подарок к Новому Году, то в январе товар может ему уже не потребоваться. Срыв заказа означает не только не получение дохода от выполнения этого заказа, но и безнадежно подмоченную в глазах покупателя репутацию магазина. Негативный фактор, связанный с таможенными трудностями, крайне опрометчиво не учитывать при приеме заказов на новогодние подарки. В непредсказуемой или рисковой ситуации предпочтительнее отказаться от выполнения таких заказов, при этом возможно потеряв прибыль, но сохранив лицо компании в глазах покупателя. Всегда можно попытаться подобрать достойную альтернативу из имеющегося в ассортименте магазина товара. Фактор таможни можно смело внести в список негативных неуправляемых факторов («угроз»).

· Усиление конкуренции на рынке отделочных материалов

Воздействие этого фактора магазин целиком и в полной мере ощутил за последние годы. В период 2002-2006 годов открылись крупные гипермаркеты отделочных материалов и сантехники (OBI, Леруа Мерлен, Сантехника-7 и другие). Торговля перечисленными товарами имеет, наряду с другими, одно важное необходимое условие - хороший паркинг. В торговле строительными товарами условие наличия хорошего паркинга не просто необходимое, зачастую оно решающее (ведь многие клиенты хотят забрать товар самостоятельно, а для этого необходима погрузка на удобно припаркованные автомобили), что в принципе отсутствует в магазине. Вследствие этого многие отделы данной тематики (это видно из таблицы «анализ отделов») претерпели серьезные изменения. Например, отделы линолеума и обоев были попросту закрыты, а отделы сантехники, керамической плитки и паркета были сжаты до размеров студии, рассчитанной на работу с дизайнерами и архитекторами, которым достаточно небольшого количества образцов и хорошей библиотеки каталогов. Так что этот фактор, к сожалению, также можно отнести к разряду «негативных угроз» влияющий на работу магазина и определяющий его ассортимент.

SWOT-8

Приведенный выше SWOT-анализ предполагал осознание и рассмотрение слабых и сильных сторон, определение ситуаций представляющих угрозу для бизнеса и благоприятных рыночных возможностей. Слабые и сильные стороны связаны прежде всего с концепцией магазина, возможности и угрозы - с внешними факторами, которые находятся вне сферы влияния компании.

Процесс анализа:

* выявление сильных и слабых сторон организации, возможностей и угроз;

* установление связей между сильными, слабыми сторонами, возможностями
и угрозами;

* составление матрицы SWOT анализа (табл. 8);

* рассмотрение возможных парных комбинаций внутри матрицы;

* определение стратегии развития.

Таблица 8

SWOT-8	(O)Возможности (благоприятные факторы, условно управляемые) 1.Самостоятельный ввоз товара от производителя 2.Использование при декорировании помещений дизайнеров и архитекторов 3.Улучшение уровня доходов и жизни 4.Элитное строительство жилья в центре города 5.Увеличение спроса на товары премиум класса 6.Оказание услуг по дизайну для клиента	(T)Угрозы (неблагоприятные факторы, мешают, условно неуправляемые) 1.Строительство торгового центра на Павелецкой площади 2.Постоянные пробки вокруг магазина 3.Рост уровня компенсаций на рынке труда 4.Укрепление европейской валюты (основные поставщики) 5.Перепрофилирование сетей на премиум товар (Лекадо) 6.Ужесточение условий от поставщиков 7.Дороговизна услуг дизайнеров 8.Увеличение стоимости недвижимости и арендных ставок в Москве 9.Усиление контроля над розничной торговлей 10.Воровство из-за близости вокзала 11.Закон о защите прав потребителя 12.Старое несовременное здание 13.Дороговизна рекламных площадей и указателей в центре , рост стоимости 14.Ограниченность и дороговизна электроэнергии в центре, дефицит 15.Таможенные трудности ввоза 16.Усиление конкуренции на рынке отделочных материалов
(S)Силы (благоприятные факторы , помогают) 1.Расположение ( близость к потенциальным покупателям ) 2.Синергия отделов 3.Относительно низкие затраты 4.Реклама и поток покупателей мебельного центра «Громада» 5.Наличие пула лояльных покупателей (Дисконтная система) 6.Транспортная доступность 7.Отсутствие территориально близких конкурентов 8.Наличие нестандартных услуг 9.Наличие оригинального , трудноповторимого ассортимента 10.Наличие собственной закупочной компании	+OS Стратегия СИВ 10-1 9-5,3,2 1-4	TS Стратегия СИУ 2,3,5,8,9-1,5 10-4,5,6 3-8
(W)Слабости (неблагоприятные факторы , мешают) 1.Плохой паркинг 2.Зависимость ассортиментно от поставщиков 3.Отсутствие раскрученного бренда 4.Разноплановость ТЦ 5.Отсутствие продуманной рекламной политики (сайт -отсутствует) 6.Отсутствие уникального ассортимента 7.Отсутствие HR-службы и службы подготовки консультантов 8.Слабый персонал 9.Плохая навигация в магазине 10.Слабость ресторанно-развлекательной составляющей в магазине	OW Стратегия СЛВ 2-1	-TW Стратегия СЛУ 1-1,2,12 2-4,5,6 7,8-3 3,5,9-13

Стратегия СИВ (использование сильных сторон проекта для получении отдачи от возможностей):

К сожалению, имеющиеся сильные стороны проекта в большинстве своем не способны повлиять на выявленные возможности. Несомненно то, что следует максимально использовать возможности своей закупочной компании для приобретения товаров самостоятельно у производителей (обратная интеграция - контроль «назад»). Это не только даст возможность значительно увеличить доходность магазина, но и самостоятельно влиять на закупку ассортимента.

Стратегия СИУ (использования силы проекта для устранения угроз):

Наличие угроз в виде строительства торгового центра под площадью Павелецкого вокзала и перепрофилирование подарочных сетей на товары премиум-класса необходимо учитывать. Силы магазина, которые могут противостоять этим угрозам видятся следующие: наличие оригинального трудноповторимого ассортимента, наличие нестандартных услуг для покупателей, синергия отделов, наличие пула лояльных покупателей. Совершенно очевидно, что нужно и дальше работать в направлении поддержания и расширения оригинального ассортимента и оказания нестандартных услуг клиентам, чтобы в этом плане выгодно отличаться от своих конкурентов в глазах покупателей. Необходимо также проводить мероприятия, направленные на удержание и расширение пула лояльных магазину покупателей (адресная рассылка, дополнительные услуги держателям карт, лотереи среди держателей карт и т.д.). Относительно низкие затраты, связанные с тем, что здание старое, в прошлом промышленное также можно рассматривать в виде силы, которую можно использовать для устранения угроз. Несовременность здания, являющаяся с одной стороны минусом, несомненно отражается на уровне арендных ставок (они будут конечно расти, как и во всем городе, но в сравнении со ставками в новых торговых комплексах, арендные ставки все равно из-за специфики здания будут несколько ниже). Это дает возможность делать наценки на товар несколько ниже, чем у конкурентов, что отражается на розничной цене и покупка товара в магазине для клиента становится более выгоднее.

Стратегия СЛВ (за счет появившихся возможностей преодолеть имеющиеся в проекте слабости):

К сожалению, большинство появившихся возможностей не могут преодолеть имеющиеся слабости. Закупки через свою закупочную компанию могут частично снять ассортиментную зависимость от поставщиков, хотя полностью эту слабость такими действиями не преодолеть. Собственные закупки способны поднять доходность, расширить интересный ассортимент, на полностью заменить поставщиков они не могут.

Стратегия СЛУ (избавление от слабых сторон и предотвращение угроз):

Пары слабых сторон и угроз, отрицательно резонирующие между собой, дают возможность понять путь, направленный на избавление от слабых сторон и предотвращение угроз. Если на плохой паркинг, наличие пробок, строительство торгового центра под площадью Павелецкого вокзала и уровень цен на рекламные площади мы никакого влияния оказать не можем, то работа над созданием бренда, продуманной рекламной политики, хорошей навигации в магазине вполне по силам компании. В этом направлении необходимо приложить максимум усилий. Такое же положение вещей и с созданием собственной HR-службы, которая должна заниматься отбором персонала, его обучением, повышением квалификации. Рост компенсаций на персонал должен сопровождаться ростом подготовленности персонала.

Давление же со стороны поставщиков, рост стоимости европейской валюты частично можно снивелировать, как уже было сказано выше, собственными закупками. Как показывает практика общения с поставщиками, если существует возможность обратной интеграции, то условия поставок значительно смягчаются. Перед угрозой того, что магазин может попросту отказаться от услуг поставщика, как правило, предоставляются дополнительные скидки, удлиняются отсрочки платежа и т.д. Магазин также нужен оптовому поставщику, как и оптовик магазину.

ГЛАВА 3. ФОРМИРОВАНИЕ И РЕАЛИЗАЦИЯ СТРАТЕГИИ УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ

Этапы разработки стратегии:

Определяется количество бизнесов или продуктов, по которым будут разрабатываться стратегии.

Проводится анализ портфеля бизнесов или продуктов с помощью матриц БКГ и МакКинзи с учетом их жизненного цикла и целевого рынка (глобальный, национальный, региональный, местный)

Для каждого бизнеса/продукта формулируются стратегические альтернативы

Для каждого бизнеса/продукта формулируется эталонная стратегия, соответствующая ранее выбранной стратегической альтернативе

Для каждого бизнеса/продукта формулируется конкурентная (маркетинговая) стратегия

3.1 Формирование стратегических бизнес-единиц

Несмотря на то, что торговый центр «Великан на Павелецкой» предлагает широкий спектр услуг на торговом рынке, в его деятельности можно выделить два основных бизнес-направления: торговля мебелью и предметами интерьера и торговля подарками премиум-класса.

Оценка степени привлекательности различных направлений бизнеса организации обычно осуществляется по двум направлениям: привлекательность рынка или отрасли, к которой принадлежит данное направление бизнеса, и сила позиции данного направления на данном рынке или в данной отрасли. Первый метод анализа основан на применении матрицы “скорость роста рынка - рыночная доля” (матрица БКГ), второй - на решетке планирования направления бизнеса (матрица GE, или Мак-Кинзи).

Матрица БКГ

В основу данной матрицы положены допущения: чем больше скорость роста рынка, тем больше возможности развития; чем больше доля рынка, тем сильнее позиции организации в конкурентной борьбе.

Для построения матрицы рассмотрим таблицу 9.

Таблица 9

Торговый центр «Великан на Павелецкой» в сравнении с другими предприятиями отрасли

Продукты и услуги	ГУМ	«Гранд»	«Галерея Версаль»	«Великан»
Продажа подарков премиум-класса	Средний уровень	Средний уровень	Средний уровень	Высокий уровень
Продажа мебели и предметов интерьера	Н/Д	Высокий уровень	Высокий уровень	Высокий уровень

Торговый центр «Великан на Павелецкой» на рынке уже 9 лет. За годы своего существования на рынке, компания стала лидером в своей отрасли.

Продажа подарков премиум-класса

В настоящий момент в рассматриваемой отрасли не существует предприятий, которые бы могли сравнится с торговым центром «Великан на Павелецкой» по масштабам и охвату деятельности.

Таким образом, по отношению к главным конкурентам в матрице компания будет занимать крайнее левое положение.

Таким образом, по бизнесу продажа подарков премиум-класса торговый центр «Великан на Павелецкой» занимает позицию «звезда».

В связи с этим, у компании существуют следующие альтернативные пути выбора соответствующей стратегии:

- принять оборонную стратегию - защитить имеющуюся долю рынка;

- завоевать большую долю новых потребителей.

В настоящий момент компания находится на подъёме. Лидирующее положение на рынке, широкая сеть поставщиков и потребителей, а также довольно благоприятная внешняя обстановка способствуют тому, чтобы компания выбрала стратегию наступления, направленную на увеличение объёма поставок и расширение рыночной доли торгового центра «Великан на Павелецкой», что потребует дополнительных инвестиций. Кроме того, не следует забывать о необходимости проведения мероприятий по сохранению лидирующего положения на рынке.

Продажа мебели и предметов интерьера

Если данное направление бизнеса рассматривать обособленно, то предприятие занимает довольно низкую позицию.

Ориентировочно можно предположить, что по данному направлению торговый центр «Великан на Павелецкой» занимает позицию «звезда».

В отношении этого бизнеса предприятию рекомендуется принять оборонную стратегию - защитить имеющееся положение на рынке путём интенсификации производства.

Матрица GE, или МакКинси

Оценка направления бизнеса компании по измерениям данной матрицы (сильные стороны компании в данном направлении бизнеса, привлекательность сектора экономики) осуществляется на основе анализа следующих факторов.

Для оценки сильных сторон компании:

? размер рынка;

? рост рынка;

? доля рынка;

? конкурентная позиция;

? прибыльность;

? деловой образ;

? кадровый потенциал.

Для оценки привлекательности сектора:

? размер сектора;

? ценовые тенденции;

? рост рынка;

? диверсификация рынка;

? конкурентная структура;

? норма прибыли;

? социальные факторы;

? экологические требования;

? правовые аспекты.

Деловой экран МакКинси

Рис.2. Деловой экран МакКинзи

Определим позицию каждого направления бизнеса торговый центр «Великан на Павелецкой».

Продажа подарков премиум-класса

Продажа подарков премиум-класса в настоящий момент являются достаточно привлекательным направлением бизнеса.

Что касается сильных сторон компании, то на сегодняшнее время всего после 9 лет работы торговый центр «Великан на Павелецкой» является лидером в своей отрасли, сотрудничает с многочисленными партнёрами.

Таблица 10

Сильные стороны компании Y	Важность	Оценка	Результат	Привлекательность сектора экономики X	Важность	Оценка	Результат
размер рынка	3	4	12	размер сектора	2	4	8
рост рынка	3	5	15	ценовые тенденции	3	5	15
доля рынка	3	5	15	рост рынка	3	5	15
конкурентная позиция	3	5	15	диверсификация рынка	2	5	10
прибыльность	3	3	9	конкурентная структура	3	5	15
технологическая позиция	2	4	8	норма прибыли	3	4	12
деловой образ	3	5	15	технические и инновационные тенденции	2	4	8
кадровый потенциал	3	4	12	социальные факторы	2	4	8
Итого (максимум 120)	101	Итого (максимум 120)	91

Оценка важности фактора: Оценочная шкала:

3 - очень важно 5 - очень хорошо

2 - важно 4 - хорошо

1 - менее важно 3 - удовлетворительно

2 - отрицательно

1 - очень плохо

Таким образом, по бизнесу продажа подарков премиум-класса торговый центр «Великан на Павелецкой» занимает позицию, определяемую квадрантом № 1. Предприятию может быть рекомендована стратегия сохранения и упрочнения позиции на рынке путём:

· инвестирования для обеспечения роста с максимально возможной скоростью;

· концентрации усилий по поддержанию сильных сторон бизнеса.

Продажа мебели и предметов интерьера

Данное направление бизнеса также является довольно привлекательным для компании, поскольку таким образом приобретаются дополнительные преимущества на рынке.

Таблица 11

Сильные стороны компании Y	Важность	Оценка	Результат	Привлекательность сектора экономики X	Важность	Оценка	Результат
размер рынка;	2	4	8	размер сектора;	2	4	8
рост рынка;	2	4	8	ценовые тенденции;	3	5	15
доля рынка;	3	2	6	рост рынка;	3	5	15
конкурентная позиция;	3	4	12	диверсификация рынка;	2	4	8
прибыльность;	2	2	4	конкурентная структура;	3	4	12
технологическая позиция;	3	4	12	норма прибыли;	3	3	9
деловой образ;	3	5	15	технические и инновационные тенденции;	3	4	12
кадровый потенциал.	3	4	12	социальные факторы;	2	3	6
Итого (максимум 120)	77	Итого (максимум 120)	85

Отсюда следует, что позицию этого бизнеса можно определить квадрантом № 4.В этом направлении можно посоветовать:

· поддержание способности противодействовать конкурентам;

· обеспечение высокой прибыльности путём повышение производительности.

Стратегические альтернативы

Перед организацией стоят четыре основных стратегических альтернативы:

· ограниченный рост;

· рост;

· сокращение;

· сочетание.

В отношении организации в целом, очевидно, следует выбрать альтернативу «сочетание», определяемую определёнными стратегическими альтернативами по каждому бизнесу.

Продажа подарков премиум-класса

Для данного направления предприятию следует выбрать альтернативу «рост». Это направление довольно динамично развивается, спрос на продукцию предприятия интенсивно растёт. Само положение торгового центра «Великан на Павелецкой», ставшего всего за 9 лет лидером в отрасли, постоянно наращивающим объёмы продаж продукции, определяет данный выбор.

Продажа мебели и предметов интерьера

В отношении этого бизнеса предприятию следует придерживаться стратегической альтернативы «ограниченный рост». То есть предприятию необходимо укреплять свои позиции по данному направлению - защитить имеющееся положение на рынке путём интенсификации процесса продаж.

Матрица Ансоффа

Как в отношении продажи подарков премиум-класса, так и в отношении продажи мебели и предметов интерьера, согласно матрице Ансоффа, компании следует принять стратегию расширения присутствия на освоенном рынке. Данная стратегия позволит торговому центру «Великан на Павелецкой» использовать свои многочисленные конкурентные преимущества для увеличения своей рыночной доли за счёт конкурентов, а также привлекая новых потребителей.

Данная стратегия очень эффективна в существующих условиях, поскольку рынок интенсивно растёт. При этом важно большое внимание уделять интенсификации товародвижения; использованию конкурентоспособных цен, позволяющих не только активно увеличивать объёмы продаж, но и обеспечивающих сохранение рыночных позиций компании; активной деятельности по продвижению продукции и услуг организации.

3.2 Формирование стратегической структуры

Для определения эталонной стратегии по каждому бизнесу воспользуемся матрицей Томпсона и Стрикленда, позволяющей осуществить выбор в зависимости от динамики роста рынка и конкурентной позиции фирмы.

Согласно данной матрице, направлению бизнеса «продажа подарков премиум-класса» соответствует I квадрант стратегий, определяемый быстрым ростом рынка и сильной конкурентной позицией фирмы. В соответствии с этим, организации можно предложить использование сочетания стратегии концентрации (усиления позиции на рынке, развития продукта) и дальнейшей вертикальной интеграции (обратной вертикальной интеграции).

Стратегия усиления позиции на рынке предполагает концентрацию всех усилий фирмы на то, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать как можно лучшие позиции. Для реализации этой стратегии требуются большие маркетинговые усилия.

Стратегия развития продукта предполагает расширение объёмов продаж компании за счёт повышения качества продукции, а также дополнительных услуг, начиная от предпродажного консультирования клиента и заканчивая предоставлением послепродажных сервисных услуг (консультации по эксплуатации и др.)

Стратегия обратной вертикальной интеграции направлена на рост фирмы за счёт приобретения либо же усиления контроля над поставщиками, а также за счёт создания дочерних структур, осуществляющих снабжение. Это является очень важным для компании, особенно в силу того, что в последнее время наметились негативные процессы, связанные с нестабильностью цен поставщиков, а также с нестабильностью поставок. Реализация стратегии сможет дать фирме благоприятные результаты, связанные с уменьшением зависимость от колебания цен на поставляемую продукцию и запросов поставщиков.

Направлению «продажа мебели и предметов интерьера», согласно матрице, соответствует группа стратегий II квадранта, определяемого быстрым ростом рынка и не очень сильной конкурентной позицией компании. Здесь наиболее целесообразно будет пересмотреть стратегии концентрации, остановив внимание на стратегии усиления позиции на рынке за счёт корректировки маркетинговой стратегии, улучшения качества предоставляемых услуг.

Конкурентная (маркетинговая) стратегия для каждого бизнеса

Выбор конкурентной стратегии по каждому бизнесу осуществляется с помощью матрицы Портера, в центре внимания которой находится как удовлетворение потребностей покупателей, так и конкурирующие силы рынка, а именно: потенциальные конкуренты, покупатели, поставщики, продукты-заменители и реальные конкуренты внутри отрасли.

По обоим бизнесам для торгового центра «Великан на Павелецкой» наиболее приемлемым будет избрать стратегию продуктового лидерства или дифференцирования.

Основной упор должен быть сделан на то, что фирма осуществляет продажи практически уникальной продукции, удовлетворяя сразу все потребности клиента. Следует акцентировать внимание на том, что компания одновременно оказывает консультационные услуги, предоставляя многовариантную оплату за поставку товара, а также доставляет товар заказчику в кратчайшие сроки.

Особое внимание при этом должно уделяться приданию товарам и услугам компании большей потребительской ценности. Должна подчёркиваться марочная принадлежность продукции. При этом имеет смысл создания целого бренда «Великан» как надёжного партнёра, осуществляющего поставки качественной продукции. Именно наличие бренда позволит компании в набольшей мере использовать своё лидирующее положение и увеличить свою рыночную долю, а также завоевать новые рынки. Это, естественно, влечёт за собой необходимость усилий по достижению:

Ш известности;

Ш доверия;

Ш положительного имиджа.

И приведёт к росту цен на товары компании. Однако именно высокие цены в сочетании с уникальностью продукции торгового центра «Великан на Павелецкой» определяют его рыночные силы. Таким образом, следует добиваться как можно большей дифференциации товаров и услуг компании, чтобы потребитель ясно видел, за что он платит высокую цену, и чтобы получал за это максимальную полезность для себя.

3.3 Формирование стратегического плана

Разработка функциональных стратегий проводится одновременно по всем направлениям бизнеса (с учётом некоторых отличий, связанных с различиями в выбранных стратегиях), так как степень диверсификации деятельности компании высока.

Устойчивое положение компании на рынке, сложившийся контингент потребителей, а также довольно благоприятная внешняя обстановка способствуют тому, чтобы компания выбрала стратегию наступления, или так называемую атакующую стратегию, направленную на увеличение объёма продаж и расширение рыночной доли торгового центра «Великан на Павелецкой». В отношении же продажи мебели и предметов интерьера целесообразнее принять оборонительную стратегию. Поэтому комплекс маркетинговых, производственных и финансовых мероприятий должен учитывать особенности каждой стратегии.

Маркетинговая стратегия

Маркетинговая стратегия фирмы представляет собой программу действий по изучению и обработке рынка организации.

Система целей маркетинговой стратегии должна логически вытекать из основных стратегических целей и формировать свою особую маркетинговую ветвь общего дерева стратегических целей организации.

Предприятие выбирает стратегии комплекса маркетинга, то есть формирование маркетинга-микс, обеспечивающего предприятию решение задач по росту продаж, достижению определенной доли рынка и формированию положительного отношения потребителей к продукции предприятия на выбранном сегменте.

Инструментальные стратегии маркетинга позволяют предприятию выбрать способы наилучшего использования отдельных составляющих в комплексе маркетинга для повышения эффективности маркетинговых усилий.

Уже сформулированная конкурентная стратегия является маркетинговой стратегией. Как было сказано выше, для обоих бизнесов организации следует принять стратегию дифференцирования.

Комплекс маркетинга (marketing mix )

· Product (Продукт)

Ассортимент. Глубина и ширина продуктовой линейки.

Ассортимент товаров, представленных в торговом центре достаточно широк. Основная направленность - «подарки для человека и его дома». Каждая секция представляет из себя достаточно глубоко проработанную (на уровне специализированных магазинов) товарную группу. Для покупателя ценно нахождение в одном месте широкого ряда секций (по сути магазинов).

Дизайн. Товары для секций подбираются по принципу если не уникальности (хотя такое тоже имеет место быть) , то оригинальности дизайна.

Качество. Исключаются товары, в качестве которых имеются сомнения. Так, например, полностью исключены светильники и люстры китайского производства.

Инструкции. Товары сопровождаются подробными инструкциями. Особенно это актуально, когда необходимо объяснить правила ухода (ковры, шкуры и чучела животных).

Установка и подключение. При необходимости товары сопровождаются такими услугами. (Например, напольные часы, требующие не только специальной транспортировки, но и установки или регулировки на месте. Камины (электрокамины) сопровождаются также установкой и подключением, натуральные камины сопровождаются проектировкой и получением необходимой разрешительной документацией. Размер бильярдных столов подбирается с учетом особенностей помещения, установка (сборка) также является необходимым условием, предоставляемым клиенту.