Характеристики населения: численность, плотность населения, состав населения. Офисные районы исследуются по таким показателям, как дифференцирование предприятий по видам деятельности, стабильность работы предприятий, уровень заработной платы в районе.

Транспортные потоки на территории района. Количество, интенсивность, состав транспортных потоков, наличие маятникового движения, состояние магистралей, загруженность дорог, наличие пробок. Расположение рядом конечных остановок общественного транспорта - положительный фактор.

Пешеходные потоки на территории района. Типы потоков (жители района, офисные сотрудники, приезжие и т.д.) Определяются интенсивность каждого потока и время.

Движение общественного транспорта в районе. Количество видов транспорта, маршруты, интервалы движения.

Развитие торговли в районе. Насыщенность товарами и услугами по форматам и направлениям специализации, равномерность, существующие ниши. Учитываются и будущие конкуренты: проекты, находящиеся в стадии строительства и разработки. У непродовольственных магазинов при сближении области торговли увеличиваются. Больший выбор привлекает значительное число покупателей, и поддержание имиджа происходит за счет соседей. Ассортимент поддерживается за счет соседей, а покупатели рассчитывают, что в этом районе точно приобретут необходимый товар и едут специально, захватив значительную сумму денег. Важны покупатели, для которых время важнее, чем деньги.

Официальные данные по району Замоскворечье:

На территории района 483 стационарных предприятий торговли, из них:

Промышленные объекты торговли - 196

Магазины продовольственных товаров - 67

Уровень конкуренции в районе.

На сегодняшний день торговые предприятия, предлагающие ассортимент, аналогичный представляемому в магазине на территории района, отсутствуют. В основном подарочная тематика представлена мелкими магазинами с достаточно стандартным набором товаров, в основном это сувенирная продукция. Вследствие этого уровень конкуренции в районе можно оценить как достаточно низкий.

Ресурсы рабочей силы на данной территории.

Наличие рядом Павелецкого вокзала позволяет использовать сотрудников из ближайшего Подмосковья. Достаточно важен в этом случае вопрос отбора, а также вопрос обучения.

Сила притяжения магазина

В основе функционирования любого торгового центра лежит синергетический эффект: два плюс два равняется пять или даже все десять. Небольшие магазины, объединившись под одной крышей, представляют собой совокупную торговую площадь, притягивающую большое количество покупателей с большей территории.

Для того, чтобы магазин мог создавать собственный поток, необходимо одно из условий (или еще лучше, комбинация нескольких).

1. Низкие цены

2. Широкий ассортимент

3. Глубокий ассортимент.

Низкие цены. В нашем случае невозможны, в силу достаточно дорогой площади и невозможности организовать поток.

Упор делается на комбинации последних двух: глубине и широте ассортимента.

При широком ассортименте покупатель имеет возможность удовлетворить несколько различных потребностей в товарах. Он имеет серьезные основания отдать такому месту предпочтение перед другими и отправиться туда.

Глубокий ассортимент в товарных категориях. Покупатели предпочитают отправиться туда, где максимальный выбор, и они хотели бы ограничить поиски одним посещением. Тратить время стоит, если есть гарантия найти подходящий товар. Имеет место глубокая специализация на товарных группах с переходом к более дорогому и уникальному товару, а также поставкам под заказ. Наличие уникальных товаров, нечто особенное -покупатель готов за этим ехать, возможно даже издалека. В этом случае он подобен коллекционеру. Чем больше денег зарабатывает потребитель, тем меньше времени у него остается, чтобы их потратить. Более обеспеченные и более интересные для магазина потребители предпочитают удовлетворить несколько потребностей за один раз. Необычный интерьер (театральная концепция) должен выделять магазин среди других. В то же время, чем сложнее товар, тем больше вопросов возникает у покупателя при его выборе. Далеко не все потребители знают, как использовать товар. Покупатель может придерживаться мнения, что специалисты продают качественный товар.

Оценив силу притяжения, принимается важное стратегическое решение: создавать поток или использовать существующий.

Выбор концепции и определение требований.

Концепции, существующие в розничной торговле:

1. Ценовая

2. Театральная

3. «Экономия времени»

4. Информационно-ознакомительная

5. Дистанционная.

В нашем случае выбрана театральная концепция. Она предполагает большое внимание к интерьеру, визуальному мерчандайзингу, повышенная составляющая качества обслуживания. Ключевая тема помогает создать в магазине определенное настроение и направить мысли в нужное русло.

Если в магазин приезжает семья, то никто не должен оставаться без дела. Мужчины в основном в магазины ходят неохотно. Если товар не представляет для них интереса, то они будут торопить спутницу, и она сделает гораздо меньше покупок, даже если располагает средствами. Но в тоже время супруг или друг должен находиться где-то рядом. Именно по этой причине на первом этаже комплекса в достаточно дорогом месте, где можно было бы получать значительные средства от продажи сопутствующих товаров, было размещено кафе (само по себе не такое эффективное из-за низкой проходимости. Основная задача кафе - иметь возможность «приземлить» мужчин (например, угостить напитками за счет заведения), чтобы они не мешали спутницам делать выбор. В тоже время посетитель кафе имеет возможность видеть перед глазами товары, расположенные в отделах посуды, бронзы. Аналогичный шаг был сделан в отделе ювелирных изделий и бижутерии, где перед экраном, на котором в режиме нон-стоп идут ролики, рекламирующие товары, представленные в магазине, был установлен мягкий уголок с журнальными столиками, на которых наряду с модными журналами для женщин имеют место быть журналы для мужчин (автомобильные и развлекательные)

Удобно для покупателя - выгодно для торговца, поскольку лояльность покупателей означает увеличение прибыли.

При этом важно сохранить стратегическое видение перспективы и трезвую оценку ситуации. Только такой подход позволит создать уникальный и успешно функционирующий торговый объект.

Планировка торговых залов

Организация торгового пространства - не просто создание маршрута и расстановка оборудования. Товарные группы важно распределить по залу и выбрать оптимальную планировочную схему и оборудование для их представления. Невозможно осуществить планировку без понимания процесса торговли, характера спроса на товары и особенностей их поиска и выбора.

Товары, создающие поток, легко выделяются в магазине любой специализации, и их размещают в глубине торгового зала, дальше от входа.

Первый вопрос: есть ли вообще товары - «создатели потока» в ассортименте магазина, и если да, то какой они силы. Правило простое: товары, за которыми приезжают планово, должны располагаться дальше от входа (а в каждом отделе дальше от основного прохода), чтобы покупатели, приходящие посмотреть и совершить крупные покупки, проходили через ряды с импульсными товарами и аксессуарами. Ошибка - размещение товаров специального спроса в хорошо заметных местах. Товары импульсного спроса делятся на две подгруппы: «напоминание» и «соблазн».

Выставочная планировка свойственна для специализированных магазинов, а также модных бутиков. Торговля осуществляется по принципу свободного доступа к товарам, но покупатели не выходят через расчетно-кассовые узлы, а подходят к кассам. Когда суммы покупки крупные, а процесс долгий (необходимо оформить документы, гарантию на товар), кассы ставят в углу или у дальней стены. Рядом с ними нередко размещают товары импульсного спроса и мелкоразмерные.

Учет условий выбора товаров

Сложные и/или дорогие товары требуют времени на выбор и спокойной обстановки в процессе изучения и сравнения. Такие товарные группы вообще не ставят на проходном месте (особенно это нежелательно в длинных вытянутых торговых залах), либо проход расширяется, чтобы человек мог спокойно выбирать, а другие посетители проходить мимо.

Создание маршрута в торговом зале

Известно, что наиболее привычный для покупателя путь - в направлении против часовой стрелки. Это связано с тем, что большинство людей - правши, и шаг правой ноги немного больше, чем левой.

Однако есть трудности в адаптации планировочного решения: часто производственная необходимость заставляла вытягивать цеха по оси, и торговый зал получался длинным и вытянутым вглубь. При расположении в бывших цехах магазинов эта вытянутость затрудняет создание такой схемы движения, которая позволяла бы обойти весь зал по петле, осмотрев все выставленные товары. В таком случае оправданно применение Т-образного маршрута с просторным центральным проходом, где устанавливается низкий товар или островные подиумы. Такая планировка, делающая торговый зал похожим на трехнефную базилику, создает более дружелюбное пространство для покупателя, поскольку размеры становятся сопоставимы с размерами человека, и посетитель не испытывает дискомфорта от угрожающе высокого торгового оборудования. Покупательская активность в центральном проходе способствует прохождению к задней стенке. Внутримагазинные перемещения получаются достаточно короткими и простыми.

Определение площади и распределение места между товарными группами

На первом этапе распределения учитывается значение каждой товарной группы, ее доля в товарообороте. Показатель эффективности использования площадей: для того, чтобы площадь использовалась эффективно, доля товарной группы в товарообороте должна быть равной или превышать долю занимаемой площади.

Покупатели со средним доходом и выше - перспективная и любимая группа для магазина. Они интенсивно зарабатывают деньги и поэтому имеют сегодня меньше времени для покупок. Эта группа покупателей выбирает более удобные торговые точки, и часто предпочитают те, где товар удобно найти, и где зоны в торговом зале соответствуют их ожиданиям и логике.

Планировка торговых центров

Все отделы должны быть объединены общей концепцией, единой темой, позволяющей создать наилучшие условия для получения прибыли всеми членами «команды».

Состав товаров и услуг торгового центра должен обеспечивать притяжение покупателей, создавать условия для более длительного пребывания, частых и периодических посещений, импульсных покупок при посещении.

Внутренняя планировка торгового центра должна эффективно направлять и распределять потоки, чтобы все торговые площади были доступными и посещаемыми

Система ориентирования, указания пути, информации и справки должна быть эффективной.

Специализация торгового центра

Специализация обеспечивает привлекательность за счет глубокого ассортимента товаров в какой-либо категории.

Система расположения отделов

Рекламные компании отделов взаимно поддерживают друг друга, а акции - возбуждают интерес. Программа перекрестных скидок, совместных акций и подарочных сертификатов применяется с целью забрать себе наиболее интересных покупателей.

Краткая характеристика рынка товаров премиум-класса

1. Продукция. При производстве продукции класса премиум особое внимание следует уделять качеству продукции. Качество - это первоочередная черта не только премиального бренда, но и товара, ориентированного на потребителя с более низким уровнем доходов. Гарантировать постоянство качества - основная задача производителей, поскольку именно постоянство качества несет в себе премиальная марка.

Дизайн премиум-товара, во-первых, должен быть необычным, отличающим его (премиальный товар) от стандартного, ориентированного на массовый рынок, во-вторых, на упаковке должна быть четкая информация о продукте.

Сервисное подкрепление - также еще одна из неотъемлемых черт продукции премиум. Речь не только о стандартном сервисе (установка, сборка, доставка и т.д.), но и о постоянном послепродажном обслуживании, с полной индивидуализацией клиента (статусные подарки, презентации новых линий и т.п.)

2. Цена. Показатель «стоимость» играет для исследуемого сегмента потребителя также немаловажную роль. То есть в отличие от эконом-класса, где низкая цена является иногда единственным решающим фактором при выборе товара, представители премиального сегмента, наоборот, покупают тот или иной товар потому что «дорого». Так как цена - это некий критерий качества, товар может даже отпугнуть своей дешевизной, ассоциируясь в сознании потребителя с низкопробной подделкой. Возможность приобретения дорогого товара - прежде всего подтверждение статуса «имеющего возможность владеть» и выражение состоятельности личности.

3. Распределение. При работе с маркой «премиум» предпочтение должно отдаваться тем каналам распределения, которые могут обеспечить не только объем, но и качество продаж - то есть работа с теми посредниками, статус которых вызывает важные для имиджа бренда ассоциации. Также при выборе каналов сбыта важно помнить, что приобретение продуктов класса премиум - это часть стиля жизни, а следовательно искать потребителя нужно там, где он чаще, по долгу статуса, проводит время. То есть продукт должен четко войти в сферу внимания премиального рынка. Продукт должен неизменно присутствовать, прежде всего, в высококлассных гипермаркетах и супермаркетах, бутиках, в меню престижных ресторанов и клубов, в VIP-залах аэропортов, гостиницах и казино. Это обязательное условие при запуске такой марки и еще одна возможность правильно представить «цену» престижа.

Имеет значение также расположение продукта в торговом зале. Важным является соседство со сравнимыми по статусу марками, а в некоторых случаях - отдельные стойки, витрины и присутствие консультанта.

4. Продвижение. При разработке коммуникативной политики для товаров класса премиум, как и для товаров среднего класса, необходим интегрированный подход, то есть планировать маркетинговые коммуникации нужно, исходя из стратегической роли отдельных направлений (рекламы, стимулирования сбыта, ПИАР и др.) и их оптимального сочетания для обеспечения четкости, последовательности и максимизации воздействия коммуникационных программ на взыскательного потребителя.

Взаимодействовать с премиальными потребителями нужно как можно более адресно. При продвижении эксклюзивных товаров внимание уделяется прицельным приемам, позволяющим марке премиум встретиться со своим потребителем и попытаться его заинтересовать.

В дорогом сегменте добавленная стоимость создается, прежде всего, за счет важных для потребителя эмоциональных компонент. Часто в обращении к сегменту премиум-класса принято апеллировать к традиционным ценностям и продвигать, так называемые, формальные атрибуты успешного образа жизни, некоторые же бренды в своей коммуникации обращаются непосредственно к личности - сильной, стильной и харизматичной и др. Персона должна быть действительно значимой для аудитории, интересен не сам факт популярности человека, а совпадение личности этой персоны с характером и ценностями бренда.

Эффективная реклама марки премиум должна быть очень умной и очень тонкой. Потребители высшего класса более открыты тонкому символизму, более избирательному и индивидуальному подходу, типам объектов и символам, значимым для целей самовыражения.

Избирательность в выборе каналов продвижения - один из способов придать марке должный статус. Попытка привлечь клиента объемами рекламы неизбежно свяжется в его сознании с «общедоступностью», что для эксклюзивного товара нежелательно. Человек, ориентированный на потребление премиальной продукции, хорошо разбирается в ее свойствах и качестве, и интенсивные рекламные уговоры не подтолкнут его к покупке того или иного товара. Поэтому характер любых коммуникационных мероприятий имиджевый и позиционирующий, а не стимулирующий или информационный.

Для достижения имиджевой задачи рекламирования используются реклама в прессе (специализированные рекламно-информационные журналы или бизнес-издания с соответствующей концепцией и местами распространения - престижные магазины города, салоны красоты, банки, туристические фирмы, офисы ведущих фирм, респектабельные гостиницы, рестораны, косметические салоны и стоматологические клиники, бизнес дома, домашние адреса покупателей элитного жилья, архитекторы, дизайнеры и стилисты и т.п.) и печатная реклама (качественные каталоги, визитные карточки, пригласительные билеты на светские мероприятия, флайера в модные клубы, клубные карты и др.).

Как правило, эксклюзивные марки избегают телевизионной популярности не только из экономических соображений, не слишком широкая аудитория сегмента премиум склонна доверять, прежде всего «вторичным признакам» премиальности. Значительная часть расходов на продвижение здесь обычно приходится на BTL, то есть участие в организации арт-проектов, спонсорство, выстраивание отношений с «модными» персонами, фэшн-обозревателями и ресторанными критиками в глянцевых изданиях.

BTL-мероприятия - одно из важнейших средств продвижения в случае премиальных товаров (мероприятия по стимулированию сбыта, направленное на посредников и ПИАР: презентации, сэмплинги и т.д.). Может использоваться спонсирование турнира по гольфу, участие в модных показах, художественных выставках, музыкальных вечерах и во вручении статусных премий или беспроигрышная промо-лотерея (оплаченные купоны в салон красоты, фитнес-центры, SPA-салоны, горнолыжные курорты или на прыжок с парашютом), то есть все то, что отвечает принципу соответствия имиджу бренда. Промоутеры-консультанты в специально разработанных дизайнерами костюмах, должны продвигать товар не только в местах продаж, но и на различных модных мероприятиях.

Сэмплинг (раздача образцов продукта) должен отличаться от аналогичных акций на массовом рынке. Например, новый продукт можно разослать в качестве подарка президентам крупных корпораций.

Direct mail, как один из наиболее точечных и персонализированных инструментов системы маркетинговых коммуникаций, может быть весьма эффективным, при условии правильной организации каждого этапа процесса - от постановки цели и определения целевой аудитории до анализа проведенной кампании и повторных мероприятий, построенных с учетом корректировки целей. На данном этапе важен подбор соответствующего высококвалифицированного компетентного персонала (для работы с заинтересовавшимся и перезвонившим клиентом) и грамотный выбор носителей информации (журналы, ссылки с образцами продукции и т.д.).

Участие в крупных специализированных выставках или общих выставках товаров подобного класса может стать важнейшим элементом создания подходящего имиджа бренда.

Добиться яркого, выигрышного и персонифицированного представления своих продуктов можно с использованием ненавязчивого, практически незаметного продакт-плейсмента (визуального - когда продукт, услугу или логотип можно показать несколько раз; вербального - когда актер упоминает об этом продукте; или комплексного). Важно не ошибиться с выбором киногероя, с которым будет ассоциироваться продукт, это должен быть привлекательный для зрителя образ, соответствующий имиджу бренда.

Обособленную позицию в продвижении товаров премиального сегмента занимают неформальные вербальные маркетинговые коммуникации, то есть генерируемые коммуникатором слухи. Большинство потребителей товаров класса премиум получают информацию от знакомых, друзей, считая ее единственно правдивой, товар в этом случае считается уже проверенным и допущенным в «высшее» общество, становится признаком премиальности и статусности.

5. Потребители. Постепенное увеличение уровня дохода на человека в России способствует расширению целевой аудитории продуктов класса «премиум»: теперь это могут быть не только люди высшего класса. Группы потребителей с более низким уровнем дохода также интересуются премиальными товарами, во многом потому, что так они приближают себя к столь «желанному» уровню. В связи с чем данная группа потребителей также может считаться целевой аудиторией премиальных продуктов при определенной маркетинговой стратегии.

Премиальная торговая марка естественным образом привлекает потребителей - инноваторов, ранних освоителей и раннее большинство, то есть лидеров мнений, благодаря которым возникают устные неформальные вербальные коммуникации.

Таким образом, изучив способы использования инструментария маркетинга, с помощью которых компания-участник премиального рынка пытается вызвать желаемую ответную реакцию со стороны целевого рынка, можно определить ключевые особенности маркетинга исследуемой продукции.

Конкурентные силы, действующие в отрасли, и их влияние

Краеугольным камнем анализа ситуации в отрасли и конкуренции в ней является тщательное изучение идущей в отрасли конкурентной борьбы, определение ее источников и оценка степени воздействия конкурентных сил. Этот шаг анализа особенно важен, так как невозможно разработать полноценную стратегию без глубокого понимания характера конкуренции в отрасли.

Профессор Гарвардской школы бизнеса М. Портер наглядно доказал, что состояние конкуренции в отрасли можно охарактеризовать пятью конкурентными силами:

Соперничество между продавцами внутри отрасли.

Попытки компаний из других отраслей завоевать покупателей своими товарами-субститутами.

Возможность появления новых конкурентов внутри отрасли.

Способность поставщиков сырья и деталей, используемых фирмой, диктовать свои условия.

Способность потребителей продукции фирмы диктовать свои условия.

Модель пяти сил конкуренции Портера является мощным инструментом при систематической диагностике основных конкурентных сил, влияющих на рынок, и определении степени воздействия каждой из них. Эта модель не только наиболее широко используется, но и достаточно проста в применении.

Соперничество между продавцами. Из всех пяти конкурентных сил наибольшее влияние оказывает конкурентная борьба между соперничающими фирмами, представляющими однотипные товары и услуги.

Конкуренция возникает в связи с тем, что у одной или нескольких фирм появляется возможность лучше удовлетворить нужды потребителей или необходимость улучшить свою деятельность.

Интенсивность конкуренции между продавцами проявляется в том, насколько энергично фирмы используют находящиеся в их распоряжении средства конкурентной борьбы, такие как более низкие цены, улучшенные характеристики товара; более высокий уровень обслуживания потребителей, длительные сроки гарантийного периода, специальные способы продвижения товара на рынок, выпуск новых товаров. Конкуренция может носить мирный характер, а может вестись не на жизнь, а на смерть, в зависимости от того, насколько частые и агрессивные действия, угрожающие конкурентам (снижающие их прибыльность), предпринимает фирма. Обычно конкуренты стремятся придать какие-либо новые черты своей продукции, что отвечает желаниям потребителей. В то же время фирмы стремятся использовать для укрепления своих позиций слабости друг друга.

Независимо от того, идет ли ожесточенная конкурентная борьба или уровень конкуренции невысок, для каждой компании необходимым является разработка успешной стратегии, которая обеспечит превосходство над конкурентами и укрепит позиции перед покупателями. Сложность в большинстве отраслей состоит в том, что любая стратегия фирмы зависит от стратегий, используемых конкурентами, и тех ресурсов, которыми эти стратегии подкреплены.

Конкурентный анализ торгового центра приведен в таблице 1. Сначала были отобраны критерии для конкурентного анализа. Из них были отобраны 9 наиболее часто встречающихся критериев (или обобщены разные по звучанию, но одинаковые по сути).

Затем были составлены анкеты и проведен опрос трех групп:

1 группа - клиенты магазина (в основном постоянные). Высокие оценки за известность среди них обусловлены брендом "Громада"

2 группа - сотрудники магазина (продавцы-консультанты) и поставщики.

3 группа - менеджмент магазина.

Таблица 1

Конкурентный анализ предприятия

Параметры конкурентного анализа:
1.Широта ассортимента
2.Глубина проработки ассортимента
3.Уровень цен
4.Взаимность скидок
5.Дополнительные услуги
6.Месторасположение
7.Транспортная доступность
8.Паркинг
9.Известность среди клиентов
		1	2	3	4	5	6	7	8	9	Сумма
1группа	Конкуренты
	Галерея Версаль	8	8	8	10	10	10	8	5	8	75
	Великан	10	10	10	10	10	10	5	8	8	81
	ГУМ	5	5	8	5	10	8	8	5	5	59
	Новинский Пассаж	5	5	5	3	10	5	8	8	8	57
	Крокус Сити Молл	10	10	10	10	5	5	10	10	10	80
	Гранд	10	10	10	10	5	5	10	10	10	80
	Атриум	5	5	3	3	10	10	10	5	5	56
	Манеж	5	5	3	3	10	10	5	5	5	51
	Le Futur	5	5	8	3	10	10	8	5	5	59
	Твой Дом (Север)	10	8	10	3	6	8	8	10	10	73
2группа	Конкуренты
	Галерея Версаль	8	8	6	8	8	8	5	5	5	61
	Великан	9	7	7	8	8	8	3	5	5	60
	ГУМ	8	6	7	5	8	10	8	6	10	68
	Новинский Пассаж	7	6	6	5	3	7	7	8	6	55
	Крокус Сити Молл	7	6	5	5	3	6	5	10	9	56
	Гранд	7	6	6	3	6	6	10	5	10	59
	Атриум	6	5	5	3	8	8	8	4	8	55
	Манеж	5	6	6	3	3	10	8	5	7	53
	Le Futur	6	6	6	7	7	7	5	5	7	56
	Твой Дом (Север)	10	8	10	3	6	8	8	10	10	73
3группа	Конкуренты
	Галерея Версаль	9	9	9	9	9	9	10	10	7	81
	Великан	8	8	9	8	7	8	8	4	5	65
	ГУМ	8	8	4	6	8	9	4	4	8	59
	Новинский Пассаж	8	7	7	6	6	10	8	7	7	66
	Крокус Сити Молл	6	9	4	9	8	8	8	10	9	71
	Гранд	9	7	8	6	8	8	7	10	9	72
	Атриум	6	6	6	3	3	6	8	7	10	55
	Манеж	5	7	6	3	3	6	4	4	9	47
	Le Futur	7	8	7	8	9	6	8	6	6	65
	Твой Дом (Север)	10	8	10	3	6	8	8	10	10	73
		1	2	3	4	5	6	7	8	9	Сумма
Среднее	Галерея Версаль	8,33	8,33	7,67	9,00	9,00	9,00	7,67	6,67	6,67	72,33
	Великан	9,00	8,33	8,67	8,67	8,33	8,67	5,33	5,67	6,00	68,67
	ГУМ	7,00	6,33	6,33	5,33	8,67	9,00	6,67	5,00	7,67	62,00
	Новинский Пассаж	6,67	6,00	6,00	4,67	6,33	7,33	7,67	7,67	7,00	59,33
	Крокус Сити Молл	7,67	8,33	6,33	8,00	5,33	6,33	7,67	10,00	9,33	69,00
	Гранд	8,67	7,67	8,00	6,33	6,33	6,33	9,00	8,33	9,67	70,33
	Атриум	5,67	5,33	4,67	3,00	7,00	8,00	8,67	5,33	7,67	55,33
	Манеж	5,00	6,00	5,00	3,00	5,33	8,67	5,67	4,67	7,00	50,33
	Le Futur	6,00	6,33	7,00	6,00	8,67	7,67	7,00	5,33	6,00	60,00
	Твой Дом (Север)	10,00	8,00	10,00	3,00	6,00	8,00	8,00	10,00	10,00	73,00

Рис. 1. Графическое представление данных конкурентного анализа

Рассматривая внутриотраслевую конкуренцию, можно отметить следующее: основными конкурентами торговый дом «Великан на Павелецкой» являются «Галерея Версаль» и «Гранд». Серьезную конкуренцию торговому дому «Великан на Павелецкой» может составить только «Галерея Версаль».

Оценим конкурентную силу покупателей продукта.

Покупателями торгового центра являются:

- поток покупателей, создаваемый рекламой мебельного центра «Громада»

- сотрудники ближайших бизнес-центров

- жители близлежащего района

- поток людей с Павелецкого вокзала

Потребители положительно относятся к продукции предприятия, отдают ей предпочтение из-за качества, ассортимента, высокого уровня консультационных услуг.

В качестве поставщиков используются в основном российские компании (импортеры или производители). Иногда товарные группы, показавшие наилучшую свою привлекательность (хорошая реализация, хорошие наценки) импортируются напрямую через собственную закупочную компанию (существует в структуре холдинга для закупок под собственное производство, которое к торговому центру не имеет никакого отношения). Фактически закупочная компания является таким же российским поставщиком, работа с ней ни чем не отличается от работы с другими поставщиками, за исключением того, что она работает по заказам, сформированным под нужды торгового центра.

Некоторые поставщики работают на условиях управления площадями (формируется план по доходу с квадратного метра торговой площади, остальные вопросы, связанные с ассортиментом, наличием и подготовкой продавцов, их материальной ответственностью, решаются силами поставщика). Необходимыми условиями работы по такой схеме являются гарантированное выполнение плана, соблюдение розничных цен не выше рынка Москвы, своевременное товарное насыщение). Эта схема является эффективной (быстрое получение квалифицированного персонала, «заточенного» именно под свой товар и заинтересованного в продаже именно своего товара. Кроме этого схема позволяет значительно экономить на затратах по оплате персонала (квалифицированного!). Правда наличие такой схемы влечет проблемы с контролем за недобросовестной конкуренцией (попросту переманивания покупателя от одного товара к другому), хотя в целом схема достаточно эффективна.

Завершающим шагом анализа отрасли и конкурентной ситуации является оценка ситуации в отрасли в целом и выработка суждений об относительной привлекательности или непривлекательности отрасли в ближайшей и долгосрочной перспективе.

При определении привлекательности той или иной отрасли важными являются следующие факторы:

потенциал роста отрасли;

благоприятное или неблагоприятное влияние на данную отрасль основных движущих сил;

возможность прихода в отрасль (ухода из отрасли) крупных фирм (возможное появление новых фирм снижает привлекательность отрасли; уход с рынка крупной фирмы или нескольких мелких фирм предоставляет возможность для роста доли на рынке других фирм);

стабильность спроса (зависимость спроса от времени года, экономического цикла, изменения вкусов потребителей, наличия товаров-субститутов и т.д.);

усиление или ослабление воздействия сил конкуренции;

серьезность проблем, стоящих перед отраслью в целом;

степень риска и неопределенности, связанных с будущим развитием отрасли;

рост или снижение прибыльности отрасли как результат существующих условий конкуренции и движущих сил.

По общему положению, если в конкретной отрасли существует перспектива получения прибыли более высокой, чем в среднем по другим отраслям, то эту отрасль можно считать привлекательной. Если уровень возможной прибыли ниже, чем в среднем по другим отраслям, то такая отрасль непривлекательна. Тем не менее будет ошибкой делить отрасли на привлекательные и непривлекательные в буквальном смысле, привлекательность относительна и должна рассматриваться с позиций конкретной фирмы.

В то время как фирмы, принимающие решение о переходе в какую-либо отрасль, могут рассматривать перечисленные факторы и учитывать ответы на первые шесть вопросов, ответы на которые помогут оценить привлекательность отрасли, компании, уже работающие в ней, должны принимать во внимание ряд дополнительных факторов:

конкурентная позиция фирмы в отрасли и вероятное ее изменение - усиление или ослабление (явный лидер в малопреуспевающей отрасли может работать достаточно прибыльно);

возможность фирмы пользоваться уязвимостью более слабых конкурентов (т.е. возможность превращать неблагоприятную ситуацию в отрасли в благоприятную ситуацию для отдельной компании);

способность компании защищаться от влияния факторов, делающих отрасль малопривлекательной;

степень влияния работы фирмы в данной отрасли на возможность достижения успеха в других отраслях, где у фирмы есть деловые интересы.

Можно сделать вывод, что данная отрасль является привлекательной, на вооружение можно взять агрессивную стратегию роста и развития, предполагающую увеличение усилий на развитие продаж, осуществление инвестиций для улучшения производственных возможностей, что необходимо для укрепления конкурентных позиций фирмы в перспективе.

Анализ внешней среды косвенного воздействия осуществляется с помощью PESTE - анализа.

Таблица 2

Качественный PESTE-анализ

PESTЕ-факторы	Что дает возможность?	Что дает угрозу?
Политические и правовые факторы	1. Стабильная политическая ситуация в стране.	1. Несовершенство государственной политики в области инвестирования. 2. Недостаточное внимание поддержке предприятий со стороны государства. 3. Высокие таможенные барьеры, визовые режимы, анархия в тарифах между странами СНГ. 4. Вероятное падение цены на нефть, а также потеря Россией части европейского рынка сбыта нефти, что отрицательно скажется на российской экономике. 5. Фрагментарность законодательства. 6. Неэффективная практика исполнения существующего законодательства.
Экономические факторы	1. Существенное замедление темпов инфляции. 2. Рост покупательной способности рубля. 3. Снижение ставки рефинансирования с 21% до 18% и следовательно закономерное снижение банковских ставок по кредитам. 4. Понижение курса доллара и его стабилизация. 5. Улучшение деятельности банковской системы.	1. Повышение цен на энергоносители. 2. Недостаточная для устойчивого роста инвестиционная активность. 3. Повышение цен на транспортные перевозки. 4. Несовершенство налогообложения (в частности, отмена налоговых льгот на прибыль). 5. Вероятное снижение банковских ставок по кредитам должно вызвать понижение процентов по вкладам. 6. Неблагоприятный деловой климат.
Социальные факторы	1. Рост реальных денежных доходов населения. 2. Рост склонности населения к организованным сбережениям. 3. Рост числа квалифицированных специалистов вследствие повышенного внимания молодёжи к образованию. 4. Изучение и применение зарубежного опыта и использование эффективных методов управления человеческими ресурсами. 5. Особое внимание уделяется совершенствованию системы трудовых отношений на основе социального партнёрства и реформирования трудового законодательства.	1. Социальная незащищённость населения. 2. Отсутствие благоприятных экономических условий, позволяющих гражданам обеспечивать высокий уровень социального потребления.

Проведём количественный PESTE-анализ

Таблица 3

Количественный PESTE-анализ

Факторы	Важность для отрасли Х	Влияние на организацию Y	Направ-ленность влияния Z	Степень важности S=X*Y*Z
Политические и правовые факторы	2	1	-1	+2
Экономические факторы	2	3	-1	-6
Социальные факторы	2	1	+1	+2

Оценка важности фактора для отрасли (Х):

3 - большое значение

2 - умеренное значение

1 - слабое значение

Оценка влияния на организацию (Y):

3 - сильное влияние

2 - умеренное влияние

1 - слабое влияние

0 - отсутствие влияния

Оценка направленности влияния (Z):

+1 - позитивная направленность

-1 - негативная направленность

1. Анализ PESTE - факторов позволяет сделать вывод о том, что в целом влияние факторов внешней среды косвенного воздействия носит в целом довольно благоприятный характер.

2. Наибольшую угрозу для торгового дома «Великан на Павелецкой» представляют экономические факторы. Именно на преодоление угрозы со стороны экономических факторов предприятию следует направить свои сильные стороны.

3. Политические и социальные факторы дают предприятию умеренные возможности, которые оно в силах реализовать, если правильно направит на это свои сильные стороны, а также, если сумеет использовать эти возможности для усиления своих слабых сторон.

Обобщим полученные в ходе анализа внешней среды результаты и сведём их в таблицу.

Таблица 4

Матрица профиля внешней среды

Факторы	Важность для отрасли Х X	Влияние на организацию Y	Направ-ленность влияния Z	Степень важности S=X*Y*Z
Политические и правовые факторы	2	1	-1	+2
Экономические факторы	2	3	-1	-6
Социальные факторы	2	1	+1	+2
Конкуренты	3	2	-1	-3
Поставщики	2	2	+1	+4
Покупатели	3	3	+1	+9

С учётом факторов внешней среды прямого воздействия также можно сделать вывод о том, что внешняя среда организации имеет скорее благоприятный характер.

Анализ внешней среды предприятия торговый дом «Великан на Павелецкой» показал, что наибольшую угрозу для компании представляют экономические факторы. Компании стоит в первую очередь в отношении этих факторов применить свои сильные стороны, которые должны помочь преодолеть существующие угрозы.

В наибольшей степени благоприятное влияние на организацию оказывают покупатели и поставщики, со стороны которых нет каких-либо существенных угроз. То же можно сказать и о политических, социальных и технологических факторах внешней среды. Таким образом, именно данными возможностями и, прежде всего со стороны покупателей и поставщиков предприятие должно воспользоваться для преодоления своих слабых сторон.

2.2 Анализ внутренней среды

При оценке конкретной стратегической позиции компании проводится анализ состояния компании, концентрирующийся на пяти вопросах:

Насколько эффективна действующая стратегия?

В чем сила и слабость компании, какие у нее есть возможности и что представляет для нее угрозу.

Являются ли цены и издержки компании конкурентоспособными?

Насколько прочна конкурентная позиция компании?

С какими стратегическими проблемами сталкивается компания?

Чтобы ответить на эти вопросы, эксперты используют четыре аналитических инструмента: SWOT-анализ, анализ цепочки ценностей, анализ издержек и оценку конкурентоспособности. Это основные инструменты стратегического управления, и они позволяют выявить и плюсы и минусы состояния компании, показывают, насколько надежно положение компании на рынке и требует ли модификации существующая стратегия.

Руководители всех подразделений торгового центра «Великан на Павелецкой» имеют высшее образование. Высокий образовательный уровень работников руководящего звена обеспечивает высокий профессионализм и компетентность управленцев в любых вопросах, касающихся деятельности торгового центра «Великан на Павелецкой».

Каждый из руководителей высшего и среднего звена имеет опыт работы в вверенной ему области не менее от 5 до 10 лет.

Управленцы низших звеньев также имеют опыт работы, достаточный для осуществления ими оперативного руководства - около 2-х-3-х лет.

В структуре торгового центра «Великан на Павелецкой» имеется 3 уровня управления. В силу этого большинство решений принимается на верхних уровнях иерархии. К ним относятся решения по вопросам направления деятельности предприятия, займов, инвестиций, вопросы долгосрочного планирования, разработки политики компании, а также координации и контроля деятельности всех подразделений, входящих в состав торгового центра «Великан на Павелецкой».

На нижних уровнях иерархии принимаются решения, касающиеся лишь непосредственно компетенции функционального служащего.

Необходимая степень мотивации руководителей и рядовых исполнителей достигается за счёт действующей в компании системы мотивирования сотрудников. Основу такой системы составляет выплата премий, что предусматривает единовременную выдачу работнику определенной денежной суммы в связи с достижением им более высоких успехов в труде по сравнению с другими работниками. Ряду сотрудников выплачивается процент от объёма совершённой сделки.

Торговый центр «Великан на Павелецкой» работает на российском рынке уже 9 лет. За это время компания успела зарекомендовать себя как надёжный деловой партнёр, имеющий обширный опыт работы, строго выполняющий все свои обязательства, работы и услуги в короткие сроки на самом высоком уровне. В глазах клиентов и партнёров торговый центр «Великан на Павелецкой» имеет имидж компании, поддерживающей открытые и обоюдовыгодные отношения с каждым своим заказчиком.

Финансовые показатели торгового центра «Великан на Павелецкой» вполне устойчивы для рейтинговой категории компании; в настоящее время благоприятное влияние среди прочих факторов на них оказывают хорошая динамика развития отрасли и высокий уровень денежных потоков.

Степень восприятия руководителями и работниками организации маркетинговой концепции можно оценить как высокую. На предприятии существует корпоративная организационная культура, основные идеи которой доносятся до каждого работника компании.

После 2003 года торговля в торговом центре товарами строительно-отделочной группы стала малоэффективной. Это связано с изменениями на рынке - открытие строительных супермаркетов (OBI, Леруа Мерлен и т.д.), а также открытием на ТТК магазина Сантехника-7, превосходящем по доступности, площадям и широте ассортимента.

В результате площади, занимаемые этими товарами, были сокращены, а торговля была переориентирована с конечного потребителя на дизайнеров и архитекторов, которым важен подбор каталогов, шаговая доступность и спец. условия (откаты). Наличие образцов имеет лишь имиджевое значение.

Отделы напольных и интерьерных часов, посуды и предметов сервировки, бронзы, постельного белья являются стабильными лидерами (коровами). В развитии рассматривается поглощение назад (ведутся переговоры о самостоятельной закупке у производителя). Отдел таксидермии является важным, а самое главное трудноповторимым преимуществом, работает на имидж магазина. Отдел бижутерии (торговая марка "Аксесс") - самый большой отдел по площади в Москве (Звезда).

В компании существует маркетинговая служба, силами которой проводятся регулярные маркетинговые исследования.

Кроме того, следует отметить, что компания осуществляет рекламную деятельность. На рекламу выделяется довольно много средств, причём источники рекламы различны: телевидение, наружная реклама, Интернет-реклама и т.д.

Проведенный анализ показывает, что внутренний потенциал торгового центра «Великан на Павелецкой» довольно высок.

2.3 Анализ существующей организационной структуры

Организационная структура - это логические соотношения уровней управления и функциональных областей, организованные таким образом, чтобы обеспечить эффективное достижение целей.

Организационная структура торгового центра «Великан на Павелецкой» представляет из себя следующее. Под управлением генерального директора находятся четыре блока:

1) коммерческая служба, возглавляемая коммерческим директором - заместитель по развитию, 2 управляющих, 8 администраторов (заведующих секций)

2) финансовая служба, возглавляемая финансовым директором - бухгалтера, технические бухгалтера, кассиры, операционисты

3) склад, возглавляет зав. складом - (кладовщики 4 человека, рабочие по складу, служба выдачи товара

4) техническая служба, возглавляемая техническим директором - служба доставки (4 автомобиля с водителями-экспедиторами, рабочие службы доставки), техническая служба (электрик, сантехник, строительная бригада 3 человека), служба клининга (уборщицы 8 человек).

Охрана, юридические вопросы, вопросы организации парковки решаются с помощью привлеченных самостоятельных организаций (аутсорсинг).

Для анализа организационной структуры торгового центра «Великан на Павелецкой» вычленим основные функции, без выполнения которых организация не может осуществлять основную деятельность.

Таблица 5

Основные функции, выполняемые торговым центром «Великан на Павелецкой»

Содержание функции	Название функции
1. Подбор/отбор персонала, создание и обеспечение функционирования системы мотивации кадров, организация и проведение аттестации персонала, организация системы обучения кадров.	Функция «персонал»
2.Определение целевых сегментов, обеспечение конкурентных преимуществ продукции, разработка и проведение рекламной кампании, установление цен на продукцию и услуги.	Функция «маркетинг»
3. Формулировка миссии, целей, определение конкретных задач в каждой группе целей; группировка видов деятельности, решений, отношений в организационную структуру, отбор людей для выполнения задач; оказание влияния на работников в целях побуждения их на достижение целей организации; установление единиц измерения деятельности работников, анализ и оценка результатов.	Функция «менеджмент»

Для характеристики типа организаций по взаимодействию с внешней средой на первом этапе дадим оценку фактических параметров организации по пятибалльной шкале

Таким образом, при анализе организационной структуры торгового центра «Великан на Павелецкой» обнаруживается полное соответствие оценок типа организации по взаимоотношению с внешней средой и типа организации по взаимоотношению с человеком. Это позволяет сделать вывод о том, что на сегодняшний день на предприятии сложилась оптимальная структура управления.

2.4 SWOT - анализ

Оценку внутренней среды фирмы - ее силу и слабость, а также внешних возможностей и угроз обычно называют SWOT-анализ. Это легкий в применении инструмент быстрой оценки стратегического положения компании. SWOT-анализ подчеркивает, что стратегия должна как можно лучше сочетать внутренние возможности компании (ее сильные и слабые стороны) и внешнюю ситуацию (частично отраженную в возможностях и угрозах).

Сила - это то, в чем компания преуспела, или какая-то особенность, предоставляющая ей дополнительные возможности. Сила может заключаться в навыках, значительном опыте, ценных организационных ресурсах или конкурентных возможностях, достижениях, которые дают фирме преимущества на рынке.

Слабость - это отсутствие чего-то важного для функционирования компании или то, что ей не удается (в сравнении с другими), или нечто, ставящее ее в неблагоприятные условия. Слабая сторона в зависимости от того, насколько она важна в конкурентной борьбе, может сделать компанию уязвимой, а может и нет.

Составим для исследуемой компании торговый центр «Великан на Павелецкой» матрицу SWOT-анализа (табл. 7).

Таблица 7

(S)Силы (благоприятные факторы , помогают) · Расположение (близость к потенциальным покупателям ) · Синергия отделов · Относительно низкие затраты · Реклама и поток покупателей мебельного центра «Громада» · Наличие пула лояльных покупателей (Дисконтная система) · Транспортная доступность · Отсутствие территориально близких конкурентов · Наличие нестандартных услуг · Наличие оригинального , трудноповторимого ассортимента · Наличие собственной закупочной компании	Слабости (неблагоприятные факторы, мешают) · Плохой паркинг · Зависимость ассортиментно от поставщиков · Отсутствие раскрученного бренда · Разноплановость ТЦ · Отсутствие продуманной рекламной политики (сайт -отсутствует) · Отсутствие уникального ассортимента · Отсутствие HR-службы и службы подготовки консультантов · Слабый персонал · Плохая навигация в магазине · Слабость ресторанно-развлекательной составляющей в магазине
(O)Возможности (благоприятные факторы, условно управляемые) · Самостоятельный ввоз товара от производителя · Использование при декорировании помещений дизайнеров и архитекторов · Улучшение уровня доходов и жизни · Элитное строительство жилья в центре города · Увеличение спроса на товары премиум-класса · Оказание услуг по дизайну для клиента	Угрозы (неблагоприятные факторы, мешают, условно неуправляемые) · Строительство торгового центра на Павелецкой площади · Постоянные пробки вокруг магазина · Рост уровня компенсаций на рынке труда · Укрепление европейской валюты (основные поставщики) · Перепрофилирование сетей на премиум товар (Лекадо) · Ужесточение условий от поставщиков · Дороговизна услуг дизайнеров · Увеличение стоимости недвижимости и арендных ставок в Москве · Усиление контроля над розничной торговлей · Воровство из-за близости вокзала · Закон о защите прав потребителя · Старое несовременное здание · Дороговизна рекламных площадей и указателей в центре , рост стоимости · Ограниченность и дороговизна электроэнергии в центре, дефицит · Таможенные трудности ввоза · Усиление конкуренции на рынке отделочных материалов

Силы (благоприятные факторы , помогают)

· Расположение (близость к потенциальным покупателям )

Имеется в виду наличие офисных центров в непосредственной близости к магазину. Плотность населения «особого» дохода достаточно благоприятно воздействует на уровень продаж в магазине. В этой связи большое значение имеют различные программы лояльности (система дисконтных карт), и размещение рекламы в непосредственной близости к магазину и на подъездах к бизнес-центрам, распространение флаеров и буклетов в тех же местах (на подъездах и на машинах, припаркованных около бизнес-центров).

· Синергия отделов

В целом работа в магазине по предоставлению взаимных скидок между отделами поставлена на хорошем уровне. Иногда применяется практика использования товаров одной секции для декора в другой (возможности учета товаров это позволяют делать). Например, бронзовые каминные часы и подсвечники размещаются в каминном отделе, тем самым мотивируя покупателя к камину приобрести в комплекте сейчас или позднее бронзовые аксессуары (с дополнительной скидкой). Аналогично в отделе посуды стол для сервировки накрывается красивой скатертью и салфетками (продаются в ассортименте в отделе постельного белья и текстиля). По отзывам постоянных покупателей, опрос которых периодически проводится в магазине, зачастую наличие скидок в других отделах, никак не связанных с отделом, где была сделана предыдущая покупка, зачастую является серьезным мотивирующим фактором для того, чтобы приехать еще раз именно в наш магазин для совершения покупки. На рынке, безусловно, присутствуют и более крупные торговые центры, где специализированные отделы представлены в виде арендных секций, каждая из которых ведет свою дисконтную политику и распространяет свои дисконтные карты. Поэтому наличие «синергетического» фактора с полным правом может быть отнесено к «силам» магазина.

· Относительно низкие затраты

Обусловлены тем, что из-за несовременности здания (бывшее промышленное помещение) арендные ставки ниже, чем в современных торговых центрах. Это позволяет держать умеренную наценку на товар, что отражается на более конкурентоспособных розничных ценах для покупателя.

· Реклама и поток покупателей мебельного центра «Громада»

Покупатель, идущий за покупкой мебели, думает о декорировании своего дома. И даже если его целевая покупка в данный момент - мебель, то удачно поданный товар может натолкнуть его на мысль приобрести «подарок для своего дома», совершить покупку, которую он, возможно, и не планировал. Важнейшим фактором, стимулирующим такую спонтанную покупку, является оформление отделов, их дизайн, «театральная» подача товара в готовом интерьере. Присутствие потока «мебельных» покупателей - неоспоримый плюс («сила») в работе магазина.

· Наличие пула лояльных покупателей (Дисконтная система)

Наличие этой категории покупателей трудно переоценить. Особенно важно максимально соответствовать их ожиданиям. Важно проводить периодические опросы на тему: «Что бы вы еще хотели видеть в нашем магазине? Насколько Вы удовлетворены ассортиментом, ценами в магазине?» и т.д. Регулярная работа в этом направлении ведется, и в некоторых случаях секции (или подотделы секций) сформированы, исходя из пожеланий клиента. Например, в отделе постельного белья и покрывал был сформирован подотдел покрывал из шкур животных: песца, лисицы и т.д. Присутствие среди покупателей значительного количества постоянных покупателей является своеобразным позитивным «багажом» магазина.