Совершенствование найма и приема персонала (на примере ООО фирмы "Гранат")

Размещено на http:www.allbest.ru/.

Размещено на http:www.allbest.ru/

ДИПЛОМНАЯ РАБОТА

по теме:

«Совершенствование найма и приема персонала

(на примере ООО фирмы «Гранат»)»

Оглавление

Введение

1. Теоретические понятия найма и приема персонала в организации

1.1. Источники организации найма персонала в организацию

1.2. Найм кандидатов и факторы, влияющие на него в организации

1.3. Критерии приема персонала в организацию

1.4. Методика конкурсного приема персонала в организацию

2. Исследование порядка найма и приема персонала (на примере ООО фирма «Гранат»)

2.1. Общая характеристика ООО фирма «Гранат»

2.2. Исследование методов найма и приема персонала в организации

2.3. Анализ состояния системы найма и приема персонала в организации

3. Разработка проекта по совершенствованию системы найма и приема персонала в ООО фирма «Гранат»

3.1. Разработка методики системы найма и приема персонала в организации

3.2. Рекомендации по изменению в системе набора кадров в организации

3.3. Расчет социально-экономической эффективности проекта

3.4. План мероприятий по внедрению проекта

Заключение

Список использованной литературы

Введение

Выход на мировой уровень, переход страны к рыночной экономике требует от предприятий повышения эффективности производства, конкурентоспособности продукции на основе внедрения достижений научно-технического прогресса, эффективных форм хозяйствования и современных методов набора, найма и отбора персонала.

До 70-х годов в вопросах найма и приема персонала ориентировались лишь на текущие потребности организации. Работодатель при таком подходе рассчитывал получить в любой момент необходимое ему количество работников, для использования которых не требуется длительной специальной подготовки. Избыточный рынок рабочей силы давал работодателям такую возможность, а увольнение избыточного персонала практически ничего не стоило. Изменения в условиях деятельности предприятий выдвинули в качестве общего для всех требование ориентироваться при формирование ресурсов не только на текущие потребности, но и на длительную перспективу. Это требование касается всех видов ресурсов, в том числе и человеческих.

В последнее время наблюдается тенденция снижения интереса и внимания к проблемам труда, анализу состояния и перспектив развития трудовой активности, хотя оценка состояния дел в сфере труда - необходимое условие правильного выбора направления и методов реализации мероприятий по оздоровлению экономики.

Кризис сферы труда привел к деформированному поведению персонала в сфере производства. Основная особенность работников в том, что кроме выполнения производственных функций, они являются активной составляющей производственного процесса. Работники могут способствовать росту эффективности производства, могут, относится безразлично к результатам деятельности предприятия, на котором работают, а могут противодействовать нововведениям, если они нарушают привычный для них ритм работы. персонал найм набор

Службы управления персоналом, как правило, имеют низкий организационный статус, являются слабыми в профессиональном отношении, а значит система менеджмента в процессе найма, отбора и оценки персонала на многих предприятиях сферы производства и сферы услуг, в том числе и торговли, далека от совершенства и требует постоянного пересмотра и корректировок.

За последние годы работник превратился из «досадной, но не обходимой статьи расходов» в основной источник прибыли. В рамках этого подхода человек стал рассматриваться в качестве важнейшего элемента, а затраты на оплату его труда, подготовку и переподготовку, повышения квалификации, создание благоприятных условий деятельности - как особый вид инвестиции.

Прежде всего, сегодня необходимо установить исходный уровень параметров, характеризующих квалификацию сотрудников. Для этого используются тесты, позволяющие качественно оценить знания и умения сотрудников по отношению к тому, что им предстоит делать в планируемом периоде. Исходные значения параметров квалификации сопоставляются с параметрами, которые необходимы для будущей работы. Выявленное рассогласование исходного и необходимого уровней может быть устранено с помощью различных программ обучения. Каждой из них соответствует определенная стоимость реализации.

В этих условиях необходимо выяснить причины и наметить возможные пути и мероприятия по ликвидации кризиса в сфере труда, в частности касающихся проблем отбора, набора, найма, оценки и приема персонала. Таким образом, тема совершенствования найма и приема персонала в настоящее время является очень актуальной.

Данная работа охватывает широкий спектр проблем, связанных с перечисленными выше составляющими персонального менеджмента и, главным образом, с отбором кадров.

Тема совершенствования найма и приема персонала является достаточно разработанной как в зарубежной, так и в отечественной литературе. Существует множество концепций и школ управления персоналом и разработано масса методик по качественному приему и найму кадров, множество точек зрения, порой даже противоположных.

Наиболее известными отечественными исследователями в этой области являются Кибанов А.Я., Дятлов В.А, Магура М.И, Травин В.В. и др., наиболее известные зарубежные исследователи - А.Маслоу, Ф.Герцберг, Оучи У.Г. и др.

Практическое значение работы определяется возможностью использования ее результатов при управлении персоналом в организации.

Объектом исследования является персонал организации.

Предметом исследования выступает система найма и приема персонала организации.

Методологической основой послужили теории и концепции, традиционные как для современной западной управленческой науки, так и для современной отечественной.

Информационной базой выпускной квалификационной работы явились фактические материалы, опубликованные в научной литературе и периодической печати.

Целью настоящей работы является совершенствование системы найма и приема персонала организации.

Для достижения указанной цели необходимо последовательно решить ряд задач, а именно:

- изучить источники организации найма персонала в организации;

- рассмотреть порядок отбор кандидатов и факторы, влияющие на него в организации;

- определить критерии отбора персонала в организации;

- изучить методику конкурсного набора персонала в организации;

- дать краткую экономическую характеристику ООО фирма «Гранат»;

- исследовать систему найма и приема персонала в ООО фирма «Гранат»;

- рассмотреть перечень документов, необходимых для обеспечения процесса найма и приема персонала в ООО фирма «Гранат»;

- предложить проект и разработать этапы анализа содержания работы для повышения эффективности профессионального найма и приема персонала;

- рассчитать социально-экономическую эффективность проектных мероприятий;

- предложить мероприятия по внедрению проекта по совершенствованию системы найма и приема персонала в ООО фирма «Гранат».

Выпускная квалификационная работа состоит из введения, основной части, включающей три главы, заключения, списка использованной литературы, приложений.

1. Теоретические аспекты найма и приема персонала в организации

1.1 Источники организации найма персонала в организации

Привлечение и прием кадров является одной из центральных функций управления, поскольку именно люди обеспечивают эффективное использование любых видов ресурсов (экономисты традиционно выделяют три вида ресурсов: капитал, труд и земля, в смысле ресурсы), имеющихся в распоряжении организации, и именно от людей, в конечном счете, зависит ее экономические показатели и конкурентоспособность.

Существуют внутренние и внешние источники комплектования организации кадрами.

Внутренние источники персонала -- это люди, работающие в организации. В ряде зарубежных стран, например Японии, при появлении вакансий в аппарате управления принято вначале объявлять внутренний конкурс на замещение должности из своих сотрудников и только затем, в случае отрицательных результатов, приглашать к участию в конкурсе специалистов со стороны [23,c.22].Считается, что использование внутренних источников улучшает заинтересованность персонала, моральный климат в коллективе, укрепляет веру сотрудников в свою организацию, усиливает привязанность работников к ней. Согласно теории ожиданий в отношении мотивации можно полагать, что если работники верят в существование зависимости их служебного роста от степени эффективности работы, то они будут заинтересованы в более производительном труде [13,c.26]. При работе с резервом во всех крупных фирмах существуют так называемые матрицы перемещений, в которых находит отражение настоящее положение каждого руководителя, его возможные перемещения и степень готовности к занятию следующей должности (готов занять немедленно через год, через два года, но для этого необходимо повышение квалификации в определенных областях и т. д.).

Методы набора персонала из внутреннего источника разнообразны, среди них можно выделить следующие.

Внутренний конкурс. Служба персонала может разослать во все подразделения информацию об открывшихся вакансиях, известить об этом всех работающих, попросить их порекомендовать на работу своих друзей и знакомых.

Совмещение профессий. В этих случаях целесообразно использовать и совмещение должностей самими работниками фирмы (если исполнитель требуется на короткое время, для выполнения небольшого объема работы).

Ротация. Весьма эффективным для некоторых организаций, особенно находящихся в стадии интенсивного роста, считается такое использование внутренних источников комплектования управленческих кадров, как перемещение руководителей. Возможны следующие варианты перемещений руководителей:

- повышение (или понижение) в должности с расширением (или уменьшением) круга должностных обязанностей, увеличением (уменьшением) прав и повышением (понижением) уровня деятельности;

- повышение уровня квалификации, сопровождающееся поручением руководителю, более сложных задач, не влекущим за собой повышения в должности, но сопровождающимся повышением зарплаты;

- смена круга задач и обязанностей, не вызванная повышением квалификации, не влекущая за собой повышения в должности и роста зарплаты (ротация).

Такого типа ротации, как правило, приводят к расширению кругозора, повышению управленческой квалификации и, в конечном счете, сопровождаются должностным ростом работников организации [11,c.46]. Некоторые французские фирмы внутренний источник набора персонала используют в трех случаях:

- при стремлении к формированию минимальной численности персонала (персонал частично высвобождается и перераспределяется, кадровая служба полностью отказывается от внешнего набора кадров);

- при перераспределении персонала;

- при перемещении персонала, например, уход человека, находившегося на определенной ступени пирамиды, компенсируется повышением на ступеньку персонала с низших уровней.

У использования внутреннего источника формирования персонала, есть свои преимущества. Во-первых, мы лучше знаем своих работников, во-вторых, они уже адаптированы к организации, а в-третьих, нельзя не учитывать профессиональный феномен (желание каждого работника продвигаться по служебной лестнице) [31,c.54]. И если организация не предоставит своим сотрудникам такой возможности, то лучшие уйдут.

К внешним источникам подбора персонала относится все то неопределенное количество людей, способных работать в организации, но не работающих в ней в настоящий момент. Среди них могут быть как люди, с которыми руководители организации и работники службы персонала раньше встречались по вопросу трудоустройства (из так называемого списка ожидания, или резерва), так и специалисты, с которыми подобные встречи еще предстоят.

Выделяют следующие способы формирования персонала из внешних источников.

Центры занятости. Многие фирмы и компании используют местные центры занятости в качестве источника для найма людей. Эти службы могут помочь найти не слишком квалифицированный персонал (для простой, рутинной работы, возможно, требующей неполной занятости). Как правило, через службу занятости устраиваются на работу специалисты, которые потеряли работу из-за банкротства своих прежних предприятий и были вынуждены пройти переобучение (переподготовку) для освоения новой специальности.

Кадровые агентства. Многие менеджеры по персоналу пользуются услугами агентств по найму, чтобы сэкономить время и избежать трудностей при поиске нового персонала [19,c.16]. Агентству представляется заявка на специалистов с указанием должности, оклада, содержания деятельности, ориентировочных критериев поиска и отбора. Как правило, хорошо работающее агентство представляет нескольких кандидатов, чтобы работодатель сделал свой выбор самостоятельно. На представленных специалистов может быть дана "гарантия", которая вступает в силу в случае увольнения специалиста по собственному желанию или некомпетентности в течение оговоренного срока. В таком случае агентство обязано бесплатно представить других кандидатов на данную должность.

Самостоятельный поиск через средства массовой информации. Многие серьезные фирмы предпочитают самостоятельно искать и отбирать кандидатов на работу. В этом случае очень важно хорошо представлять себе, к каким средствам массовой информации они обращаются.

Необходимо правильно сформулировать информационное объявление, чтобы привлечь внимание наиболее подходящих кандидатов. Целесообразно в объявлении отметить некоторые особенности интересующего вас персонала (ограничения при наборе), например, образование, особый опыт работы или, наоборот, отсутствие практического опыта.

Некоторые достоинства и недостатки различных источников комплектования организации кадрами иллюстрирует таблица 1.

Прежде чем принимать решение о подборе новых сотрудников, целесообразно определить, все ли средства, являющиеся своеобразной альтернативой найму, использованы в организации.



Таблица 1 - Преимущества и недостатки внутренних и внешних источников привлечения персонала

Источники	Преимущества	Недостатки
Внутренние	Появление шансов для служебного роста Низкие затраты на привлечение кадров Претендентов на должность хорошо знают в организации Претендент на должность знает данную организацию Сохранение уровня оплаты труда, сложившегося в организации Освобождение должности для роста молодых кадров Быстрое заполнение штатной единицы без длительной адаптации Прозрачность кадровой политики Высокая степень управляемости сложившейся кадровой ситуации Возможность целенаправленного повышения квалификации персонала Появление возможности избежать всегда убыточной текучести кадров Рост производительности труда Решается проблема занятости собственных кадров Повышения мотивации, степени удовлетворенности трудом	Ограничение возможности для выбора кадров Возможны напряженность или соперничество в коллективе Появление панибратства при решении деловых вопросов Нежелание отказать сотруднику, имеющему больший стаж работы в организации Снижение активности рядового работника, претендующего на должность руководителя так, как автоматически преемником является заместитель руководителя Количество переводов на новую должность не удовлетворяет потребность в кадрах Удовлетворяется потребность только качественная, но через подготовку и повышение квалификации, что связано с дополнительными затратами
Внешние	Более широкие возможности выбора Появление новых импульсов для развития организации Новый человек, как правило, легко добивается признания Прием на работу покрывает абсолютную потребность в кадрах Меньшая угроза возникновения интриг внутри организации	Более высокие затраты на привлечение кадров Высокий удельный вес работников, принимаемых со стороны, способствует текучести кадров Ухудшается климат в организации среди давно работающих Высокая степень риска при прохождении испытательного срока Плохое знание организации, длительный период адаптации



1.2 Отбор кандидатов и факторы, влияющие на него в организации

Альтернативой найму являются:

- сверхурочная работа, повышение интенсивности труда; Альтернативой найму может быть сверхурочная работа, когда организации необходимо увеличить объем выпускаемой продукции. При этом отпадает необходимость в дополнительных затратах на наем и прием на работу новых сотрудников [24,c.41]. А сама сверхурочная работа может обеспечить имеющихся работников дополнительным доходом. Хотя здесь возникают проблемы усталости, увеличения производственного травматизма.

- структурная реорганизация или использование новых схем производства;

- временный наем;

Временный работник, обладающий необходимыми для данной должности навыками, может выполнять особые задания. Преимущество, которое дает использование временных работников, состоит в том, что организации не приходится выплачивать им премии. Обучать их, обеспечивать компенсациями и заботиться о дальнейшем продвижении по службе. Временного работника можно как принять, так и уволить в любое время в зависимости от требований выполняемой им работы.

Недостатком временных работников является то, что они обычно не знают специфики работы организации, что мешает эффективной работе организации.

В этом подходе нет ничего нового для тех организаций, которые меняют объемы своей деятельности сезонно, -- добирая персонал по мере увеличения объемов деятельности. Кроме того, временный набор персонала, кроме своей основной цели -- обеспечения организации людьми на определенный период, может быть прекрасным способом проверки временно нанятых работников с целью возможного продолжения сотрудничества с ними на долговременной основе.

- привлечение специализированных фирм для осуществления некоторых видов деятельности.

Обращение к специализированным организациям, занимающихся привлечением, наймом, подготовкой персонала, аналогично найму временных работников, но в этом случае работники не являются временными. Сотрудники включаются в штат кадровой компании, которая в свою очередь сдает их как бы в аренду конкретному предприятию в сезон увеличения работы. Сложность организации такой работы состоит в том, что кадровая компания должна работать с предприятиями, пики потребности, в персонале которых не совпадают, а распределены по времени.

Прежде чем осуществлять подбор персонала, в финансовых планах организации следует учесть затраты [23,c.46].Так, если организация использует для подбора сотрудников агентство по найму, то ее затраты будут не менее чем двухнедельная зарплата этого сотрудника, а если интересующий организацию человек является специалистом, то затраты будут приблизительно равны его месячному или полуторамесячному окладу.

Пользование услугами таких агентств, с одной стороны, существенно экономит время штатных работников организации, поскольку внешние кадровые консультанты осуществляют большую часть работы по предварительному отбору кандидатов, и только прошедшие через "отборочное сито" (как правило, до пяти человек) будут интервьюироваться непосредственно менеджером по персоналу или руководителем организации. С другой стороны, у сотрудников агентств не всегда имеется достаточно информации о стратегии организации, ее культуре и особенностях тех руководителей, "под которых" подбирается кандидат, это может приводить к различного рода недоразумениям, вплоть до отвержения всех кандидатов, предлагаемых агентством. Разумеется, в этом случае затраты организации могут быть весьма ощутимыми.

Считается, что одним из наиболее дешевых способов подбора персонала является поиск кандидатов через сотрудников, работающих в организации (их друзей или родственников, нуждающихся в работе). Этот способ не требует особых затрат, поскольку сотрудники организации, в сущности, выполняют значительную часть работы по поиску и даже отбору.

По данным ряда исследователей, можно говорить о различиях в экономической эффективности используемых сегодня методов поиска и подбора персонала. В качестве оснований для сравнения этих методов можно остановиться на общих затратах организации, соотнесенных с числом принятых работников.

Таблица 2 - Сравнение эффективности различных методов поиска и подбора персонала

Методы поиска и подбора персонала	Результат от общей суммы всех видов (%)	Коэффициент принятия разосланных предложений	Коэффициент принятия предложений на работу
Лица, письменно обратившиеся в поисках работы	35	6	58
Публикация объявле-ний	32	1	40
Различные агентства	14	2	32
Прямое распределение в колледжах	8	2	13
Набор внутри компа-нии	7	10	65
Лица, случайно зашед-шие в организацию в поисках работы	2	6	57
Справочники-списки ищущих работу	2	8	82

Кроме количественных показателей эффективности работы службы персонала по поиску и подбору новых сотрудников можно использовать и качественный показатель, который рассчитывается по следующей формуле:

КН = (РК + Пр + Ор): Ч, (1)

где КН -- качество набранных работников, %;

РК -- усредненный суммарный рейтинг качества выполненной работы набранными работниками;

Пр -- процент новых работников, продвинувшихся по службе в течение одного года;

Ор -- процент новых работников, оставшихся работать по прошествии одного года;

Ч -- общее число показателей, учтенных при расчете.

1.3 Критерии отбора персонала в организации

Процесс отбора является многоэтапным. Основные этапы - это: предварительный отбор, заполнение заявлений и анкеты, собеседование, тестирование, проверка рекомендаций и послужного списка, в некоторых случаях медицинский осмотр и т. д.

При отборе кадров принято руководствоваться следующими принципами:

- ориентация на сильные, а не на слабые стороны человека и поиск не идеальных кандидатов, которых в природе не существует, а наиболее подходящих для данной должности [28,c.37]. Отбор прекращается, если несколько человек не удовлетворяют предъявленным требованиям, так как, скорее всего эти требования завышены, и их необходимо пересмотреть;

- обеспечение соответствия индивидуальных качеств претендента требованиям, предъявляемым содержанием работы (образование, стаж, опыт, а в ряде случаев пол, возраст, здоровье, психологическое состояние);

- ориентация на наиболее квалифицированные кадры, но не более высокой квалификации, чем это требует рабочее место.

Основными критериями отбора считаются: образование, опыт, деловые качества, профессионализм, физические характеристики, тип личности кандидата, его потенциальные возможности [25,c.43]. Отказ в приеме новых работников независимо от квалификации и личных качеств, если потребности в них нет.

По степени пригодности кандидатов можно разделить на три группы: непригодные, условно пригодные и относительно пригодные к дальнейшей деятельности (относительно - потому, что все необходимые качества нельзя точно определить).

Степень разновидности ключевых качеств можно оценить следующим образом: абсолютно негативная, улучшаемая и позитивная. При негативной оценке хотя бы по одному из качеств кандидата на работу лучше не принимать.

Качества, которыми должен обладать сотрудник, претендующий на должность, определяются профессиограммой, или так называемой картой компетентности. Иначе говоря, это «портрет идеального сотрудника», определяющий требования к его личностным качествам, способностям выполнять те или иные функции и социальные роли.

Профессиограмма может быть теоретической, основанной на нормативных документах, и эмпирической, составленной путем изучения реальной группы людей. Слабым ее местом как инструментом отбора является сосредоточенность на формальных, анкетных данных.

Как правило, профессиограмма должна иметь следующие разделы:

«Общие сведения о профессии» - в разделе должны быть учтены перспективные задачи фирмы и подразделения в области технологии, организации, кадров, освоение новой техники, производства продукции, улучшения психологического климата и т. п.[5,c.17].

«Описание процесса труда» - данный раздел должен быть составлен на основе детального изучения признаков профессии, условий труда.

Анализ содержания работы, трудового процесса при составлении профессиограммы может производиться по следующему алгоритму:

что представляет собой работа;

каков требуемый объем полномочий, связанных с принятием решений, необходимо ли творчество;

в чем специфика деятельности, каковы ее продолжительность, требуемые физические условия;

за что сотрудник отвечает;

каковы взаимоотношения с руководством, коллегами, подчиненными, сотрудниками других подразделений, клиентами, общественностью;

какие требования предъявляются работой к навыкам, способностям, образованию, опыту, стажу, здоровью, мотивации;

что представляют собой условия труда;

кем проводится внутренний, внешний контроль.

Раздел «Психограмма профессии» должен отражать основные психологические характеристики: психологические функции, имеющие наибольшую важность для работы, особенности восприятия пространства и времени, характеристики динамики и напряженности работы в различные периоды, необходимые характеристики внимания и способы его организации, характеристики точности, сложности, темпа, ритма выполнения операций, преимущественные установки в данном виде деятельности, требуемая быстрота формирования и изменения трудовых и профессиональных навыков, необходимый объем и характер запоминания информации, требования к быстроте, гибкости, критичности мышления, скорости переработки данных и принятия решений; требования к надежности исполнения, типичные ошибки, частота стрессовых ситуаций и требования к эмоциональной устойчивости, требования к волевым качествам, требование к коммуникативным свойствам.

Этот раздел составляется на основе наблюдений, опросов, анкетирования, анализа документации.

С помощью экспертов составляется раздел «Совокупность требованиям, предъявляемым к личности, деловым и профессиональным качествам сотрудника». В нем перечисляются требования к способностям (психомоторным, экономическим, техническим и прочим); чертам характера (принципиальности, уступчивости, оптимизму, настойчивости); психическим характеристикам (эмоциональности, возбудимости, темпераменту, внимательности, воображению); знаниям, умениям, навыкам, квалификации; для руководителей дополнительно - требования к способности принимать оперативные и нестандартные решения, быстро оценивать обстановку, делать правильные выводы, добиваться поставленных целей.

1.4 Методика конкурсного набора персонала в организации

Конкурс - соревнование между двумя или более кандидатами на замещение вакантной должности.

Конкурсные процедуры способствуют:

поднятию престижа должности с целью привлечения наиболее квалифицированных работников;

привлечению большего количества кандидатов;

созданию специализированного сегмента рынка труда, людей ориентированных на работу именно в этой организации или именно в этой сфере деятельности;

повышению объективности оценки кандидатов и принятия решений путем формализации процедур диагностики и сравнения кандидатов между собой;

демократизации кадровых вопросов, привлечение к кадровым решениям о принятии кандидатов на работу других (кроме непосредственного или высшего руководителя) лиц;

внедрению новых технологий кадровой работы, обучению сотрудников кадровых служб государственных учреждений работе с новыми профессиональными инструментами;

интенсификации сбора персональной информации для планирования работы с принятыми на работу кандидатами путем создания системы сбора, хранения и использования персональной информации;

интенсификации процессов адаптации персонала и формирования рабочих, проектных и управленческих команд.

Необходимыми элементы конкурсной процедуры являются:

1) наличие претендентов, выставляющих свою кандидатуру на конкурс;

2) конкурсная комиссия, которой предоставляется право на основе положения о конкурсе выбрать приемы и методы его проведения;

3) механизмы оценки достоинств конкурсантов и принятие решений по итогам конкурса;

4) механизмы информирования участников и других заинтересованных лиц о ходе и результатах конкурса.

Таким образом, организация конкурса на занятие вакантной должности представляет собой важную процедуру по управлению персоналом, способствующую росту эффективности деятельности организации в целом.

Существует несколько подходов к организации и проведению конкурса при приеме на работу и на замещение вакантной должности.

Выборы -- наиболее простой и традиционный способ, используемый чаще всего при проведении конкурса на замещение вакантной должности руководителя. В рамках этой процедуры учитывается мнение большинства и не проводятся специальные предварительные испытания кандидатов. Их соответствие или несоответствие вакантной должности определяется конкурсной комиссией на основе изучения официальных и неофициальных документов (характеристик от руководства, общественных и профсоюзных организаций), собеседования. Информация о кандидатах доводится до коллектива, перед которым выступают претенденты со своими сообщениями. Предпочтение тому или иному кандидату отдается путем голосования, процедура которого предварительно согласовывается (простое большинство, 2/3 от состава голосующих и т.п.).

Преимущества выборного метода -- его быстрота и возможность учета мнения членов коллектива.

К недостаткам следует отнести субъективизм и невозможность застраховаться от ошибки, поскольку голосующему большинству приходится доверять информации, полученной из характеристик кандидата или в лучшем случае своему субъективному мнению, основанному на наблюдении за поведением кандидата, его выступлением и ответами на вопросы, если выступление организовывается [17,c.26]. Подбор -- решение о соответствии кандидата принимается кадровой комиссией, возглавляемой непосредственно вышестоящим руководителем или назначенным им лицом.

Метод подбора используется также и для руководящих должностей высокого уровня, где наравне с профессиональной компетентностью большое значение придается умению кандидата налаживать отношения с партнерами разного уровня, быть совместимым с вышестоящим руководством и подчиненными. При оценке подбираемых кандидатов конкурсная комиссия помимо анализа документов и характеристик проводит собеседования, иногда структурированные интервью и психологическое тестирование кандидатов.

Преимущества метода подбора -- индивидуальный подход и возможность получить более достоверную информацию о профессиональных и личностных качествах кандидатов, недостатки -- относительная медлительность и высокая степень субъективности, которая имеет эмоционально-психологический характер (например, тенденция принимать решение о кандидате на основе первого впечатления, без учета информации, получаемой в дальнейшем собеседовании).

Ошибка часто происходит из-за субъективного стремления оценивать кандидата в сравнении с впечатлением, оставленным предыдущим кандидатом. Влияет на оценку и внешний вид человека, его социальное положение, манеры и т. д.

Кроме того, использование метода подбора продуктивно в ситуации отсутствия конфликта, когда назначение подобранного кандидата не затрагивает интересы других членов коллектива.

Отбор -- это способ, позволяющий в любых условиях провести наиболее демократичную и в значительной степени свободную от субъективизма конкурсную процедуру.

Преимущества метода отбора -- всестороннее тщательное и объективное изучение индивидуальных особенностей каждого кандидата и возможное прогнозирование его эффективности, недостатки -- длительность и дороговизна используемых процедур.

Конкурс может проходить в несколько этапов. Организация конкурсных процедур предполагает их подготовку, проведение и подведение итогов.

В центре подготовительного этапа -- процесс создания кон-курса (формирование организационных структур, правил, процедур проведения, профессиональной и материально-технической базы), продолжающийся с момента принятия решения о проведении конкурса до утверждения окончательного списка конкурсантов.

На основном этапе главное внимание уделяется процессу сбора информации о кандидатах (значимой в рамках используемого подхода), он продолжается с момента начала первой процедуры конкурса, включает подэтапы, разделяемые подведением промежуточных итогов и принятием решений о допуске конкурсантов к участию в следующем подэтапе, и заканчивается подведением итогов последнего подэтапа.

На заключительном этапе конкурса центральным является процесс легитимизации его результатов, он начинается с момента подведения итогов и заканчивается утверждением результатов. В зависимости от парадигмы проведения конкурса утверждение результатов производится тем органом, который создал конкурсную комиссию.

Подготовительный этап. Важнейшим условием проведения конкурса является создание конкурсной (избирательной) комиссии -- органа, ответственного за подготовку и проведение конкурса. В зависимости от парадигмы конкурса можно выделить различные функции конкурсной комиссии.

В случае парадигмы "подбор" конкурсная комиссия создается с целью легитимизации решений, принимаемых руководителем. Возможные ее задачи: нормативное закрепление процедур конкурса, разработанных экспертами, обсуждение и подготовка материалов для принятия решения руководителем, утверждение принятого решения.

В ситуации парадигмы "выборы" конкурсная комиссия (избирательная комиссия) создается с целью подготовки и про-ведения голосования (или другого варианта волеизъявления) работников трудового коллектива или собрания акционеров по вопросу о будущем руководителе. Ее задачи: организационная подготовка мероприятия, обеспечение соблюдения норм его проведения, подведение итогов и объявление результатов.

В ситуации конкурсного отбора конкурсная комиссия создается с целью обеспечения мероприятий по объективной оценке кандидатов в соответствии с выделенными профессиональными, управленческими и другими параметрами оценки.

Задачи конкурсной комиссии:

разработка правил проведения конкурса;

подготовка проведения конкурса;

обеспечение объективности экспертной оценки кандидатов и соблюдение правил проведения конкурса.

Конкурсная комиссия правомочна принимать решения об утверждении результатов экспертных оценок.

В подготовке данного мероприятия важно уделить внимание кадровому обеспечению:

- парадигма "подбор" -- персональный состав конкурсной комиссии должен включать людей, которым доверяет субъект, объявивший конкурс;

- парадигма "выборы" -- конкурсная (избирательная) комиссия должна включать людей, которым доверяет трудовой коллектив;

- парадигма "отбор" -- конкурсная, комиссия должна включать представителей всех заинтересованных групп, профессионально компетентных в вопросах кадровой работы.

Целесообразность включения мероприятий подготовительного этапа конкурса в рамки различных парадигм его проведения представлена в таблице 3, где оптимальные в рамках парадигмы мероприятия обозначены символом "+", несовместимые с парадигмой мероприятия - символом "--", мероприятия в рамках парадигмы - символом "0".

Таблица 3 - Целесообразность включения мероприятий подготовительного этапа в рамки различных подходов к организации конкурса

Мероприятие по подготовке конкурса	Парадигмы конкурса
	Подбор	Отбор	Выборы
Принятие решения о необходимости проведения конкурса	+	+	+
Создание конкурсной (избирательной) комиссии	-	+	+
Разработка и утверждение нормативных документов, регламентирующих деятельность конкурсной избирательной комиссии	-	+	0
Публикации объявления о проведении конкурса	0	+	0
Разработка программы основного этапа конкурса	0	+	-
Утверждение программы основного (в некоторых случаях и заключительного) этапа проведения конкурса (заседание конкурсной комиссии)	0	+	-
Подбор специалистов и формирование групп научного сопровождения	0	+	-
Разработка необходимого инструментария для проведения конкурса	0	0	+
Создание организационно-технической группы по материально-техническому обеспечению основного и заключительного этапов конкурса	0	+	+
Подготовка и оценка рефератов	0	+	-
Подготовка материалов к рассмотрению на заседании конкурсной комиссии	0	+	+
Рассмотрение документов, представленных кандидатам на участие в конкурсе (заседание конкурсной комиссии)	+	+	0
Определение списка кандидатов на участие в конкурсе	+	+	+
Инструктаж (ознакомление конкурсантов с правилами проведения конкурса и получение от них письменного согласия на участие в нем)	0	+	0
Утверждение окончательного списка конкурсантов (заседание конкурсной комиссии)	+	+	+

Основной этап. Предполагается гибкий подход к проведению конкурса, когда парадигмы, используемые методы выбираются в зависимости от ситуации, сложившейся в организации (таблица 4).

Таблица 4 - Управленческая форма организации и наиболее подходящая для нее парадигма конкурса

Управленческая форма	Парадигма конкурса
	Подбор	Выборы	Отбор
Бюрократическая	Оптимальная	Невозможная	Нежелательная
Диалоговая	Желательная	Нежелательная	Оптимальная
Коллективистская	Возможная	Желательная	Невозможная
Рыночная	Нежелательная	Возможная	Желательная
Демократическая	Невозможная	Оптимальная	Возможная

В следующей таблице представлены мероприятия основного этапа конкурса с учетом способа (подхода) организации конкурса.

Таблица 5 - Мероприятия основного этапа конкурса

Мероприятие основного этапа конкурса	Парадигма конкурса
	Подбор	Отбор	Выборы
1	2	3	4
Процедуры, используемые для сбора информации о кандидатах:
психологическое тестирование	0	+	-
ролевые игры	0	0	-
ситуационное моделирование	0	0	-
групповая дискуссия	0	0	-
собеседование	+	0	-
публичное выступление	-	+	+
опрос общественного мнения	-	0	+
экспертный опрос	+	+	-
Подведение промежуточных итогов	0	+	-
Представление итогов в конкурсную комиссию	0	+	+
Принятие конкурсной комиссией решения о допуске/недопуске конкурсантов к следующему подэтапу конкурса	0	+	-

Заключительный этап. Конкурсная комиссия принимает решение о дальнейших мероприятиях конкурса (либо о допуске кандидатов к следующим испытаниям, либо о принятии кандидатов на должность).

Целесообразно включение мероприятий заключительного этапа конкурса в рамки различных парадигм его проведения (таблица 6).

Таблица 6 - Мероприятие заключительного этапа конкурса

Мероприятие заключительного этапа конкурса	Парадигма конкурса
	Подбор	Отбор	Выборы
Подведение итогов	+	+	+
Оглашение результатов	0	+	+
Оповещение общественности	0	+	+
Прием и рассмотрение апелляций	-	+	-
Утверждение результатов	+	+	0

Выводы: существуют три основных метода конкурсного отбора - выборы, отбор, подбор. При использовании этих методов технология построения конкурсных процедур является различной и в существенной степени определяется профилем организации, сложившимися социально-экономическими, политическими и психологическими условиями, профессионализмом привлеченных специалистов в области оценки профессиональных, деловых и личностных качеств кандидатов.



2. Исследование порядка найма и приема персонала (на примере ООО фирмы «Гранат»)

2.1 Общая характеристика ООО фирма «Гранат»

Общество с ограниченной ответственностью фирма «Гранат» было организовано в 1999 году.

Находится фирма по адресу: 140080, Россия, Московская область, Люберецкий район, пос. Красково, ул. 2-я Заводская, 15.

Учредителями ООО фирма «Гранат» являются:

- юридическое лицо - Московская Ассоциация жертв политических репрессий,

- гражданка РФ - Морозова Валентина Алексеевна.

В 2003году состав учредителей пополнился:

- Морозова Валентина Алексеевна,

- Арзамасов Валерий Константинович (ген. директор),

- Грачева Наталья Дмитриевна (главный бухгалтер),

- Московская Ассоциация жертв политических репрессий.

Основной вид деятельности фирмы:

- рекультивация и восстановление нарушенных земель.

Рекультивация земель - комплекс работ, направленный на восстановление продуктивности и народнохозяйственной ценности нарушенных земель, а также на улучшение состояние окружающей среды. Рекультивация земель, мероприятия по восстановлению биологической продуктивности и эстетической ценности ландшафтов, утраченных в процессе производства или стихийных бедствий. На первом, техническом этапе производятся подготовительные работы, например выравнивание отвалов горных выработок, засыпка израсходованных карьеров и шахт, расчистка от лавин и обвалов, расчистка наносов от наводнений или пыльных бурь и т, д. На втором этапе восстанавливается плодородие путем создания почвенного покрова, а также посадок различных растений, создания рекреационных водоемов и т.п. [7,c.35-36]. Комплекс работ может включать горнотехнические, мелиоративные, сельскохозяйственные, лесохозяйственные, инженерно-строительные работы, в том числе: восстановление рельефа, восстановление почв и растительности, лесовосстановление, создание новых ландшафтов и т. д.

В соответствии с «Основными положениями о рекультивации земель, снятии, сохранении и рациональном использовании плодородного слоя почвы», утвержденными приказами от 22.12.2005 года Минприроды России № 525 и Роскомзема № 67, рекультивации подлежат земли, нарушенные при:

- разработке месторождений полезных ископаемых открытым или подземным способом, а также добыче торфа;

- прокладке трубопроводов, проведении строительных, мелиоративных, лесозаготовительных, геолого-разведочных, испытательных, эксплуатационных, проектно-изыскательских и иных работ, связанных с нарушением почвенного покрова;

- ликвидации промышленных, военных, гражданских и иных объектов и сооружений;

- складировании и захоронении промышленных, бытовых и других отходов;

- строительстве, эксплуатации и консервации подземных объектов и коммуникаций (шахтные выработки, хранилища, метрополитен, канализационные сооружения и др.);

- ликвидации последствий загрязнения земель, если по условиям их восстановления требуется снятие верхнего плодородного слоя почвы;

- проведении войсковых учений за пределами специально отведенных для этих целей полигонов.

В России, из хозяйственного оборота ежегодно выпадает тысячи и тысячи гектар плодородной земли. Виной тому - отходы после сжигания углей в топках ТЭЦ и ГРЭС, шламоотвалы и хвостохранилища предприятий горнорудной и угольной промышленности, черной и цветной металлургии. В перспективе, проблема может усугубиться переходом выработки электроэнергии с газа на уголь с высокой зольностью. Как это не прискорбно, но большая часть площадей интенсивнее всего отчуждается в центре и на юге европейской части, а также на юге Западной Сибири. То есть там, где природой созданы наиболее благоприятные условия для сельскохозяйственного производства и проживания человека. Ухудшение экологических условий имеет особенно глубокий резонанс из-за высокой плотности населения [9,c.52]. К сожалению, видимого прогресса по решению проблем рекультивации и ремедиации нарушенных земель за последние годы наблюдать не приходится. К тому же, все эти техногенные и антропогенные нарушения изменяют санитарное состояние в месте их образования. Ухудшают условия жизнеобитания людей, подчас вызывая аллергии или респираторные заболевания.

Так, зола после сжигания каменных углей в топках ГРЭС и ТЭЦ, представляет собой бесструктурную, однородную тёмно-серую, рассыпчатую, сильно пылящую массу, Она является причиной пыльных бурь в районах размещения зольников. Плотность твёрдой фазы золы 1,80 г/см³, объёмная масса 0,68 г/см³. По химическому составу - это сложное вещество, содержащее оксиды кремния, алюминия, железа, тяжелые металлы. Было установлено, что почвенная микрофлора в субстратах загрязнителях насчитывает, не более нескольких тысяч КОЕ на 100 граммов субстрата. Данные микробиологического анализа также показывают, что почвенная микрофлора золоотвала представлена аммонифицирующими, денитрофицирующими, масляно-кислыми бактериями. В образцах обнаружено малое количество олигонитрофильных нитрифицирующих, а также бактерий, разлагающих клетчатку, грибов и актиномицетов. Содержание подвижного калия (К₂О) -7,0 мг на 100 г субстрата, нитратного азота менее 1,7 мг на 100 г субстрата, рНсол 9,3. Самозаростание отвалов идет крайне медленно. Это связано с небольшим содержанием азота в субстрате и неустойчивостью водного режима. Поэтому, применительно к каждому субстрату загрязнителю была разработана композиция биопрепаратов на основе бактерий - диазотрофов фосфат растворяющих бактерий Azotobacter chroococcum, Bacillus mucilaginosus, а также консорциумов микроорганизмов, продуцирующих фитогормоны и регуляторы роста. Такой способ рекультивации оказался очень эффективным. Его можно рассматривать как интродукцию комплекса отселектированных почвенных микроорганизмов в субстрат, которые приживаются в почвогрунте уже через 2-3 месяца.

Способ биологической рекультивации, разработанный и запатентованный фирмой ООО «Гранат», в течение нескольких лет применялся на зольниках ТЭЦ в Павлодарской области (Северный Казахстан), на хвостохранилищах и шламоотвалах Качканарского горно-обогатительного комбината, угольных отвалах Приморского края. Он включал:

1.Отбор проб субстрата для микробиологического и химического анализа.

2. Составление технологической карты рекультивации (рекомендуемый набор биопрепаратов и минеральных добавок, норма расхода и последовательность их применения, способы высева семян и обработок биопрепаратами и т. д.).

3. Обработка рекультивируемой площади биопрепаратами в соответствии с технологической картой.

4. Обработка растений биопрепаратами.

5. Фенологические наблюдения и почвенные анализы. 6.Оценка эффективности обработки.

7. Отбор пробы растений для анализа на вынос вредных веществ и тяжелых металлов. Чтобы воссоздать плодородие почв рекультивируемого грунта, вначале высевают травы, которые не предъявляют высоких требований к почвенным условиям. По мере восстановления плодородия на рекультивируемых землях возделываются более ценные с/х культуры.

На рекультивируемую площадь вносились минеральные удобрения (нитроаммофос), а непосредственно перед посевом семян - активатор почвенной микрофлоры [36,c.11]. Предпосевную обработку, семян многолетних трав эндемиков (люцерна, эспарцет, житняк, волосенец, донник белый и желтый, эспарцет), проводили активатором прорастания семян, азотовитом, ризоком-плексом и бактофосфином. Через месяц после появления всходов посевы обрабатывали активатором фотосинтеза. Визуальная оценка рекультиви-руемой площадки на второй год рекультивации выявила 80-85% зелёного покрова от проектного. Высота травостоя в среднем составляла 50-70 см. Кроме того, появились дикорастущие травы, семена которых были занесены ветром. Определён их ботанический состав - это полынь горькая, вейник, пырей ползучий, бескильница, кохия и др. С помощью трав происходит также очищение рекультивируемого грунта от тяжелых металлов, которые через корневую систему попадают в листья и стебли. После скашивания трава сжигается в герметичных печах, а из золы выделяются металлы. Данные выноса тяжелых металлов, составленные на основании статистических данных, представлены в таблице 7.

Таблица 7 - Вынос растениями тяжелых металлов из рекультивируемого грунта 1-й год рекультивации

Элементы	Массовая доля элементов мг/кг
	В высушенной траве	В золе	Норма в кормах
Бор	342,0	219,0	-
Марганец	52,0	239,0	20
Цинк	20,0	8,8	20
Никель	11,5	11,0	-
Хром	6,8,0	3,8	-
Ртуть	0,23	0,05	0,02
Свинец	3,0	6,3	0,5
Медь	3,7	91,0	3-12
Кадмий	0,2	0,5	0,1
Кобальт	1,0	3,2	0,25

Микробиологический анализ проб почвогрунта к концу вегетационного периода (осенью) подтвердил начало процесса активного развития почвенной микрофлоры. Проведено определение состава микробиоценоза золоотвала в первый и второй годы рекультивации данные, составлены на основании статистических материалов.

Таблица 8 - Состав микробиоценоза золоотвала ГРЭС

Группа микроорганизмов	До рекультивации	1-й год рекультивации	2-й год рекультивации
Сапрофиты	2,3х106	20,3х106	9,4 х106
Актиномицеты	0,2х106	0,26 х106	0,41 х106
Грибы	2,5х106	3,5х103	2,5 х103
Олигонитрофилы в т.ч. азотобактер и клубеньковые бактерии	4,8 х106	83,2 х106	442,3 х106
Бактерии, разлагающие клетчатку	0,3х103	0,3 х103	1,3 х103
Аммонификаторы	2,5 х103	25 х103	25 х103
Денитрификаторы	0,25 х103	0	60 х103
Масляно-кислые	2,5 х103	2,5 х104	1,1 х106
Анаэробные фиксаторы х103 азота	0,25 х103	0,6 х103	0,6 х103
Итого	7,3 х106	103,81 х106	454,94 х106

Данные, представленные в таблице показали, что биопрепараты, внесённые в золоотвал, значительно активизировали в нём процессы почвообразования и биологическую активность. Так, например, численность актиномицетов и олигонитрофилов повысилась на три порядка, численность бактерий, разлагающих клетчатку - на несколько порядков, рН достигало 7,5 - 7,6 по сравнению с 9,3 начальным значением. Отмечено начало накопления органического вещества. Обработка почвы биопрепаратами проводилась на протяжении трех лет, и к концу этого периода сформировались основные группы почвенной микрофлоры. Каталазная активность составляла 5-7,5 мл О₂, в то время как в начальной пробе, до начала обработки биопрепаратами, определить величину каталазной активности не удавалось. Содержание гумуса составляло 0,15-0,2% ,что свидетельствовало о протекании активного процесса почвообразования.

Отличие разработанной нами технологии рекультивации нарушенных земель от известных, заключается в том, что в момент высева семян эндемиков в рекультивируемый грунт, каждый проросток получает достаточное количество питательных веществ и микроорганизмов [27,c.51]. При этом углерод и азот растения получают из воздуха, за счёт фотосинтеза и азотфиксирующих бактерий. Фосфор и калий выщелачиваются из алюмосиликатов и рекультивируемого субстрата. Благодаря этому при прорастании семян вокруг корешка формируется свой микроагроценоз. Предварительные и последующие внесения агрополезных микроорганизмов способствует объединению между собой множества отдельных агробиоценозов развивающихся растений в сплошной тонкий слой гумуса, с которого и начинается восстановление нормального плодородного слоя.

Предлагаемый способ биологической рекультивации имеет высокую экологическую и социальную значимость, так как направлен на решение таких проблем как:

Восстановление плодородия пахотных земель без нанесения плодородного слоя.

Ликвидация операций по технической рекультивации.

Возвращение в землепользование техногенно и антропогенно нарушенных земель, использование их под кормовые угодия.