Совершенствование найма и приема персонала (на примере ООО фирмы "Гранат")

Таблица 18 - Эффективность различных методов набора персонала ООО фирмы «Гранат » в 2007 году.

Косвенные затраты распределяются пропорционально количеству работников, проходящих процедуры отбора по определенному методу. Так для объявлений в газете косвенные затраты нужно считать так:

З_{н.косв.1}=199,6/1180*52=87,9 тыс.рублей.

Таким образом в таблице представлены данные о косвенных затратах по каждому методу и рассчитаем коэффициент качества набора. Таблица 19 основана на данных о квалификации, обучаемости и других аспектах практической работы. По каждому методу привлечения сотрудников персонал был оценен по пятибалльной шкале, на основании оценок определяется средний балл по каждому методу набора. То есть в таблице 19 представлены оценки, полученные недавно принятыми работниками после прохождения аттестации.

Таблица 19 - Исходные данные для расчета показателей качества набора

Расчет коэффициента качества набора:

К_1.1 = ₌0,71; К_2.1 = 0; К_3.1= =0,25; Кк₁= = 0,32

К_1.2 = 0,94; К_2.2 = 0,33; К_3.2 =1; Кк₂ = 0,76;

К_1.3 = 0,72; К_2.3 = 0; К_3.3 =0,22; Кк₃ = 0,31;

К_1.4 = 0,95; К_2.4 = 0,33; К_3.4 =0,44; Кк₄ = 0,57;

К_1.5 = 0,7; К_2.5 = 0; К_3.5 =0,25; Кк₅ = 0,31.

Далее рассчитаем затраты на единицу труда:

З_ед.тр.1 = (12+87,9) / (12*0,32) = 26,0 тыс.руб.

Аналогично считаются затраты и по остальным методам.

После того, как заполнена таблица, можно производить анализ методов набора. Исходя из данных таблицы 15 можно сделать вывод о том, что наиболее эффективными методами набора персонала в условиях ООО фирма «Гранат» является использование Интернета и рекрутских агентств, поскольку в первом случае затраты на единицу труда составили 26 тыс.руб., а во втором всего 6,35 тыс.рублей. Наиболее неэффективным методом набора на фирме, исходя из выполненных расчетов, является размещение объявлений по радио. В данном случае затраты на единицу труда составили 55,7 тысяч рублей.

Недостатки в действующей системе найма персонала.

В результате анализа действующей системы найма персонала в ООО фирма «Гранат» автором работы были отмечены следующие недостатки, препятствующие развитию организации:

1.В компании отсутствует менеджер по набору персонала, в настоящее время набором персонала занимается заместитель директора, который нуждаются в новом сотруднике.

2. Основу системы отбора претендентов на вакантную должность составляет одноэтапное собеседование.

3. На фирме отсутствует анкетирование и тестирование.

4. В качестве критерия найма не применяется практика работы с рекомендациями с предыдущих мест работы, отсутствие проверки претендентов службой безопасности.

5. Если обращаться к анализу качественного состава персонала, то, исходя из образовательного уровня, можно сделать вывод о том, что в организации за все время превалируют специалисты со средним специальным образованием, в то время как в целом по стране наблюдается тенденция на увеличение удельного веса тех работников, кто имеет высшее образование.

6. В условиях ООО фирма «Гранат» средний показатель количества работников, которые не соответствуют требованиям занимаемой ими должности, составляет 3 человека, главным критерием данного несоответствия послужили недостаточный уровень профессиональной подготовки уровень образования. Тот факт, что 3 человека не соответствуют занимаемой должности, говорит о том, что необходимо искать пути найма новых людей на эти должности. А то обстоятельство, что 3 человека из общего числа сотрудников, не соответствуют требованиям, предъявляемым к ним, говорит о том, что процесс управления приемом персонала имеет явные недостатки и нуждается в определенного рода корректировках.

7. В ходе анализа системы найма персонала в ООО фирма «Гранат» автором было установлено, что наименее эффективным методом приема на фирме, исходя из выполненных расчетов, является размещение объявлений по радио. В данном случае затраты на единицу труда составили 55,7 тысяч рублей, в то время как затраты при использовании таких методов приема персонала как Интернет и рекрутские агентства обошлись фирме в 26 тыс.руб., 6,35 тыс.рублей соответственно. Тем не менее, использование именно СМИ на данный момент руководством службы приема персонала является главным источником привлечения кандидатов на работу.

8. Следует также отметить и тот факт, что СМИ, в частности объявления по радио в местных газетах являются источником привлечения тех сотрудников, которые увольняются менее чем через год работы в организации. Это говорит о том, что данный канал найма персонала является лишь причиной текучки кадров, что, несомненно, отрицательно сказывается на работе всей организации.

Таким образом, действующая система приема персонала в ООО фирма «Гранат» требует принятия корректирующих мер, принятие которых позволит значительно улучшить эффективность найма и приема работников.

3.2 План мероприятий по внедрению проекта

План мероприятий по внедрению проекта можно разделить на несколько этапов:

1 этап. Организационная диагностика.

Цель: выявление проблемных зон, определение ресурсов развития и ключевых направлений совершенствования системы найма и приема персонала организации.

1. Диагностика состояния процессов найма и приема персонала в организации.

1) Оценка процесса найма и приема персонала в организацию. Анализ документов, регламентирующих систему отношений и обмена информацией между различными звеньями организации.

2) Определение состояния элементов организационного порядка, готовности персонала к изменениям; наличие информационного дефицита, формы его компенсации.

3) Выявление закономерностей системы найма и приема персонала организации, их влияния на работоспособность организации в настоящем и определение основных параметров желаемого результата.

Форма проведения:

Проблемные интервью с руководством, руководителями подразделений, ключевыми специалистами организации, возможно проведение дополнительно анкетирования и группового интервью.

2. Структурирование проблемного поля и определение зон изменений.

Проводится консультантами на основе материалов диагностики.

Результаты 1 этапа:

Руководству представляется отчет о выявленных проблемах, иерархии проблем, ключевых проблемах.

Обсуждается и принимается окончательная формулировка желаемого результата.

2 этап. Разработка проекта внедрения изменений, определение необходимых мероприятий, ресурсов.

На этом этапе определяется состав необходимых мероприятий, направленных на достижение желаемого результата. А также: кто, каким образом и в какие сроки, осуществляет эти мероприятия. Определяется степень участия консультантов в работе на этапе внедрения изменений.

Форма проведения:

Подготовленные консультантами предложения обсуждаются с руководством организации, составляется окончательный план мероприятий.

3 этап. Внедрение.

Цель: внедрение изменений, разработка нормативной базы и управленческих технологий, работа с сопротивлением изменениям, контроль результатов и проведение корректирующих мероприятий.

1. Разработка методического обеспечения и нормативной базы, адаптация технологий управления человеческими ресурсами под специфику компании.

Возможные мероприятия (определяются по результатам этапа 2):

1) Анализ и оптимизация найма и приема персонала в организации.

2) Разработка инструкций, положений о подразделениях; внесение изменений или разработка функционала, распределение и согласование результатов деятельности, зон ответственности.

3) Разработка организационного порядка, определяющего правила поведения в организации, отношения власти и подчинения, стандарты работы, правила взаимоотношения между подразделениями, порядок информационного обмена и др.;

4) Разработка процедур, обеспечивающих деятельность работников, а также раскрывающих последовательность действий при решении проблем, возникающих в ходе трудовой деятельности.

5) Разработка системы планирования и контроля.

6) Разработка политики работы с персоналом, нацеленной на развитие идентификации работников с организацией.

7) Оценка и развитие персонала.

8) Разработка системы мотивации и мониторинга мотивации персонала.

9) Оптимизация системы приема и адаптации персонала.

2. «Передача технологий вниз», на исполнительский уровень:

Обучение руководителей подразделений управленческим технологиям, проведение консультаций, обучающих практикумов и тренингов.

Заключение

Конкретной задачей любого анализа трудовых ресурсов организации является нахождение слабых мест, связанных с использованием рабочей силы, а его целью - выработка таких рекомендаций, которые не позволят организации снизить объема предоставляемых услуг.

Проанализировав методы и принципы набора и приема персонала ООО фирма «Гранат» можно сделать вывод, что на предприятии применяются не все методы найма и приема персонала, а оценка кандидатов на вакантные должности не достаточно эффективна.

Поиск менеджеров и другого персонала фирмы производится главным образом посредством СМИ. При отборе кандидатов для работы в организации проводится всего один этап собеседования с заместителем директора, который, как отмечалось выше, частично выполняет функции менеджера по персоналу. Собеседование носит неформальный характер и длится примерно 15 минут. В ходе собеседования выясняются личные данные кандидата, опыт его работы, причину увольнения с последнего места работы. Особое внимание уделяется внешнему виду претендента и умению грамотно и дружелюбно общаться. Анкетирование или тестирование не проводится. Также не производится анализ вопросов соискателя. Рекомендации с предыдущего места работы не требуются.

Для эффективного управления персоналом организация нуждается в целостной системе работы с кадрами, позволяющей управлять ими от момента приема на работу до завершения карьеры. Определив требования к кандидату, сотрудники службы управления персоналом приступают к привлечению кандидатов, используя несколько методов:

1. Поиск внутри организации. Прежде чем выйти на рынок труда, сначала пробуют искать среди своих сотрудников, обращаясь к начальникам подразделений с просьбой выдвинуть кандидатов и анализируя личные дела с целью подбора сотрудников с требуемыми характеристиками.

2. Объявления в средствах массовой информации. Для привлечения кандидатов размещает объявления в специализированных газетах и рубриках. Преимуществом данного метода является широкий охват населения при относительно низких первоначальных издержках. А недостатком является обратная сторона преимущества: огромный наплыв кандидатов, большинство из которых не обладает требуемыми характеристиками.

В ходе написания работы автором было установлено, что наиболее эффективными методами набора персонала в условиях ООО фирма «Гранат» является использование интернета и рекрутских агентств, поскольку в первом случае затраты на единицу труда составили 26 тыс.руб., а во втором всего 6,35 тыс.рублей. Наиболее неэффективным методом набора на фирме исходя из выполненных расчетов является размещение объявлений по радио. В данном случае затраты на единицу труда составили 55,7 тысяч рублей.

В результате анализа действующей системы найма и приема персонала в ООО фирма «Гранат», произведенного во второй главе, автором работы были отмечены следующие недостатки, препятствующие развитию компании:

1. В компании отсутствует менеджер по набору персонала, в настоящее время набором персонала занимается заместитель директора, который и нуждается в новом сотруднике.

2. Основу системы отбора претендентов на вакантную должность составляет одноэтапное собеседование.

3. На фирме отсутствует анкетирование и тестирование.

4. В качестве критерия найма не применяется практика работы с рекомендациями с предыдущих мест работы, отсутствие проверки претендентов службой безопасности.

5. Если обращаться к анализу качественного состава персонала, то, исходя из образовательного уровня, можно сделать вывод о том, что на фирме за все время превалируют специалисты со средним специальным образованием, в то время как в целом по стране наблюдается тенденция на увеличение удельного веса тех работников, кто имеет высшее образование.

6. В условиях ООО фирма «Гранат» средний показатель количества работников, которые не соответствуют требованиям занимаемой ими должности, составляет 3 человека, главным критерием данного несоответствия послужили недостаточный уровень профессиональной подготовки уровень образования. Тот факт, что 3 человека не соответствуют занимаемой должности, говорит о том, что необходимо искать пути приема новых людей на эти должности. А то обстоятельство, что 3 человека из общего количества сотрудников, то есть 16,7% от общей среднесписочной численности работников, не соответствуют требованиям, предъявляемым к ним, говорит о том, что процесс управления приемом персонала имеет явные недостатки и нуждается в определенного рода корректировках.

8. Следует также отметить и тот факт, что СМИ, в частности объявления по радио в местных газетах являются источником привлечения тех сотрудников, которые увольняются менее чем через год работы в организации. Это говорит о том, что данный канал найма персонала является лишь причиной текучки кадров, что, несомненно, отрицательно сказывается на работе всей организации.

При найме кандидатов для работы в фирме необходимо проводить два этапа собеседования. На первом этапе необходимо оценить уровень стрессоустойчивости.

Второй этап собеседования должен проводить начальник службы, в которую устраивается новый сотрудник, и его будущий непосредственный руководитель. Они оценивают профессиональные навыки.

Наряду с этим руководству ООО фирма «Гранат» целесообразно внедрять новые методы эффективного отбора персонала:

1. Групповое собеседование.

2. Тестирование, которое позволит выявить уровень агрессии кандидата, склонность к алкоголю, наличие материальных проблем, проблемы сексуального характера, отсутствие интереса к работе и пр.

Должна быть разработана анкета, включающая следующие разделы:

-Общая информация;

-Информация о перспективах работы в компании;

-Информация об образовании;

-Информация об опыте работы;

-Информация о рекомендациях;

-Информация о хобби, увлечениях;

-Информация о самооценке;

-Маркетинговая информация;

-Информация о прохождении собеседований и принятии на работу.

Список использованной литературы

1. Гражданский кодекс Российской Федерации. Часть первая от 30 ноября 1994 г. № 51-ФЗ // Собрание законодательства Российской Федерации. - 1994. - № 32. - ст. 3301.

19. Кузнецова Н.В. История менеджмента: формирование основных школ. Владивосток: Изд-во Дальневосточного ун-та, 2002.
20. Льюис Ричард Д., Деловые культуры в международном бизнесе: от столкновения к взаимопониманию: пер. с англ. М.: Дело, 2004.
21. Магура М.И., Курбатова М.Б. Современные персонал-технологии. М.: ЗАО Бизнес-школа Интел-Синтез, 2005.
22. Макконелл К., Брю С. Экономикс: Принципы, проблемы и политика. М.: ЗАО Бизнес-школа Интел-Синтез, 2004.
23. Мельникова М.Н. Мотивационный менеджмент. Хабаровск: Принт, 2004.
24. Миронов А.П. Лизинг персонала в России: прошлое, настоящее, будущее. Журнал Персонал-Микс. 12 апреля 2005
25. Митин А.Н. Культура управления. Новосибирск: Дикси, 2004.
26. Михеева Н.А., Галенская Л.Н. Менеджмент в социально-культурной среде. СПб.: Питер, 2004.
27. Молл Е.Г. Менеджмент: организационное поведение. М.: Проспект, 2004.
28. Музыченко В.В. Управление персоналом. Лекции. М, 2003
29. Новопашин А.И. Менеджмент в условиях глобализации мировой экономики. М.: Прогресс, 2004.
30. Организационная психология. Серия Хрестоматии по психологии./Сост. Л.В. Винокуров, И.И. Скрипюк. СПб.: Питер, 2004
31. Пугачев В.П. Руководство персоналом организации. М.: Юнити, 2005.
32. Рейнолдс М. Коучинг: эмоциональная компетентность. Направьте свои эмоции на успех в работе: пер. с англ. М.: Экономистъ, 2003.
33. Семенова И.И. История менеджмента. М.: Юнити, 2004.
34. Сербиновский Б.Ю., Кракашова О.А. Организационная культура: структура понятия и подход к измерению и моделированию. Ростов н/Д.: Изд-во СКНЦ ВШ, 2002.
35. Смолкин А.М. Менеджмент: основы организации. М.: Дело, 2004.
36. Спивак В.А. Корпоративная культура: теория и практика. СПб.: Питер, 2004.
37. Тевене М. Культура предприятия: пер. с фр. СПб.: Нева М.: Олма-Пресс, 2003.
38. Томилов В.В. Культура предпринимательства. СПб.: Изд-во Санкт-Петербургского ун-та экономики и финансов, 2004.
39. Удальцова М.В. Социология управления. М.: Дело, 2004.

40.Самоукина Н.В. Как расстаться без взаимных обид//Фармацевтический вестник, 2004.- 02.03.

41.Самоукина Н.В.Эффективная мотивация персонала при минимальных финансовых затратах -М.:Вершина, 2008.-224с.

42.Соломанидина Т.О., Соломанидин В.Г. мотивация трудовой деятельности персонала. - М.: «Журнал «Управление персоналом», 2005. 278 с.

43.Травин В. В., Дятлов В. А. «Основы кадрового менеджмента», М. «Дело», 2004г.

44.Уткин Э.. «Управление фирмой», М. «Акалис», 2001г.

45.Чемеков В.П. Грейдинг технология построения системы управления персоналом-МОСКВА: Вершина,2008-208с.

46.Чемеков В.П., Кузнецова Т.Г. Ранжирование - средство управлением развития персонала//Персонал Микс , 2002.- №3(12).-С.28-31.

47.Чемеков В.П. Кадровая логистика - взгляд на карьеру//Кадровый вестник,2000-№8(20).-С.20-25.
48. Холл Р. Организации: структуры, процессы, результаты: пер. с англ. СПб: Питер, 2004.
49. Что влияет на имидж компании как работодателя// Компания: Деловой еженедельник, 19 17 мая 2006.
50. Шейн Э. Организационная культура и лидерство: Построение. Эволюция. Совершенствование: пер. с англ. СПб.: Питер, 2002.

51.Шаховой В.А. Шапиро С.А. Мотивация трудовой деятельности. Учебное пособие. М.: ООО «Вершина». 2003. - 224 с.

52.Эванс Дж., Берман Б. «Маркетинг», М. «Экономика», 2003г Якокка Л. Карьера менеджера. М.: 1990. С.206.

53.http//www. amr.ru

54.http//www. aup.ru

55.http//www. businesspravo.ru

56.http//www. ht.ru

57.http//www. samoukina.ru

58.http//www. sv-mus.narod.ru

Размещено на Allbest.ru