Совершенствование найма и приема персонала (на примере ООО фирмы "Гранат")

Ликвидация пыльных бурь.

Оздоровление санитарной и экологической обстановки в районе его применения.

Полная механизация процесса.

Использование комплекса экологически чистых биопрепаратов.

Увеличение занятости населения.

Биопрепараты обеспечивают ускоренный рост и развитие растений благодаря активации почвенной микрофлоры, улучшению азотного и фосфорного питания. Это приводит к образованию дернины до глубины 18-20 см. Активный травостой, высокая приживаемость микроорганизмов уже в первый год позволяет снизить затраты в 5-8 раз по сравнению с известными. Применение данного способа рекультивации не только ускоряет процесс почвообразования, но и улучшает экологические условия в районе применения. Способствует созданию зеленого ландшафта, оздоровлению воздушной среды и возврату нарушенных земель в землепользование в течение 3-4 лет.

ООО фирма «Гранат» имеет 2 полигона для приема замусоренных грунтов и строительных отходов в объеме согласно лимита размещения отходов. Данные о технико-экономических показателях предприятия составлены на основании годовых отчетов за 2007 и 2008 годы.

Таблица 9 - Технико-экономические показатели

Показатели	2007г.	2008г.	Темпы роста
1. Себестоимость	129904	86754	66,7
2. Среднесписочная численность	29	29	100
3. Рабочих	20	20	100
4. Удельный вес рабочих в общей численность ППП	69%	69%	100
5. Среднее число отработанных дней в году	134	165	123,1
6. Средняя продолжительность одного рабочего дня, час.	7,5	7,0	93,3
7. Среднечасовая выработка одного рабочего его, руб.	0,046	0,04	86,9
8. Среднегодовая выработка одного рабочего его, руб.	31,71	33,03	104,2

Фирма имеет строительную технику (2 единицы).

Уставной капитал ООО фирма «Гранат» составлял на момент регистрации в 1999 году - 8349 рублей, а на момент перерегистрации, в 2003 году - 10000 рублей.

2.2 Исследование методов найма и приема персонала в организации

Общее количество работающих на фирме составляет 29 человек. Основные руководители и специалисты выполняют следующие функции:

- Генеральный директор. Подписывает приказы о назначении на ту или иную должность и освобождение от нее. Осуществляет организационное руководство всем предприятием в целом.

- Зам. директора непосредственно подчиняется генеральному директору и выполняет все его распоряжения, касающиеся работы предприятия, осуществляет организационное руководство предприятием.

- Главный бухгалтер непосредственно подчиняется генеральному директору, назначается на должность и освобождается от должности его приказом, выполняет все его распоряжения, касающиеся работы предприятия. Также главный бухгалтер исполняет работу инспектора по кадрам, ведет бухгалтерскую документацию, организует работу по подбору и изучению кадров. Свою деятельность осуществляет на основании требований нормативных документов правительства РФ.

- Бухгалтер непосредственно подчиняется главному бухгалтеру. Свою деятельность осуществляет на основании требований нормативно-распорядительных документов, указаний, распоряжений главного бухгалтера.

- Юрист непосредственно подчиняется генеральному директору. Свою деятельность осуществляет на основании требований нормативно-распорядительных документов, указаний, распоряжений зам. директора, главного бухгалтера.

- Инженер, мастер (прораб) (2 чел) непосредственно подчиняются генеральному директору, назначаются на должность и освобождаются от должности его приказом. Выполняют все его распоряжения, касающиеся работы предприятия и распоряжения зам. директора.

- Контролер - учетчик (10 чел) непосредственно подчиняются генеральному директору, назначаются на должность и освобождаются от должности его приказом. Выполняют все его распоряжения, касающиеся работы предприятия и распоряжения зам. директора, инженера, мастера.

- Бульдозерист (10 чел) непосредственно подчиняются генеральному директору, назначаются на должность и освобождаются от должности его приказом. Выполняют все его распоряжения, касающиеся работы предприятия и распоряжения зам. директора, инженера, мастера.

- Уборщица непосредственно подчиняется генеральному директору. Свою деятельность осуществляет на основании требований нормативно-распорядительных документов, указаний, распоряжений зам. директора, главного бухгалтера.

Руководство и работники предприятия - это коллектив единомышленников, для которых в работе важна каждая деталь.

Структура персонала на данном предприятии составлена на основании устава предприятия и имеет следующий вид:

Размещено на http:www.allbest.ru/.

Размещено на http:www.allbest.ru/

Рис. 1. - Организационная структура ООО фирма «Гранат»



Качественная характеристика персонала предприятия составляется на таких основах как образование, стаж, национальность и других подобных.

Образование -- получение систематизированных знаний и навыков, обучение, просвещение [34,c.46-47]. По данным социальных паспортов за 2004 и 2005 года мы видим, что на предприятии большая часть персонала со средним образованием. Этот контингент работников - люди непосредственно занятые на производстве.

Стаж -- продолжительность деятельности в какой-либо области. По этой части таблица отражает среднее распределение людей разных лет по стажу. Качественная характеристика работников предприятия составлена на основании личных карточек на каждого работника.

Оборот рабочей силы - движение контингента работников предприятий. Различают оборот по приему и оборот по выбытию сотрудников. В составе последнего выделяют необходимый оборот -- выбытие работников по причинам общегосударственного, производственного и демографического характера и изменений оборот -- увольнения работников по собственному желанию, за нарушение трудовой дисциплины и т. д.



Таблица 10 - Качественные характеристики персонала

Наибольшее количество людей в возрасте 26-30 лет. Это означает опору предприятия на опыт, но также в этом есть некоторые отрицательные стороны. Для увеличения потенциала предприятия ей необходимо обращать внимание на молодых специалистов, то есть на будущее предприятия. Постоянство кадров находится в стабильном состоянии.



Анализ движения кадров проведен на основании приказов по предприятию.

При исследовании показателей движения кадров необходимо учитывать, что сокращения персонала предприятия не происходило в течение 2007 года, хотя и наблюдалась финансовая нестабильность, отрицательная прибыльность предприятия. По сравнению с 2007 годом среднесписочная численность 2008 году не изменилась. Оборот по выбытию составил 3,4% в 2007году, а в 2008году движения кадров не замечалось. Количество принятых на работу в 2007году - 1 человек и оборот по приёму составил 3,4%.

В 2008 году численность не изменилась и оборот по приёму и выбытию на нулевом уровне. Как видно из таблицы текучести кадров не наблюдается.



2.3 Анализ состояния системы найма и приема персонала в организации

На ООО фирма «Гранат» считается, что одним из наиболее дешевых способов подбора персонала является поиск кандидатов через сотрудников, работающих в организации (их друзей или родственников, нуждающихся в работе). Этот способ не требует особых затрат, поскольку сотрудники организации, в сущности, выполняют значительную часть работы по поиску и даже отбору.

По данным исследователей, проведенных на фирме, можно говорить о различиях в экономической эффективности используемых сегодня методов поиска и подбора персонала. В качестве оснований для сравнения этих методов можно остановиться на общих затратах фирмы, соотнесенных с числом принятых работников, учитывая отсутствие текучести кадров на предприятии. Сравнение эффективности различных методов поиска и подбора персонала произведено на основании данных отдела кадров.

Таблица 12 - Сравнение эффективности различных методов поиска и подбора персонала

Методы поиска и подбора персонала	Результат от общей суммы всех видов(%)	Коэффициент принятия разосланных предложений	Коэффициент принятия предложений на работу
Лица, письменно обратившиеся в поисках работы	35	6	58
Публикация объявле-ний	32	1	40
Различные агентства	14	2	32
Прямое распределение в колледжах	8	2	13
Набор внутри компа-нии	7	10	65
Лица, случайно зашед-шие в организацию в поисках работы	2	6	57
Справочники-списки ищущих работу	2	8	82



Кроме количественных показателей эффективности работы службы персонала по поиску и подбору новых сотрудников можно использовать и качественный показатель, который рассчитывается по следующей формуле:

КН= (РК + Пр + Ор): Ч, (2)

где КН -- качество набранных работников, %;

РК -- усредненный суммарный рейтинг качества выполненной работы набранными работниками;

Пр -- процент новых работников, продвинувшихся по службе в течение одного года;

Ор -- процент новых работников, оставшихся работать по прошествии одного года;

Ч -- общее число показателей, учтенных при расчете.

Процесс отбора на фирму, является многоэтапным. Основные этапы - это: предварительный отбор, заполнение заявлений и анкеты, собеседование, тестирование, проверка рекомендаций и послужного списка, в некоторых случаях медицинский осмотр и т. д. [23 ,c.42-43]

При отборе кадров на фирме принято руководствоваться следующими принципами:

- ориентация на сильные, а не на слабые стороны человека и поиск не идеальных кандидатов, которых в природе не существует, а наиболее подходящих для данной должности. Отбор прекращается, если несколько человек не удовлетворяют предъявленным требованиям, так как, скорее всего эти требования завышены, и их необходимо пересмотреть;

- обеспечение соответствия индивидуальных качеств претендента требованиям, предъявляемым содержанием работы (образование, стаж, опыт, а в ряде случаев пол, возраст, здоровье, психологическое состояние);

- ориентация на наиболее квалифицированные кадры, но не более высокой квалификации, чем это требует рабочее место.

Основными критериями отбора на ООО фирма «Гранат» считаются: образование, опыт, деловые качества, профессионализм, физические характеристики, тип личности кандидата, его потенциальные возможности. Отказ в приеме новых работников независимо от квалификации и личных качеств, если потребности в них нет.

По степени пригодности кандидатов можно разделить на три группы: непригодные, условно пригодные и относительно пригодные к дальнейшей деятельности (относительно - потому, что все необходимые качества нельзя точно определить).

Степень разновидности ключевых качеств можно оценить следующим образом: абсолютно негативная, улучшаемая и позитивная. При негативной оценке хотя бы по одному из качеств кандидата на работу лучше не принимать [19,c.29].

Качества, которыми должен обладать сотрудник, претендующий на должность, определяются профессиограммой, или так называемой картой компетентности. Иначе говоря, это «портрет идеального сотрудника», определяющий требования к его личностным качествам, способностям выполнять те или иные функции и социальные роли.

Служба управления персоналом в ООО фирма «Гранат» определяет вакантные рабочие места, которые необходимо заполнить, на основании сравнения плана по человеческим ресурсам с численностью персонала, уже работающего в организации. Если такие места существуют, начинается процесс приема на работу, состоящий из нескольких стадий: детализации требований к вакантному рабочему месту и к кандидату на его занятие, подбора кандидатов, отбора кандидатов и приема на работу.

Под привлечением персонала понимаются все меры, которые принимаются для своевременного удовлетворения потребностей кредитного учреждения в персонале подходящими сотрудниками. Для этого необходимо пройти многоступенчатый процесс планирования.



Механизм определения будущей потребности в персонале представлен на рисунке 2.

Рис. 2. - Планирование персонала в ООО фирма «Гранат»

После того, как определена будущая качественная потребность в персонале, необходимо определить требования (квалификацию, знания, способности, поведение и т. п.), которым должны отвечать сотрудники для того, чтобы они могли выполнять свои задачи. Этот процесс также называют определением профиля требований замещаемых рабочих мест.

Прием на работу начинается с детального определения того, кто нужен организации. В основе этого процесса в ООО фирма «Гранат» лежит подготовка должностной инструкции, т.е. документа, описывающего основные функции сотрудника, занимающего данное рабочее место. Должностная инструкция подготавливается службой управления персонала совместно с начальником подразделения, в котором существует вакантная должность: начальник службы управления персоналом вносит свое знание процесса создания должностной инструкции, а начальник подразделения - требования к конкретному рабочему месту.

Для облегчения подбора и оценки кандидатов создана квалификационная карта, которая описывает основные характеристики, которыми должен обладать сотрудник для успешной работы в данной должности. Карта подготавливается начальником подразделения и работниками службы управления персоналом на основе должностной инструкции и представляет собой набор квалификационных характеристик (общее образование, специальное образование, специальные навыки - знание иностранных языков, владение компьютером, умение рисовать и т.д.), которыми должен обладать «идеальный» сотрудник, занимающий эту должность.

Использование квалификационной карты дает возможность структурированной оценке кандидатов (по каждой характеристике) и сравнения кандидатов между собой. В настоящее время подбором персонала занимается заместитель директора совместно с руководителями подразделений, нуждающихся в новых сотрудниках.

Определив требования к кандидату, сотрудники службы управления персоналом приступают к привлечению кандидатов, используя несколько методов:

Поиск внутри организации. Прежде чем выйти на рынок труда, сначала пробуют искать среди своих сотрудников, обращаясь к начальникам подразделений с просьбой выдвинуть кандидатов и анализируя личные дела с целью подбора сотрудников с требуемыми характеристиками.

Объявления в средствах массовой информации. Для привлечения кандидатов размещает объявления в специализированных газетах и рубриках. Преимуществом данного метода является широкий охват населения при относительно низких первоначальных издержках. А недостатком является обратная сторона преимущества: огромный наплыв кандидатов, большинство из которых не обладает требуемыми характеристиками.

Но не существует универсального метода подбора кандидатов, поэтому сотрудники службы управления персоналом используют различные методы в зависимости от вакантной должности.

Таким образом, совокупность источников подбора персонала в ООО фирма «Гранат» представлена в таблице 13.

Таблица 13 - Источники привлечения персонала ООО фирма «Гранат»

Внешние источники	Внутренние источники
Учебные заведения различных ступе-ней и уровней подготовки; коммерческие учебные центры; посреднические фирмы по подбору персонала; центры обеспечения занятости (биржи труда); профессиональные ассоциации и объе-динения; родственные организации; свободный рынок труда.	Высвобождение персонала в связи с изменениями номенклатуры и объемов производства; механизацией и автоматизацией технологических процессов; снятие продукции с производства; переподготовка персонала; перемещение персонала с участков работы.

Подбор кандидатов является основой для следующего этапа - отбора будущих сотрудников организации, который начинается с анализа списка кандидатов с точки зрения их соответствия требованиям организации к будущим сотрудникам.

Задача первичного отбора и оценки состоит в определении ограниченного числа кандидатов, с которыми организация могла бы работать индивидуально. На этом этапе сотрудники службы управления персоналом проводят индивидуальные собеседования с кандидатами. Цель этих собеседований заключается в оценке степени соответствия кандидата портрету «идеального» сотрудника, его способности выполнять требования должностной инструкции, способности адаптироваться в организации и т.д.

На основе собеседований (с сотрудником службы управления персоналом, а затем с начальником подразделения) выбирают кандидата, который наиболее подходит для этой должности.

После этого выбранного сотрудника принимают на работу с испытательным сроком (от 1 до 3-х месяцев), давая возможность руководству оценить кандидата непосредственно на рабочем месте без принятия на себя обязательств по его постоянному трудоустройству. Если по истечении испытательного срока у руководства нет претензий к новому сотруднику, он принимается на постоянную работу.

При найме и приеме кандидатов для работы проводится всего один этап собеседования с заместителем директора, который, как отмечалось выше, частично выполняет функции менеджера по персоналу. Собеседование носит неформальный характер и длится примерно 15 минут. В ходе собеседования выясняются личные данные кандидата, опыт его работы, причину увольнения с последнего места работы. Особое внимание уделяется внешнему виду претендента и умению грамотно и дружелюбно общаться. Анкетирование или тестирование не проводится. Также не производится анализ вопросов соискателя. Рекомендации с предыдущего места работы не требуются. Изредка замдиректора звонит на предыдущее место работы соискателя для выяснения его характеристик. По результатам личного впечатления администратора от собеседования принимается решение о выходе сотрудника на работу или в отказе ему.

В случае если кандидат удовлетворяет предприятие по требованиям, предъявляемым к вакантной должности, производится оформление на работу - осуществляется процесс найма.



3. Разработка проекта по совершенствованию системы найма и приема персонала в ООО фирма «Гранат»

3.1 Разработка методики системы найма и приема персонала в организации

Работа любой организации неминуемо связана с необходимостью комплектования штата. Отбор новых работников не только обеспечивает режим нормального функционирования организации, но и закладывает фундамент будущего успеха. От того, насколько эффективно поставленные работа из отбора персонала, в значительной мере зависит качество человеческих ресурсов, их взнос в достижение целей организации и качество выработанной продукции или предоставленных услуг. Поиск и отбор персонала является продолжением кадровой политики, реализованной предприятием, и одним из ключевых элементов системы управления персоналом, тесно связанным практически со всеми основными направлениями работы в этой сфере.

Проанализировав систему отбора и поиска персонала на ООО «Гранат», можно выделить некоторые проблемы и недостатки в данной системе (см. табл.14)

Таблица 14 - Проблемы и недостатки системы отбора персонала на ООО «Гранат»

№ п/п	Характеристика
1	на предприятии нет моделей рабочих мест;
2	на предприятии не существует разграничений, связанных методами найма персонала в соответствии с видами конкретных работ и потребностями организации;
3	предприятие редко пользуется услугами кадровых агентств;
4	рекомендательные письма не требуются и не проверяются;
5	социально-психологическое тестирование кандидатов не проводится;
6	на данном предприятии не проводится механизация или компьютеризация многих работ (автоматизация процесса).

На наш взгляд, основное внимание в сфере управления персоналом на настоящее ООО «Гранат» необходимо в первую очередь обратить именно на вопрос отбора высококвалифицированного персонала. Ведь без него невозможно закрепиться на рынке, а тем более достичь завоевания большей доли рынка.

Предприятию следует интенсифицировать собственные усилия в таких направлениях работы с персоналом (табл.15.).

Таблица 15 - Направления работы с персоналом для ООО «Гранат»

№ п/п	Направление	Характеристика
1	Кадровое планирование	Выбирая политику и стратегию организации, предприятию ООО «Гранат» необходимо определять качественную и количественную потребность в персонале. Кадровое планирование задает четкие ориентиры, которые касаются профессиональной принадлежности, квалификации и численности организации работников, что требуется.
2	Анализ работы, нормирования труда, и оценка выполнения.	Данные мероприятия позволят ООО «Гранат» произвести требования и критерии, в соответствии с которыми будут отбираться кандидаты на конкретные вакантные должности. С другой стороны, оценка рабочих показателей новых работников после некоторого периода их работы в организации позволит определить эффективность самого процесса отбора.
3	Внедрение системы стимулирования	Внедрение эффективной системы стимулирования даст возможность произвести политику стимулирования труда и набор стимулов, направленных на привлечение кандидатов, которые отвечают всем необходимым требованиям, а также способствует содержанию уже нанятых работников
4	Оргкультура	Порядки, нормы поведения и трудовые ценности, которые культивируются в организации, учитываются при установлении критериев, используемых при поиске и отборе новых работников. Необходимо укомплектовать ООО «Гранат» работниками, способными принять действующие в ней нормы, ценности, правила, не менее важно, чем найти профессионалов, которые владеют необходимыми знаниями, опытом, навыками и деловыми качествами. Опыт многих всемирно-известных фирм, которые добились выдающихся успехов в своей сфере бизнеса, показывает, что успех организации зависит от умения найти людей с нужным составом ума, с нужным отношением к делу, готовых с полной отдачей сил работать для достижения организационных целей.
5	Внедрение системы мероприятий для адаптации новых работников к работе в организации и к трудовому коллективу	Является прямым продолжением процесса поиска и отбора кадров. Важно не только отобрать лучших работников, но и обеспечить их вхождение в организацию и быстрый выход на необходимый уровень рабочих показателей.

Остановимся немного на последнем пункте. Учеба - это продолжение процесса отбора и адаптации новых работников. Оно направленно как на освоение новичками необходимых для успешной работы знаний и навыков, так и на передачу им установок и приоритетов, которые составляют ядро организационной культуры.

Однако для того, чтобы связь между основными функциональными направлениями процесса управления персоналом и работой по поиску и отбору персонала для заполнения вакансий, которые имеются в организации, не была декларируемой лишь на бумаге, необходимая определена структура службы управления персоналом. Хорошие результаты дает опыт многих российских предприятий, когда в единую службу управления персоналом совмещаются отдел кадров, отдел труда.

Эффективность деятельности по поиску и отбору новых работников повышается, если это направление работы осуществляется под единственным руководством и координируется с другими сферами деятельности, связанная с управлением персоналом, начиная от ведения кадровой документации и кончая вопросами нормирования и социальной защиты. Это позволяет не только придерживаться более четких критериев и процедур при поиске и отборе кадров, но и обеспечивает высокие результаты в профессиональной и социальной адаптации новых работников.

При поиске и отборе кадров ООО «Гранат» важно придерживаться нескольких принципов, что не только позволят выбрать лучших кандидатов на заполнение имеющихся вакансий, но и будут способствовать их более легкому вхождению в организацию и быстрый выход на уровень рабочих показателей, которые отвечают установленным требованиям.

Поиск и отбор кадров не должны рассматриваться как простое пребывание пригодного человека для выполнения конкретной работы; поиск и отбор должен быть связан с общим контекстом программ, реализованных в сфере управления персоналом, призванных обеспечить достижение целей предприятия и успех в реализации стратегии, разработанной руководством.

Итак, на данном предприятии особые проблемы со стимулированием занятости.

На данном предприятии существуют некоторые проблемы мотивации персонала (система мотивации персонала существует, однако действует не эффективно), есть некоторые слабые места, связанные с управлением персонала, в первую очередь это:

согласно тесту, реклама не привлекает нужных людей;

в организации принято нанимать родственников, друзей и т.д.

большую часть сотрудников не стремятся оставить после прохождения испытательного срока;

Итак, на предприятии предлагается внести некоторые изменения (см. табл.16).

Таблица 16- План мероприятий для ООО «Гранат» по улучшению система отбора и поиска персонала

№ п/п	Характеристика
1	Провести анализ рекламной деятельности предприятия - выявить слабые и сильные стороны рекламы (в данном случае - рекламы, которая используется при подборе персонала);
2	Существующая система, где разрешается подбор персонала, т.е. родственников - не является эффективной, поскольку в данной ситуации могут возникать некоторые проблемы с управлением персонала, поэтому данную систему желательно исключить;
3	Большую часть сотрудников не стремятся оставить после прохождения испытательного срока - это невыгодно, т.к. данному вопросу, а именно обучению персонала уделяется много времени, поэтому после прохождения испытательного срока надо стремиться к тому, чтобы работник оставался на данном предприятии.
4	Создать модели рабочих мест (в создании моделей должны участвовать все члены кадровой комиссии);
5	Необходимо подбирать персонал в зависимости от категорий и, соответственно, подбирать методы привлечения персонала;
6	Заключить договора с несколькими агентствами - кадровые агентства имеют больший опыт и, соответственно, могут помочь при подборе персонала;
7	Необходимо проводить социально-психологическое тестирование кандидатов на все должности;
8	Необходимо пересмотреть процесс автоматизации всех видов работ, т.к. возможно после нее многие работы получится автоматизировать, затрат человеческих ресурсов будет меньше, а работа будет эффективнее.

Более того, руководству ООО «Гранат» следует также больше внимания уделять такому мероприятию как планирование карьеры рабочего. Планирование карьеры - одно из направлений кадровой работы в организации, ориентированное на определение стратегии и этапов развития и продвижения специалистов.

Это процесс сопоставления потенциальных возможностей, способностей и целей человека, с требованиями организации, стратегией и планами ее развития, которое выражается в составлении программы профессионального и должностного роста. Перечень профессиональных и должностных позиций в организации, которая фиксирует оптимальное развитие профессионала для занятия им определенной позиции в организации, являет собой карьерограму, формализированно представление о том, какой путь должен пройти специалист для того, чтобы получить необходимые знания и овладеть нужными навыками для эффективной работы на конкретном месте.

Планированием карьеры в ООО «Гранат» могут заниматься менеджер по персоналу, или непосредственный руководитель (линейный менеджер) рабочего.

Продвижение по службе должно определяться не только личными качествами работника (образование, квалификация, отношение, к работе, система внутренних мотиваций), но и объективными.

Среди объективных условий карьеры можно выделить:

* высшая точка карьеры - высшая должность, которая существует в организации;

* длина карьеры - количество позиций на пути от первой позиции, тронутой индивидуумом в организации, к высшей точке;

* показатель уровня позиции - отношение числа лиц, занятых на следующем иерархическом уровне, к числу лиц, занятых на том иерархическом уровне, где находится индивидуум в данный момент своей карьеры;

* показатель потенциальной мобильности - отношение (в некоторый определен период времени) числа вакансий на следующем иерархическом уровне к числу лиц, занятых на том иерархическом уровне, где находится индивидуум.

Ну и поскольку в зависимости от объективных условий внутриорганизационная карьера на предприятии ООО «Гранат» может быть перспективной или тупиковой - у сотрудника может быть или длинная карьерная линия, или очень короткая. Менеджер по персоналу уже при приеме кандидата должен спроектировать возможную карьеру и обсудить ее с кандидатом исходя из индивидуальных особенностей и специфики мотивации. Та же карьерная линия для разных сотрудников может быть и привлекательной, и неинтересной, что существенно отразится на эффективности их последующей деятельности.



3.1 Рекомендации по изменению в системе набора кадров в организации

Рекомендации по изменению в системе набора кадров в ООО фирма «Гранат» заключаются в применении метода собеседования.

Принципиальная схема анализа собеседования такая же, как и та, по которой проводится анализ результатов тестирования, т.е.:

-Особенности познавательной сферы.

-Мотивационная сфера.

-Эмоционально-волевые характеристики.

-Самосознание и самооценка.

-Коммуникативные характеристики.

Психологический портрет может быть построен по следующей схеме:

- профессионально важные качества сотрудника, выделяющиеся в лучшую сторону;

- профессионально важные качества сотрудника, выделяющиеся в худшую сторону;

- сильные стороны сотрудника, невостребованные в его актуальной деятельности;

- недостатки сотрудника, не проявляющиеся в его актуальной деятельности.

В зависимости от должности отдельные блоки заключения могут иметь разный удельный вес. Так, например, в заключении по сотруднику, занимающему, руководящую должность, должны быть тщательно отражены такие параметры как лидерский потенциал, организаторские способности, стиль взаимодействия с людьми.

Процедура принятия решения о приёме (выдвижении) работника предусматривает, как правило, следующее:

1. наличие нескольких кандидатов на данную должность;

2. оценку профессионально-необходимых качеств кандидатов и соответствие их требованиям, предъявляемым должностью;

3. сравнительный анализ оценок качеств претендентов для выбора наиболее достойного;

4. изучение и учет мнения трудового коллектива (по возможности) о каждом кандидате на выдвижение (приём);

5. назначение на должность наиболее достойного кандидата.

Примерная схема регистрации соответствия личных качеств претендента к предъявляемым требованиям представлена в таблице 14.

Таблица 17 - Проверка соответствия личных качеств претендента к предъявляемым требованиям.

Качества	Требования	Реальное состояние кандидата
Здоровье и физическое состояние	Требуется хорошее здоровье, слух, способность долго находиться на ногах	Плохое зрение, слух, выглядит физически ослабленным
Интеллектуальное развитие	Среднее, способность понимать и запоминать простые приказы	Интеллектуальное развитие высокое
Черты личности	Уравновешенность, способность работать самостоятельно	Спокоен, рассудителен
Оплата труда	Повременно-премиальная оплата и часто сверхурочная работа	Отказ от сверхурочной работы

Чтобы избежать ошибок или свести их к минимуму, при подготовке и проведении беседы можно придерживаться некоторых социально-психологических требований: желательно иметь заранее подготовленный план беседы, например, в форме типового вопросника для поступающих на работу, составленный на основе данных практической кадровой деятельности, а также достаточных знаний о профессиональных требованиях к конкретному рабочему месту (использование профессиограммы) и имеющихся данных о кандидате (личный листок по учету кадров, автобиография, характеристики, трудовая книжка, результаты исследований и др.).

Общие вопросы к собеседованию с кандидатом на вакантную должность:

-В чем выражаются Ваши сильные стороны в работе?

-Готовы ли Вы периодически сдавать экзамены на знание действующих Правил?

-Готовы ли Вы поехать в служебную командировку?

-Есть ли у Вас знакомые или друзья на нашем предприятии?

-Имеете ли представление о технике безопасности в энергетике?

-Как Вы думаете, почему мы должны взять на работу именно Вас?

-Какие вопросы есть у Вас?

-Каков Ваш рабочий опыт?

-Какова Ваша профессиональная подготовка?

-Каковы Ваши основные достоинства?

-Каковы Ваши основные недостатки?

-Каковы Ваши слабые стороны в деле организации и проведения работы?

-Какой Ваш стиль управления с подчиненными?

-Какой стиль Вы используете в работе с руководством?

-Какую пользу Вы можете принести нашей организации?

-Кто был Вашим лучшим подчиненным и почему?

-Кто был Вашим самым лучшим руководителем и почему?

-Почему Вы считаете, что соответствуете этой должности?

-Почему Вы ушли с предыдущего места работы?

-Почему Вы хотите работать у нас?

-Предпочитаете ли Вы работать самостоятельно?

-Расскажите о Вашей профессиональной подготовке, делая акцент на образовании и опыте работы, полученном на других предприятиях?

-Расскажите о коллективе, который Вы создали на предыдущей работе?

-Расскажите о тех ситуациях, когда Вам приходилось демонстрировать свои качества лидера?

-Сколько времени потеряно из-за болезни в течение 2-х последних лет?

-Сколько раз Вы отсутствовали на работе в прошлом году?

-Сможете ли Вы в любое время дня и ночи выехать к месту аварии?

-Хорошо ли Вы ладите с другими?

-Чего Вы ожидаете от данной работы?

-Чем бы вы хотели заниматься через 5 лет?

-Чем Вас привлекает именно данная должность (профессия)?

-Что «выводит» Вас из себя

-Что Вы знаете о нашей организации?

Во-вторых, необходимо попытаться в начале беседы снять первое напряжение у работника, расположить его к откровенной, доверительной беседе.

В третьих, стараться не принимать во внимание первое впечатление, дать пришедшему работнику возможность высказаться.

В-четвертых, необходимо говорить с работником языком, понятным для него, избегать прямых вопросов, и больше пользоваться наводящими.

В-пятых, стараться не допускать отклонения беседы от основного направления.

В-шестых, оценивать работника и свои впечатления о нем только после окончания беседы, учитывая при этом свои возможные предубеждения.

Приведем основные моменты подготовки собеседования по найму:

1. Руководитель должен заранее ознакомиться с заявлением, анкетой и другими документами, подумать о вопросах к претенденту;

2. Во время собеседования полезно использовать подготовленный план-схему участия руководителя в собеседовании целесообразно сводить к минимуму: больше слушать, меньше говорить;

3. Возникшие сомнения во время собеседования нужно разрешать в ходе беседы, а не держать их при себе;

4. Полезно использовать открытые, прямые вопросы, которые бы стимулировали партнера к ответной реакции;

5. Имея под рукой формуляр, необходимо делать письменные пометки.

Собеседование при найме на работу сводится к восьми основным вопросам и соответствующим ответам на них.

Первый вопрос сводится к уяснению "что вы за человек?" Ставя этот вопрос, руководитель интервьюер хочет знать о кандидате как можно больше и, в сущности, просит рассказать о себе. При этом руководитель собеседования подмечает для себя, не опоздал ли кандидат, должным ли образом одет и т.д. Ответы кандидата следует слушать внимательно и, главное, критически, так как он будет стремиться к тому, чтобы с первых слов произвести благоприятное впечатление на интервьюера.

Не нужно искать неточностей в ответах претендента, так как основное правило поступающего на серьезную работу - не искажать факты. Претендент знает, что неточная информация может косвенным образом выясниться из ответов на другие вопросы или же позднее из официальных документов.

Второй вопрос касается причины "почему вы ищете работу?" Слушая ответы на этот вопрос, руководитель должен быть начеку. Важно отмечать прямоту ответа и скорость обдумывания поставленных вопросов, а также логичность обоснования причин поиска новой работы. Никогда не следует торопить кандидата с ответом, так как он знает: пауза больше минуты не "работает" на его имидж.

Желательно, чтобы новый работник объяснил суть своих претензий к прежнему руководству и, главное, к характеру работы.

Вопрос к кандидату: "чем вы можете быть полезным?" - это вопрос о том, насколько поступающий в курсе дела организации, в которой он хочет работать. Важно знать, какую дополнительную информацию собеседник получил и как он ее использует при ответе.

О чем говорит отсутствие осведомленности о предприятии у претендента? В этом случае можно предположить, что он случайный человек, и ничего, кроме самонадеянности не демонстрирует своим отрицательным ответом. Отрицательный ответ - серьезная причина для отказа при найме на вакантное место, ибо нежелание подготовиться к собеседованию свидетельствует о не дисциплинированности и не заинтересованности.

Важен вопрос: "каковы ваши сильные стороны?" Безусловно, претендент-собеседник постарается показать себя энергичным, решительным, напористым, находчивым, зрелым, полным энтузиазма кандидатом. Руководителю не следует перебивать собеседника в описании своих деловых качеств. Не нужно и подвергать их сомнению.

Но как убедиться в их истинности? В этом случае важно заставить поступающего на работу подтвердить наличие перечисленных им качеств конкретными примерами из жизни или во время учебы, работы.

Руководитель не должен восхищаться готовностью претендента выполнять любые поручения или задания. Фразы типа "Я могу делать все, что потребуется" практически не говорят ни о чем.

Что нужно делать в этом случае? Целесообразно подвести такого человека к конкретным примерам, из которых следует, что он способный и - главное - надежный работник. В этой связи можно предложить ему описать свое поведение в некоторых трудных ситуациях из практики вашего предприятия. Чрезвычайно полезно выявить круг возможностей поступающего на работу, определить возможности его адаптации к различным условиям жизни и производства.

Пятый вопрос: "каковы ваши слабые стороны?" Этот вопрос не должен смущать ни руководителя, ни тем более проходящего собеседование. Ответы на такого рода вопросы - проверка откровенности, искренности и психологической уравновешенности. Можно прямо попросить рассказать о своих неудачах в жизни или на последнем рабочем месте. Дайте время обдумать - пауза поможет проводящему собеседование. Услышав ответ: "Да вроде бы не было", "ничего серьезного не помню", "так, мелочи всякие", помните, что этот ответ неправильный.

Обычно интервьюированный склонен называть такие "недостатки", которые логически являются как бы продолжением своих достоинств. Например: "Знаете, моя решительность, которую нередко принимают за горячность и нетерпение, приносит мне серьезные осложнения. Впрочем, теперь стараюсь следить за собой".

Достаточно щекотливым может быть вопрос: "каким на ваш взгляд, должен быть начальник?" Ответ на него имеет большое значение.

При такой постановке вопроса претендент может ответить так: "Меня устроит любой, но сильный и компетентный руководитель, настоящий лидер, у которого всегда можно поучиться". Желательно в ответах претендента получить сведения о стремлении испытать свои силы на любом участке работы, при любых, даже жестких условиях, о возможности расти и совершенствовать свои навыки при любом контроле.

Необходим и вопрос: "каковы ваши самые крупные достижения?" Этот вопрос непременно должен всплыть в ходе собеседования и избежать его попросту нельзя. Следует учитывать, что человек, который не способен назвать хотя бы один свой значительный успех, практически не готов к серьезной и ответственной работе. Даже если человек работал простым монтером или водителем, все равно приходилось реализовывать свою профессиональную выучку, смекалку, навыки, которые не остались незамеченными в кругу коллег или начальства.

Советует задать и такой вопрос: "на какую зарплату вы можете рассчитывать?" "Конечно, этот вопрос не задается в начале беседы. Желательно, чтобы он был поставлен тогда, когда руководство приняло окончательное решение относительно конкретного кандидата. Чрезвычайно любопытно поставить этот вопрос где-то в середине собеседования и посмотреть на реакцию кандидата. Причем вопрос следует задавать задолго до того, как руководитель будет оговаривать условия будущей работы. Если претендент при ответе на заданный вопрос начнет нервничать, скромно занижать сумму вознаграждения, то не следует радоваться по этому поводу и умиляться его скромности. Скорее всего, неуверенность в ответе объясняется неуверенностью в своей квалификации. Но оценивая ответ претендента, не следует забывать, что скромность существует.

Нетрудно не заметить, что примерный круг вопросов практически не затрагивает содержания будущей работы. В этом и кроется определенный секрет. Желательно, чтобы перед окончанием собеседования, когда ваш партнер находится в определенном недоумении по поводу отсутствия вопросов о его видении будущего рабочего места, интервьюер спросил что-то вроде: "Не хотите ли вы обсудить что-нибудь, о чем мы с вами не упомянули в разговоре?" Короткий ответ типа: "Да, кажется, все" или "Нет, мы все обсудили" сигнализирует о том, что будущего работника практически не интересует специфика его деятельности, что его ждет в будущем и чего от него ожидает начальство. Серьезный кандидат не может не поинтересоваться о содержании своей работы, о том, чего от него ждут именно на данном участке работы и чего ожидают вообще от кандидата на эту должность.

В этой связи необходимо иметь под рукой характеристику рабочего места, должностную инструкцию, своего рода документ, который вправе попросить для ознакомления претендент. В нем должны быть подробно расписаны краткие требования к данному рабочему месту, например, разъездной характер работы, ночной режим деятельности, частая смена рабочего места и т.д. Описание работы снимает неопределенность, позволяет избежать путаницы и, главное, излишней потери времени.

Кроме того, руководитель должен предварительно разрабатывать "словесный портрет" искомого работника, куда включается приблизительное описание претендента на вакантное место: возраст, пол, образование, опыт прошлой деятельности в интересующем предприятие направлении, какие-либо "особые" требования и т.п. В этот "портрет" включается то, что должно быть обязательно, и то, чего не должно быть ни в коем случае. Важно помнить, что этот документ предназначен только для руководителя, и его не показывают претенденту.

Можно также приготовить перечень оценок, выставляемых кандидату. Особенно этот документ полезен в случаях, когда собеседование проводится совместно с коллегами по работе. Состав оценок различен. Как свидетельствует зарубежная практика, в зависимости от специфики деятельности оценки могут включать до 25 % показателей.

Собеседование может включать в себя несколько этапов и продолжаться с определенными перерывами. Поэтому различают предварительные и основные типы бесед. Предварительные беседы проводятся с целью знакомства с претендентами, чтобы отделить неподходящих кандидатов от подходящих. Основная задача предварительного интервью-собеседования сводится к выявлению соответствия или несоответствия кандидата основным должностным условиям и требованиям. На этом этапе необходимо заготовить ряд "закрытых" вопросов, ответы на которые известны заранее.

Основная беседа проводится на последнем этапе по определенной схеме, когда уже практически решен выбор в пользу того или иного кандидата. Используя примерный перечень основных вопросов, схематически можно вести собеседование в следующем направлении:

-физические данные,

-склонности,

-общий интерес, культура,

-интересы,

-особые способности,

-характер,

-личные обстоятельства, присущие конкретному человеку.

Этот блок вопросника направлен на раскрытие общего уровня развития претендента. Другой блок вопросника должен включать в себя такие вопросы, которые позволят руководителю сделать вывод о том:

-каково потенциальное влияние кандидата на других,

-какова его квалификация,

-каковы его врожденные способности,

-какова мотивация прихода к вам,

-какова способность к адаптации.

Не забудьте в конце встречи сообщить претенденту, каковы будут следующие шаги: телефонный звонок, письменное извещение о сроках второго собеседования и др. Может оказаться, что в ходе первой встречи желающий получить работу не соответствует требованиям. Не будет лишним сказать ему об этом, смягчая некоторым образом категоричность суждения, например: "У меня складывается впечатление, что эта работа не подходит для вас". И наоборот, если кандидатура на вакантное место представляет для производства интерес, то об этом также можно осторожно намекнуть: "Мы рассмотрим ваше заявление серьезно". Или: "Ваша кандидатура представляет для нас большой интерес, есть необходимость встретиться еще раз".

Далее предлагается макет беседы с поступающим на работу, предложенный американским менеджером по человеческим ресурсам Джеем Унклифом:

1. При подготовке к беседе важно быть уверенным, что любой человек, причастный к принятию решения, включен в состав собеседников. Следует составить список пунктов и вопросов, которые нужно проработать с кандидатом. После каждого вопроса должно быть оставлено достаточно места, чтобы делать заметки.

2. Все собеседования должны быть естественно откровенными и дружелюбными по отношению к кандидату, которого следует пригласить в офис и сделать собеседование как можно более комфортабельным.

3. В предварительной информации опишите кандидату в позитивной, но честной манере данные о бизнесе компании и ее статусе; опишите также культуру подразделения, где предстоит работать кандидату, придавая особое значение тому, как это способствует деловым достижениям и морали служащих.

4. Чем более ясно и точно вы сможете представить работу, тем более вероятно, что ваш новый служащий будет удовлетворен ею. Если кандидат обнаруживает, что работа, на которую он согласился, не соответствует той работе, которую ему описали, ему будет трудно найти побудительные мотивы для ее исполнения. Помните, что вы, по существу, начинаете управлять будущим служащим с момента начала первой беседы.

5. Не следует задавать "запрещенных" вопросов, все критерии отбора должны быть объективны и связаны с работой. Поэтому вопрос к молодой женщине, например, о ее повседневной жизни, может заставить ее думать, что вы очень не профессиональны, как интервьюер.

6. Непременно тщательно опросите кандидата о его персональных достижениях на всех предыдущих работах. Когда использование кандидатом слова "мы" может указывать, что он является "командным игроком", не позволяйте ему спрятаться за групповыми усилиями. Пытайтесь узнать точные персональные достижения кандидата, даже если это потребует большого количества вопросов.

7. Прежде чем закончить беседу, дайте кандидату возможность сформулировать спорные вопросы по его делу. Когда вы завершите с этим, вежливо закончите собеседование, сказав кандидату, что ему ожидать дальше, но ни при каких обстоятельствах не делайте заявлений, которые не могут быть строго выполнены.

3.2 Расчет социально-экономической эффективности проекта

Экономическая эффективность оценивается с помощью соизмерения затрат и результатов. Эффективность системы набора может характеризовать ее экономичность, т. е. достижение определенного результата с минимальными затратами. Поэтому минимизация затрат как критерий эффективности системы набора должна рассматриваться применительно к достижению конкретных количественных и качественных параметров трудового потенциала, к использованию тех или иных методов набора, при условии достижения поставленных перед ними целей.

Этапы оценки экономической эффективности методов набора.

1. Определение прямых и косвенных затрат на набор персонала при использовании методов.

К прямым затратам следует отнести затраты на рекламные объявления и публикации, оплату услуг консультационных фирм, специальных рекрутерских агентств и других агентств по трудоустройству (включая центры занятости и биржи труда), плату за пользование интернетом и т. д.

К косвенным затратам -- затраты на процедуры подбора и отбора, проведение тестирований, включая оплату работы специалистов, приглашенных извне, также можно включить затраты на первичную адаптацию работников, подготовку участию в производственном процессе, обучение в период испытательного срока и оформления на работу, на содержание службы, в функции которой входит организация набора персонала (включая заработную плату сотрудников службы). Косвенные затраты распределяются пропорционально количеству работников, проходящих процедуры отбора по определенному методу.

2. Определение качества набора.

Данные для расчета показателя качества набора могут быть получены при проведении аттестации работников, которая проводится непосредственно при приеме на работу, в конце испытательного срока или в течение последующего периода работы сотрудников.

Набор оцениваемых показателей может быть различным и зависит от кадровой политики предприятия и условий его функционирования, а также от характеристик профессиональной группы работников. При этом, если оценка (аттестация) производится при приеме на работу, набор оцениваемых показателей, может отличатся от показателей оцениваемых в последующих периодах, т.е. в первом случае производится оценка качеств работника (квалификация личные качества, образование, профессиональные навыки совместимость с окружением и т. п.), во втором -- оценка результатов его работы в течение определенного периода деятельности (качество работы, производительность дисциплина). При оценке качества набора может пользоваться наиболее приемлемый для предприятия подход. Так если при выборе методов набора руководство ориентируется, прежде всего, на сотрудничество со специализированными кадровыми агентствами, более рационально использование оценки результатов работы, поскольку большая часть работы по предварительному отбору (в том числе оценки потенциала работника) осуществляется непосредственно агентством.

Коэффициент качества набора (Кк) рассчитывается следующим образом:

Кк = (К₁ + К₂ + К₃) / Ч, (3)

где K₁ -- коэффициент качества выполняемой работы набранными работниками (по результатам аттестации);

К₂ -- коэффициент новых работников, продвинувшихся по службе в течение одного года;

К₃ -- коэффициент новых работников, оставшихся работать, по прошествии одного года;

Ч -- общее число показателей, учтенных при расчете.

К₁=, (4)

где Оц. -- средняя оценка по всем показателям группы ра-ботников, набранных с помощью i-ro метода, балл;

Оц max -- наивысшая из возможных оценок, балл.

Расчет затрат, произведенных на единицу труд З_ед.тр:

З_ед.тр=(З_н.пр+З_н.косв) / (Ч_принЧКк), (5)

где З_н.пр и З_н.косв -прямые и косвенные затраты на набор персонала, рублей;

Ч_прин. - численность работников, принятых на работу^.

Анализ эффективности используемых ООО фирма «Гранат» методов набора персонала.

Прямые затраты ООО фирма «Гранат», а также количество обратившихся с целью занятия должности, при ис-пользовании различных методов набора известны, а затраты на проведение процедур подбора и отбора за анализируемый период составили 199,6 тыс. руб. Таким образом, в таблице 18 представим данные о косвенных затратах по каждому методу и рассчитаем коэффициент качества набора по следующей методике.