Размещено на http://www.allbest.ru/

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

УЛЬЯНОВСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ТЕХНИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ

ДИПЛОМНЫЙ ПРОЕКТ

Тема: Система контроля за реализацией управленческих решений

Автор дипломного проекта Н.М.Авдеева

Специальность 08050765 «Менеджмент организации»

Руководитель проекта Л.М.Арутюнова

Консультанты по разделам:

Экономическая часть Л.М.Арутюнова

Экологическая и правовая часть А.Н.Чекин

Допустить к защите:

Зав. кафедрой

______________ В.В.Кузнецов

«___» _______________2006г.

Ульяновск 2006

Содержание

Введение

Глава 1 Управленческие решения и система контроля за их реализацией

1.1 Понятие и классификация управленческих решений

1.2 Методы принятия управленческих решений

1.3 Роль руководителя в принятии управленческих решений

1.4 Система контроля за реализацией управленческих решений

Глава 2 Анализ системы контроля за реализацией управленческих решений в ООО «СТР»

2.1 Характеристика деятельности ООО «СТР»

2.2 Анализ состояния системы контроля за реализацией управленческих решений в ООО «СТР»

Глава 3 Разработка рекомендаций по совершенствованию принятия управленческих решений и контролю за их выполнением в ООО «СТР»

Глава 4 Экономическое обоснование эффективности рекомендованных мероприятий по оптимизации процесса принятия решений в ООО «СТР»

Глава 5 Экологически-правовое обеспечение проекта

Заключение

Список использованных источников

Приложения

Введение

В связи с реструктуризацией отечественной системы хозяйствования, проводимой в целях интеграции экономики России в мировое хозяйство, перед российскими организациями встает задача структурной перестройки всех элементов систем корпоративного управления, в том числе контрольных, их «наладки», на обеспечение конкурентоспособности, эффективного функционирования и развития организации в перманентно меняющихся условиях хозяйствования. Естественно, все управленческие преобразования должны проводиться на научной основе соответствующих концепций. В то же время, отечественная наука испытывает недостаток в научно-практических разработках, освещающих многочисленные аспекты управленческого контроля с учетом современной российской специфики. Причина такого положения дел видится прежде всего в весьма распространенном представлении о контроле только как функции управления. В настоящее время в международной науке и практике такой подход уже считается неполным и свидетельствует об однобоком представлении контроля лишь как элемента процесса управления (что говорит о расплывчатом или несистемном понятии самого управления). Контроль - это не только и не столько одна из его функций. Это едва ли не важнейший элемент именно системы управления, под каким бы углом и в каких бы структурных срезах (функциональных, процедурных, организационных, технологических, деятельных и т.д.) не рассматривалась последняя.

Управленческое решение - это результат анализа, прогнозирования, оптимизации, экономического обоснования и выбора альтернативы из множества вариантов достижения конкретной цели.

Считая организацию инструментом управления, многие социологи и специалисты по теории управления, начиная с М.Вебера, прямо связывают ее деятельность в первую очередь с подготовкой и реализацией управленческих решений. Эффективность управления во многом обусловлена качеством таких решений. Интерес к этой проблеме обусловлен тем, что в решениях фиксируется вся совокупность отношений, возникающих в процессе трудовой деятельности и управления организацией. Через них преломляются цели, интересы, связи и нормы [9, с.11].

Принятие управленческого решения - это выбор, того, как и что планировать, организовывать, мотивировать и контролировать. Принятие решений является важной частью любой управленческой деятельности. Из всех сфер общественной жизни экономика лучше всего поддается управлению, поэтому наука «управление» быстрее всего дает результаты именно в ней. Разработка и принятие управленческого решения соотносится с управлением как часть и целое, кроме того, в каждом элементе и функции управления разработка и принятие управленческих решений обязательно присутствуют. Образно говоря, разработку и принятие управленческих решений можно назвать «центром», вокруг которого вращается жизнь организации.

Принятие решений является важной частью любой управленческой деятельности. Эффективность управления во многом обусловлена качеством таких решений. В решениях фиксируется вся совокупность отношений, возникающих в процессе трудовой деятельности и управления организацией. Если коммуникации - своего рода «стержень», пронизывающий любую деятельность в организации, то принятие решений - это «центр», вокруг которого вращается жизнь организации. Эффективное принятие решений необходимо для выполнения управленческих функций. Совершенствование процесса принятия обоснованных объективных решений в ситуациях исключительной сложности достигается путем использования научного подхода к данному процессу, моделей и количественных методов принятия решений.

Управленческие решения, таким образом, всегда связаны с изменениями в организации, их инициатором обычно выступает должностное лицо или соответствующий орган, несущий полную ответственность за последствия контролируемых или реализуемых решений. Границы компетенции, в рамках которой он принимает решение, чётко обозначены в требованиях формальной структуры. Однако число лиц, привлекаемых к подготовке решения, значительно больше числа лиц, облеченных властью. Подготовка управленческих решений в современных организациях нередко отделена от функции их принятия и предусматривает работу целого коллектива специалистов. В «классической» теории управления она, как правило, является функцией штабных служб.

Процесс осуществления решения связан с реализацией специального плана, который представляет собой совокупность мероприятий, направленных на достижение целей и сроков их реализации. Разработка такого плана - прерогатива соответствующих служб в аппарате управления. Однако сегодня к его разработке привлекаются те, кто будет его реализовывать, то есть непосредственные исполнители.

Характеризуя полный цикл управленческой деятельности, состоящий из целеполагания, планирования, организации, координации, контроля и корректировки целей, легко заметить, что он, в конечном счете, представлен в виде двух элементов управления: выработки и осуществления управленческих решений. Именно поэтому решения - центральный элемент управления и организации. Перед любым предприятием, работающим в условиях российского рынка, стоит лишь одна по - настоящему серьезная проблема - это проблема его выживания, обеспеченности непрерывности развития. Различные предприятия решают ее разными способами, в зависимости от складывающихся условий и обстоятельств, но в основе ее решения лежит сложная, кропотливая и трудоемкая работа по созданию и реализации конкурентных преимуществ.

Реальная ценность решения становится очевидной только после его осуществления. Процесс решения проблемы не заканчивается выбором альтернативы. Простой выбор направления действий имеет малую ценность для организаций. Для разрешения проблемы или извлечения выгоды из имеющейся возможности решение должно быть реализовано. Уровень эффективности осуществления повысится, если оно будет признано теми, кого оно затрагивает. Признание решения редко, однако, бывает автоматическим, даже если оно хорошее.

Выполнение решения - это устранение проблемы, его породившей, по отношению к которой было принято решение. Организация выполнения решения предусматривает координацию усилий участников организации. Для этого, во-первых, необходимо составить план мероприятий, превращающих решение в реальность; во-вторых, менеджер должен проявить беспокойство о конфликте интересов и принятия для себя данного решения его исполнителями.

Анализ и контроль выполнения решения - это встраивание в решение механизма получения информации о ходе выполнения решения. Основой такого механизма должна стать система обнаружения ошибок и достижений в действиях по выполнению решения. Когда система такого отслеживания отклонений работает эффективно, тогда проблемы в выполнении решений могут быть предотвращены до того, как они проявятся.

Контроль - это процесс обеспечения достижения менеджером своих целей, в том числе точной реализацией управленческих решений. Процесс контроля состоит из установки стандартов, измерения фактически достигнутых результатов и проведения корректировок в том случае, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов. Контроль - это непрерывный процесс, совпадающий в своем развитии с производственным циклом.

Управленческий контроль организации в наиболее узком смысле - это осуществление ее субъектами, наделенными соответствующими полномочиями (т.е. субъектами контроля), либо в автоматическом режиме, заданном указанными субъектами и под их управлением, следующих действий:

- определение фактического состояния или действия управляемого звена системы управления организацией (объекта контроля);

- сравнение фактических данных с требуемыми, т.е. с базой для сравнения, принятой в организации, либо заданной из вне, либо основанной на рациональности;

- оценка отклонений, превышающих предельно допустимый уровень, на предмет степени их влияния на аспекты функционирования организации;

- выявление причин данных отклонений [13, с.68].

Тема дипломного проекта - система контроля за реализацией управленческих решений (на примере ООО «СТР»). В современных условиях важнейшими целями существования любой организации являются непрерывность (непрекращение) деятельности и поступательное ее развитие для получения экономической выгоды или коммерческого эффекта. Принимая это как «образ действий, обуславливающий определенную и устойчивую линию поведения организации на достаточно продолжительном интервале, организация должна представлять собой хорошо функционирующую бизнес-систему с рациональной системой.

Цель исследования - создать эффективную систему контроля за реализацией управленческих решений в ООО «СТР».

Задачей проводимого исследования является проведение анализа и выработка рекомендаций по совершенствованию развития системы контроля за реализацией управленческих решений в ООО «СТР».

В условиях рынка нереально добиться стабильного успеха в бизнесе, если не планировать эффективное его развитие, не аккумулировать постоянно информацию о собственных перспективах и возможностях и не иметь эффективного аппарата для осуществления намеченных целей. Осуществление этих задач возможно только при действенном контроле за принимаемыми решениями, что определяет актуальность рассматриваемого вопроса.

Новизна проекта заключается в том, что при проведении анализа состояния дел по контролю за реализацией управленческих решений в ООО «СТР» определяется уровень использования делопроизводства, правильность документооборота и используемых на предприятии средств, методов и системы контроля за реализацией управленческих решений.

Глава 1. Управленческие решения и система контроля за их реализацией

1.1 Понятие и классификация управленческих решений

Одним из важнейших резервов повышения эффективности всего общественного производства является повышение качества принимаемых управленческих решений, которое достигается путем совершенствования процесса контроля за их реализацией.

Принятие решений - составная часть любой управленческой функции. Необходимость принятия решения пронизывает все, что делает управляющий, формируя цели и добиваясь их достижения. Поэтому понимание природы принятия решений чрезвычайно важно для всякого, кто хочет преуспеть в искусстве управления.

Эффективное принятие решений необходимо для выполнения управленческих функций. Совершенствование процесса принятия обоснованных объективных решений в ситуациях исключительной сложности достигается путем использования научного подхода к данному процессу, моделей и количественных методов принятия решений.

Управленческие решения охватывает все стороны деятельности: подготовку производства, сбыт, работу с персоналом, финансы и др. Основная задача управления - координация деятельности подразделений для наиболее эффективного их использования по решению стратегических, тактических и текущих задач предприятия.

В литературе классификации управленческих решений строятся по самым разным основаниям. Одной из оправданных с социологической точки зрения представляется классификация А. И. Пригожина [14, с. 139]: она учитывает меру вклада субъекта решения в организационные преобразования. Согласно автору, все управленческие решения в организации могут быть разделены на:

- жёстко обусловленные (детерминированные);

- слабо зависящие от субъекта решения.

К первым обычно относят либо так называемое стандартизирование решения (обусловленные принятыми выше предписаниями и распоряжениями), либо вторично обусловленные распоряжением вышестоящей организации. Этот тип решений практически не зависит от качеств и ориентации руководителя.

Другой тип решений - так называемые инициативные решения, где качества руководителя накладывают серьёзный отпечаток на характер принимаемых решений. К ним относятся решения, связанные как с локальными изменениями в организации (поощрение, наказание), так и с изменением механизмов, структуры, целей организации. Инициативное решение обычно рассматривают как выбор альтернативы поведения из нескольких возможных, каждая из которых влечёт ряд позитивных и негативных последствий. В числе факторов, влияющих на качество решений, отмечают: компетентность персонала, деловые и личные качества руководителя, его ролевые (должностную, функциональную, групповую, гражданскую, семейную) позиции.

Большое место среди перечисленных факторов уделяется проблеме надёжности информации, организации коммуникации, помехам, возникающим в ходе передачи информации. В числе последних большое место уделяется положениям, связанным со спецификой ролевой позиции и интересов тех, кто перерабатывает информацию в процессе её прохождения от нижних ярусов организации до субъекта решения.

Одним из важных факторов, влияющих на качество управленческих решений, является число ярусов в организации, увеличение которых ведёт к искажению информации при подготовке решения, искажению распоряжений, идущих от субъекта управления, увеличивает неповоротливость организации.

Этот же фактор способствует запаздыванию информации, которую получает субъект решения. Это и обуславливает постоянное стремление сократить число ярусов управления (уровней) организации.

Не меньшее значение приобрела в теории организаций проблема рациональности принимаемых решений. Если первые теоретики социологии управления рассматривали подготовку решения как целиком рациональный процесс, то начиная с середины 50-х гг. распространение получил подход, согласно которому данный процесс считается ограниченно рациональным, ибо обусловлен социокультурными и человеческими факторами. Всё чаще при подготовке решений отмечается роль интуиции руководителя.

Серьёзной проблемой, связанной с эффективностью организации, является также проблема выполнения принятых решений.

До трети всех управленческих решений не достигают своих целей по причине невысокой исполнительской культуры. В нашей и зарубежных странах социологи, принадлежащие к самым разным школам, пристальное внимание уделяют совершенствованию исполнительской дисциплины, включению рядовых сотрудников в разработку решения, мотивации такой деятельности, воспитанию «фирменного патриотизма», стимулированию самоуправления.

Некоторые решения, как правило, типичные, повторяющиеся, могут быть с успехом формализованы, т.е. приниматься по заранее определённому алгоритму. Другими словами, формализованное решение - это результат выполнения заранее определённой последовательности действий. Например, при составлении графика ремонтного обслуживания оборудования начальник цеха может исходить из норматива, требующего определённого соотношения между количеством оборудования и обслуживающим персоналом. Если в цехе имеется 50 единиц оборудования, а норматив обслуживания составляет 10 единиц на одного ремонтного рабочего, значит, в цехе необходимо иметь пять ремонтников. Точно так же, когда финансовый менеджер принимает решение об инвестировании свободных средств в государственные ценные бумаги, он выбирает между различными видами облигаций в зависимости от того, какие из них обеспечивают в данное время наибольшую прибыль на вложенный капитал. Выбор производится на основе простого расчета конечной доходности по каждому варианту и установления самого выгодного.

Разработка и принятие управленческих решений представляет собой сложный и систематизированный процесс, состоящий из ряда стадий и этапов, начинающийся с формулирования проблемы и заканчивающийся совершением действий, решающих эту проблему [12, с.62].

Обратная связь - еще одна фаза, входящая в процесс принятия управленческого решения. Она начинается после того, как решение начало действовать. Система отслеживания и контроля необходима для обеспечения согласования фактических результатов с теми, что ожидались в период принятия решения. Обратная связь - т.е. поступление данных о том, что происходило до и после реализации решения - позволяет руководителю скорректировать его, пока организации еще не нанесен значительный ущерб.

При анализе состояния вопроса сбор информации может производиться как вручную, так и автоматизировано, с использованием современной вычислительной техники.

Технология управления (менеджмента) рассматривает принятие управленческих решений как процесс, состоящий из стадий: подготовка решения, принятие решения, реализация решения.

На стадии подготовки принятия решения происходит сбор информации и подготовки документации.

На стадии принятия решения осуществляется разработка и оценка альтернативных решений и курсов действий, проводимых на основе многовариантных расчетов; отбор критериев выбора оптимального решения; выбор и принятие наилучшего решения.

Своевременность управленческого решения означает, что принятое решение не должно ни отставать, ни опережать потребности и задачи социально-экономической системы.

Преждевременно принятое решение не находит подготовленной почвы для его реализации и развития и может дать импульсы для развития негативных тенденций. Запоздалые решения не менее вредны для общества. Они не способствуют решению уже «перезревших» задач и ещё более усугубляют и без того болезненные процессы.

На стадии реализации решения принимаются меры для конкретизации решения и доведения его до исполнителей, осуществляется контроль за ходом его выполнения; вносятся необходимые коррективы и дается оценка полученного результата от выполнения решения. Каждое управленческое решение имеет свой конкретный результат, поэтому целью управленческой деятельности является нахождение таких форм, методов, средств и инструментов, которые могли бы способствовать достижению оптимального результата в конкретных условиях и обстоятельствах [14, c. 59].

Классификация решений.

Существует следующая классификация решений по определенным признакам:

- по степени влияния на будущее организации - стратегические, тактические, оперативные.

- в соответствие со временем реализации - долгосрочные, среднесрочные, краткосрочные.

- по степени обязанности - директивные рекомендательные и ориентирующие.

- по функциональному назначению - организационные, координирующие, регулирующие, активизирующие, контролирующие.

- по сфере реализации - производственные, сбытовые, исследовательские и т.д.

Управленческое решение - это выбор альтернативы, осуществлённый руководителем в рамках его должностных полномочий и компетенции и направленный на достижение целей организации.

В процессе управления организациями принимается огромное количество самых разнообразных решений, обладающих различными характеристиками. Тем не менее, существуют некоторые общие признаки, позволяющие это множество определённым образом классифицировать. Такая классификация представлена в таблице 1:

Таблица 1 - Классификация управленческих решений

Классификационный признак	Группы Управленческих решений
Степень повторяемости проблемы	Традиционные	Нетипичные
Значимость цели	Стратегические	Тактические
Сфера воздействия	Глобальные	Локальные
Длительность реализации	Долгосрочные	Краткосрочные
Прогнозируемые последствия решения	Корректируемые	Некорректируемые
Метод разработки решения	Формализованные	Неформализованные
Количество критериев выбора	Однокритериальные	Многокритериальные
Форма принятия	Единоличные	Коллегиальные
Способ фиксации решения	Документированные	Недокументированные
Характер использованной Информации	Детерминированные	Вероятностные

Рассмотрим её более подробно.

Степень повторяемости проблемы. В зависимости от повторяемости проблемы, требующей решения, все управленческие решения можно подразделить на традиционные, неоднократно встречавшиеся в практике управления, когда необходимо лишь сделать выбор из уже имеющихся альтернатив, и нетипичные, нестандартные решения, когда их поиск связан, прежде всего, с генерацией новых альтернатив.

Значимость цели. Принятие решения может преследовать собственную, самостоятельную цель или же быть средством способствовать достижению цели более высокого порядка. В соответствии с этим решения могут быть стратегическими или тактическими [10, c. 486].

Сфера воздействия. Результат решения, может сказаться на каком - либо одном или нескольких подразделениях организации. В этом случае решение можно считать локальным. Решение, однако, может приниматься и с целью повлиять на работу организации в целом, в этом случае оно будет глобальным.

Длительность реализации. Реализация решения может потребовать нескольких часов, дней или месяцев. Если между принятием решения и завершением его реализации пройдет сравнительно короткий срок - решение краткосрочное. В то же время все более возрастает количество и значение долгосрочных, перспективных решений, результаты, осуществления которых могут быть удалены на несколько лет.

Прогнозируемые последствия решения. Большинство управленческих решений в процессе их реализации, так или иначе, поддается корректировке с целью устранения каких - либо отклонений или учёта новых факторов, т.е. является корректируемым. Вместе с тем имеются и решения, последствия которых необратимы [14, c. 251].

Формализация принятия решений повышает эффективность управления в результате снижения вероятности ошибки и экономии времени: не нужно заново разрабатывать решение каждый раз, когда возникает соответствующая ситуация. Поэтому руководство организаций часто формализует решения для определённых, регулярно повторяющихся ситуаций, разрабатывая соответствующие правила, инструкции и нормативы [16, c. 40].

В то же время в процессе управления организациями часто встречаются новые, нетипичные ситуации и нестандартные проблемы, которые не поддаются формализованному решению. В таких случаях большую роль играют интеллектуальные способности, талант и личная инициатива менеджеров.

Конечно, на практике большинство решений занимает промежуточное положение между этими двумя крайними точками, допуская в процессе их разработки, как проявление личной инициативы, так и применение формальной процедуры. Конкретные методы, используемые в процессе принятия решений, рассмотрены ниже.

Количество критериев выбора. Если выбор наилучшей альтернативы производится только по одному критерию (что характерно для формализованных решений), то принимаемое решение будет простым, однокритериальным. И наоборот, когда выбранная альтернатива должна удовлетворять одновременно нескольким критериям, решение будет сложным, многокритериальным. В практике менеджмента подавляющее большинство решений многокритериальные, так как они должны одновременно отвечать таким критериям, как: объем прибыли, доходность, уровень качества, доля рынка, уровень занятости, срок реализации и т.п.

Форма принятия решений. Лицом, осуществляющим выбор из имеющихся альтернатив окончательного решения, может быть один человек и его решение будет соответственно единоличным. Однако в современной практике менеджмента всё чаще встречаются сложные ситуации и проблемы, решение которых требует всестороннего, комплексного анализа, т.е. участия группы менеджеров и специалистов, т.е. коллективное принятие решений. Такие групповые, или коллективные, решения называются коллегиальными. Усиление профессионализации и углубление специализации управления приводят к широкому распространению коллегиальных форм принятия решений. Необходимо также иметь в виду, что определённые решения и законодательно отнесены к группе коллегиальных. Так, например, определённые решения в акционерном обществе (о выплате дивидендов, распределении прибыли и убытков, совершении крупных сделок, избрании руководящих органов, реорганизации и др.) отнесены к исключительной компетенции общего собрания акционеров. Коллегиальная форма принятия решении, разумеется, снижает оперативность управления и «размывает» ответственность за его результаты, однако препятствует грубым ошибкам и злоупотреблениям и повышает обоснованность выбора [16, c. 38].

Способ фиксации решения. По этому признаку управленческие решения могут быть разделены на фиксированные, или документальные (т.е. оформленные в виде какого либо документа - приказа, распоряжения, письма и т.п.), и недокументированные (не имеющие документальной формы, устные). Большинство решений в аппарате управления оформляется документально, однако мелкие, несущественные решения, а также решения, принятые в чрезвычайных, острых, не терпящих промедления ситуациях, могут и не фиксироваться документально.

Управленческие решения представляют собой основную форму управленческой деятельности. Все функции управления, в конечном счете, направлены на подготовку, принятие и реализацию решений.

Выявление проблемной ситуации является исходным пунктом подготовки и принятия управленческих решений. Конечным результатом процесса принятия решений является программа действий, варианты способов действий, планы работы и т. п. [25, с.182].

При принятии решений к ним предъявляются следующие требования:

- они должны иметь ясную цель;

- быть обоснованными;

- иметь адресат и сроки исполнения;

- быть не противоречивыми;

- быть правомерными;

- быть конкурентными, реальными, гибкими, признаваемыми, проверяемыми, совместимыми;

- иметь необходимую полноту содержания;

- иметь полномочность;

- иметь согласованность с принятыми ранее решениями.

В наиболее общей форме управленческое решение должно охватывать:

- цель (совокупность целей) функционирования и развития системы;

- средства и ресурсы, используемые для достижения этих целей;

- основные пути и способы достижения целей;

- сроки достижения целей;

- порядок взаимодействия между подразделениями и исполнителями;

- организацию выполнения работ на всех этапах реализации решения [25, c. 183].

В каждой организации практика разработки и принятия управленческих решений имеет свои особенности, определяемые характером и спецификой ее деятельности, ее организационной и иерархической структурой, действующей системой власти, стимулирования, мотивации и коммуникаций, внутренней культурой. Тем не менее, имеется общее характерное, для любого процесса принятия решений, где бы он не осуществлялся. Это тот единый стержень, который формирует технологии процесса разработки и принятия решений, используемую в любой экономической организации. Возможны разные способы представления процесса принятия решений, в основе которых различные подходы к управлению: процессный, системный, ситуационный и т.д. [23, с. 480].

Диагностика проблемы

Формировка органически и критериев принятия решения

Определение альтернатив

Оценка альтернатив

Выбор альтернативы

Реализация решений

Оценка результатов

Рисунок 2 - Процесс принятия решений

На рисунке 2 приведена схема принятия решения [23, c. 456].

Управленческие решения могут быть обоснованными и принимаемыми на основе экономического анализа и многовариантного расчета, и интуитивными, которые, хотя и экономят время, но содержат в себе вероятность ошибок и неопределенность.

Принимаемые решения должны основываться на достоверной, текущей и прогнозируемой информации, анализе всех факторов, оказывающих влияние на решение, с учетом предвидения его возможных последствий.

Всесторонняя обоснованность решения означает, прежде всего, необходимость принятия его на базе максимально полной и достоверной информации. Однако только этого недостаточно. Оно должно охватывать весь спектр вопросов, всю полноту потребностей управляемой системы. Для этого необходимо знание особенностей, путей развития управляемой, управляющей систем и окружающей среды. Требуется тщательный анализ ресурсного обеспечения, научно-технических возможностей, целевых функций развития, экономических и социальных перспектив предприятия, региона, отрасли, национальной и мировой экономики.

Всесторонняя обоснованность решений требует поиска новых форм и путей обработки научно-технической и социально-экономической информации, то есть формирования передового профессионального мышления, развития его аналитико-синтетических функций.

Своевременность управленческого решения означает, что принятое решение не должно ни отставать, ни опережать потребности и задачи социально-экономической системы. Преждевременно принятое, решение не находит подготовленной почвы для его реализации и развития и может дать импульсы для развития негативных тенденций. Запоздалые решения не менее вредны для общества. Они не способствуют решению уже «перезревших» задач и ещё более усугубляют и без того болезненные процессы.

Согласованность с принятыми ранее решениями означает также необходимость соблюдения чёткой причинно-следственной связи общественного развития. Она необходима для соблюдения традиций уважения к закону, постановлениям, распоряжениям. На уровне отдельной фирмы она необходима для осуществления последовательной научно-технической, рыночной и социальной политики, четкого функционирования производственного аппарата.

Согласованность с принятыми ранее решениями означают также необходимость соблюдения четкой причинно-следственной связи общественного развития. Если необходимо, должны отменяться принятые ранее решения, вступившие в противоречия с новыми условиями существования системы. Появление противоречащих друг другу решений есть, прежде всего, следствие плохого познания и понимания законов общественного развития, проявления низкого уровня управленческой культуры [23, c. 59].

Основными факторами, оказывающими влияние на качество управленческого решения, являются: применение к системе менеджмента научных подходов и принципов, методов моделирования, автоматизация управления и мотивация качественного решения.

Решения, основанные на суждении, во многом сходны с интуитивными, вероятно, потому, что на первый взгляд их логика слабо просматривается. Но всё же в их основе лежат знания и осмысленный, в отличие от предыдущего случая, опыт прошлого. Используя их и опираясь на здравый смысл, с поправкой на сегодняшний день, выбирается тот вариант, который принес наибольший успех в аналогичной ситуации в прежнее время. Однако здравый смысл у людей встречается редко, поэтому данный способ принятия решений тоже не очень надежен, хотя подкупает своей быстротой и дешевизной.

Для принятия любого решения требуется информация, притом, чем
сложнее решение, тем больше объем необходимой информации. К тому же информация должна соответствовать определенным требованиям. Быть
полной, достоверной и своевременной. Выяснение достоинств и недостатков существующих методов решения подобных проблем и нахождение возможных путей их совершенствования. Управленческие решения - это результат конкретной управленческой деятельности менеджера. Принятие решений является основой управления.

1.2 Методы и стили принятия управленческих решений

Метод - способ, прием выполнения тех или иных действий. Существуют следующие виды способов принятия решений:

Неформальный (эвристический), основанный на аналитических способностях и опыте руководителя.

Это совокупность логических приемов и методов выбора оптимальных решений руководителем путем теоретического (мыслительного) сравнения альтернатив с учетом накопительного опыта, базирующихся на интуиции. Преимущество заключается в том, что решения, как правило, принимаются оперативно. Недостаток заключается в том, что данный метод базируются, как правило, на интуиции, которая не гарантирована от ошибок, т.е. довольно высока вероятность ошибок [13, c. 49].

Коллективный

К нему относятся следующие виды:

- метод «мозговой атаки»;

- метод «Дельфи»;

- метод «Кингесе» (Кубышкин).

Метод «мозговой атаки», «мозговой штурм». Применяется, как правило, при необходимости принятия экстренного, сложного, многопланового решения, связанного с экстремальной ситуацией, требующего от руководителей твердого мышления, умения излагать предложение конструктивно, коммуникабельность, компетентность. В ходе «мозговой атаки» предлагаются различные альтернативы, даже такие, которые выходят за рамки обычных приемов и способов реализации подобных ситуаций в обычных условиях.

Метод «Дельфи» (г. Дельфа - древний греческий город с проживающими там мудрецами) - многоуровневое анкетирование. Метод заключается, в том, что руководитель объявляет проблему и предоставляет подчиненным возможность формулирования альтернатив. Первый этап формулирования альтернатив проходит без аргументации, т.е. каждым из участников предлагается набор решения. Эксперты оценивают и предлагают подчиненным рассмотреть данный набор альтернатив. На втором этапе сотрудники должны аргументировать свои предложения, варианты решения. Таким образом, анкетирование повторяется несколько раз, пока не будет выбрано наиболее оптимальное решение.

Метод «Кингисе» (Кубышкин) - японская кольцевая система принятия решения, суть которой заключается в том, что на рассмотрение готовиться проект новации. Он передается для обсуждения лицам по списку составленному руководителем. Каждый должен рассмотреть предлагаемый проект и дать свои замечания в письменной форме. После этого проводится совещание, на которое приглашаются сотрудники, чье мнение не совсем понятно, либо выходит за рамки обычного решения [34, c. 309].

Обычно в принятии любого решения присутствуют в различной степени три момента: интуиция, суждение и рациональность.

Количество информации, которую необходимо переработать для выработки эффективных управленческих решений, настолько велико, что оно давно превысило человеческие возможности. Именно трудности управления современным крупномасштабным производством обусловили широкое использование электронно-вычислительной техники, использование АСУ, что потребовало создания нового математического аппарата и экономическо-математических методов.

Стиль принятия решений включает следующие виды:

- решение уравновешенного типа (как правило, принимается уравновешенным руководителем с большим опытом работы);

- импульсивное решение (принимается быстро, под действием какого то события либо информации);

- инертное решение (каждый шаг проверяется не однократно, руководитель ориентировал, как правило, на успех;

- рискованные решения (решение связанное с риском);

- решения осторожного типа (руководитель данного типа, принимая решение, как правило, более пугается ошибок, не желе радуется успеху).

1.3 Роль руководителя в принятии управленческих решений

Любая организация создается для выполнения каких-либо целей и нуждается в управлении, а от того насколько эффективно ею управляют, и зависит достижение поставленных задач. Найти правильные методы налаживания связей между целями организации и людьми, которые их выполняют должен руководитель.

Оперативное руководство заключается в умении менеджера быстро найти и принять конкретное решение многообразных вопросов, постоянно возникающих в процессе производства. Задержка в решении текущих вопросов неизбежно приводит к нарушению его нормального ритма и хода.

В практической работе руководителя знание теории управления должно постоянно сочетаться с использованием накопленного опыта управления, искусства управления. Поэтому само по себе комплексное применение системы методов управления еще не определяет эффективности системы управления. Требуется способность руководителя правильно выбрать определенное сочетание этих методов управления применительно к конкретным условиям для наиболее эффективного достижения поставленной цели.

Научно-технический прогресс приводит к постоянному усложнению процессов управления производством. Управленческие решения становятся все более ответственными, так как влияют на все стороны общественной жизни. Ошибки в управлении приводят к негативным последствиям в социальной сфере, экономике, экологии и др. Таким образом, хозяйственный руководитель призван сыграть главную роль в повышении эффективности управления на всех уровнях в системе национального хозяйства страны. Эффективность труда руководителя во многом зависит от стиля его руководства.

Основной принцип управления - единоначалие. Суть его в том, что власть, право решения, ответственность и возможности контролировать процессы и отношения в организации предоставляются только одному должностному лицу.

Соответственно руководитель - лицо, персонифицирующее ответственность, власть и право контроля. Отношения единоначалия во многом формируют иерархическую пирамиду организации [15, c. 186].

Поскольку вся власть и ответственность за функции контроля над отношениями закреплены за одним лицом (руководителем), а он физически не в состоянии осуществлять его в полном объёме, руководитель вынужден делегировать часть своих полномочий подчинённым. Именно это и формирует вертикальные (линейные) иерархические структуры. Специализация управленческих функций и формы их координации порождают жёсткий рисунок функциональной структуры современной организации. В созданной таким образом управленческой иерархии каждый работник имеет собственного руководителя и все, кроме рядовых исполнителей, имеют подчинённых.

Отсюда вытекает специфика двойственной формальной позиции любого руководителя, которая накладывает существенный отпечаток на образ его поведения.

Каждому из нас ежедневно приходится десятки раз что - то выбирать, на собственном опыте развивая способности и приобретая навыки принятия решений. Примеров можно привести множество: выбор одежды из имеющегося гардероба, выбор блюд из предложенного меню.

Любому поступку индивида или действию коллектива предшествует принятое решение. Решения являются универсальной формой поведения, как отдельной личности, так и социальных групп. Эта универсальность объясняется сознательным и целенаправленным характером человеческой деятельности. Однако, несмотря на универсальность решений, их принятие в процессе управления организацией существенно отличается от решений, принимаемых в частной жизни [23, c. 49].

Что же отличает управленческие (организационные) решения от иных других (неорганизационных)?

Цели. Субъект управления (будь то индивид или группа) принимает решение исходя не из своих собственных потребностей, а в целях решения проблем конкретной организации.

Последствия. Частный выбор индивида сказывается на его собственной жизни и может повлиять на немногих близких ему людей. Менеджер, особенно высокого ранга, выбирает направление действий не только для себя, но и для организации в целом и её работников, и его решения могут существенно повлиять на жизнь многих людей. Если организация велика и влиятельна, решения её руководителей могут серьёзно отразиться на социально - экономической ситуации целых регионов. Например, решение закрыть нерентабельное предприятие компании может существенно повысить уровень безработицы.

Разделение труда. Если в частной жизни человек, принимая решение, как правило, сам его и выполняет, то в организации существует определённое разделение труда: одни работники (менеджеры) заняты решением возникающих проблем и принятием решений, а другие (исполнители) - реализацией уже принятых решений.

Профессионализм. В частной жизни каждый человек самостоятельно принимает решения в силу своего интеллекта и опыта. В управлении организацией принятие решений - гораздо более сложный, ответственный и формализованный процесс, требующий профессиональной подготовки. Далеко не каждый сотрудник организации, а только обладающий определёнными профессиональными знаниями и навыками наделяется полномочиями самостоятельно принимать определённые решения [25, c. 59].

Субъектом всякого решения является лицо, принимающее решение. Это может быть руководитель, группа специалистов или коллектив работников организации, органа управления или его структурного подразделения.

В процессе принятия решений можно выделить следующие основные функции руководителя:

- руководитель должен управлять процессом выработки решения;

- руководитель выдвигает задачу для решения, участвует в ее конкретизации и выборе оценочных критериев. Умение правильно определить и поставить задачу в чрезвычайно сложной и противоречивой ситуации является существенной обязанностью руководителя, главной творческой частью его работы;

- руководитель выполняет сложную работу по самому принятию решения;

- руководитель организует выполнение решения, возглавляя работы на этапе реализации принятого решения [25, с.82].

Эффективность решения представляет собой отношение степени достижения поставленных целей к совокупности временных, людских, денежных и других ресурсов, затраченных на принятие и реализацию управленческого решения. Решение считается тем эффективнее, чем больше степень достижения целей и меньше затраты ресурсов [21, с.108].

На процесс выполнения управленческих решений значительное влияние оказывает социально-психологический климат в коллективе, взаимопомощь, взаимовыручка, высокая сознательная дисциплина, требовательность к себе и другим, т. е. положительный социально-психологический климат помогает оперативному и эффективному выполнению решений. Поэтому каждый руководитель должен быть организатором и регулятором нормальных деловых взаимоотношений в коллективе, положительного социально-психологического климата.

При принятии решений, особенно по важнейшим вопросам повышения эффективности деятельности необходимо помочь руководителям и исполнителям пересмотреть устоявшиеся взгляды на эти проблемы, научиться мыслить более широкими категориями, чем масштабы отдельной организации. При этом нужно быть готовым постоянно переучиваться, приобретать новые знания из различных областей науки и техники, формировать новые умения и навыки решения экономических, экологических, социальных, психологических, организационно-управленческих проблем, прилагать для выполнения новых решений значительно больше усилий [21, с.117].

На качестве управленческого решения сказываются: уровень подготовленности руководителя к работе с людьми, его опыт, стиль работы и руководства, черты его личности. Кроме того, на качество решений оказывает существенное влияние социально-психологический климат в коллективе и авторитет, которым пользуется руководитель [25, с.105].

Руководитель, которому не доверяют подчиненные, сам никому не верит. Он постоянно занят проверками, перепроверками, разборами ошибок, некорректного поведения подчиненных и т. п. Авторитет руководителя оценивается силой его влияния на людей. Со стороны подчиненных он оценивается степенью готовности к выполнению решений, мерой оказываемого доверия руководителя. Доверие к руководителю подразделяют на деловое и моральное.

Деловое доверие основано на знании обстановки, на умении выбрать лучший из вариантов, предложенных специалистами, на глубоком уважении знаний, опыта, квалификации подчиненных. Составной частью делового авторитета является профессиональное доверие.

Моральное доверие основано на уважении подчиненных, нравственных качествах руководителя, на вере в его моральную зрелость, справедливость, отзывчивость.

Авторитет руководителя определяется не самим руководителем, а общественным мнением и мнением его подчиненных. Авторитет непрерывно работает либо за, либо против руководителя [20, с. 118].

Руководитель должен принимать решение, опираясь на точные, проверенные данные, на детально проработанные системными аналитиками варианты, в многообразии которых оптимальный вариант редко можно обнаружить с первого взгляда. А интуиция руководителя используется лишь в дополнение, но не как замена результатов, подготовленных системными аналитиками.

Управленческие решения могут быть обоснованными, принимаемыми на основе экономического анализа и многовариантного расчета; интуитивными, которые хотя и экономят время, но содержат в себе вероятность ошибок и неопределенность.

Принимаемые решения должны основываться на достоверной, текущей и прогнозируемой информации, анализе всех факторов, оказывающих влияние на решения, с учетом возможных последствий.

Руководитель должен хорошо представлять себе, что, пройдя несколько уровней управления (нескольких руководителей), смысл документа может исказиться до неузнаваемости, и решение будет выполняться не так, как оно было задумано.

Для повышения точности передаваемой командной информации целесообразно как можно меньше пересказывать ее, а стараться доводить эту информацию на тех носителях, которые не позволяют искажать ее.

Руководитель обязан постоянно и всесторонне изучать поступающую информацию для подготовки и принятия решения на ее основе управленческих решений. Количество информации, которую необходимо переработать для выработки эффективных управленческих решений очень огромно. Поскольку руководитель имеет возможность выбирать решения, он несет ответственность за их исполнение. Принятые решения поступают в исполнительные структуры предприятия и подлежат контролю за их реализацией. Поэтому управление должно быть целенаправленным, должна быть известна цель управления. В системе управления обязательно должен соблюдаться принцип выбора принимаемого решения из определенного набора решений. Чем больше выбор, тем эффективнее управление [25, с. 152].

Решение является непосредственным продуктом труда руководителя любого уровня и ранга. Функции подготовки, принятия и реализации решений лежат в основе многих организационно-процедурных схем, положений, определяющих содержание деятельности отдельных элементов народнохозяйственной системы.

В современных условиях хозяйствования у руководителей значительно расширяются самостоятельность и возможности поиска эффективных решений, но и повышается ответственность за конечный результат принятых решений.

Одним из непременных требований к современному руководителю становится умение идти на риск. Всякий шаг в неопределенность требует немалой смелости, поскольку он связан с возможной непредсказуемостью исхода: ошибиться, не достичь желаемого результата.

В хозяйственной практике невозможно полностью исключить неопределенность исхода предпринимаемых действий, т. е. нельзя избежать риска. Вот почему одно из требований к современному руководителю заключается в том, чтобы он умел рисковать.

Важно осознать, что всякий риск связан с правом на ошибку. Такое право должно быть у всякого рискующего руководителя. Риск оправдан лишь тогда, когда он строится на глубокой компетенции субъекта управления. Для того чтобы формировать способности к риску среди как можно большего числа руководителей, следует обращать внимание на ее зависимость не только от характера существующих производственных отношений, но и от возможностей конкретной организации управленческого труда [20, с.103].

Характер использованной информации. В зависимости от степени полноты и достоверности информации, которой располагает менеджер, управленческие решения могут быть детерминированными (принятыми в условиях определённости) или вероятностными (принятыми в условиях риска или неопределённости). Эти условия играют чрезвычайно важную роль при принятии решений, поэтому рассмотрим их более подробно.

Детерминированные решения принимаются в условиях определённости, когда руководитель располагает практически полной и достоверной информацией в отношении решаемой проблемы, что позволяет ему точно знать результат каждого из альтернативных вариантов выбора. Такой результат только один, и вероятность его наступления близка к единице. Примером детерминированного решения может быть выбор в качестве инструмента инвестирования свободной наличности 20 % - облигаций федерального займа с постоянным купонным доходом. Финансовый менеджер в этом случае точно знает, что за исключением крайне маловероятных чрезвычайных обстоятельств, из-за которых правительство РФ не сможет выполнить свои обязательства, организация получит ровно 20 % годовых на вложенные средства. Подобным образом, принимая решение о запуске в производство определённого изделия, руководитель может точно определить уровень издержек производства, так как ставки арендной платы, стоимость материалов и рабочей силы могут быть рассчитаны довольно точно [16, c. 28].

1.4 Система контроля, за реализацией управленческих решений

Контроль - это такая функция управления, которая позволяет руководителю организации, подразделения, аппарата управления выявлять проблемы и корректировать их деятельность до того, как эти проблемы перерастут в кризис.

С помощью контроля руководитель определяет, правильны ли его решения, нуждаются ли они в корректировке и если нуждаются, то в какой степени. Контроль позволяет глубже видеть и осмысливать результаты работы, своевременно предупреждать и устранять возможные просчеты, диспропорции, а также своевременно реагировать на изменяющуюся обстановку.

Одна из функций управления (менеджмента): система контроля, за реализацией управленческих решений.

Контроль, за выполнением управленческих решений включает следующие действия:

- своевременно ли проинформированы исполнители о том, какие действия, вытекающие из управленческих решений, и в какие сроки они должны выполнить;

- правильно ли поняты исполнителями смысл и содержание управленческих решений в той части, в которой они выступают как ответственные исполнители;

- имеются ли погрешности и ошибки и нужны ли в связи с этим какие-то корректировки в управленческих решениях или в организации исполнения решений;

- знают ли исполнители о системе мотиваций и санкций, установленной в фирме для персонала, исполняющего решения, как ими оценивается достаточность и эффективность этой системы и не нуждается ли она во внесении каких-то корректив;