- соответствует ли реальный процесс выполнения управленческих решений тем задачам, которые были заложены в управленческие решения;

- имеется ли необходимость в организации дополнительного и углубленного информирования исполнителей, организации консультаций и переподготовки исполнителей, а также применении санкций по отношению к тем, кто по нерадивости или умыслу не выполнил действий, предусмотренных или очевидно вытекающих из управленческих решений.

Основными требованиями к контролю исполнения решений являются: ориентированность на результаты [15, c.18].

В центре внимания должно быть решение задач, стоящих перед организацией, соответствие делу:

- контроль должен измерять и оценивать то, что действительно важно для дела;

- контроль должен осуществляться в строгом соответствии с временными интервалами, которые определяются с учетом:

а) временных рамок плана;

б) скоростью измерений и оценок;

в) временем, необходимым для анализа полученных результатов и подготовки предложений для руководства организации;

Гибкость контроля - он должен учитывать и приспосабливаться к происходящим изменениям в деятельности организации:

- простота контроля - наиболее эффективным является тот контроль, при котором используются простейшие методы и делаются выводы, понятные для исполнителей, деятельность которых контролируется;

- экономичность контроля - в руководствах подчеркивается, что если суммарные затраты на систему контроля чересчур велики, то надо отменить контроль вообще или же ввести менее тщательный контроль.

Система контроля включает систему мер по разъяснению значения и смысла управленческих решений, закрепленных в нормативных документах, в плане и программах; проверку того, соответствует ли реальный процесс их реализации тем идеям, которые в них заложены, нет ли необходимости в дополнительной работе с персоналом, нет ли необходимости во внесении корректив, устранении ошибок, имеющих место в этих документах [18, c. 49].

Контрольная деятельность руководителя - это сложное искусство. Именно по умению наладить эффективный контроль часто делают вывод об уровне зрелости руководителя на любом уровне управления [21, с. 126].

В соответствии с подходом в узком смысле цель контроля - информационная прозрачность объекта управления для возможности принятия эффективных решений. При этом, в понятии информационной прозрачности объекта управления отражено представление о степени управляемости данного объекта, т.е. о том, в какой степени в результате управления обеспечивается (обеспечивалось или будет обеспечиваться) поддержание требуемого состояния или действия объекта управления в соответствующий момент (период) времени. Вполне очевидно что без предельной информационной прозрачности объекта управления адекватное его восприятие невозможно, управленческое воздействие не будет приносить желаемый результат и управленческая связь с объектом теряется, что и обуславливает особую важность контроля в процессе управления. К функциям контроля можно отнести оперативную, упорядочивающую, превентивную, коммуникативную, информативную и защитную [14, с. 240].

В широком смысле управленческий контроль в современных условиях хозяйствования целесообразно представить как систему, состоящую из элементов входа (информационного обеспечения контроля), элементов выхода (информационном объекте управления, полученная в результате контроля) и совокупности следующих взаимосвязанных звеньев: центры ответственности, техника контроля (т.е. информационно-вычислительная техника и технология), процедуры контроля, среда контроля, система учета [31, с. 115].

Эффективная система контроля предусматривает определенные цели и задачи. Основными целями контроля являются:

- сохранение и эффективное использование разнообразных ресурсов и потенциала организации;

- своевременная адаптация организации к изменениям во внутреннем и внешней среде;

- обеспечение эффективного функционирования организации, а также ее устойчивости и максимального развития в условиях многоплановой конкуренции [31, с.264].

Достижение целей системы контроля, как известно, обеспечивается реализацией задач, которые, на мой взгляд, заключаются в достижении основных показателей эффективности управления организацией:

- соответствие деятельности организации принятому курсу действий (т.е целевым установкам и ориентирам) и стратегиям;

- устойчивость организации с финансово-экономической, рыночной и правовых точек зрения;

- сохранность ресурсов и потенциала организации;

- должный уровень полноты и точности первичных документов и качества первичной информации для успешного руководства и принятия эффективных управленческих решений;

- показатели безошибочности регистрации и обработки финансово-хозяйственных операций организации -- наличие, полнота, арифметическая точность, формальная разрешенность, временная определенность, представление и покрытие данных в отчетности;

- рациональное и экономное использование всех ресурсов;

- соблюдение работниками организации установленных администрацией требований, правил и процедур -- положений о подразделениях, должностных инструкций, правил поведения, планов документации и документооборота, планов организации труда, приказа об учетной политике, иных приказов и распоряжений;

- соблюдение требований федеральных законов и подзаконных актов, данных органами власти и ее субъектов, а также полномочными органами местного самоуправления [32, с.78].

Эти и многие другие задачи обуславливают создание в организации эффективной контрольной системы. Результативность контроля характеризует экономия потерь, т.е. ущерба, обусловленная функционированием системы (иными словами: разница между предполагаемыми величинами убытков в условиях отсутствия контроля и при его наличии). Очевидно, что систему контроля организуют с итогом отдачи от ее функционирования или, точнее говоря, затраты на создание и держание функционирования системы определенной степени сложности вместе с упущенной выгодой от альтернативного вложения средств, направленных на ее создание и поддержание, не должны превышать ожидаемых убытков от ее отсутствия [8, с. 63].

Очевидно, что с изменением условий хозяйствования контроль приобретает характер основы, присутствующей на всех уровнях управления организацией, обеспечивает оптимальных ход процесса на всех других его стадиях (планирование, организация, регулирование, учет, анализ). При этом особенность контроля заключается в его двойной роли в процессе управления. В результате глубокой интеграции контроля и других элементов процесса управления на практике невозможно определить круг деятельности для работника таким образом, чтобы он относился только к какому-либо одному элементу управления без его взаимосвязи и взаимодействия с контролем. Любая управленческая функция (функция планирования, учета и тому подобное) обязательно интегрирована с контрольной, поэтому правомерно утверждать, что контроль организации является:

- неотъемлемым элементом каждой стадии процесса управления;

- «обособленной» стадией, обеспечивающей информационную прозрачность на предмет качества хода процесса управления на всех других стадиях [16, с.15].

Для того чтобы глубже понять сущность контроля как важнейшей составной части понятия управления (или как управленческой теории), раскрыть механизм функционирования выражаемых ее отношений, выявить специфические особенности различных ее составляющих, подойдем к контролю с более широкой позиции с практической точки зрения, рассматривая его как систему и составную подсистемы управления организацией.

Итак, в широком смысле управленческий контроль в современных условиях хозяйствования целесообразно представить как систему, состоящую из элементов входа (информационного обеспечения контроля), элементов выхода (информационном объекте управления, полученная в результате контроля) и совокупности следующих взаимосвязанных звеньев: центры ответственности, техника контроля (т.е. информационно-вычислительная техника и технология), процедуры контроля, среда контроля, система учета [31, с.115].

Чтобы быть эффективным, контроль должен быть еще и экономичным, т. е. преимущества системы контроля должны перевешивать затраты на ее функционирование. Контрольная информация должна поступать к руководителям и исполнителям в сроки, необходимые для своевременного принятия решений, а также в достаточных объемах и форме, удобной для использования. При оценке информации каждый руководитель должен оценить необходимость и важность данных, используемых в процессе контроля.

Контроль за ходом выполнения управленческого решения начинается с первых шагов его реализации. Однако любой контроль невозможен без точного, детального учета работы. При этом используются самые различные виды учета: статистический, бухгалтерский, оперативный и другие [21, с.129].

Процесс осуществления контроля можно разделить на три четко различных этапа:

- выработка показателей, критериев и стандартов;

- сопоставление с ними достигнутых результатов;

- принятие необходимых корректирующих действий.

При осуществлении контроля нельзя ограничиваться только констатацией фактов. Необходимо также провести анализ возможных мероприятий, направленных на изменение и улучшение достигнутых результатов. Это даст возможность использовать контроль не только для оперативного руководства, но и для воспитания подчиненных.

При разработке системы и процедуры контроля руководитель должен принимать во внимание поведение людей, так как оно оказывает очень сильное стимулирующее воздействие на поведение организации. Непродуманная система контроля может привести к тому, что поведение руководителей и исполнителей будет ориентировано не на достижение целей организации, а на удовлетворение требований контроля. В этом случае подчиненные чаще всего делают то, что руководитель хочет увидеть в процессе контроля, и пренебрегают той частью работы, которая не контролируется. Другой отрицательный эффект непродуманной системы контроля заключается в том, что эта система может побуждать работников выдавать недостоверную информацию, утаивать одни сведения и приукрашивать другие.

Каждый руководитель считает, что в ходе выполнения решений он должен контролировать деятельность своих подчиненных. Однако не каждый понимает, что в первую очередь подчиненные контролируют своего руководителя, его работу, его отношения с людьми, его решения и оценивают их по важнейшим критериям - своевременности, обоснованности, соответствию практике. Этот процесс начинается с момента передачи решений подчиненным.

Отсутствие контроля приводит к тому, что исполнитель перестает чувствовать необходимость выполняемой работы и, в конце концов, выполняет ее с низким качеством или старается совсем не выполнять.

Руководитель должен вести строгий и точный учет работы, но не тонуть в мелочах. Следует выбирать главные показатели, характеризующие основные результаты работы.

Контроль необходим для борьбы с неопределенной ситуацией как внутренней, так и внешней. Контроль предупреждает возникновение кризисных ситуаций. Контроль необходим и для поддержания успеха. Контроль эффективен тогда, когда он всеобъемлем.

Характеристики эффективного контроля:

1. Стратегическая направленность контроля, т.е. отражение общих приоритетов организации и поддержание их.

2. Ориентация на результаты. Конечная цель контроля состоит не в том, чтобы собрать информацию, установить стандарты и выявить проблемы, а в том, чтобы решить задачи, стоящие перед организацией. В итоге контроль можно назвать эффективным только тогда, когда организация фактически достигает желаемых целей и в состоянии сформулировать новые цели, которые обеспечивают ее выживание в будущем.

3. Соответствие делу. Для того чтобы быть эффективным контроль должен соответствовать контролируемому виду деятельности. Он должен объективно измерять и оценивать то, что действительно важно.

4. Своевременность контроля заключается не в исключительно высокой скорости или частоте его проведения, а во временном интервале между проведением измерений или оценок, который адекватно соответствует контролируемому явлению. Значение наиболее подходящего временного интервала такого рода определяется с учетом временных рамок основного плана, скорости изменений и затрат на проведение измерений и распространение полученных результатов.

5. Гибкость контроля. Контроль, как и планы, должен быть достаточно гибким и приспосабливаться к происходящим изменениям.

6. Простота контроля. Наиболее эффективный контроль - это простейший контроль с точки зрения тех целей, для которых он предназначен. Простейшие методы контроля требуют меньших усилий и более экономичны. Избыточная сложность ведет к беспорядку. Для того чтобы быть эффективным, контроль должен соответствовать потребностям и возможностям людей, взаимодействующих с системой контроля и реализующих ее.

7. Экономичность контроля. Любой контроль, который стоит больше, чем он дает для достижения целей, не улучшает контроля над ситуацией, а направляет работу по ложному пути, что является еще одним синонимом потери контроля.

8. К контролю необходимо привлекать весь персонал, ибо лучший контроль - это самоконтроль. Для того чтобы повысить надежность контроля, необходимо расширять границы полномочий персонала [18, c. 236].

Хорошо организованный контроль представляет собой обратную связь, без которой немыслим процесс управления. Поэтому в системе управления любой организации должна вестись серьезная, квалифицированная информационно-аналитическая работа, одним из направлений которой является осуществление контрольной деятельности [21, с.134].

В связи с предложенными взглядами одной из основных задач в области исследования управленческого контроля является разработка типовых программ организации, развития и совершенствования контрольных систем для организаций, различных в плане организационно-правовых форм, видов и масштаба деятельности, размеров, организационных структур управления. Данные программы должны быть многочисленны и разнообразны, так как они зависят от различных начальных условий и возможностей организаций. Многое также определяют тенденции развития экономики страны в целом, действующие механизмы ее функционирования, сложившиеся национальные и местные традиции. В этих программах также должен учитываться менталитет персонала. Со временем в России должны быть созданы «библиотеки» таких программ для различных типовых начальных условий [13, с.48].

Глава 2. Анализ системы контроля за реализацией управленческих решений в ООО «СТР»

2.1 Характеристика деятельности ООО «СТР»

Общество с ограниченной ответственностью «СТР», создано в соответствии с Решением № 1 от 23 марта 2000 года. Общество руководствуется в своей деятельности Гражданским Кодексом Российской Федерации, а также ФЗ «Об обществах с ограниченной ответственностью, Решением № 1 от 23 марта 2000 года о создании Общества и Уставом (приложение А).

Местонахождение Общества: Россия, 432071, г. Ульяновск, ул. Л. Толстого, дом 38. Общество является юридическим лицом, имеет обособленное имущество, самостоятельный баланс, расчетный и иные счета в банках, круглую печать со своим наименованием, штампы и бланки.

Общество самостоятельно осуществляет финансово-хозяйственную деятельность, заключает и контролирует исполнение хозяйственных и других договоров. Самостоятельно определяет формы, систему и размер оплаты труда, а также другие виды доходов работников.

Общество самостоятельно планирует свою деятельность и определяет перспективы развития, исходя из спроса на производимую продукцию (услугу, работу) и необходимости обеспечения производственного и социального развития общества, повышения личных доходов.

Общество отвечает по своим обязательствам всем принадлежащим ему имуществом.

Общество вправе открывать филиалы и представительства на территории Российской Федерации и за рубежом.

Целью создания Общества является получение прибыли, путем оказания услуг фирмам, строительным организациям и населению города Ульяновска. Для осуществления данной цели Общество осуществляет следующие виды деятельности:

- закупка комплектующих к сантехническим приборам (унитазы, смывные бачки, раковины, ванны, фитинговые соединения, вентили, смесители душевые, смесители кухонные, сливы канализационные, трубу металлопластиковые, трубы ПХВ, трубы металлические диаметром от 15 мм. до 25 мм., задвижки чугунные диаметром от 50 мм. до 89 мм., сгоны и т.д.);

- комплектация сантехнических приборов;

- монтаж трубопроводов и запорной арматуры;

- установка сантехнических приборов, трубопроводов и запорной арматуры заказчикам (потребителям).

Заказчиками (потребителями) услуг ООО «СТР» являются фирмы, строительные организации и частные лица. Для поиска заказчиков (потребителей) ООО «СТР» использует средства массовой информации (объявления в газетах и журналах), а также через постоянных клиентов.

ООО «СТР» осуществляет свою деятельность на территории города Ульяновска и Ульяновской области.

Высшим органом управления и контроля в Обществе является решение участников Общества. К исключительной компетенции участника общества относятся:

- определение основных направлений деятельности Общества, принятие решений об участии в коммерческих ассоциациях и других коммерческих организациях;

- изменение устава Общества, изменение его уставного капитала;

- внесение изменений в учредительные документы;

- утверждение документов, регулирующих внутреннюю деятельность Общества;

- назначение директора Общества, досрочное прекращение его полномочий;

- утверждение годовых отчетов и бухгалтерских балансов Общества, распределение чистой прибыли Общества;

- решение о ликвидации Общества, назначение ликвидационной комиссии, утверждение ликвидационного баланса;

- принятие решений о размещении Обществом облигаций и иных ценных бумаг Общества;

- назначение аудиторской проверки, утверждение аудитора и определение оплаты его услуг;

- избрание и досрочное прекращение полномочий ревизионной комиссии (ревизора) Общества;

Текущей деятельностью Общества руководит директор Общества, избираемый сроком на три года, Директор решает все вопросы деятельности Общества за исключением тех, которые отнесены к исключительной компетенции общего собрания участников. Между директором и Обществом заключается договор.

Директор осуществляет свою деятельность в соответствии с должностными и производственными инструкциями, утвержденными общим собранием участников общества.

Основными функциями директора являются:

- организация производственной деятельности;

- организация работы с персоналом;

- организация системы управления охраной труда;

- организация учета и хранения материальных ценностей.

В процессе деятельности директор обязан:

- определять цели и задачи организации;

- распределять задания между членами ООО «СТР»;

- определять обязанности и обсуждать их с каждым сотрудником;

- контролировать и обсуждать ход выполнения индивидуальных и групповых заданий;

- мотивировать сотрудников;

- поощрять кооперации и сотрудничество внутри и вне группы сотрудников;

- решать проблемы и принимать решения;

- поощрять инициативы сотрудников, учитывать их взгляды, мнения, идеи;

- создавать условия для работы с полной самоотдачей;

- дисциплинировать, в случае необходимости;

- организовывать подготовку производственных и служебных помещений в соответствии с требованиями норм и правил;

- укомплектовывать производственные участки в соответствии с технологическим, поверочным, вспомогательным и другим оборудованиям;

- организовывать производственные участки и укомплектовать рабочие места персонала;

- обеспечивать персонал должностными и производственными инструкциями, инструкциями и памятками по охране труда и технике безопасности;

- осуществлять производственное планирование и отчетность о деятельности;

- организовывать планово-предупредительные мероприятия по текущему и аварийному ремонту оборудования;

- принимать участие и содействовать во внедрении рационализаторских предложений;

- осуществлять повышение технического и организационного уровня работы;

- осуществлять метрологический надзор за состоянием и применением средств измерения;

- проводить с персоналом учебу, инструктажи и проверку знаний правил техники эксплуатации, правил техники безопасности и правил противопожарной безопасности;

- создавать в коллективе положительный морально-психологический климат;

-составлять ежемесячный отчет о наличии и расходовании товарно-материальных ценностей, находящихся на балансе;

- составлять, согласовывать и утверждать акты на списание пришедших в негодность товарно-материальных ценностей при моральном и физическом износе;

- контролировать учет приема и выдачи комплектующих;

- вести проверку картотеки учета состояния и перемещения комплектующих, а так же их наличия.

Приведенный выше список не исчерпывает функции руководителя, но демонстрирует их широту. Все эти функции выполняются директором ООО «СТР» у которого есть и специфические навыки, которыми обязательно должен владеть руководитель, К ним относятся навыки: планирования; распределения работ; управления; поддержки и мотивации; информирования; оценивания результатов, контроль за выполнением поставленных задач.

Директор Общества может быть избран и не из числа участников Общества и подотчетен общему собранию участников Общества и организует выполнение его решений.

Директор не может быть одновременно Председателем общего собрания участников Общества.

Директор без доверенности действует от имени Общества, представляет его интересы, совершает сделки, распоряжается имуществом Общества, заключает договора, в том числе трудовые, выдает доверенности, открывает в банках расчетные и другие счета, пользуется правом распоряжаться средствами, утверждает штат, издает приказы и дает указания, обязательные для всех работников Общества.

Согласно должностных обязанностей, директор ООО «СТР» решает все вопросы текущей деятельности предприятия; обеспечивает выполнение решений общего собрания; определяет организационную структуру общества; утверждает штатное расписание; принимает и увольняет с работы сотрудников; открывает в банках расчетные счета общества; утверждает договорные цены на продукцию; несет ответственность за своевременную выплату заработной платы; отвечает за организацию охраны труда работников общества. Директор предприятия реализует стратегию развития предприятия, рациональное сочетание производственной и коммерческой деятельности, капитальные затраты и рациональную производственную мощность, создает и развивает материальную базу предприятия. Организует работу по разработке и внедрению гибкой и эффективной системы управления предприятием на основе применения прогрессивных форм и методов управления и распространения передового опыта в области менеджмента. Возглавляет работу по расширению масштабов деятельности и укреплению экономического состояния предприятия, установлению прямых и длительных связей с организациями, обеспечивает своевременное заключение договоров. Руководит финансовой деятельностью предприятия, выполнением всех обязательств перед государственным бюджетом, поставщиками и банком, управляет предприятием, контролирует бухгалтерский учет, организует своевременное представление балансов и кредиторские проверки. Управляет персоналом, принимает меры по обеспечению предприятия высококвалифицированными кадрами, наилучшему использованию их знаний и опыта, созданию благоприятных условий для труда, решает вопросы поощрения работников, проводит работу по воспитанию кадров в духе сознательного и добросовестного отношения к труду, обеспечению строгого соблюдения интересов предприятия, укреплению трудовой и производственной дисциплины, способствует развитию творческой инициативы и трудовой активности сотрудников предприятия. Обеспечивает правильное применение принципа социальной справедливости, контроль за расходованием фонда оплаты труда, правильной оценкой трудового вклада каждого коллектива в конечные результаты. Организует постановку целей и эффективное управление маркетинговой, производственной, снабженческой, технической и сбытовой деятельностью предприятия.

ООО «СТР» является самостоятельным хозяйствующим субъектом, обладающим правами юридического лица по законодательству Российской Федерации. Имеет в хозяйственном ведении обособленное имущество, которым отвечает по своим обязательствам, может в соответствии с законодательством Российской Федерации и Уставом распоряжаться своим имуществом и денежными средствами, от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, выступать истцом и ответчиком в суде и третейском суде.

Общество самостоятельно заключает и контролирует исполнение хозяйственных и других договоров со всеми видами организаций, предприятий и учреждений, а так же частными лицами.

Общество самостоятельно планирует свою деятельность и определяет перспективы развития исходя из спроса на предоставляемые услуги и необходимости обеспечения производственного и социального развития общества, повышения личных доходов его работников. Основу планов составляют договоры заключенные с потребителями услуг.

Уставной капитал может увеличиваться за счет имущества общества, дополнительных вкладов участников, а также за счет вкладов третьих лиц, принимаемых в Общество. Сроки и форма внесения вкладов определяются решением общего собрания участников.

Имущество Общества составляют основные фонды, оборотные средства, а так же иные материальные и нематериальные средства и финансовые ресурсы.

Для осуществления своей деятельности Общество формирует трудовой коллектив. Персонал комплектуется в соответствии с штатным расписанием Формы, система и размер оплаты труда персонала, а также другие виды доходов, устанавливаются обществом самостоятельно. Для достижения максимально эффективных решений в настоящее время используется новая форма плана - бизнес-план. Не существует строго регламентированной формы и структуры бизнес-плана. Состав, структура и объем бизнес-плана определяются спецификой вида деятельности, размером предприятия и целью составления. В зависимости от цели составления бизнес-плана разделы могут разрабатываться с той или иной степенью конкретизации, а в нашем случае - системным контролем.

Как и во многих производственных предприятиях, в ООО «СТР» существует разделение работающих по категориям:

- управленческий состав;

- инженерно-технический состав;

- производственные и вспомогательные рабочие.

Организационная структура ООО «СТР» представлена на рисунке 3.

Общее собрание участников Общества

Директор

Главный бухгалтер		Секретарь		Начальник производства		Старший менеджер

Мастер		Мастер организации производства

Токари (2 человека)		Электрогазосва-рщики (2 человека)

Электрогазосва-рщики (2 человека)		Слесари (6 человека)

Слесари (5 человека)

Рисунок 3 - Организационная структура ООО «СТР»

Как видно из рисунка 3 Организационная структура ООО «СТР» имеет четкую вертикальную структуру управления и сравнительно небольшой штат сотрудников. Всего в ООО «СТР» трудятся всего 24 человека.

В управленческий состав входят: директор, главный бухгалтер, начальник производства и старший менеджер.

Инженерно-технический состав состоит из мастера и мастера организации производства.

Производственные и вспомогательные рабочие - секретарь, токари, слесари, электрогазосварщики.

Управленческие решения в ООО «СТР» принимают сотрудники входящие в управленческий состав.

2.2 Анализ состояния системы контроля за реализацией управленческих решений в ООО «СТР»

В ООО «СТР» управленческие решения и контроль за ними, делятся на две группы. К первой группе относятся управленческие решения общего собрания участников Общества. Ко второй группе относятся управленческие решения, принимаемые самим директором, им же осуществляется контроль за их выполнением. Отчет о выполнении управленческих решений предоставляется общему собранию участников Общества директором Общества.

Управленческие решения, принимаемые директором:

- внутренний распорядок и график работы;

- об оплате труда и премировании;

- о приеме и увольнении сотрудников;

- о заключении договоров;

- о технике безопасности и охране труда;

- о текущей финансовой деятельности;

- о текущей хозяйственной деятельности и т.д.

Разработка управленческих решений на предприятии ООО «СТР» организуется в разрезе основных направлений его деятельности. Эти направления подразделяются на следующие основные группы:

- организационные. К ним относятся мероприятия по совершенствованию организационной структуры управления предприятием; совершенствованию форм производства и предоставления услуг; внедрению прогрессивных форм организации труда; совершенствованию режимов работы и т.п.;

- технические. К ним относятся мероприятия по повышению уровня механизации труда работников; внедрению более производительных машин, механизмов и оборудования; повышению коэффициентов использования машин и механизмов во времени и по мощности и т.п.;

- технологические. К ним относятся мероприятия по внедрению прогрессивной технологии с использованием современного оборудования; внедрению прогрессивных методов производства и новых видов услуг покупателям; совершенствованию технологии осуществления погрузо-разгрузочных работ и т.п.;

- экономические. К ним относятся мероприятия по формированию центров ответственности на базе отдельных структурных единиц с правом самостоятельного распоряжения частью суммы полученной прибыли; совершенствованию системы участия наемных работников в прибылях и т.п.;

- социальные. К ним относятся мероприятия по укреплению трудовой дисциплины на предприятии ООО «СТР»; совершенствованию условий труда и быта персонала; созданию благоприятного психологического климата и т.п.

Управленческие решения - это результат анализа прогнозирования, оптимизации, экономического обоснования и выбора альтернативы из множества вариантов достижения конкретной цели системы менеджмента.

Управленческие решения в ООО «СТР» принимаются директором совместно с главными специалистами в 4 этапа:

- обсуждают проблему, пытаются найти пути ее решения, все возможные варианты фиксируются;

- участники избирают лидера, который подробно излагает свое мнение по решению задачи - часто это бывает директор;

- каждый участник высказывает свои предположения;

- принимается решение, назначают сроки выполнения решения и исполнители.

Пример 1 о принятии управленческого решения в ООО «СТР» в четыре этапа:

- проблема - произошел разрыв трубопровода отопления на объекте ООО «СТР»;

- директор собирает собрание, на котором сообщает подробности проблемы, и высказывает свое мнение по данному вопросу;

- участники совещания делятся своими предложениями;

- в итоге принимается решение об устранении разрыва трубопровода отопления, с назначением ответственного и сроков исполнения.

В условиях рыночной экономики степень неопределенности экономического поведения субъектов рынка, в нашем случае - ООО «СТР» достаточно высока. В связи с этим большое практическое значение приобретают методы перспективного анализа, когда нужно принимать управленческие решения, оценивая возможные ситуации и делая выбор из нескольких альтернативных вариантов.

Пример 2 принятия управленческого решения в ООО «СТР»: издается приказ или распоряжение либо получается корреспонденция (в приказах и распоряжениях указываются ответственные и сроки исполнения, а на корреспонденции ставится виза директора кому и срок исполнения); регистрируется секретарем в журнале регистрации приказов, распоряжений или входящей корреспонденции; передается ответственному исполнителю под роспись.

Пример 3 принятия управленческого решения в ООО «СТР»: секретарь принимает по телефону звонок-зявку и заносит ее в журнал регистрации заявок; директор с группой специалистов выезжают на объект для составления предварительной сметы расходов и сроков исполнения; затем в офисе рассчитывается окончательный вариант сметы, составляется договор на оказание услуги, с указание сроков исполнения, которые подписываются ведущим специалистом, главным бухгалтером и директором, с одной стороны и заказчиком услуги, с другой стороны.

На ООО «СТР» применяются следующие виды контроля:

1. Предварительный контроль осуществляется до фактического начала работ. Основными средствами осуществления предварительного контроля является реализация определенных правил, процедур и линий поведения. Предварительный контроль используется в трех областях - по отношению к человеческим, материальным и финансовым ресурсам.

2. Текущий контроль осуществляется непосредственно в ходе проведения работ. Объектом является подчиненные сотрудники.

3. Заключительный контроль основывается на обратной связи. Управляющие системы в организациях имеют разомкнутую обратную связь, то есть руководящий работник, являющийся по отношению к системе внешним элементом, может вмешиваться в ее работу, изменяя и цели системы, и характер ее работы.

Пример 1 контроля за выполнением управленческого решения в ООО «СТР»: после передачи распоряжений или входящей корреспонденции ответственному исполнителю под роспись, исполнитель выполняет поручение директора; после исполнения в срок, указанный для исполнения отчитывается о выполнении; если, по какой либо причине указание директора выполнить не удается, то составляется промежуточный отчет с указанием причины невозможности исполнить данное указание; после рассмотрения отчета директором принимается решение о наказании исполнителя (если вина исполнителя сроков (если причина уважительная) или принятии альтернативного указания (если данное указание невыполнимо в принципе).

Пример 2 контроля за выполнением управленческого решения в ООО «СТР»: после подписания окончательного варианта сметы и договора на оказание услуги, выполняются работы, по завершению которых составляется и подписывается акт выполненных работ, после чего решение считается выполненным; если работа в определенный срок не исполняется, то решается вопрос о продлении сроков, с выяснением причин задержки.

Для проведения анализа количества выполненных и невыполненных управленческих решений была разработана сводная таблица с данными за три года.

Таблица 2 - Анализ количества выполненных и невыполненных управленческих решений с 2003-2005 года

Год	Количество принятых управленческих решений за календарный год	Количество выполненных управленческих решений в срок	Количество невыполненных управленческих решений в срок
2003	912	698	214
2004	1315	1029	286
2005	1520	1249	271



Рисунок 4 - Показатель количества выполненных и невыполненных управленческих решений с 2003-2005 года

Из проведенного анализа видно, что:

в 2003 году процент невыполненных управленческих решений в срок составил 30,7%;

в 2004 году процент невыполненных управленческих решений в срок составил 27,8%;

а в 2005 году процент невыполненных управленческих решений в срок составил 21,7%.

Из этого можно сделать вывод о том, что процент невыполненных управленческих решений в срок ежегодно уменьшается, но часть управленческих решений выполняется с задержкой.

Причины невыполненных управленческих решений в срок в ООО «СТР»:

- несвоевременное финансирование закупок расходных материалов и комплектующих;

- несвоевременная транспортировка материалов и комплектующих на объект для производства;

- несоответствие сметных документов с реальными затратами;

- несвоевременная передача информации;

- отсутствие современной офисной техники (факс, компьютеры);

- нарушение трудовой дисциплины;

- выход из строя и износ оборудования и т.д.

Для более глубокого анализа состояния дел с принятием управленческих решений и контролем за их выполнением и для выявления недостатков по данному вопросу был проведен опрос сотрудников ООО «СТР».

Для проведения опроса был составлен опросный лист, ответы, на вопросы которого представлены ниже в таблицах, а также на схемах - рисунках, отражающих мнения респондентов.

Вопрос 1 Кто чаще на вашем предприятии принимает управленческие решения?

Таблица 3 - Показатель участия сотрудников ООО «СТР» в принятии управленческих решений

Категории Сотрудников	Варианты ответа
	управленческий состав	инженерно-технический состав	производственные и вспомогательные рабочие
управленческий состав	80%	20%	0%
инженерно-технический состав	70%	30%	0%
производственные и вспомогательные рабочие	50%	50%	0%



Рисунок 5 - Показатель участия сотрудников ООО «СТР» в принятии управленческих решений

Как видно из таблицы 3 и рисунка 5 управленческий состав ООО «СТР» считает, что 80% управленческих решений принимает их группа и 20% управленческих решений принимает инженерно-технический состав.

Инженерно-технический состав считает, что они принимают 30% из общего числа управленческих решений и 70% принимает управленческий состав.

Производственные и вспомогательные рабочие считают, что управленческий состав и инженерно-технический состав принимают управленческие решения по 50%.

И все категории сотрудников единодушно считают, что производственные и вспомогательные рабочие не принимают участия в принятии управленческих решений.

Вопрос 2 На сколько, по Вашему мнению, объективны, грамотно сформулированы и своевременны принимаемые управленческие решения на вашем предприятии?

Таблица 4 - Показатель объективности, грамотности формулировки и своевременности принимаемых управленческих решений

Категории Сотрудников	Варианты ответа
	Все принимаемые решения статочно объективны, грамотно сформулированы и своевременны	Иногда решения принимаются в срочном порядке, существуют недочеты	Довольно часто решения принимаются в срочном порядке, существуют недочеты
управленческий состав	90%	10%	0%
инженерно-технический состав	80%	20%	0%
производственные и вспомогательные рабочие	75%	25%	0%

управленческий решение руководитель контроль

Рисунок 6 - Показатель объективности, грамотности формулировки и своевременности принимаемых управленческих решений

На основе проведенного опроса управленческого состава было выявлено, что 90% управленческих решений принимается достаточно объективно, грамотно сформулированы и своевременны и только 10% управленческих решений принимается иногда в срочном порядке, существуют недочеты.

Инженерно-технический состав считает, что они принимают 80% из общего числа управленческих решений, что управленческие решения принимаются достаточно объективно, грамотно сформулированы и своевременны и 20% управленческих решений принимается иногда в срочном порядке, существуют недочеты.

Производственные и вспомогательные рабочие считают, что 75% управленческих решений принимается достаточно объективно, грамотно сформулированы и своевременны и 25% управленческих решений принимается иногда в срочном порядке, существуют недочеты.

И опять все категории сотрудников единодушно считают, что не существует довольно частого принятия управленческих решений в срочном порядке, существуют недочеты.

Вопрос 3 Как много времени тратится на принятие и оформление управленческого решения?

Таблица 5 - Показатель затраты времени на принятие и оформление управленческого решения

Категории Сотрудников	Варианты ответа
	От нескольких минут до часа	От часа до нескольких часов	От нескольких часов до 1 рабочего дня	Несколько рабочих дней
управленческий состав	15%	30%	40%	15%
инженерно-технический состав	10%	35%	35%	20%
производственные и вспомогательные рабочие	20%	30%	30%	20%



Рисунок 7 - Показатель затраты времени на принятие и оформление управленческого решения

Анализ опроса управленческого персонала показал, что большинство управленческих решений 40% принимаются во временном промежутке от нескольких часов до 1 рабочего дня, 30% - от часа до нескольких часов и по 15% - от нескольких минут до часа и несколько рабочих дней.

Ответы инженерно-технического персонала разделились так: по 35% управленческих решений принимаются во временном промежутке от нескольких часов до 1 рабочего дня и от часа до нескольких часов, 20% - несколько рабочих дней и 10% - от нескольких минут до часа.

По мнению производственных и вспомогательных рабочих по 30% управленческих решений принимаются во временном промежутке от нескольких часов до 1 рабочего дня и от часа до нескольких часов и по 20% - несколько рабочих дней и от нескольких минут до часа.

Таким образом, в соответствии с проведенным анализом контроля за выполнением принимаемых управленческих решений было определено, что система контроля имеет следующие недостатки:

- не всегда сотрудник, принявший решение отслеживает его выполнение;

- необъективность принятия решений (спешка) иногда существует;

- оформление управленческого решения занимает очень много времени.

Глава 3. Разработка рекомендаций по совершенствованию принятия управленческих решений и контролю за их выполнением в ООО «СТР»

Проведенный анализ существующей системы принятия управленческих решений и контролем за из выполнением в ООО «СТР» выявил много положительных сторон по данному вопросу, таких как:

- технически грамотное оформление решений;

- принятие решений не одним человеком, а группой специалистов;

- установление ответственных исполнителей и сроков исполнения;

- грамотно ведется делопроизводство, имеется номенклатура дел;

- фиксирование всех документов в специальных журналах;

- выдача документов, строго под роспись;

- оформление отчетов или актов выполненных работ и т.д.

Но наряду с положительными сторонами используемой системой контроля за выполнением управленческих решений существуют и недостатки:

- принятие решений с необъективно установленными сроками исполнения;

- на документе пишется резолюция ответственному исполнителю, хотя решение данного вопроса зависит не только от него;

- не ведется анализ причин, по которым вовремя не выполняются решения директора;

- не учитываются результаты невыполнения в установленный срок решений и указаний директора;

- контроль за выполнением бывает поверхностным.

1. В целях устранения выявленных недостатков системы контроля предлагается комплекс мероприятий:

- проводить анализ причин, по которым решения и указания директора не выполняются в срок;

- проводить анализ последствий, которые возникают из-за несвоевременного выполнения решений и указаний директора;

- ужесточить контроль за выполнением поставленных задач.

2. Проводить диагностику рассматриваемых ситуаций. Необходимо руководителю более правильнее и точнее оценивать состояние ситуации в процессе принятия решения, возможный характер ее изменения с тем, чтобы были приняты решения и предприняты действия, обеспечивающие достижение желательного состояния ситуации.

3. Руководителю для более адекватного понимания ситуации необходимо:

- четко определять основные возникающие проблемы

- определять закономерности, в соответствии с которыми происходит развитие ситуации

- определять механизмы и действия, с помощью которых может быть оказано целенаправленное воздействие на развитие ситуации

- определять каких и сколько ресурсов необходимо для приведения этих механизмов в действие.

4. Необходимо, чтобы решения, принимаемые руководителем организации, были более реализуемыми. Для каждого решения необходимо предусматривать организацию его выполнения, стимулирование (мотивацию), контроля за его выполнением.

Организация выполнения решения может включать два аспекта:

- во-первых, это организация новой системы при решении крупной новой проблемы;

- во-вторых, это изменение функций, структуры, параметров уже существующей системы. В данном случае я считаю важным избежать в организации линейно-функционального конфликта, который может возникнуть в результате несоответствия административного деления организации (перераспределение обязанностей) и используемых технологий. При этом происходит перераспределение функций подразделений, их специализации, соответственно, власти, ответственности, ролей отдельных менеджеров в организации, со всеми вытекающими отсюда последствиями.

5. Необходимо, чтобы при принятии решений руководитель в ситуации неопределенности имел возможность получить и использовать дополнительную информацию и еще раз проанализировать проблему. Этим действием удастся уменьшить новизну и сложность проблемы. Во-вторых, действовать в точном соответствии с прошлым опытом, суждениями или интуицией и сделать предположение о вероятности событий. Это необходимо когда не хватает времени на сбор дополнительной информации или затраты на нее чересчур высоки.

6. Руководителю и менеджерам, участвующим в процессе разработки и принятия решений, постоянно рассматривать и анализировать ранее принятые ими решения и результаты этих решений

7. Для контроля за принятием управленческих решений и их выполнением разработана таблица для ведения журнала (таблица 6).

Таблица 6 - «Журнал регистрации управленческих решений и контроля за их выполнением»

№, дата и название документа	Наименование управленческого решения	Автор решения	Сроки исполне ния	Ответст венный исполнитель	Контроль за выполнением
					Причина невыпол нения	Результат невыпол нения	Корректи ровка решения	Отметка о выполнении
1	2	3	4	5	6	7	8	9

Для понимания предлагаемой системы контроля в «Журнале регистрации» приводится пример ее заполнения:

- столбец 1: служебная записка № 1 от 1 июня 2006 года;

- столбец 2: обеспечить приобретение и доставку труб необходимого диаметра;

- столбец 3: директор;

- столбец 4: срок 15 июня 2006 года;

- столбец 5: начальник базы;

- столбец 6: отсутствие оплаты;

- столбец 7: срыв сроков монтажа трубопровода центрального отопления;

- столбец 8: продлить сроки до 20 июня 2006 года, дать указание главному бухгалтеру оплатить приобретение и доставку труб;

- столбец 9: выполнено 20 июня 2006 года.

Столбец 6 таблицы 2 является главным показателем для проведения анализа причин невыполнения в установленный срок управленческих решений и принятия мер для их устранения.

Столбцы 6-9 таблицы 2 позволит ужесточить контроль за выполнением поставленных задач.

Разработанный «Журнал регистрации управленческих решений и контроля за их выполнением» (таблица 2) позволит проследить управленческое решение от формулирования его на бумажном носителе до полного выполнения.

8. Необходимо автоматизировать, компьютеризировать систему контроля за исполнением принятых управленческих решений. Для этого рекомендуется использование новых информационных технологий для организации системы контроля за выполнением принимаемых решений.

В качестве используемых для этого информационных технологий являются:

- новые технологии коммуникации на основе локальных и распределительных сетей ЭВМ;

- новые технологии обработки информации на основе персональных компьютеров и специализированных рабочих мест;

- технологии, исключающие бумагу как основной носитель информации;

- новые технологии принятия решений на основе средств искусственного интеллекта - без знаний, экспертных систем, систем моделирования с различными формами представления моделируемых ситуаций и т.п.

Данная необходимость автоматизации системы контроля принятия управленческих решений и их выполнение обуславливается тем, что в организации ООО «СТР» существует огромный документооборот. Использование компьютеров, работа с базами данных, безбумажная обработка документов, а также коллективная обработка документации и пополнение баз данных - необходимые составляющие работы большой современной организации, стремящейся занять свое место на рынке и предпринимающей максимальные усилия для поддержания занятых позиций.

9. Предлагается на каждом компьютере ООО «СТР» установить стандартные элементы программного обеспечения, такие как:

- операционные системы MS-DOS, Windows -ХР2;

- среда пользователя Norton Commander;

Также стандартный набор необходимых программ:

- антивирус AIDStest с настойкой на обязательную автоматическую проверку жестких дисков ежедневно.

Файлы для запуска сетевых программ (Гарант, Консультант Плюс, AK&M Abacus и т.д.).

10. Всем сотрудникам организации, принимающим участие в процессе разработки и принятия управленческих решений, необходимо более внимательно изучить существующие модели принятия решений, существующие на практике. Для чего необходимо проведение в офисе организации курса лекций с рассмотрением моделей принятия решений и возможности более активного их применения в повседневной деятельности организации.

11. С целью восполнения пробелов в знаниях по теории управленческой деятельности и повышения квалификации необходимо порекомендовать руководителю и менеджерам организации принимать участие в семинарах, конференциях по вопросам управления.

В настоящее время интенсивно развиваются компании, ключевым направлением деятельности которых и является организация бизнес-семинаров и корпоративных тренингов.

Глава 4. Экономическое обоснование эффективности рекомендованных мероприятий по оптимизации процесса принятия решений в ООО «СТР»

Определение фактического результата от реализации решения с ожидаемым, определяет эффективность (результативность) решения. Оценка эффективности является одним из методов определения степени устойчивости внутренней и внешней среды при выработке решения, проявляемой как ответная реакция на определенные ее изменения. Это позволяет не только удостовериться в выполнении решения, но и в случае значительных расхождений между реальной отдачей и ожидаемой -- принять необходимые действия по корректировке и уточнению процесса решения.

При этом необходимо добиваться того, чтобы окончательная формулировка решения отражала механизм измерения его эффективности. Если невозможно определить и измерить эффективность решения, рекомендуется избегать его утверждения, ибо в этом случае, видимо, неверно определены его переменные в процессе анализа проблемы. Решение эффективно, если оно способствует приближению к поставленной цели. В случае же многоцелевой деятельности эффективным можно считать решение, при котором достигается положительный результат, и оно не противоречит другим целям или же значительно превалирует над некоторыми второстепенными целями.

Если решение не дает запланированной отдачи, необходимо изучить, не изменялись ли обстоятельства, при которых оно было принято, не явился ли такой результат следствием того, что исполнители отклонились от данного решения, т.е. необходимо выяснить устойчивость внутренних и внешних переменных, а в случае необходимости уточнить сам процесс принятия решения. Проверка эффективности решения является последним этапом процесса решения проблемы. Это, по существу, процесс обратной связи, замыкающий контур формирования и реализации решений. Поэтому правильная реализации решения имеет принципиальное значение.

Обратная связь может быть эффективной только в том случае, если замечания руководителя конкретны и по существу вопроса. Необходимо приводить понятные примеры для иллюстрации того, что волнует руководителя, а также иметь определенную идею в отношении того, что, по его мнению, нужно сделать, чтобы исправить положение.

Хорошо организованный контроль представляет собой обратную связь, без которой немыслим процесс управления. Поэтому в системе управления должна вестись серьезная, квалифицированная информационно-аналитическая работа, одним из направлений которой является осуществление контрольной деятельности.