Главная Коллекция "Otherreferats" Менеджмент и трудовые отношения Удосконалення системи мотивації працівників

Удосконалення системи мотивації працівників

Методи стимулювання персоналу до продуктивної праці. Аналіз стану мотиваційного менеджменту ТОВ "Агросервіс-плюс". Розробка мотиваційної програми підприємства. Стратегія управління людськими ресурсами. Оцінка підприємства як суб’єкта господарювання.

Рубрика Менеджмент и трудовые отношения
Вид курсовая работа
Язык украинский
Дата добавления 15.02.2012
Размер файла 97,8 K

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Страница:

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

ТЕМА

УДОСКОНАЛЕННЯ СИСТЕМИ МОТИВАЦІЇ ПРАЦІВНИКІВ

ВСТУП

В умовах перехідної економіки зростає необхідність впровадження в життя системи мотиваційного забезпечення соціально-економічних процесів, суть яких полягає в науковій розробці проблем, пов'язаних з пошуком ефективних моделей функціонування мотиваційної системи.

В економічній літературі, як правило, знаходить відображення дослідження мотиваційних механізмів лише стосовно деяких видів економічної діяльності. Цілісне розуміння мотивації як складного соціально-економічного феномену, що визначає характер економічної діяльності та соціально-трудових відносин, вплив зовнішніх факторів, як чинників, які визначають ефективну трудову, підприємницьку та менеджерську діяльність, взаємодію та взаємовплив структур поведінки соціальних та економічних суб'єктів, є недостатньо дослідженими проблемами, які не стали поки що предметом ретельних наукових розробок.

Системний підхід до вирішення комплексу питань мотиваційного спрямування викликає необхідність формування концепції мотиваційного забезпечення реформування економічної діяльності та соціально-трудових відносин, яка створює теоретичне підґрунтя та визначає практичні кроки щодо перетворення розрізненої сукупності спонукальних заходів в системно упорядковане мотиваційне середовище.

Головна мета даної роботи - проаналізувати організацію й ефективність управління людськими ресурсами досліджуваного підприємства, виявити основні проблеми в мотивації персоналу й дати рекомендації з удосконалення управління мотиваційною системою.

Об'єктом дослідження курсової роботи є ТОВ "Агросервіс-плюс". Предметом дослідження є мотивація працівників на підприємстві.

Метою курсової роботи є аналіз стану мотиваційного менеджменту ТОВ "Агросервіс-плюс" та розробка практичних рекомендація щодо удосконалення системи мотивації працівників на підприємстві. Для досягнення мети поставлені наступні завдання:

- вивчення теоретичних основ управління людськими ресурсами та мотивації працівників;

- вивчення фінансового стану об'єкта дослідження, проведення аналізу фінансової стійкості, ліквідності та ділової активності ;

- вдосконалення системи мотивації працівників та розробка мотиваційної підприємства.

В першому розділі курсової роботи викладені теоретичні основи з мотиваційного менеджменту, розглянута стратегія управління людським ресурсами, принципи та фактори мотивації працівників, методи стимулювання персоналу до продуктивної праці. У другому розділі курсової роботи здійснено аналіз фінансово-господарської діяльності, обсягів реалізації продукції, виведено основні техніко-економічні показники. В третьому розділі окреслені перспективні напрямки удосконалення системи мотивації працівників, розробка мотиваційної програми ТОВ "Агросервіс-плюс".

Методичною основою дослідження курсової роботи є діалектичний метод пізнання економічних явищ і процесів у безперервному їх розвитку та взаємозв'язку. У роботі було використано загальнонаукові методи дослідження: моделювання, аналіз, синтез, індукцію, дедукцію, порівняння, математичні методи.

Інформаційною базою фінансового аналізу була бухгалтерська звітність підприємства за 2005, 2006, 2007 роки, а саме: бухгалтерський баланс (форма № 1), звіт про прибутки й збитки (форма № 2), статут підприємства і ін. При вивченні теоретичних питань управління фінансовими ресурсами були використані різні навчальні посібники, статті періодичних видань, законодавчі акти.

РОЗДІЛ 1. МОТИВАЦІЯ В СИСТЕМІ УПРАВЛІННЯ ПЕРСОНАЛОМ

1.1 Стратегія управління людськими ресурсами підприємства

Процеси управління людьми здійснювались у всіх цивілізаціях і різних соціумах. Управління персоналом - це специфічна функція управлінської діяльності, головним об'єктом якої є люди, що входять в певні соціальні групи, трудові колективи. Як суб'єкт управління виступають керівники і спеціалісти, які виконують функції управління стосовно своїх підлеглих. Отже, управління персоналом -- це цілеспрямована діяльність керівного складу організації на розробку концепції, стратегій кадрової політики і методів управління людськими ресурсами. Це системний, планомірно організований вплив через систему взаємопов'язаних, організаційно економічних і соціальних заходів, спрямованих на створення умов нормального розвитку й використання потенціалу робочої сили на рівні підприємства. Планування, формування, перерозподіл і раціональне використання людських ресурсів є основним змістом управління персоналом.

Концепція управління персоналом -- система теоретично методологічних поглядів на розуміння та визначення суті, змісту, цілей, завдань, критеріїв, принципів і методів управління персоналом і розробка механізмів їх реалізації в умовах конкретної організації [14,c.45].

Управління персоналом -- це і наука, і мистецтво ефективного управління людьми в умовах їх професійної діяльності. Це система принципів, методів і механізмів оптимального комплектування, розвитку й мотивації та раціонального використання персоналу. Управління персоналом повинно відповідати концепції розвитку підприємства, захищати інтереси працівників і забезпечувати дотримання законодавства про працю при формуванні, закріпленні (стабілізації) і використанні персоналу.

Отже, завдання зводиться до:

- забезпечення підприємства в потрібній кількості й якості персоналу на поточний період і на перспективу;

- створення рівних можливостей ефективності праці та раціональної зайнятості працівників, стабільного і рівномірного завантаження протягом робочого періоду;

- задоволення розумних потреб персоналу;

- забезпечення відповідності трудового потенціалу працівника, його психофізіологічних даних до вимог робочого місця;

- максимальної можливості виконання різних операцій на робочому місці.

Управління персоналом як система включає два блоки: організаційний і функціональний.

До організаційного відносять:

- формування персоналу - це прогнозування структури, визначення потреб, залучення, підбір та розміщення персоналу й укладання договорів та контрактів;

- стабілізація персоналу -- це формування банку даних з питань рівня кваліфікації, персональних умінь, бажань, результатів оцінки праці з метою визначення потенціалу кожного працівника для організації навчання, підвищення кваліфікації і закріплення чи звільнення працівників.

Функціональний пов'язаний із використанням персоналу, що включає професійно-кваліфікаційне і посадове переміщення працівників (управління кар'єрою), створення постійного складу персоналу та робочих місць, покращення морально-психологічного клімату в колективі [10,c.125].

Управління персоналом повинно орієнтуватись на тенденції та плані розвитку організації, досягненні основних її цілей, та вимагає врахування таких аспекті в: довгостроковий розвиток організації, забезпечення ринкової незалежності, одержання відповідних дивідендів, самофінансування розвитку підприємства, збереження фінансової рівноваги, закріплення досягнутого.

Виходячи з цього, основним завданням управління персоналом є удосконалення: кадрової політики, використання і розвиток персоналу, вибору і реалізації стилю управління людьми, організації горизонтальної координації і кооперації, покрашення організації робочих місць і умов праці, визнання особистих досягнень у праці, вибір системи оплати й стимулювання.

Функції управління людськими ресурсами -- це ті завдання, що здійснюються як у крупних, так і в невеликих організаціях при формуванні і координації людських ресурсів. управління людськими ресурсами пов'язані з різноманітними видами управлінської діяльності і включають:

- забезпечення рівних можливостей для всіх працівників (право будь-якої людини на роботу) і виконання інших зобов'язань перед державою;

- проведення аналізу робочих місць для визначення специфічних вимог кожного робочого місця;

- аналіз можливостей персоналу організації, що сприяють досягненню цілей організації;

- розробка і здійснення плану, що реалізує ці вимоги; набір персоналу, що відповідає потребам організації; відбір і прийом персоналу для заповнення вакансій.;

- орієнтація і навчання персоналу; розробка і здійснення програм розвитку організації; розробка систем оцінки виконання роботи службовцями; допомога працівникам у плануванні кар'єри;

- розробка систем оплати працівників; посередницька діяльність між організацією і профспілками.

- розробка і впровадження програм із забезпечення здоров'я і безпеки, а також надання допомоги працівникам у вирішенні їхніх особистих проблем, що можуть впливати на якість роботи;

- розробка систем комунікації, що забезпечує зв'язок між працівниками, і їх впровадження [15,c.156].

Вибір стратегії управління персоналом визначається реальними умовами роботи підприємства, з врахуванням яких можна вибирати такі стратегії:

- стратегію економії затрат на персонал. Суть цієї стратегії полягає в тому, що при покрашенні економічної кон'юнктури залучають додаткову кількість працівників і звільняють їх за умов її погіршення;

- стратегію узгодження прогнозів потреб персоналу з планами розвитку організації;

- стратегію забезпечення підприємства висококваліфікованим персоналом;

- стратегію додаткових вкладень не тільки в підготовку і розвиток персоналу, а й у створення умов для раціонального його використання. Така стратегія характерна для організації з високим рівнем нових напрямів науково-технічного прогресу, який ставить високі вимоги до якості персоналу.

Складові стратегії управління людськими ресурсами наступні:

1. Планування людських ресурсів

2. Підбір кадрів

3. Навчання і розвиток персоналу

4. Планування кар'єри

5. Система винагородження службовців.

Розглянемо складові стратегії управління людськими ресурсами детальніше.

1. Планування людських ресурсів, що є складовою частиною планування робочої сили або планування персоналу, визначається як “процес одержання необхідної кількості кваліфікованих людей для виконання потрібної роботи і в потрібний час”. Цілі організації й організаційної стратегії мають значення тільки тоді, коли люди з відповідними здібностями, умінням і бажанням придатні для втілення цих цілей і стратегії. Планування людських ресурсів співвідносить наявні людські ресурси з потребами організації в них.

Для успіху діяльності із планування людських ресурсів необхідно забезпечити: ясне розуміння місії організації співробітниками, ясне розуміння задач планування людських ресурсів; план дій відповідно до наявних і потенційних ресурсів.

Стратегія планування людських ресурсів заснована на тісній взаємодії між відділом управління людськими ресурсами і лінійними (оперативними) менеджерами. Планування людських ресурсів складається з чотирьох основних кроків:

- визначення впливу цілей організації на структурні одиниці організації;

- визначення здібностей, експертних знань і загальної кількості службовців, необхідних для досягнення організаційних і відомчих цілей;

- визначення додаткових вимог до людських ресурсів із погляду наявних людських ресурсів;

- розробка планів дій, що відповідають потребам очікуваних людських ресурсів.

Планування людських ресурсів повинно ґрунтуватися на організаційних стратегічних планах. Це означає, що цілі планування повинні залежати та бути похідними від цілей всієї організації. Після того, як організаційні і відомчі цілі встановлені, оперативні менеджери повинні визначити здібності й експертні (кваліфікаційні) знання, що потрібні для досягнення цілей. Гарним відправним пунктом для цього може служити перегляд опису поточної роботи, що допомагає визначити здібності й експертні знання, необхідні для досягнення цілі. Остаточний результат - переведення необхідних здібностей і знань у типи і кількість необхідних працівників.

Якщо визначені усі вимоги до людських ресурсів, для досягнення бажаних цілей повинні бути розроблені плани дій. Якщо вимоги вказують на необхідність додаткових людських ресурсів, то дії повинні бути сплановані так, щоб найняти, вибрати, зорієнтувати і підготувати необхідну кількість потрібного персоналу певного типу. Якщо необхідно скорочення людських ресурсів, слід розробити план таким чином, щоб здійснити необхідні зміни. Є чотири підстави для зменшення загальної кількості службовців : закінчення терміну роботи; вихід на пенсію; створення стимулів для дострокової відставки; створення стимулів для добровільних звільнень з роботи.

2. Підбір кадрів. Набір робітників включає пошук і залучення потоку людей, із якого потім можуть бути обрані працівники з необхідною для даної роботи кваліфікацією. Для даного виду робіт можуть застосовуватися різноманітні методи. Але попередньо обов'язково повинен бути проведений аналіз вимог роботи і здійснений процес планування людських ресурсів.

Джерела надходження кваліфікованого персоналу:

А) Внутрішні джерела.

Якщо організація була достатньо ефективною в наборі і доборі кадрів у минулому, то не повинно бути багато людей всередині організації. Тут є свої плюси, оскільки організація знає вже достатньо добре своїх працівників і те, на що вони спроможні. Крім того, є визначений позитивний ефект, коли створюються можливості для просування всередині організації. Проте є і свої мінуси: успішних людей можна просувати доти, поки вони не досягнуть того рівня, далі якого вони вже не спроможні діяти адекватно. Також, якщо просування деяких робітників занадто інтенсивне, то це може справити негативний вплив на тих робітників, яких не просувають.

Б) Зовнішні джерела

Один із плюсів -- можна одержати людей талановитіших, ніж ті, які є в розпорядженні організації. Крім того, легше одержати людей з уже необхідною кваліфікацією, ніж навчати і розвивати своїх людей. Один із недоліків - дуже важко залучати й оцінювати людей. Для тих людей, яких ми залучаємо ззовні, потрібний триваліший період адаптації до організації.

Обґрунтування процедур відбору. Цей процес передбачає процес відбору за визначеними критеріями, за якими будуть оцінюватися претенденти. Це надзвичайно важливий процес в управлінні людськими ресурсами. Емпіричне обґрунтування передбачає кореляційний аналіз між критеріями відбору минулих працівників і критеріями успішності у виконанні тієї або іншої роботи. Поточне обґрунтування передбачає використання таких критеріїв, як розроблені тести, і їх кореляцію з існуючою успішністю робіт.

3. Навчання і розвиток персоналу. Потреба в навчанні службовця безпосередньо пов'язана з процесом планування людських ресурсів. Цілі і стратегія організації, навички усіх службовців організації й очікувані зміни в структурі робочої сили визначають кількість і якість персоналу, необхідного в організації. Навіть у ситуаціях, коли організація не наймає нових службовців, навчання необхідно для удосконалення навичок службовців та розвитку в них нових навичок.

Першим пунктом у цьому процесі є орієнтація.

Орієнтація -- це процес знайомства нових службовців з організацією, діями працівника і робочим місцем. Службовці одержують інформацію про роботу від їхніх товаришів по роботі й адміністрації. Ефективна програма адаптації працівників справляє негайний і довгостроковий вплив на нового службовця і може сприяти його фаховому успіху або зумовити невдачу.

Претенденти на робоче місце одержують певну інформацію про компанію навіть раніше, ніж вони приймаються на роботу. Після прийняття службовця на роботу починається офіційна програма з адаптації. Незалежно від типу організації або підприємства ознайомлення повинно проводитися на двох різноманітних рівнях: загальне знайомство з організацією (відомості про пріоритети й інтереси організації усім службовцям); знайомство з конкретним підрозділом і робочим місцем (інформація, що є унікальною для конкретного відділу і нового робочого місця).

Щоб ознайомлювальна програма мала позитивний ефект, необхідна відповідність між потребами компанії і потребами нового службовця. Зміст ознайомлювальної програми по підрозділу залежить від потреб підрозділу і рівня навичок, досвіду нового службовця. Для кожного нового службовця додатково до усних відомостей бажано надати перелік відомостей про організацію, або інформаційний пакет. Важливим є питання про час і терміни проведення цієї програми. Стислі сесії, що не перевищують двох годин, тривалістю в декілька днів збільшують можливість того, що новий службовець зрозуміє і запам'ятає подану інформацію. Зворотний зв'язок може бути оцінений за допомогою анкетного опитування серед усіх нових службовців, глибинних інтерв'ю випадково відібраних нових службовців, групових дискусій.

Наступний етап -- навчання службовців. Навчання -- процес, що включає: набуття навичок, знань, правил або установок на збільшення результативності роботи службовця. Якість початкового навчання може справляти істотний вплив на продуктивність праці службовця і його ставлення до роботи. Неодмінна умова навчання -- оцінка потреб -- систематичний аналіз визначених методів навчання, необхідних організації для досягнення її цілей.

Оцінка потреб може проводитися трьома способами:

1) через організаційний аналіз,

2) функціональний або відомчий аналіз,

3) аналіз окремого службовця.

Після визначення потреб повинні бути поставлені цілі для задоволення цих потреб. На жаль, багато організаційних програм навчання не мають ніяких цілей. Ефективні цілі навчання повинні обґрунтовувати, якими стануть організація, відділ або конкретний службовець по закінченні програми навчання. Результати повинні бути подані в письмовій формі.

Для задоволення потреби організації в тих або інших видах навчання можуть використовуватися декілька методів. Широко застосовуються навчання на робочому місці, зміна робочого місця (ротація робіт), стажування і навчання у класах.

Протягом реалізації і виконання цих програм для їх успіху необхідно використовувати певні технології: мотивація досягнення персональних цілей, знання результатів, закріплення.

4. З погляду організації планування кар'єри можливо зменшити витрати, пов'язані з плинністю кадрів. В умовах існування подібної програми в організаціях службовці відчувають, що вони розглядаються компанією як частина стратегічних ресурсів. З погляду організації планування кар'єри переслідує три головні цілі:

- урахування поточних і перспективних потреб організації в людських ресурсах;

- інформування організації і службовців, відносно перспектив кар'єрного зростання

- комплексне використання існуючих програм розвитку людських ресурсів, об'єднання дій щодо відбору, розвитку і управління індивідуальними кар'єрами відповідно до планів організації. Успішне планування кар'єри і її розвиток потребують взаємодії трьох суб'єктів - організація, безпосередній керівник службовця і сам службовець. Планування кар'єри потребує свідомого зусилля з боку службовця; це - важке завдання, що не вирішується автоматично. Хоча саме індивідуум, у кінцевому рахунку, відповідальний за планування кар'єри і її розвиток, досвід показує, що здійснення цього процесу неможливо без допомоги з боку керівництва.

Менеджер повинен служити каталізатором, задавати відповідний напрямок, повинен допомогти службовцю включитися в процес планування і розвитку кар'єри, а потім оцінити досягнуті результати. Менеджер може при цьому виконувати декілька ролей: комунікатора, адвоката, оцінювача, тренера, наставника, радника, брокера, який задає напрямок.

Організація повинна повідомити службовця щодо можливих перспектив кар'єрного зростання і шляхів їх досягнення. Організація повинна створити і підтримувати умови, що полегшують розвиток кар'єри службовця. Таким чином, можна сказати, що успішна кар'єра є результатом об'єднання зусиль індивідуума, його безпосереднього керівника й організації: індивідуум планує свою кар'єру, безпосередній менеджер забезпечує керівництво і підтримку прагнень службовця, а організація забезпечує необхідні ресурси і структуру.

5. Винагородження службовців. У більшості випадків винагорода -- один із найбільше ефективних інструментів мотивації, що можуть використовувати менеджери. Система винагородження і її застосування найчастіше інтерпретується службовцями як показник управлінських відношень, організаційного клімату в цілому. Взагалі небагато речей викликають так багато емоцій, як система винагородження в організації.

Організаційна система винагородження складається з різноманітних типів нагороди і засобів їх розподілу. Винагорода вимірюється не тільки в матеріальному вигляді, але й у емоційному -- це може бути почуття задоволеності виконаною роботою, ідентифікація з організацією і т.д. При побудові тієї або іншої системи винагородження необхідно насамперед визначити потреби службовців, значимі для них стимули. Винагорода повинна бути диференційована: та сама нагорода може мати різну цінність для різних людей.

Дослідження показали, що вік, стать, родиний стан, стаж впливають на сприйняття службовцем тієї або іншої нагороди. На додаток до внутрішніх чинників, згаданих вище, є завжди зовнішні обмеження, що впливають на формування тієї або іншої системи винагородження: розмір організації, умови навколишнього середовища, стадія в циклі життя товару і ринок праці. Розмір винагороди залежить від результатів роботи. На жаль, цей принцип не завжди виконується на практиці. Відповідність нагороди результатам праці потребує, щоб виконана робота була точно вимірюваною. Щоб ці принципи виконувалися, необхідно дотримання таких умов:

- Віра у справедливість системи.

- Відсутність перешкод для виконання роботи (організація робочого місця, наприклад).

- Навчені спостерігачі і менеджери. Спостерігачі і менеджери повинні кваліфіковано вимірювати стандарти виконання робіт.

- Діючі системи вимірювання.

- Можливості підвищення оплати праці.

- Ясне уявлення про структуру надбавок.

- Гнучкий графік виплати винагороди.

Винагорода справляє істотний вплив на рівень задоволеності працею. На додаток можна виділити п'ять головних компонентів задоволеності роботою: (1) ставлення до роботи, (2) задоволеність умовами праці , (3) задоволеність стосунками в колективі, (4) цінність матеріальної винагороди, (5) відношення контролю. Багато років менеджери взагалі думали, що задоволений робітник -- обов'язково гарний робітник. Проте такого прямого зв'язку не існує. Дослідження показали, що (1) задоволеність нагородою (характером, розміром) є обов'язковою умовою задоволеності працею, (2) винагорода, заснована на показниках продуктивності, впливає на наступні результати праці.

Задоволеність заробітною платою -- важлива умова збільшення продуктивності праці. Існує модель задоволеності Едварда Лавлесса. Вона заснована на ідеї, що люди будуть задоволені своєю зарплатою, коли їх очікування щодо визначеного розміру і форми зарплати будуть виправдані.

1.2 Принципи та фактори мотивації працівників

Питання трудової мотивації є важливими для будь-якої організації, оскільки вважається, і не без достатніх на те підстав, що ефективний працівник - це високо мотивований працівник.

Під мотивацією розуміють сили, що існують усередині чи поза людиною, що збуджують у ній ентузіазм і завзятість у виконанні визначених дій. Мотивація працівників впливає на їхню продуктивність, і частина роботи менеджера саме і полягає в тому, щоб направити мотивацію на досягнення організаційних цілей. Вивчення мотивації дозволяє зрозуміти, що змушує людей працювати, що впливає на вибір ними способу дії і чому вони дотримуються його протягом деякого часу.

Велике значення для досягнення цілей організації має використання функції мотивації. Тобто мотивація -- це процес стимулювання самого себе й інших до діяльності, спрямованої на досягнення індивідуальних і загальних цілей організації.

У 40-х роках з'явилися психологічні теорії мотивації праці. Вони поділяються на дві групи: засновані на внутрішніх спонуканнях (потребах) і на поведінці людей з урахуванням того, як вони сприймають зовнішнє середовище і пізнають навколишній світ.

Потреби людей поділяються на первинні і вторинні. Первинні -- це вроджені фізіологічні потреби: дихання, сон, їжа. Вторинні -- випливають із психологічного стану людини. Такими є, наприклад, потреби в повазі, успіху, владі. Вони з'являються з розвитком інтелекту і придбанням життєвого досвіду. Цим пояснюється їхнє різноманіття. Будучи продуктом фізіологічного і психологічного стану людини, потреби виражаються в її поведінці, спонукають до визначених дій. Спонукання виявляється у визначеній поведінці, що ставить своєю метою задоволення потреби. Коли ця мета досягнута, потреба може бути задоволена цілком, частково чи зовсім не задоволена.

Ступінь задоволення потреби в даній ситуації впливає на поведінку людини, якщо складеться схожа ситуація в майбутньому. Людина буде прагнути обов'язково повторити ту свою поведінку, яка дала можливість максимально задовольнити потребу в минулому. Цей стан називається "Закон результату".

Усі люди абсолютно різні за матеріальним становищем, вихованням, розумом, культурою, інтересами тощо, тому існує безліч різноманітних потреб і цілей. По-різному люди і поводяться, досягнувши мети. Тому не можна запропонувати якийсь один "кращий" спосіб мотивації. Те, що допустимо для одного, може бути абсолютно невідповідним для іншого. Задоволенню мотивації заважає також динамізм організації. Постійні зміни в організаційній структурі, технології виробництва, кадрові переміщення -- усе це ускладнює процес мотивації.

Для спонукання працівників до активної діяльності застосовується винагорода. Стосовно до мотивації винагорода має більш глибокий зміст, ніж гроші, чи вигода задоволення. Винагорода -- це все те, що людина вважає цінним для себе. Але цінності в кожної людини свої. Портфель з доларами цивілізованою людиною буде сприйнятий як дорога винагорода. Проте для дикуна -- більш коштовним виявиться портфель. Розрізняють внутрішню і зовнішню винагороди. Внутрішню винагороду людина одержує від самої роботи. Це задоволення від спілкування з колегами, почуття досягнення результату, задоволення від корисності зробленого продукту. Внутрішня винагорода забезпечується шляхом створення гарних умов праці і точною постановкою завдань [4,c.35].

Зовнішню винагороду дає організація (підприємство, фірма). Вона може виступати як у вигляді матеріальної винагороди, так і моральної. Матеріальна -- зарплата, додаткові виплати, премії, оплата визначених витрат. Моральна -- присвоєння звання "кращий працівник", похвала, оцінка в наказі тощо.

Для здійснення мотивації насамперед необхідно визначити потреби людей. А. Маслоу безліч людських потреб розділив на п'ять груп за пріоритетністю їхнього задоволення:

- фізіологічні -- вода, їжа, житло;

- безпека і впевненість у майбутньому. Захист від фізичних і фізіологічних небезпек і впевненість, що фізіологічні потреби будуть задоволені в майбутньому;

- соціальні -- соціальне визнання, взаємодія, прихильність і підтримка;

- повага -- самоповага, особисті досягнення, визнання, повага з боку оточуючих;

- самовираження -- реалізація своїх потенційних можливостей.

Перші дві групи -- первинні потреби, інші -- вторинні, задовольнити які людина прагне після задоволення первинних. Більшість людей в основному, притримується наведеної послідовності потреб, хоча в конкретних обставинах якась з потреб може домінувати.

З теорії Маслоу випливає, що мотивація людей залежить від безлічі їхніх потреб. З ростом матеріального добробуту і стабільності в суспільстві на перший план виступають вторинні потреби. Однак потреби людей змінюються. Тому керівнику необхідно стежити за способами мотивації в кожному конкретному випадку. Все-таки в умовах управління людьми варто виходити з того, що чіткого розмежування потреб не існує. Крім того, керівник повинен враховувати індивідуальні якості людей. Особливо варто враховувати попередній досвід, що впливає на потреби сьогодення.

Значення мотивації визначається тим, що, спираючись на неї, менеджер має можливість домогтися від підлеглих відповідної цілям організації поведінки. Вивчення теорії мотивації і практичне застосування її положень дозволяє менеджерам домогтися підвищення ступеня задоволення потреб працівників, спонукати їх до більш продуктивної праці. Якщо рівень мотивації співробітників для досягнення організаційних цілей недостатній, менеджерам необхідно переглянути систему винагороди за працю.

Основу мотивації складають мотиви, під якими розуміють активні рушійні сили, що визначають поведінку живих істот. Поведінка людини мотивована. Психолог Маслоу розрізняв п'ять мотивів, основу яких складає задоволення базисних потреб: "дихання, спрага, голод, тепло". Як тільки базисні потреби задоволені, ця мотиваційна група відпадає. "Ситого не привабиш хлібом". Хліб важливий для тих, хто його не має. Якщо ж безпосередня загроза життю людей перестає існувати, вони прагнуть до безпеки. І ні за що не хочуть опинитися на тій же сходинці бідності.

Наступна мотиваційна сходинка - "контакти”, причетність", "престиж, становище, визнання". Вищий мотив у піраміді, побудованій Маслоу, складає "самореалізація", прагнення людини реалізувати себе в своїй справі, в своєму творенні.

Правило: "Наступна сходинка мотиваційної структури має значення лише тоді, коли попередні сходинки пройдені".

Мотивувати співробітників -- значить зачепити їхні важливі інтереси, дати їм шанс реалізуватися в процесі роботи. Співробітник повинен бути знайомий з успіхом. Успіх -- це реалізована мета. Він також повинен мати можливість пізнати себе в результатах своєї праці, знайти себе в ній [13,c.56].

В другій половині 50-х років XX століття Ф.Герцберг розробив нову модель мотивації, побудованої на потребах двох груп: потреби, пов'язані з факторами умов праці, і потреби мотивації, які наведенні в таблиці 1.1.

Таблиця 1.1 Потреби, пов'язані з умовами праці та мотивації

Фактори умов праці

Мотивуючі фактори

Політика організації

Умови роботи

Заробітна плата

Міжособистісні відносини в колективі

Міра безпосереднього контролю за роботою

Успіх

Просування по службі

Визнання і схвалення результатів праці

Висока міра відповідальності

Можливості творчого і ділового росту

Відповідно до теорії Герцберга, наявність факторів умов праці не буде мотивувати працівника. Вона тільки запобігає виникненню почуття незадоволеності роботою. Для досягнення мети мотивації потрібно забезпечити наявність мотивуючих факторів. Розмір заробітної плати, режим роботи, соціально-гігієнічні умови, рівень організації праці, відносини з колегами, відносини з начальником, технічна оснащеність, можливість рішення соціально-побутових проблем відносяться до гігієнічних факторів. Якщо ці фактори відсутні або не задовольняють очікуванням працівників, люди відразу ж нам сигналізують про незадоволеність роботою. Якщо ж ситуація із цими факторами благополучна, це не означає, що рівень задоволеності роботою буде високим. Тільки друга група факторів, так званих мотиваторів, здатна зробити задоволеність працею високої. До цієї групи відносяться такі фактори, як розмаїтість роботи, необхідність рішення нових проблем, самостійність у роботі, відповідність роботи особистим здібностям, можливість посадового просування.

Для того щоб використовувати теорію Герцберга ефективно, потрібно скласти перелік гігієнічних і мотивуючих факторів і дати можливість працівникам самим визначати, яким факторам вони надають перевагу.

Завдання керівника успішного підприємства полягає в тому, щоб мотиваційні цілі кожного з працівників у великій мірі співпадали з інтересами фірми і вели в кінцевому результаті до успіху підприємства. Добре спланована система мотивації дозволяє суттєво підвищувати ефективність роботи персоналу, збільшувати об'єми продажу, покращувати виробничий процес та обслуговування клієнтів, без особливо великих матеріальних затрат з боку компанії. Адже, коли працівник виконує свої посадові обов'язки із задоволенням і його цілі саморозвитку включають розвиток підприємства загалом, його коефіцієнт корисної дії зростає в декілька разів. Натомість відсутність мотивації, як правило, веде до втрати підприємством цінних працівників і в критичних випадках може спричинити взагалі його зупинку. Крім того невдоволені працівники є ідеальним джерелом поширення негативної інформації про компанію, а це у свою чергу завдає вже прямої шкоди діловій репутації, поновити яку досить важко.

На Заході питаннями мотивації працівників надають великої уваги. Фактично кожна поважна компанія користується послугами професійних консультантів з питань управління персоналом або ж має такого спеціаліста у штаті. Як показує практика, оплата праці штатного психолога окуповується в десятки, а то й сотні разів. В Україні на спеціалістів з мотивації донедавна звертали мало уваги. В основному мотиваційна робота завершувалась проведення співбесіди з потенційним працівником. Після цього єдиною мотивацією стає заробітна платня і покарання за неякісно виконану роботу у вигляді різноманітних штрафних санкцій.

У невеликих і середніх фірмах питаннями підбору та мотивації персоналу переважно займається сам керівник або його помічник. На відносини з працівниками часто переноситься стара радянська авторитарна модель управління, коли керівництво відмежовується від персоналу і зводить свої стосунки з працівниками до виплати зарплати за виконання певних функцій. До цього додається український варіант раннього капіталізму, який полягає в тому, щоб отримати від працівника найбільш можливу вигоду, не вклавши в нього нічого. Відповідно персонал втрачає бажання викладатися, а виконує роботи рівно на стільки, на скільки від них цього вимагає керівництво і не загрожуватимуть штрафні санкції. Такий підхід навряд чи вестиме до покращення роботи підприємства. Швидше навпаки. Єдиним важелем впливу на хорошого спеціаліста при такій системі управління є тільки підвищення заробітної платні. Проте і це не завжди рятує від втрати цінного працівника. До прикладу, в одному з київських банків плинність кадрів становить більше 30 %. Причина такої ситуації полягає у зневажливому і грубому поводженні керівництва з персоналом і людей не втримують навіть порівняно високі зарплати.

Вихід з такої ситуації є і він полягає у формуванні ефективної системи взаємовідносин між керівництвом та працівниками, а також у формуванні мотиваційної системи. Керівник компанії обов'язково повинен долучатися до мотивації персоналу. Тоді і персонал і керівництво працюватимуть, як єдина команда, допомагаючи один одному досягати своїх цілей. Навіть, якщо через певний період працівник залишить підприємство, де він довгий час пропрацював у хорошій команді, він швидше за все, розповсюджуватиме позитивну інформацію про компанію.

Умовно мотивацію працівників можна поділити на два види - фінансову і нефінансову, або ж непряму. Дуже важливо визначити вже при прийомі працівника на роботу, який з видів мотивації для нього пріоритетніший. Таку інформацію менеджер з персоналу чи інша відповідальна особа повинна отримати під час співбесіди з потенційним працівником. Якщо кандидата цікавить тільки можливість заробляти, очевидно, що основною для нього є фінансова мотивація. Якщо ж кандидата більше цікавлять інші моменти такі, як престиж, стабільність, соціальний захист, доступ до певних привілеїв чи переваг, можливість навчатися, то основною для них є нефінансова мотивація. Однозначно, що від працівника, якого цікавить тільки фінансова складова мотивації слід очікувати меншої лояльності до компанії ніж від працівника, якого цікавлять не тільки гроші. В обох випадках доцільно розвивати ті нефінансові види мотивації, які є найбільш цікавими для працівника.

Фінансова мотивації включає:

- заробітну платню;

- регулярні грошові премії з нагоди певних подій (ювілей фірми, різноманітні державні та релігійні свята);

- нерегулярні грошові премії з нагоди певних подій в житті працівника (ювілей, народження дитини, певні досягнення у роботі);

- інші грошові виплати (відсотки від підписаних контрактів, гонорари).

У питаннях фінансової мотивації варто чітко враховувати зміни пов'язані із просуванням працівника по службовій драбині. Скажімо у сфері продаж часто менеджеру-початківцю не дають певного стабільного окладу, або дають занадто невисокий оклад. Основний заробіток такого менеджера, на думку керівника, повинні становити відсотки від продажів. Проте початківцю досить важко заробляти навіть на основні свої потреби, оскільки він ще не має відповідного досвіду і напрацьованої клієнтської бази. Він втрачає мотивацію і починає шукати нове місце роботи, або ж замість пошуку нового клієнта витрачає значну частину робочого часу на пошук додаткових заробітків. Такого працівника можна легко втратити, як тільки він здобуде певний досвід. Тому початківцю доцільно платити середню зарплатню в період поки він напрацьовує клієнтську базу і невеликі відсотки від продажу. Коли ж стане помітним його успіх у продажах варто збільшити саме відсоток при невеликому зростанні фіксованої ставки. Зокрема по такій схемі успішно працюють деякі українські страхові компанії. Натомість деякі навіть великі компанії з продажу побутової техніки, мають високу плинність кадрів через занадто жорстке ставлення до новачків.

При використанні фінансових видів мотивації однозначно потрібно пам'ятати про те, що хорошому спеціалісту краще платити найбільшу можливу фінансову винагороду і він віддячить своєю старанною працею на благо Вашої фірми. Такого принципу варто дотримуватись навіть з огляду на те, що виховати нового працівника часто вимагає більших затрат ніж підвищення зарплати старому спеціалісту.

Непряма мотивація. Не менш важливою є нефінансова, або непряма мотивація. На думку багатьох бізнесменів та спеціалістів з управління цей вид мотивації важливіший для успішного розвитку бізнесу за фінансову мотивацію. До видів непрямої мотивації належать:

- мотиваційні подарунки;

- соціальний пакет;

- мотиваційні навчання;

- спільні корпоративні святкування;

- відкритість і постійний діалог керівництва з персоналом;

- інші види мотивації.

Людині подобається відчувати повагу до себе і свою значимість. Саме тому мотиваційні подарунки (годинники, ручки, оргтехніка тощо), які продемонструють працівникові оцінку його досягнень з боку керівництва, мають велике значення. Очевидно, що вартість такого подарунка залежить від заслуги працівника, проте він не повинен бути зовсім банальним. Скептикам, які вважають подібні подарунки непотрібною витратою коштів, варто згадати, з якою гордістю носять нагороди військові при незначній реальній вартості таких відзнак.

Інший вид мотивації - це соціальні вигоди такі, як безкоштовні медичні огляди, безкоштовний відпочинок під час відпустки, можливості для оздоровлення і заняття спортом. Такий вид мотивації вимагає порівняно невисоких витрат протягом року на одного працівника, проте підвищує статус компанії в очах персоналу, оскільки він бачить турботу про себе з боку керівництва. Крім того такий вид додаткової мотивації, як медичний огляд дозволяє економити на лікарняних.

Сьогодні часто практикується непряме фінансування працівника, якому підприємство протягом року платить певну суму на окремий рахунок, але отримати її працівник може не одразу, а тільки через певний період (5-10 років). До такого виду стимулювання належать додаткові пенсійні програми для працівників. Наявність додаткового соціального захисту служить стимулюючим фактором для працівника, який прагне стабільності після виходу на пенсію. А підприємство у якійсь мірі «прив'язує» такого працівника до себе, витрачаючи менше коштів ніж, якщо було б потрібно підвищувати заробітну платню.

Нерідко практикується такий вид стимулювання, як придбання для працівника програми убезпечення життя, де набувачем коштів через певний період (10-15р.) стає підприємство, яке сплачує за працівника внески. Як бонус до цього фінансового продукту багато страхових компаній пропонують додатковий захист для сім'ї працівника у випадку його смерті внаслідок ДТП, нещасного випадку, хвороби або ж у випадку настання постійної інвалідності працівника. В результаті компанія зберігає свої кошти, перекладає відповідальність за виплати на страхову компанію. А працівник, для якого важливою є допомога його сім'ї у випадку втрати годувальника, отримує додаткову мотивацію працювати саме на такому підприємстві, а не на іншому [19,c.150].

Навчання за кошт підприємства є одним з найважливіших моментів у мотивації працівників. Такі навчання часто пов'язують з відпочинком. Працівник отримує можливість відійти від щоденної робочої рутини, отримати нові знання, новий мотиваційний заряд. Під час мотиваційних тренінгів працівники компанії більше спілкуються між собою неформально, що сприяє зближенню та формуванню відчуття командного духу. Підприємство, у свою чергу, витрачає кошти на підвищення кваліфікації своїх кадрів.

Наступним видом мотивації є проведення спільних корпоративних святкувань, під час яких відбувається зближення трудового колективу. На таких святкуваннях обов'язкова присутність керівництва. Адже у неформальній ситуації простіше спілкуватися. Працівники тоді відчувають, що керівник і вони належать до єдиної команди. На думку керівників багатьох фінансових установ України, такі мотиваційні заходи найбільше зближують людей у колективі.

До найважливіших видів мотивації належить налагодження діалогу між керівництвом і персоналом. Тобто кабінет керівника компанії повинен бути завжди відкритим для ідей працівників. Ефективність праці персоналу зростає, коли працівники поважають керівника, як вмілого управлінця, а не відчувають перед ним страх.

Радянській моделі управління були притаманні відносини, коли все вирішував тільки керівник, а працівник мав лише виконувати його доручення, не висловлюючи своїх ідей. Саме з тих часів походить вислів про покарання за ініціативу. В успішному сучасному бізнесі така форма відносин є неприйнятною. Керівник повинен не тільки ставити чіткі завдання своїм підлеглим, але й вміти використовувати їх креативний потенціал для розвитку компаній, орієнтуватися у поточних потребах і побажаннях працівників, щоб правильно будувати мотиваційну систему на підприємстві.

Для встановлення діалогу між персоналом і керівником необхідно:

- регулярно проводити спільні наради, на яких працівник матиме можливість висловити власні побажання щодо розвитку компанії, щодо організації роботи. Керівництво натомість повинно демонструвати, що воно сприймає добрі ідеї і втілює їх у життя. Така поведінка з одного боку дає можливість покращити роботу підприємства, а з іншого боку слугує додатковим мотиваційним стимулом для працівника, який бачить, що керівник спілкується з ним, як з рівним собі. Психологічно ж людина завжди прагне визнання своїх здібностей з боку оточуючих. Отримавши таке визнання, людина прагне ще більше проявити свої здібності;

- регулярно проводити анонімні опитування серед працівників. Адже не всі мають сміливість висловити свої побажання чи ідеї під час особистої розмови з керівником;

- висловлювати подяку працівникові навіть за невеликий успіх. Особливо важливий такий вид мотивації для працівника-початківця;

- давати працівнику проявити себе, надавши йому при виконанні певних завдань сферу відповідальності і необхідні повноваження. Працівник повинен відчувати свою значимість;

- перед початком нових проектів запрошувати до їх обговорення своїх працівників. Якщо ще на початковій стадії Ви отримаєте підтримку, то в подальшій роботі вони сприйматимуть ці проекти за свої власні, а отже й докладатимуть максимальних зусиль для їх втілення, ніж у випадку, коли працівника ставлять просто перед фактом потреби реалізації проекту.

Важливою складовою діалогу між керівником і підлеглим є так звана негативна мотивація, тобто критика за неякісно виконану роботу. Адже таких ситуацій не уникнути. Проте, критикуючи працівника, слід пам'ятати кілька простих правил. Перш за все працівника потрібно похвалити за його успіхи; критикувати тільки дії, а не самого працівника. Критика повинна виглядати швидше, як бажання допомогти вирішити проблему, ніж просто покарати працівника; критика завжди повинна бути конструктивною і коректною; ніколи не критикувати працівника у присутності інших. Кожна людина має самоповагу і повинна бачити, що керівник теж поважає її [20,c.112].

1.3 Методи стимулювання персоналу до продуктивної праці

Ефективне управління, висока віддача від підлеглих неможливі без цілеспрямованого й умілого впливу на мотивацію працівників, без системи стимулювання праці.

Фахівці, що займаються питаннями управління людськими ресурсами, вважають, що основними цілями системи стимулювання праці є наступні.

1. Залучення персоналу в організацію. Система стимулювання праці повинна бути конкурентноздатною для того, щоб ефективно залучати ті категорії фахівців, які потрібні для успішної роботи.

2. Збереження співробітників організації. Якщо працівники не можуть одержати від організації того рівня оплати й соціальних гарантій, що пропонується іншими компаніями, це приводить до відтоку кадрів. Причому в першу чергу організацію залишають найбільш кваліфіковані працівники, що знають свою ціну на ринку праці.

3. Стимулювання продуктивності. Використовувана організацією система компенсацій покликана підтримувати високу зацікавленість працівників у досягненні показників, що відповідають вимогам організації.

4. Справедлива оцінка трудового внеску працівників. Рівень оплати й надаваних працівникові пільг повинен адекватно відбивати той внесок, що він вносить у роботу свого підрозділу й організації в цілому.

5. Ефективний розвиток бізнесу. Витрати організації на систему компенсацій не повинні бути надмірними, що може негативно вплинути на успіх у реалізації намічених цілей. У той же час зниження рівня заробітних плат і зменшення витрат на соціальний пакет, пропонований співробітникам, здатні привести до ослаблення кадрового потенціалу й організації в цілому.

6. Оптимальне співвідношення витрат на матеріальне стимулювання й на міри соціального захисту. Це співвідношення визначається головним чином двома факторами: тим, що пропонують своїм співробітникам основні конкуренти (місто, регіон), і фінансовими можливостями організації.

Методи стимулювання персоналу можуть бути найрізноманітнішими й залежать від пропрацьованості системи стимулювання на підприємстві, загальної системи управління й особливостей діяльності самого підприємства.

Методи мотивації можуть бути класифіковані на організаційно розпорядницькі (організаційно-адміністративні), економічні і соціально-психологічні. Дана класифікація заснована, на мотиваційній орієнтації методів управління. Залежно від орієнтації впливу на ті або інші потреби методи стимулювання персоналу діляться на:

- Економічні методи, обумовлені економічними стимулами. Вони припускають матеріальну мотивацію, тобто орієнтацію на виконання певних показників або завдань, і здійснення після їхнього виконання економічної винагороди за результати роботи. Використання економічних методів пов'язане з формуванням плану роботи, контролем за його здійсненням, а також економічним стимулюванням праці, тобто з раціональною системою оплати праці, що передбачає заохочення за певну кількість й якість праці й застосування санкцій за невідповідну його кількість і недостатню якість;

- Організаційно-адміністративні методи, засновані на директивних вказівках. Ці методи базуються на владній мотивації, заснованій на підпорядкуванні закону, правопорядку, старшому за посадою й т.п., і, що опирається на можливість примусу. Вони охоплюють організаційне планування, організаційне нормування, інструктаж, розпорядництво, контроль. В управлінні владна мотивація грає досить істотну роль: вона припускає не тільки безумовне дотримання законів і нормативних актів, прийнятих на державному рівні, але й чітке визначення прав й обов'язків керівників і підлеглих, при яких виконання розпорядження керівництва обов'язково для підлеглих. Владна мотивація створює необхідні умови для організації й взаємодії, а самі організаційно-розпорядницькі методи покликані забезпечити ефективну діяльність управління будь-якого рівня на основі його наукової організації;

- Соціально-психологічні методи, застосовувані з метою підвищення соціальної активності співробітників. За допомогою цих методів впливають переважно на свідомість працівників, на соціальні, естетичні, релігійні й інші інтереси людей і здійснюють соціальне стимулювання трудової діяльності. Дана група методів містить у собі різноманітний арсенал способів і прийомів, розроблених соціологією, психологією й іншими науками, що вивчають людини. До числа цих методів ставляться анкетування, тестування, опитування, інтерв'ю й т.п.

У практиці управління, як правило, одночасно застосовують різні методи і їхні комбінації. Для ефективного управління мотивацією необхідно використати в управлінні підприємством всі три групи методів. Так, використання тільки владних і матеріальних мотивацій не дозволяє мобілізувати творчу активність персоналу на досягнення цілей організації. Для досягнення максимальної ефективності необхідне застосування духовної мотивації.

Наведена схема класифікації методів стимулювання є класичною. У сучасному менеджменті застосовуються й інші групування методів стимулювання.

Серед засобів, які можуть використовуватися для впливу на мотивацію працівників, звичайно виділяють наступні:

1. Організація робіт.

2. Матеріальне стимулювання.

3. Моральне стимулювання.

4. Постановка цілей.

5. Оцінка й контроль.

6. Інформування.

7. Практика управління.

8. Заходи дисциплінарного впливу.

9. Звертання до найбільш значимих для працівника цінностей [21,c.48].

Основний зміст методів стимулювання та мотивації працівників до продуктивної праці наведено у таблиці 1.2.

Укрупнено всі методи стимулювання можна так само згрупувати в наступні чотири види:

1. Економічні стимули всіх типів (зарплата у всіх її різновидах, включаючи контрактну, премії, пільги, страховки, безпроцентні кредити й т.п.). Успішність їхнього впливу визначається тим, наскільки колектив розуміє принципи системи, визнає їх справедливими, якою мірою дотримується невідворотність заохочення (покарання) і результатів роботи, їхній тісний зв'язок у часі.

2. Управління за цілями. Ця система широко використається в США й передбачає встановлення для особистості або групи ланцюга цілей, що сприяють вирішенню головного завдання організації (досягнення певних кількісних або якісних рівнів, підвищення кваліфікації персоналу й т.п.). Досягнення кожної мети автоматично означає підвищення рівня зарплати або іншу форму заохочення.

Таблиця 1.2 Засоби впливу на мотивацію працівників

Засоби впливу

Основний зміст засобів впливу на мотивацію

Організація робіт

* Розмаїтість навичок, необхідних для виконання роботи.

* Закінченість виконуваних завдань.

* Значимість і відповідальність роботи.

* Надання самостійності працівникові.

Страница:


Подобные документы

Работы в архивах красиво оформлены согласно требованиям ВУЗов и содержат рисунки, диаграммы, формулы и т.д.
PPT, PPTX и PDF-файлы представлены только в архивах.
Рекомендуем скачать работу.

© 2000 — 2023, ООО «Олбест» Все права защищены