Удосконалення системи мотивації працівників

* Своєчасна інформація про відповідність роботи встановленим вимогам

Матеріальне стимулювання

* Конкурентноздатність пропонованої заробітної плати.

* Співвідношення постійної й змінної частин заробітної плати.

* Зв'язок оплати й робочих результатів.

* Можливість диференціювати оплату в рамках однієї

професійної групи або посадової категорії

Моральне стимулювання

Широкий набір нематеріальних стимулів, використо-вуваних як безпосереднім керівником, так і адміністрацією підприємства (усна подяка, почесна грамота, фото на Дошці пошани й ін.)

Постановка цілей

Постановка перед працівником чітких цілей і завдань, які повинні бути вирішені за певний час. Ключові вимоги, що забезпечують мотивуючий ефект цілей:

* конкретність;

* привабливість мети для працівника;

* досяжність

Оцінка й контроль

Різні форми контролю за роботою виконавця, здійснювані безпосереднім керівником, і оцінка його робочих результатів і робочого поводження

Інформування

Своєчасність і повнота задоволення потреби працівників у значимій для них інформації

Практика управління

Якість управління, домінуючий в організації стиль управління і відповідність стилю управління найважливішим ситуаційним змінним

Заходи дисциплінарного впливу

* Правильний вибір місця (привселюдно або в кабінеті керівника).

* Своєчасність дисциплінарного впливу.

* Домірність строгості покарання ваги провини.

* Роз'яснення причин.

* Неособовий характер покарань

Звертання до найбільш значимих для працівника цінностей

* Самоповага

* Фінансове благополуччя

* Відповідальність перед командою (колективом)

* Інтереси компанії (підприємства, організації)

* Кар'єрні перспективи

* Інтереси родини й ін.

3. Збагачення праці - ця система більшою мірою ставиться до неекономічних методів й означає надання людям більше змістовної, перспективної роботи, значної самостійності у визначенні режиму праці, використанні ресурсів. У багатьох випадках до цього додається й ріст оплати праці, не говорячи вже про соціальний статус.

4. Система участі в цей час існує в різноманітних формах: від широкого залучення колективу до прийняття рішень по найважливіших проблемах виробництва й управління (Японія) до співучасті у власності шляхом придбання акцій власного підприємства на пільгових умовах (США, Англія).

У рамках цих груп методів сьогодні розробляються окремі методики й системи стимулювання персоналу.

РОЗДІЛ 2. СУЧАСНИЙ РІВЕНЬ УПРАВЛІННЯ МОТИВАЦІЄЮ НА ТОВ «АГРОСЕРВІС-ПЛЮС»

2.1 Оцінка підприємства як суб'єкта господарювання

На сьогоднішній день ТОВ "Агросервіс-плюс" - це молоде високопрофесійне підприємство. Компанія була утворена в 2003 році й до теперішнього часу має розвинену торговельну мережу по всій Україні. Протягом свого існування, компанія "Агросервіс-плюс" показує стабільний ріст продажів.

Компанія "Агросервіс-плюс" пропонує різноманітні види м'ясних консервів під ТМ "СМАЧНОГО" і ТМ "ГРАНД". Підприємство, оснащене високотехнологічним устаткуванням із програмним забезпеченням фірми "Sіemens", що не має аналогів в Україні. Це дозволяє випускати продукцію поліпшеної якості, що зберігає всю смакову гаму продуктів. Завод розташований у двох блоках: виробничому й адміністративно-побутовому, загальною площею 5131 м² і оснащений найсучаснішим устаткуванням у відповідності з усіма євростандартами й нормами.

Для виробництва готових виробів у цеху використовується високоякісна сировина (м'ясо птиці, яловичини, свинини) і екологічно чисті матеріали. Продуктивність заводу - 50 тонн консервів у добу або 18250 тонн у рік. Команда висококваліфікованих фахівців постійно відслідковує новинки в технології виробництва продукції; удосконалює якість і споживчі властивості випускає , що випускається. Сьогодні в асортименті більше 15 найменувань м'ясних консервів на будь-який смак: паштети, м'ясні делікатеси.

Середньоспискова чисельність персоналу становить 84 чоловіки. На підприємстві працює кваліфікований персонал: 11% співробітників має вищу технічну й економічну освіту, 5% середньотехнічну, 84% робітників закінчили спеціалізовані професійно - технічні училища.

Засновниками ТОВ «Агросервіс-плюс» є громадяни України, фізичні особи. Загальна сума статутного капіталу товариства становить 1890,9 тис. грн. Рішення про створення товариства, вибір предмету діяльності, розмір статутного капіталу, органи управління підприємства були прийняті на зборах засновників і зафіксовані у Протоколі №1 Загальних зборів засновників ТОВ «Агросервіс-плюс». Підприємство має статус юридичної особи, власну печатку, штампи, фірмові бланки, рахунки в банках.

Джерелами формування майна ТОВ «Агросервіс-плюс» є: грошові та матеріальні внески учасників, доходи, одержані від реалізації продукції, робіт, послуг, а також від інших видів господарської діяльності, доходи від цінних паперів, кредити банків та інших кредиторів, придбання майна інших підприємств та організацій, безоплатні внески чи благодійні пожертвування організацій, підприємств, громадян, інші джерела, не заборонені чинним законодавством. Майно товариства становлять основні фонди та оборотні кошти, а також інші цінності, вартість яких відображається в самостійному балансі.

Органами управління Товариства є: збори учасників товариства, директор, загальні збори трудового колективу. Вищим органом управління ТОВ «Агросервіс-плюс» є збори учасників. Вони скликаються не менше як два рази на рік і складаються з повноважних представників учасників, які можуть бути постійними, або призначеними на певний строк. Виконавчим органом Товариства є директор. Він вирішує вусі питання діяльності Товариства, за винятком тих, що належать виключно до компетенції Зборів учасників. Директор підпорядковується Зборам учасників і організовує виконання їх рішень. Директор не може бути одночасно головою Зборів учасників Товариства.

Відповідальним за фінансово-господарську діяльність підприємства є: директор, заступник директора по комерційній діяльності та головній бухгалтер. Штатний розклад підприємства розроблений, виходячи з задач підприємства та об'ємів діяльності. Структура підприємства та управління його підрозділами зображена на рис.2.1.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис.2.1 Організаційна структура ТОВ»Агросервіс-плюс»

Управління підприємством покладене на директора, який призначає заступників: комерційного директора, фінансового директора та головного бухгалтера, котрі безпосередньо підпорядковуються директору.

В свою чергу, комерційний директор керує виробничим цехом, відділами маркетингу, постачання та збуту та йому підпорядкований персонал працівників оптових торговельних складів. Кожен з цих відділів виконує свої функції.

Економічний потенціал підприємства характеризується ступенем наявністю активів, їх структурою, ступенем прибутковості та оборотності капіталу, платоспроможності та динаміки структури джерел фінансування, здатністю розраховуватися за борговими зобов'язаннями. Для більш глибокого вивчення діяльності та фінансового стану ТОВ «Агросервіс-плюс» проведемо економічний аналіз складу і структури активів, джерел їх формування, показників ефективності (рентабельності) підприємства на основі фінансової звітності (форма №1 "Баланс", форма №2 "Звіт про фінансової результати"). Почнемо з оцінки майнового стану підприємства та його розміру (табл. 2.1.).

Таблиця 2.1 Аналіз розміру ТОВ"Агросервіс-плюс"

Показники	2003 р.	2004 р.	2005 р.	2006 р.	2007 р.	Відх. 2007р. до 2003 р. (+,-)
						(+,-)	%
Обсяг валової продукції, тис. грн.	1421,2	1550,7	1884,1	2813,5	4008,6	2587,4	182,1
Середньорічна чисельність працівників, чол.	48	54	62	75	84	36,0	75,0
Середньорічна вартість основних виробничих фондів, тис. грн.	1265,9	1380,7	1460,8	1561,8	1613,1	347,2	27,4
Середньорічна вартість оборотних засобів, тис. грн.	1474,6	1510,2	1547,2	1973,5	2072,6	598,0	40,6

З даних таблиці 2.1 видно, що забезпеченість підприємства основними складовими ресурсного потенціалу зросла за останні 5 років і з року в рік спостерігається тенденція до розширення обсягів його господарської діяльності.

Так середньорічна чисельність основних виробничих фондів зросла у 2007 році на 27,4 % в порівнянні з 2003 роком, середньорічна вартість оборотних активів - на 40,6 %, середньорічна чисельність персоналу - на 75 % відповідно. Найбільшими темпами відбулося зростання обсягів валової продукції - з 1421,2 тис. грн. у 2003 році до 4008,6 тис. грн. у 2007 році (на 2587,4 тис. грн. або на 182,1 %).

Показники ефективності виробництва на ТОВ «Агросервіс-плюс» наведені у таблиці 2.2.

З даних таблиці 2.2. бачимо, що за останні два роки більшість основних показників господарської діяльності підприємства на ТОВ"Агросервіс-плюс" покращились у порівнянні з минулими роками. Так, відбулося зростання обсягу виручки від реалізації на 1699,6 тис. грн. (112,8 %), валового прибутку від реалізації на 683,9 тис. грн. (103,9 %), прибутку від звичайної діяльності - на 533,4 тис. грн. (141,9 %), рентабельність діяльності зросла з 44,3 % до 48,8 %.

Таблиця 2.2 Ефективність виробництва на ТОВ"Агросервіс-плюс"

Показники	2005 рік	2006 рік	2007 рік	Зміна показників в 2007 р. порівняно з 2005 р.
				(+,-)	%
1.Виручка від реалізації продукції, тис. грн.	1507,30	2250,80	3206,90	1699,60	112,8
2. Собівартість реалізованої продукції, тис. грн.	848,90	1378,00	1864,60	1015,70	119,6
3. Валовий прибуток (збиток) від реалізації, тис. грн.	658,40	872,80	1342,30	683,90	103,9
4. Прибуток (збиток) від звичайної діяльності, тис. грн.	376,00	515,80	909,40	533,40	141,9
5. Середньорічний рівень оплати праці на 1 працівника, грн.	1426,2	1874,3	2115,4	689,20	48,3
6. Продуктивність праці, грн.	30,39	37,51	47,72	17,33	57,0
7.Фондовіддача,грн.	1,29	1,80	2,49	1,20	92,7
8. Фондоємність, грн.	0,78	0,56	0,40	-0,37	-48,1
9. Рентабельність діяльності, %	44,3	37,4	48,8	4,48	10,1

Таким чином, на основі проведеного аналізу результатів господарської діяльності ТОВ"Агросервіс-плюс", можна зробити висновки що в цілому ефективність господарювання підприємства підвищилась, за останні 2 роки підприємство збільшило обсяги отриманого чистого прибутку від операційної діяльності та підвищило показник рентабельності діяльності.

2.2 Характеристика фінансового та майнового стану ТОВ”Агросервіс-плюс”

Стабільність фінансового стану підприємства залежить від правильності та доцільності вкладення фінансових ресурсів у активи, тому для його оцінки необхідно вивчити передусім склад, структуру майна, а також причини їх зміни. Особлива увага при цьому приділяється вивченню причин, які негативно впливають на фінансовий стан підприємства.

Для проведення аналізу динаміки та структури майна необхідно побудувати аналітичний баланс. Аналітичний баланс - це баланс у якому статті об'єднані за будь-якою ознакою та добавлені за знаками вертикального та горизонтального аналізу (табл.2.3.).

Таблиця 2.3 Склад і структура засобів (активів) ТОВ"Агросервіс-плюс" за 2005-2007 роки

Види активів	2005 рік	2006 рік	2007 рік	Зміна показників за 3 роки
	грн.	%	грн.	%	грн.	%	грн. (+,-)	%
1. Необоротні активи-разом, в т.ч.:	1638,8	50,7	1706,8	46,4	1771,1	46,1	132,3	8,1
- основні засоби за залишковою вартістю	1450,8	44,9	1550,6	42,2	1600,8	41,7	150,0	10,3
- нематеріальні активи за залишковою вартістю	10,0	0,3	11,2	0,3	12,3	0,3	2,3	23,0
довгострокові фінансові інвестиції	178,0	5,5	145,0	3,9	158,0	4,1	-20,0	-11,2
інші необоротні активи
2. Оборотні активи, в т.ч.	1547,2	47,8	1973,5	53,6	2072,6	53,9	525,4	34,0
виробничі запаси і незавершене виробництво	486,0	15,0	549,1	14,9	621,2	16,2	135,2	27,8
- грошові кошти	121,4	3,8	185,4	5,0	216,2	5,6	94,8	78,1
- дебіторська заборгованість	527,6	16,3	739,2	20,1	735,6	19,1	208,0	39,4
Інші оборотні активи	412,2	12,7	499,8	13,6	499,6	13,0	87,4	21,2
3.Витрати майбутніх періодів	48,0	1,5					-48,0	-100,0
Баланс	3234,0	100,0	3680,3	100,0	3843,7	100,0	609,7	18,9

Горизонтальний аналіз балансу полягає в порівнянні кожної статті балансу і розрахунку змін абсолютних і відносних величин, а також якісній характеристиці виявлених відхилень. Вертикальний аналіз балансу передбачає розрахунок відносних показників. Завдання вертикального аналізу - розрахунок питомої ваги окремих статей у загальній сумі валюти балансу й оцінки змін питомої ваги.

За даними балансу (Форма №1) визначається вартість усього майна підприємства (підсумок активу балансу - валюта балансу) на певну звітну дату. Проаналізуємо склад і структуру засобів (активів) ТОВ»Агросервіс-плюс» за 2005-2007 роки та джерел їх формування (табл. 2.3. та 2.4.).

Серед активів підприємства за 2005-2007 роки найбільшими темпами зростали оборотні активи (на 34,0). Вони збільшилась в абсолютних величинах на 525,0 тис. грн. Серед оборотних активів високими темпами зростання характеризуються грошові кошти (на 78,1 % за останні два роки), дебіторська заборгованість (на 39,4 % за останні два роки), виробничі запаси і незавершене виробництво (на 27,8 % або на 135,2 тис. грн.). Відповідно зменшились довгострокові фінансові інвестиції ( на 11,2 %), витрати майбутніх періодів (на 48,0 тис. грн. або на 100,0 % за останні два роки). Відбулися зміни у структурі активі підприємства у 2007 році в порівнянні з 2005 роком - так, частка необоротних активів у структурі зменшилась з 50,7 % до 46,1%, а відповідно зросла питома вага оборотних активів - з 47,8 % до 53,9 %. Це призводить до підвищення оборотності майна. Серед оборотних активів висока питома частка дебіторської заборгованості (19,1 % усіх активів підприємства у 2007 році), виробничих запасів та незавершеного виробництва (16,2% відповідно).

Таким чином, оскільки темпи приросту оборотного капіталу значно перевищували темпи приросту необоротного, намітилась тенденція прискорення оборотності всіх сукупних активів, а значить з'явилась можливість збільшити свої прибутки. Залучені фінансові ресурси в основному були вкладені в оборотні активи, що підвищило фінансову стабільність підприємства.

Аналіз структури майна підприємства необхідно доповнити аналізом динаміки складу і структури джерел фінансових ресурсів. Використовуючи дані таблиці 2.4., виявимо основні тенденції в зміні джерел фінансування активів досліджуваного нами підприємства.

Таблиця 2.4 Склад і структура джерел формування засобів ТОВ"Агросервіс-плюс"

Види пасивів	2005 рік	2006 рік	2007 рік	Зміна показників за 3 роки
	грн.	%	грн.	%	грн.	%	грн. (+,-)	%
1.Власні	2479,3	76,7	2696,4	73,2	2834,9	73,7	355,6	14,3
в тому числі
1.1. Статутний фонд в оборотних засобах	1890,9	58,5	1890,9	51,4	1890,9	49,2	0	0,0
2.Позичені (залучені)	702,4	21,7	923,1	25,1	936,4	24,4	234	33,3
довгострокові	114,1	3,5	186,8	5,1	183,5	4,8	69,4	60,8
із них: кредити банків	70,0	2,2	130,0	3,5	125,0	3,3	55	78,6
короткострокові кредити банків	10,0	0,3	75,0	2	93,0	2,4	83	830,0
розрахунки з кредиторами	578,3	17,9	661,3	18	634,9	16,5	56,6	9,8
3. Інші пасиви	52,3	1,6	60,8	1,7	72,4	1,9	20,1	38,4
Всього	3234,0	100,00	3680,3	100,00	3843,7	100,0	609,7	18,9

За період 2005-2007 років структура джерел фінансування підприємства змінилась в сторону підвищення частки залученого капіталу з 21,7 % у 2005 році до 24,4 % у 2007 році, зросли абсолютні обсяги залученого капіталу відповідно з 702,4 тис. грн. до 936,4 тис. грн., або на 33,3 %. Обсяги короткострокових кредитів банку зросли на 83,0 тис. грн., відповідно зросла їх частка у структурі джерел - до 2,4 %. Абсолютні обсяги довгострокових кредитів банку зросли на 69,4 тис. грн., кредиторської заборгованості - на 56,6 тис. грн. Така тенденція в структурі джерел фінансування свідчить про деяке зниження фінансової незалежності (автономії) підприємства. Порівняння векторів структурної динаміки активу і пасиву балансу дозволяє зробити висновки про те, що весь приріст фінансових ресурсів був досягнутий за рахунок як власних, так і залучених коштів, основна їх частина була спрямована на поповнення оборотних коштів.

Важливою частиною економічного аналізу діяльності та фінансового стану підприємства є визначення його ліквідності, тобто спроможності погасити свої зобов'язання. Проведемо аналіз ліквідності ТОВ»Агросервіс-плюс» на основі фінансової звітності (табл. 2.5).

Таблиця 2.5 Розрахунок показників ліквідності ТОВ»Агросервіс-плюс»

Назва показника	Алгоритм розрахунку	Нормативне значення	2005 р.	2006 р.	2007 р.	Відх. 2007 р. до 2005 р. (+,-)
1. Коефіцієнт покриття	Ф1 р.260 / Ф1 р.620	більше 1,0 але не більше 3,0-4,0	2,63	2,66	2,72	0,09
2. Коефіцієнт швидкої ліквідності	Ф1 (р.260 - р.100 - р.110 - р.120 - р.130 - р.140) / Ф1р.620	не менше 1,0	1,8	1,93	1,93	0,13
3. Коефіцієнт абсолютної ліквідності	Ф1(р.220 + р.230 + р.240 / Ф1 р.620	0,2-0,25	0,61	0,67	0,71	0,1

1. Коефіцієнт покриття загальний. Характеризує співвідношення оборотних активів i поточних зобов'язань для нормального функціонування підприємства цей показник має бути більшим за одиницю. Зростання його -- позитивна тенденція. Орієнтовне значення показника підприємство встановлює самостійно. Воно залежатиме від щоденної потреби підприємства у вільних грошових ресурсах. Аналіз даного показника на основі даних фінансової звітності ТОВ»Агросервіс-плюс» свідчить про перевищення оборотних коштів підприємства над його поточними зобов'язаннями та збільшується в динаміці.

2. Коефіцієнт швидкої ліквідності є більш жорсткою оцінкою ліквідності підприємства. Цей коефіцієнт також називається „кислотним тестом”, і він розраховується з використанням тільки частини поточних активів - грошових коштів, короткострокових фінансових вкладень та дебіторської заборгованості, які порівнюються з поточними зобов'язаннями. Основна концепція полягає в тому, що цей коефіцієнт допомагає оцінити, на скільки можливо буде погасити поточні зобов'язання, якщо стан підприємства стане дійсно критичним, припускаючи, що товарно-матеріальні запаси взагалі не мають ніякої ліквідної вартості. ТОВ»Агросервіс-плюс» зможе погасити свої поточні зобов'язання за рахунок поточних активів.

3. Коефіцієнт абсолютної ліквідності є найбільш жорстким критерієм платоспроможності, який показує негайну готовність підприємства ліквідувати короткострокову заборгованість і визначається як відношення суми грошових коштів та короткострокових фінансових вкладень до суми поточних зобов'язань. Рекомендована нижня межа цього показника - 0,2. Коефіцієнт абсолютної ліквідності ТОВ»Агросервіс-плюс» також знаходиться вище нормативного значення. Отже, аналіз показників ліквідності свідчить про високу частку власного капіталу та низьку частку зобов'язань в структурі пасивів підприємства.

Фінансову стійкість підприємства тісно пов'язано із перспективною його платоспроможністю. I аналіз дає змогу визначити фінансові можливості підприємства на відповідну перспективу. Оцінка фінансової стійкості підприємства має на меті об'єктивний аналіз величини та структури активів i пасивів підприємства i визначення на цей основі мiри його фінансової стабільності й незалежності, а також вiдповiдностi фінансово-господарської діяльності підприємства цілям його статутної діяльності.

Проведемо аналіз фінансової стійкості ТОВ»Агросервіс-плюс» за 2005-2007 роки у табл.2.6.

Коефіцієнт концентрації власного капіталу (автономії) показує, яка частка власників підприємства в загальній сумі коштів, інвестованих у підприємство. Чим вищий коефіцієнт, тим більш фінансово стійким та незалежним від зовнішніх кредиторів є підприємство. Аналіз даного коефіцієнту на ТОВ»Агросервіс-плюс» свідчить про його стабільність в динаміці та про повну незалежність від залучених коштів.

Коефіцієнт фінансування характеризує обсяг залучених позикових коштів на одиницю власних коштів. Розраховується цей показник як співвідношення позикових і власних коштів підприємства. Зростання цього показника в динаміці свідчить про посилення залежності підприємства від зовнішніх інвесторів і кредиторів, тобто про зниження фінансової стійкості. Якщо на ТОВ»Агросервіс-плюс» на одиницю власних коштів припадає у 2005 році припадало 0,30 грн. залучених коштів, то у 2007 році цей показник залишився майже на тому самому рівні - 0,36 грн., що свідчить про відсутність залучення позикових коштів на протязі останніх трьох років.

Таблиця 2.6 Розрахунок показників платоспроможності (фінансової стійкості) ТОВ»Агросервіс-плюс»

Назва показника	Алгоритм розрахунку	Нормативне значення	2005 р.	2006 р.	2007 р.	Відх. 2007 р. до 2005 р.,(+,-)
1. Коефіцієнт платоспроможності (автономії)	Ф1р.380 / Ф1р.640	>0.5	0,77	0,75	0,74	-0,03
2. Коефіцієнт фінансування	Ф1(р.430+р.480 + р.620 + +р.630) / Ф1р.380	<1, зменшення	0,30	0,36	0,36	0,05
3. Коефіцієнт забезпеченості власними оборотними запасами	Ф1(р.260 - р.620) / Ф1р.260	>0.1	0,62	0,63	0,64	0,02
4. Коефіцієнт маневреності власного капіталу	Ф1(р.260 - р.620) / Ф1р.380	>0, збільшення	0,4	0,46	0,47	0,08

Коефіцієнт маневреності власного капіталу показує, яку частку займає власний капітал, інвестований у оборотні активи підприємства, в загальній сумі власних коштів (тобто, яка частина власного капіталу перебуває у високо оборотній і високоліквідній формі). Аналіз даного показника на ТОВ»Агросервіс-плюс» свідчить про те, що в оборотні кошти наполовину інвестувався залучений капітал, а на решту - власний капітал.

Заключним етапом поглибленого аналізу фінансового стану підприємства є оцінка та аналіз результативності фінансово-господарської діяльності суб'єкта господарювання. Основними індикаторами результативності діяльності підприємства є його ділова активність, рентабельність та ринкова активність.

У рамках фінансового аналізу ділова активність визначається показниками оборотності, які дозволяють проаналізувати, наскільки ефективно підприємство використовує свої ресурси. Вони є індикатором його виробничо-комерційної активності. Показники оборотності мають велике значення для оцінки фінансового стану, оскільки швидкість обороту його коштів, тобто швидкість перетворення їх у грошову форму, безпосередньо впливає на платоспроможність підприємства.

Крім того, збільшення швидкості обороту коштів за інших рівних умов відображає підвищення виробничо-технічного потенціалу підприємства. Вони можуть розраховуватись як в оборотах, так і в днях.

Розрахунок показників ділової активності ТОВ»Агросервіс-плюс» наведений у табл.2.7.

Коефіцієнт оборотності активів є узагальнюючим показником ефективності використання ресурсів підприємства. Цей показник характеризує ефективність використання підприємством всіх активів або показує, скільки грошових одиниць реалізованої продукції принесла кожна одиниця активів. На ТОВ»Агросервіс-плюс» цей показник збільшився з 0,47 у 2005 році до 0,85 у 2007 році. Отже, ефективність торгової діяльності підвищується.

Коефіцієнт оборотності дебіторської заборгованості (ДЗ) визначає швидкість перетворення дебіторської заборгованості в грошові кошти протягом звітного періоду. Коефіцієнт оборотності дебіторської заборгованості по суті є результатом, який підприємство отримує від розміщення капіталу в дебіторські рахунки.

Чим вища оборотність ДЗ, тим краще для суб'єкта господарювання. Як правило цей показник прийнято порівнювати з коефіцієнтом оборотності кредиторської заборгованості. Скорочення тривалості одного обороту означає економію оборотних коштів, їх вивільнення з обороту або виробництво додаткового обсягу продукції за тих самих обсягів оборотних коштів. Якщо, навпаки, коефіцієнт оборотності знижується порівняно з попереднім періодом, підприємство змушене буде залучити в оборот додаткові кошти.

Таблиця 2.7

Розрахунок показників ділової активності ТОВ»Агросервіс-плюс»

Назва показника	Алгоритм розрахунку	Нормативне значення	2005 рік	2006 рік	2007 рік	Відх. 2007 р. до 2005 р., (+,-)
1. Коефіцієнт оборотності активів	Ф2.р.035 / ф1(р.280(гр.3 + +р.280(гр.4)) / 2	Збільшення	0,47	0,65	0,85	0,39
2. Коефіцієнт оборотності кредиторської заборгованості	Ф2р.035 / ф1[?(p.520 / p.600) гр.3 + ?(р.520 / р.600)гр. 4] / 2	Збільшення	17,45	26,45	42,59	25,14
3. Коефіцієнт оборотності дебіторської заборгованості	Ф2р.035 / ф1?(р.150 / р.210) гр. 3 + ?(р.150 / р.210) гр. 4] / 2	Збільшення	3,66	4,27	5,07	1,41
4. Строк погашення дебіторської заборгованості, днів	Тривалість періоду / коефіцієнт оборотності дебіторської заборгованості	Зменшення	99,77	85,57	71,94	-27,82
5. Строк погашення кредиторської заборгованості	Тривалість періоду / коефіцієнт оборотності кредиторської заборгованості	Зменшення	20,92	13,80	8,57	-12,35
6. Коефіцієнт оборотності матеріальних запасів	Ф2р.040 / ф1[?(р./100 / р.140) гр.3 + ?(р.100 / р.140) гр. 4] / 2	Збільшення	2,97	7,15	8,71	5,74
7. Коефіцієнт оборотності основних засобів (фондовіддача)	Ф2р.035 / ф1 (р.031 гр. 3+ + р.031 гр. 4) / 2	Збільшення	0,94	1,34	1,76	0,82
8. Коефіцієнт оборотного капіталу	Ф2р. 035 / ф1 (р.380 гр.3+ р.380 гр. 4) / 2	Збільшення	0,61	0,87	1,16	0,55

На ТОВ »Агросервіс-плюс» коефіцієнт оборотності кредиторської заборгованості підвищується у 2007 році в порівнянні з 2005 роком, та відповідно середній термін погашення кредиторської заборгованості скорочується з 20,92 до 8,57 днів, наряду з цим термін погашення дебіторської заборгованості уповільнюється в середньому на 28 днів. Дана тенденція свідчить про скорочення оборотних коштів підприємства.

Коефіцієнт оборотності товарно-матеріальних запасів (ТМЗ) відображає швидкість, з якою ТМЗ обертаються протягом звітного періоду. Чим вищий цей показник, тим менше часу продукція підприємства перебуває у складі ТМЗ і, таким чином, тим вищий дохід, який може отримати підприємство від коштів, інвестованих в запаси підприємства. На ТОВ »Агросервіс-плюс» коефіцієнт оборотності товарно-матеріальних запасів зріс у 2007 році в порівнянні з 2005 роком на 5,74.

Таким чином, на основі проведеного аналізу показників фінансового стану та результатів господарської діяльності ТОВ »Агросервіс-плюс» можна зробити висновки що в цілому фінансовий стан підприємства стабільний, підприємство є фінансово незалежним, має невисоку частку залучених коштів у структурі джерел фінансування активів підприємства, залишається рентабельним, обсяги товарообороту мають тенденцію до зростання, за останні 2 роки підприємство збільшило обсяги отриманого чистого прибутку від операційної діяльності, та має непогані шанси покращити результати своєї діяльності.

2.2 Сучасний стан управління мотивацією працівників підприємства

Аналіз системи управління мотивацією працівників ТОВ »Агросервіс плюс» показав, що основним методом стимулювання є заробітна плата та преміювання працівників. Використовувані системи мотивації праці напряму залежать від форм і систем заробітної плати. Форми і системи заробітної плати є необхідним елементом організації оплати праці. Вони визначають порядок нарахування заробітків окремим робітникам або їхнім групам у залежності від кількості, якості і результатів праці.

У межах зароблених сум, призначених для оплати праці, форми і системи заробітної плати повинні забезпечувати відповідність заробітку кожного трудящого і його особистого трудового внеску в загальні результати роботи колективу. Оплата праці працівників визначається кінцевим результатом виробництва, особистим трудовим внеском та обсягами реалізованої продукції.

ТОВ »Агросервіс-плюс» самостійно встановлює форми, системи і розміри оплати праці, а також інші види доходів працівників, використовує державні ставки і посадові оклади лише як орієнтир для диференціації оплати праці залежно від професії, кваліфікації працівників, складності та умов виконуваних ними робіт.

У практиці організації оплати праці на досліджуваному підприємстві, в залежності від характеру робіт, використовуються дві основні форми заробітної плати - погодинна і відрядна.

Погодинною називається така форма оплати праці, при якій заробітна плата робітнику або групі робітників нараховується за встановленими тарифними ставками або окладом за фактично відпрацьований час. При відрядній оплаті праці заробітна плата робітнику (або їхній групі) нараховується по заздалегідь установленій розцінці за кожну одиницю виконаної роботи або виготовленої продукції, вираженої кількісно, у штуках, кілограмах, кубічних або погонних метрах і т.п. Отже, у ТОВ »Агросервіс-плюс» застосовують погодинно-преміальну та відрядно-преміальну системи заробітної плати.

Фонд додаткової заробітної плати включає доплати, надбавки, гарантії і компенсаційні виплати, передбаченні чинним законодавством, премії пов'язані з виконанням виробничих завдань і функцій. До складу фонду додаткової заробітної плати входять:

1. Надбавки та доплати до тарифних ставок у розмірах, передбачених чинним законодавством, за:

- суміщення професій (посад);

- розширення зони обслуговування або збільшення обсягу робіт;

- виконання обов'язків тимчасово відсутнього працівника;

- роботу в нічний час;

- керівництво бригадою;

- високу професійну майстерність;

- класність водіям (машиністам) транспортних засобів;

- виконання особливо важливої роботи на певний термін.

2. Премії та винагороди, у тому числі за вислугу років, що мають систематичний характер, незалежно від джерел фінансування.

3. Відсоткові або комісійні винагороди, сплачені додатково до тарифної ставки (окладу).

4. Оплата працівникам днів відпочинку, що надаються їм у зв'язку з роботою понад нормальну тривалість робочого часу і в інших випадках, передбачених законодавством.

5.Суми виплат, пов'язаних з індексацією заробітної плати працівникам.

6. Оплата за невідпрацьований час:

- оплата, а також суми грошових компенсацій у разі невикористання щорічних та додаткових відпусток працівникам, які мають дітей, у розмірах, передбачених законодавством;

- оплата працівникам - донорам днів обстеження, здавання крові та відпочинку, що надаються після кожного дня здавання крові або днів, приєднаних за бажанням працівника до щорічної відпустки.

Інші заохочувальні та компенсаційні виплати включають винагороди та премії, які мають одноразовий характер, компенсаційні та інші грошові й матеріальні виплати, які не передбачені актами чинного законодавства або які провадяться понад встановленні зазначеними актами норми. До них належать:

1. Винагороди та заохочення, що здійснюються раз на рік або мають одноразовий характер:

- винагороди за підсумками роботи за рік, щорічні винагороди за вислугу років (стаж роботи);

- одноразові заохочення, не пов'язані з конкретними результатами праці (наприклад, до ювілейних та пам'ятних дат, як у грошовій так і натуральній формі).

2. Матеріальна допомога, що має систематичний характер, надана всім або більшості працівників (на оздоровлення у зв'язку з екологічним станом).

Підсистема соціального стимулювання являється другою по значенню в комплексній системі стимулювання працівників та представлена у ТОВ „Агросервіс-плюс” таким елементом, як підвищення якості персоналу та гармонійний розвиток особистості шляхом навчання працівників в середині підприємства та за його межами, що служить інтересам працівників, як можливості для професійної кар'єри.

Підсистема морального стимулювання на підприємстві представлена наступними елементами:

- усні та письмові подяки за досягнуті поточні результати;

- об'ява подяки в наказах і вручення грамот за високі результати праці приурочені до святкових днів і підсумку результатів;

- занесення кращих працівників в книгу відзнаки та трудової слави підприємства;

- розміщення фотографій кращих працівників за результатами року на дошці пошани.

Отже, у ТОВ „Агросервіс-плюс” система мотивації та стимулювання персоналу представлена у підсистемі матеріального стимулювання основною та додатковою оплатою у вигляді різноманітних доплат. А у підсистемі соціального та морального стимулювання представлена лише базовими елементами.

РОЗДІЛ 3. УДОСКОНАЛЕННЯ УПРАВЛІННЯ МОТИВАЦІЙНОЮ СИСТЕМОЮ ТОВ «АГРОСЕРВІС-ПЛЮС»

3.1 Перспективні напрямки удосконалення системи мотивації працівників

У сучасному менеджменті все більшого значення набувають мотиваційні аспекти. Поняття мотивації тісно пов'язане з проблемою керування персоналом. Нові економічні відносини, породжені перехідним періодом, висувають і нові вимоги до персоналу. Це не тільки добір, навчання і розміщення кадрів, але і формування нової свідомості, менталітету, а отже, і методів мотивації.

Для мотивації співробітників компанії використовують як фінансові, так і нефінансові методи винагороди.

Важлива роль відводиться способам мотивації, що не стосуються матеріальних заохочень.

Зараз разом із процесами економічного зростання і відносної стабілізації в економіці України позначився істотний перелом у цій сфері. Державні, приватні, корпоративні підприємства на практиці відчули, що розвиток і успіх ринкових відносин неможливий без інтеграції в «глобальні гарячкові зусилля» щодо пошуку нових сучасних форм мотивації і стимулювання праці. Водночас у багатьох країнах Західної Європи і в США мотиваційні аспекти управління персоналом компаній і фірм набули великого значення, і ці методи і досвід мотивації можуть бути з успіхом перенесені на український ґрунт.

У практиці американських фірм «Форд», «Дженерал Моторс» та інших використовуються різні методи мотивації і гуманізації праці. Багато з них пов'язані з матеріальними заохочуваннями працівників. Часто використовують аналітичні системи заробітної платні, особливості яких - диференційна оцінка в балах ступеня складності праці з урахуванням кваліфікації працівників, фізичних зусиль, умов праці та ін. При цьому змінна частина заробітної плати, яка виступає у формі винагороди за підвищення якості продукції, зростання продуктивності праці, економію сировини, становить третину зарплати. Використовуються різноманітні форми участі працівників у розподілі прибутку [1,c.169].

Для вирішення проблем відповідності ефективності діяльності співробітника і розміру зарплати, яку він отримує, використовується система Pay for Performance - «плата за виконання» (далі, для зручності - PFP). Під PFP розуміється застосування будь-яких методів оплати праці, при яких винагорода, що її отримує працівник, залежить від індивідуальних і групових відмінностей у діяльності. Це конкретно виражається в системі гнучкої оплати праці, системі змінної оплати.

Існує безліч типів гнучких схем оплати праці. Згадаємо основні з них.

1. Комісійні. Це, мабуть, найпростіша і, водночас, найдавніша PFP-схема. Суть її полягає в тому, що співробітник (передусім це стосується агентів з продажу) отримує певний відсоток від сум, які йому сплачують клієнти купуючи у нього товари. Комісійні можуть поєднуватися з базовим окладом, а також, незалежно від нього, повністю становити заробітну плату співробітника.

2. Грошові виплати за виконання поставлених цілей. Це найбільш поширений тип PFP - планів (за деякими даними, винагороди такого роду використовує 61% компаній, що застосовують PFP). Такі виплати (було б адекватно називати їх преміями) загалом здійснюються за відповідності працівника деяким заздалегідь встановленим критеріям. Серед них можуть бути економічні показники, показники якості, оцінка співробітника іншими особами. Кожна компанія встановлює власні цілі такого роду.

3. Спеціальні індивідуальні винагороди як визнання цінності того або іншого працівника. По-перше, це можуть бути спеціальні премії, що сплачуються співробітникам за володіння навичками, гостро необхідними компанії в даний момент. По-друге, це можуть бути премії за вірність компанії, які отримують співробітники, що пропрацювали в організації певну кількість часу. Такі премії можуть виплачуватися і фахівцям, відхід яких дуже небажаний для компанії. По-третє, це можуть бути премії «зіркам» компанії.

4. Програми розподілу прибутку. За такої схеми співробітники отримують певний відсоток прибутку компанії. Такі схеми можуть використовуватися двояко. З одного боку, вони можуть застосовуватися як індивідуальні винагороди, і в такому випадку, за умови якісного виконання своєї роботи, співробітник отримує заздалегідь обумовлений відсоток прибутку. З іншого, - компанія може встановити схему розподілу прибутку між усіма співробітниками (або окремо взятого підрозділу): в такому випадку це не форма винагороди за відмінну роботу, а спосіб психологічного об'єднання працівників компанії.

5. Акції і опціони на їх купівлю. За такої схеми формально співробітник жодних виплат у формі «живих» грошей не отримує. Замість цього рада директорів компанії приймає рішення про безвідплатне надання співробітнику у власність певного числа акцій, або просто про надання йому права придбати пакет акцій обумовленого розміру.

Плюси PFP очевидні. Тісний зв'язок винагороди, яку отримує співробітник, з ефективністю його діяльності приносить дивіденди і співробітнику, і компанії. За деякими даними, типова PFP - програма підвищує організаційну продуктивність на 5-49%, а прибутки співробітників на 3-29%. Працівник дістає можливість отримати більшу кількість грошей при умові якісної роботи, а також орієнтири для оцінки ефективності своєї праці. Компанія ж отримує мотивованих співробітників: люди намагаються зробити більше, щоб заробити більше, а тих, хто не витримує конкуренції, замінюють нові співробітники з відповідною мотивацією [3,c.204].

Необхідно згадати декілька пунктів, яких повинна дотримуватися компанія для ефективного застосування подібних методів. По-перше, це оцінка організаційної культури використання PFP. По-друге, аналіз ситуації на ринку. Крім обов'язкового знання середньоринкової зарплати фахівців, компанія повинна окремо заохочувати співробітників, що володіють навичками, гостро необхідними в даний момент. По-третє, це оперативність дій, під якою розуміється як відсутність затягування виплат, так і регулярний аудит існуючих PFP - планів і, за необхідності, їх перегляд. По-четверте, довгостроковість програм, що впроваджуються.

Співробітники повинні відчувати, що PFP - це не одноразовий спосіб підвищення мотивації, а довгострокові інвестиції в людський ресурс. По-п'яте, преміювання «зірок», тобто тих працівників компанії, без яких ефективність її роботи опиняться під загрозою. По-шосте, наділення менеджерів повноваженнями. У деяких компаніях система менеджменту є сильно децентралізованою і менеджери отримують у своє розпорядження грошовий пул, який вони далі самостійно розподіляють між своїми співробітниками. І, нарешті, експериментування. Яскравим прикладом творчого підходу до реалізації системи PFP є схема «оплата проти ризику», яку використовують співробітники компанії Xerox, що займаються інформаційними технологіями. Для того, щоб отримувати бонуси за свою роботу, вони відмовляються від певного відсотка своєї заробітної плати, але за умов ефективної роботи отримують суму як мінімум вдвічі більшу, ніж та, від якої вони відмовилися.

Звичайно ж, існують і пункти, за якими критикують PFP. Але переважна частина цієї критики спрямована не на систему як таку, а на невдалі способи її застосування. Слід зазначити, що винагороду співробітника багато в чому визначає суб'єктивна думка менеджера, якому складно встановити і описати значущі відмінності між підлеглими, що добре виконують свою роботу. Це, безумовно, одне з головних ускладнень, що, виникають при PFP. Щоб подолати його, компанія повинна використати незалежні методи оцінки, що не базуються винятково на особистих симпатіях і антипатіях. Другий пункт критики полягає в тому, що PFP, на думку деяких дослідників, завдає непоправної шкоди командній роботі, породжуючи непотрібну конкуренцію серед співробітників (хоч зараз усе частіше застосовуються саме «командні винагороди»). Критикують PFP і за деякими іншими мотивами. Водночас дана система приносить організації великі дивіденди у формі високого рівня мотивації співробітників, зростання віддачі від їхньої праці і, як підсумок, збільшення прибутку всієї компанії.

Нематеріальна симуляція праці.

Мова йде про ті способи винагороди співробітників, які часто стають вирішальними при виборі місця роботи і формуванні думки про нього. Багато заплатити зараз може велика кількість компаній. Інше питання полягає в тому, чи буде ця висока оплата підтримуватися іншими, нематеріальними (нефінансовими) категоріями винагород. І часто це питання стає вирішальним. Під нематеріальними, а точніше, нефінансовими винагородами розуміють усі методи, що не стосуються безпосередньо оплати праці, які компанії використовують для винагороди своїх співробітників за ефективну роботу і підвищення рівня їх мотивації та прихильності до фірми.

Існує безліч різних нематеріальних винагород. Вже зазначалося, що кожна фірма може конструювати свої власні PFP-програми, але нефінансових винагород це торкається навіть більшою мірою. Тому загальновизнаної класифікації нефінансових винагород не існує, і системи, що наводяться є найбільш поширеними.

По-перше, пільги, пов'язані з графіком роботи. Передусім це заходи, пов'язані з оплатою неробочого часу співробітника (святкові дні і відпустка, період тимчасової непрацездатності, перерви на обід і відпочинок). Крайнім випадком пільг такого роду є оплата декретної відпуски. Крім того, це надання співробітнику гнучкого графіка роботи. І, нарешті, вельми популярною останнім часом є система банку неробочих днів. Співробітнику надається певна кількість днів у році, коли він може не працювати (звичайно, ця кількість складається з норми відпустки і розумної кількості відгулів), і він отримує можливість скористатися неробочими днями на власний розсуд.

По-друге, матеріальні нефінансові винагороди. До цього блоку входять усі матеріальні стимули, які використовує компанія. Матеріальне заохочення практикується в різних видах. Великого поширення у британських фірмах набуло заохочення у формі подарунків. Так, у фірмі British Telecom винагороджують цінними подарунками та туристичними путівками. Процедура винагородження відбувається залежно від досягнутих успіхів, на робочих місцях, на святах у колі працівників фірми та ін. Це дозволяє популяризувати досягнення в галузі підвищення ефективності праці та її якості, які до цього були непомітними. Це можуть бути невеликі сувеніри, більш великі подарунки як символ важливості співробітника для фірми", сімейні подарунки (наприклад, окіст на Великдень або індичка на Різдво в американських компаніях), до дня народження, квитки в театр, подарунки з нагоди народження дитини. Крім того, надаються різні фінансові «послаблення» співробітникам. Це, насамперед, оплата медичної страховки, а також позики за пільговою програмою і знижки на придбання продукції компанії.

По-третє, різні загальнофірмові заходи, що не стосуються безпосередньо роботи. Це внутрішні свята, присвячені значним подіям (ювілею фірми, випуску нової моделі продукції тощо). Крім того, різні заходи, на які працівники мають право запрошувати свої сім'ї (Новий рік, День незалежності), заміські та екскурсійні поїздки, що влаштовуються компанією. До цієї ж категорії ми б віднесли оплачувані централізовані обіди і запроваджений деякими фірмами вечірки а-ля фуршет після закінчення робочого дня.

По-четверте, тип винагород, які ми б назвали «винагороди-вдячності». Ця категорія нематеріальних винагород є, на наш погляд, найбільш значущою. Передусім це елементарні компліменти співробітникам за їх роботу.

По-п'яте, винагороди, пов'язані із зміною статусу співробітника. До цього блоку входить не тільки посадове підвищення, але і навчання співробітника за рахунок фірми (за яким часто відбувається посадове підвищення); запрошення співробітника як промовця або лектора (такий вид винагороди свідчить про високу оцінку його професійних якостей і надає йому можливість спробувати свої сили в новій сфері), пропозиція брати участь у більш цікавому або матеріально вигідному проекті (для організацій проектного типу), а також можливість використання обладнання компанії для реалізації власних проектів.

По-шосте, винагороди, пов'язані із зміною робочого місця. Цей блок включає всі ті заходи, які ведуть до зміни технічної оснащеності робочого місця співробітника і його ергономіки (перенесення робочого місця, виділення окремого кабінету, наймання секретаря, надання додаткового офісного обладнання), а також надання співробітнику службового автомобіля.

По-сьоме, однією з форм мотивації, яка має широке застосування у практиці закордонних та вітчизняних підприємств, є використання гнучких графіків праці [9,c.79].

Останнім часом явно окреслюється тенденція до системного використання нефінансових винагород. Багато в чому (особливо у великих компаніях) це відбувається під тиском профспілок, багато в чому - через об'єктивну необхідність утримувати кваліфікованих співробітників і залучати нових виконавців. Ця тенденція привела до виникнення системи пакету послуг. ЇЇ використання надає співробітнику можливість вибрати з певної кількості різних винагород ту, в якій він максимально зацікавлений в даний момент.

Отже, оплата праці є мотивуючим фактором, якщо вона безпосередньо пов'язана з підсумками праці. Працівники повинні бути впевнені в наявності стійкого зв'язку між матеріальною винагородою та своєю працею. В заробітній платні обов'язково повинен бути присутній компонент, який залежить від досягнутих результатів. Щодо української ментальності, то для неї характерно прагнення до колективної праці. Сьогодні, коли через складну економічну ситуацію дуже важко встановлювати високу заробітну платню, особливу увагу треба приділити нематеріальному стимулюванню праці, створюючи гнучку систему пільг для робітників, гуманізуючи працю, наприклад:

- визнавати цінність працівника для організації, надавати йому творчу свободу; застосовувати програми збагачення праці та ротацію кадрів;

- запроваджувати гнучкий графік, неповний робочий тиждень, надавати можливість працювати як на робочому місці, так і вдома;

- встановлювати для працівників знижки на продукцію, яку випускає компанія, де вони працюють;

- надавати співробітникам кредит на придбання будинку, автомобіля ін.

На своєму робочому місці кожен бажає показати, на що він здатний і що він значить для інших, тому необхідно визнавати працю кожного окремого працівника, надавати можливість приймати рішення з питань, які належать до його компетенції, консультувати інших працівників тощо. На робочих місцях слід формувати світогляд команди, не потрібно руйнувати неформально існуючі групи, якщо вони не завдають зайвого клопоту.

Практично кожен має власну думку щодо того, як поліпшити свою працю. Спираючись на зацікавленість керівництва, слід організувати роботу так, щоб у працівника не зникло бажання реалізувати свої плани. На основі того, в якій формі, з якою швидкістю і яким чином працівники отримують завдання, вони оцінюють власну значущість з точки зору керівника, тому неможливо приймати рішення, яке стосується змін у роботі співробітника без його відома, навіть якщо зміни позитивні, а також перешкоджати доступу до необхідної інформації. Інформація щодо якості праці співробітника повинна бути оперативною, масштабною і своєчасною. Слід забезпечити для працівника максимальний рівень самоконтролю.

Більшість людей прагне в процесі роботи отримати нові знання, тому необхідно надати підлеглим можливість навчатися, розвивати свої творчі можливості. Кожна людина прагне успіху. Успіх без визнання спричинює розчарування, вбиває ініціативу. Однак цього не станеться, якщо підлеглим, які дісталися успіху, делегувати додаткові права, просувати їх службою сходинкою.

Отже, у пошуках нових сучасних форм мотивації і стимулювання праці, поряд із матеріальними методами, аналізуються існуючі підходи до мотивації праці в зарубіжних країнах, значне місце приділяється нематеріальній стимуляції праці.

3.2 Розробка мотиваційної програми підприємства

Основні етапи створення комплексної системи мотивації та оплати праці:

1. Розробка цілей системи мотивації та оплати праці у відповідності із цілями організації. Насамперед необхідно сформулювати стратегічні цілі підприємства, а також цілі системи стимулювання та у відповідності з ними визначити специфічні умови складових доходу працівників підприємства.

Так, наприклад для ТОВ»Агросервіс-плюс» такі стратегічні цілі можуть бути сформульовані як збільшення обсягів виробництва та продажів продукції, підвищення рівня рентабельності діяльності та суми отриманого прибутку. Виходячи з цього, вихідні цілі, за досягнення яких передбачено матеріальне заохочення працівників, можуть бути сформульовані наступним чином:

- для генерального директора, топ-менеджерів, фінансової та бухгалтерської служб:

а) збільшити ринкову вартість підприємства (показники - чистий прибуток);

б) лідирувати в галузі за витратами виробництва (показники: питома вага витрат у порівнянні з конкурентами; річне скорочення витрат виробництва у %; відхилення від нормативних витрат, закладених у бюджеті підприємства; валові, витрати збуту та адміністративні витрати на одиницю продукції);

в) максимізувати використання наявних активів (показники: коефіцієнт обертання товарно-матеріальних запасів, потік вільних грошових коштів, відношення чистої приведеної вартості інвестиційного проекту до загального обсягу інвестицій);

г) збільшити доходи від нових клієнтів (показники: дохід від залучення нових клієнтів).

- для виробничого персоналу цехів:

а) знизити витрати виробництва продукції ( показниками є витрати основних виробничих процесів за видами діяльності);

б) збільшити обсяги виробництва (показники: процент виконання планів у фізичних обсягах з виробництва та по якості продукції).

- для персоналу відділів маркетингу, збуту та постачання, транспортного - збільшити обсяги реалізації продукції (показники: виконання планів з реалізації продукції, обсяг доходів від залучення нових клієнтів, обсяги дебіторської та кредиторської заборгованості, виконання плану з надходження коштів, збільшення частки ринку).

2. Визначення ефективних факторів мотивації. При розробці системи заохочення важливо врахувати мотиваційні фактори співробітників. Практично на підприємстві це можна вияви вити шляхом проведення анкетування (додаток А) та аналізу отриманих даних і на цей підставі визначити співвідношення часток складових сукупного пакету: постійної та змінної частин заробітної плати надбавок, доплат та пільг. За даними проведеного анкетування виявлено, що основними мотивуючими факторами для працівників ТОВ»Агросервіс-плюс» виявилися рівень доходів (заробітна плата), нормований робочий день, комфортні умови праці, можливість отримувати кредити на підприємстві, швидке просування по службовій драбині, можливість професійного росту, високий соціальний статус, який дає робота. Отже, все ж таки - найбільш мотивуючим фактором були названі заробітна плата, соціальний пакет, можливість професійного росту.

3. Визначення факторів демотивації. Демотивуючі фактори, такі як високий рівень конфліктності у колективі, відсутність взаємоповаги, недовіра співробітників та нерозуміння ними необхідності нововведень, призводять до провалу змін, що пропонуються. Слід провести зміни у внутрішньому середовищі підприємства.

4. Вибір інструментів (методів) для формування системи оплати праці. Серед декількох можливих інструментів (класифікація, бально-факторний метод оцінки посад, система управління за цілями, система збалансованих показників, система депреміювання) необхідно обрати найбільш ефективну методику. За більший вклад чи більшу відповідальність чи результативність повинен виплачуватись і більший розмір винагороди. Справедливість можна встановити, провівши оцінку посад та встановити рівень заробітної плати (постійну частину) у відповідності з цінністю посади для компанії - чим вона вища - тим більшою повинна бути постійна частина заробітної плати, а величина змінної частини заробітної плати буде залежати від діяльності кожного конкретного працівника. Отже, постійна частина заробітної плати працівників ТОВ»Агросервіс-плюс» повинна бути встановлена виходячи із тарифної ставки за одиницю часу та з врахуванням тарифного розряду і норм робочого часу. Класифікація складності та важливості посад вже була врахована при побудові тарифної сітки ТОВ»Агросервіс-плюс».