Стратегічне управління підприємством

Размещено на http://www.allbest.ru/

ВСТУП

Перехід до нових для нашої країни ринкових відносин, від соціалістичного господарства до економіки ринково-підприємницького типу, викликав необхідність розробки нової системи управління. Здійснювані в Україні економічні реформи дозволять інтегрувати народне господарство нашої держави у світову економіку та зайняти в ній належне місце лише при виконанні двох головних умов: по-перше, в основу реформ повинні бути покладені принципи і механізми, які панують у світовому економічному співтоваристві; по-друге, при здійсненні реформ повинні бути враховані особливості попереднього розвитку і сучасного стану економіки країни, менталітет і поведінкові характеристики населення тощо.

Умови функціонування підприємств та організацій нині різко змінюються на макро- та мікроекономічному рівні. Навіть в умовах перехідної економіки, не кажучи вже про ринкову, неприйнятними стають жорстке адміністрування, традиційно “соціалістичні” методи планування на перспективу на основі досягнутого рівня та екстраполяційних моделей, орієнтація не на ринкові потреби, а лише на можливості виробництва.

Під впливом процесів реформування економіки в Україні поступово складається нова фінансова система, яка включає в себе різноманітні фінансові відносини, пов'язані з утворенням і використанням грошових ресурсів, а також сукупність фінансових установ країни.

Враховуючи, що за нинішніх умов фінанси розширили межі свого впливу, усе більш актуальним стає завдання розробки методів і прийомів ефективного використання обмежених фінансових ресурсів, інвестування коштів в активи чи проекти, що забезпечують доходи за допустимого ризику.

Завдання управління рухом фінансових ресурсів і фінансових відносин, які виникають між господарюючими суб'єктами виконує фінансовий менеджмент, який являє собою певну систему управління фінансовими ресурсами, яка включає процес розробки цілей управління фінансами підприємства або організації і здійснення впливу на них за допомогою методів, важелів і інструментів фінансового механізму.

Як відомо, до функцій фінансового менеджменту належать планування і прогнозування, організація, регулювання і координування, стимулювання, контроль і аудит. В свою чергу, планування і прогнозування фінансів насамперед пов'язане із прийняттям стратегічних рішень. Дослідження місця і ролі фінансової стратегії розвитку підприємства, проблем її інтеграції у стратегічний набір є завданням цієї роботи.

В Україні теорія і практика стратегічної діяльності та управління нею ще не зайняли належного місця. Очевидно, що в поточний момент більшості керівників підприємств сфера управління уявляється найскладнішою, оскільки керівники будь-якого рівня і профілю працюють довго та завзято, проте це не гарантує ні успіху, ні навіть виживання об'єкта їхнього керівництва.

Метою цієї роботи є:

висвітлення актуальних теоретичних і практичних питань стратегічного управління фінансами підприємства;

спроба розробити фінансову стратегію як основу для вибору альтернативи, яка зумовлює природу та напрямки організації фінансових стосунків як поза межами, так і в середині підприємства на прикладі “Укртелеком”.

Наостаннє зауважимо: незважаючи на те, що ідеї стратегічного управління поступово поширюються через літературу, семінари та конференції, елементи його вже опановуються деякими організаціями, знання щодо стратегічного управління ще не набули практичного застосування в повному обсязі. І головне тут -- відсутність здібностей думати та керувати стратегічно. Натомість безліч часу витрачається на пошуки панацеї від скрутного становища підприємства в цілому, та фінансового становища зокрема.

Завданням даної роботи є осмислення теоретичних положень стратегічного управління як окремого, перспективного предмету дослідження та практичні прийоми розробки конкретного виду стратегії -- фінансової.

Об'єкт дослідження -- відкрите акціонерне товариство “Укртелеком” Черкаська дирекція.

1. ТЕОРЕТИЧНІ АСПЕКТИ СТРАТЕГІЧНОГО УПРАВЛІННЯ ФІНАНСАМИ ПІДПРИЄМСТВА

1.1 Еволюція передбачення майбутнього підприємств

Зарубіжні дослідники А.Файоль і Л. Урвік ще у перших своїх працях зазначали, що передбачення -- це відправна точка планування діяльності підприємств, управління взагалі[21, с.7].

Сучасне розуміння тенденцій розвитку економіки, галузі, підприємства, необхідності та можливостей передбачення майбутнього підприємства можна охарактеризувати чотирма основними етапами. Впродовж свого існування фірми в дещо скороченому варіанті можуть проходити історичний шлях розвитку планування та управління, пройдений підприємствами за останні 50-60 років. У табл. 1.1 наведено основні етапи поступового переходу до стратегічного управління.

Таблиця 1.1. Історичні етапи розвитку підходів до передбачення майбутнього.

Характеристика етапів	Основні орієнтири
1	2
Етап 1 Поточне управ-ління “за відхиленнями”	Реагування на ситуацію, що складається. Планування, орієнтоване всередину організації, обмежується розробкою бюджетів і поточних планів
Етап 2 Управління “від досягнутого”, з елемен-тами передбачення майбутнього	Застосування елементів аналізу і контролю ситуації, що складається зовні та в організації. Планування викорис-товує екстраполяційне передбачення майбутнього
Етап 3 Управління “за цілями”, з орієнтацією на зовнішнє середовище	Опанування “стратегічного мислення”, націленого на урахування кон'юнктури ринку. Планування -- страте-гічне, що розроблює “стратегічні відповіді” на дії конкурентів у категоріях “продукт -- ринок”
Етап 4 Стратегічне управління	Підготовка майбутнього та до майбутнього. Стратегіч-не планування, яке пронизує всі підсистеми діяльності фірми, використовує всі досягнення зазначених етапів

Розглянемо коротко основні характеристики цих етапів.

Поточне планування та бюджетування.

Поточне планування та бюджетування є характерною рисою управління, що базується на контролі та управління “за відхиленнями”. Загальними рисами поточного планування та бюджетування є їхній короткостроковий характер (на один рік) i внутрішня спрямованість без урахування зовнішніх умов функціонування підприємства: ринків, конкуренції, стану економіки, демографії, НТП тощо. Це їхній основний недолік, що не дає змоги забезпечувати надійний розвиток фірми.

На відміну від країн з ринковою економікою, в Українi, як i в усьому колишньому СРСР, розробка п'ятирічних планів розвитку у 20-ті роки призвела до своєрідного “планового буму”, що сприяло розвитку методології планування: балансового методу, застосування техніко-економічних нормативів i варіантних наближень тощо. За допомогою системи централізованого планування вся економіка трансформувалась у “єдину фабрику” чи корпорацію. За таких умов окремому підприємству не треба було опікуватися розробкою довгострокових цілей та заходів щодо їхнього досягнення. Незважаючи на icнування п'ятирічних планів розвитку народного господарства, протягом десятиліть річні техпромфінплани стали по cуті основною формою планування. Несамостійність радянських підприємств у передбаченні та плануванні майбутнього стримувала пошук більш ефективних методів виробництва та управління, орієнтувала на використання управління “за відхиленнями” від централізовано заданих (іноді недосяжних) параметрів. Це дає змогу порівнювати бюджетування та поточне планування на централізовано керованих підприємствах радянського типу.

Таблиця 1.2. Переваги поточного планування та бюджетування

З точки зору витрат	1) забезпечують економний підхід до використання всіх типів реcypciв (сировини, матеріалів, устаткування, фінансів тощо); 2) забезпечують контроль витрат залежно від тієї конкретної цілі, що ix зумовлює; 3) дають можливість зменшити витрати за рахунок децентралізації piшень; 4) орієнтують керівництво на організацію ефективної роботи фінансових i бухгалтерських підрозділів у напрямку пошуку та використання вcix видів резервів.
З точки зору управління фінансами	1) дають можливість прогнозувати надходження і використання грошей протягом року та встановлювати фінансові межі, в яких відбувається діяльність; 2) дають змогу заздалегідь визначити де, коли i на яку суму можна забезпечити фінансування; 3) підвищують імідж підприємства перед фінансовими організаціями (при якісному використанні методу та супутніх йому елементів).
З точки зору комерційної діяльності	1) зміст бюджетування змушує підприємство вивчати та прогнозувати місце продукції підприємства на ринках, тобто поступово виходити за межі річного періоду планування; 2) виникає можливість формулювати і виконувати дії, які поліпшують стан підприємства загалом.
З точки зору планово-аналітичної діяльності	1) Змушують детально аналізувати вci сторони діяльності підприємства, потрібні для розробки всебічно обгрунтованих планів, що регулюють діяльність усього підприємства та окремих його підсистем; 2) є засобом кількісної оцінки досягнення короткострокових цілей підприємства (без емоційних i суб'єктивних поглядів керівників); 3) є засобом виявлення відхилень (“сигналів тривоги”) в діяльності, пов'язаній з виконанням планів;
З погляду загального керівництва	1) чітко визначають місце, важливість i вартість кожної структурної ланки, її внесок у загальні результати; 2) забезпечують координацію діяльності всіх підрозділів, спрямованих на досягнення кінцевих результатів; 3) створюють умови для децентралізації відповідальності; 4) підвищують гнучкість за рахунок розподілу обов'язків;
З точки зору організації контролю	1) створюють підстави для контролю за грошовими ресурсами та інвестиціями; 2) дають можливість контролювати рентабельність; 3) підвищують загальну ефективність діяльності підприємства

Варто зазначити, що позитивні риси поточного планування та бюджетування на практиці можуть бути і недосяжними, тому що це залежить від способів їхнього застосування.

Бюджетування пов'язане з певними труднощами:

1) потребує великих витрат часу i грошей при його освоєнні; 2) змінює структуру керівництва і управління, що за відсутності контролю може призвести до хаосу та підвищення рівня опору змінам на підприємстві; 3) потребує певного досвіду і навичок від працівників (у протилежному випадку можна навіть завдати шкоди); 4) не замінює інші методи управління підприємством.

Поточне планування та бюджетування пройшли певний шлях розвитку, позбавляючись своїх недоліків i обмежень. Так, незмінні плани-кошториси поступово було замінено гнучкими бюджетами з інтервальними значеннями допустимих показників з ретельним обгрунтуванням значень по кварталах i місяцях. У США в 60-х роках значного поширення набули такі форми, як “програмне бюджетування”, що орієнтувалося не на організацію, а на певний проект чи програму, а також так звані “0-бюджети”, що орієнтували кожний структурний підрозділ організації, незалежно від показників, досягнутих у звітному році, доводити необхідність свого існування, включення до планового бюджету на наступний piк. У такому вигляді система бюджетування використовується i нині.

Ще одним результатом застосування розвиненої системи бюджетування стало внутрішнє організаційне структурування підприємства за рахунок створення “внутрішніх центрів фінансової відповідальності”, що були прообразами таких внутрішніх організаційних формувань, як “центри прибутків”, “внутрішні венчури”, “стратегічні господарські центри” тощо.

Традиційні методи поточного планування та бюджетування, що є необхідною складовою внутрішнього управління будь-яким підприємством, зараз включаються у фінансово-економічний механізм забезпечення його функціонування.

Поточне планування та бюджетування можуть здійснюватись у повному та неповному обсязі залежно від умов існування та управління підприємством. Повне бюджетування можливе в межах стратегічного управління на piвні підприємства (а не в умовах централізовано встановлених завдань) після детального опрацювання всіх складових, унаслідок чого складаються такі документи, як прогнози, програми та плани різних типів, на основі яких розроблюються бюджети: збуту, виробництва, робочої сили, витрат на виробництво, постачання, адміністративних i фінансових витрат, грошових pecypciв, капіталовкладень тощо. Це можливо за умов, коли плани -- це інструмент розвитку підприємства, а не документ, сформований для полегшення централізованого контролю та регулювання.

Довгострокове планування.

Кожне підприємство, щоб забезпечити обгрунтування свого розвитку, має оцінити перспективи. Довгострокове планування, що використовує досить жорсткі моделі та методи, базується на гіпотезі про можливість людини передбачати та контролювати майбутнє.

Об'єктивні причини необхідності та можливості розширення планового горизонту поза межі року такі:

для підприємств країн з централізовано-плановою економікою -- необхідність формування планового “стрижня”, що забезпечував би керованість будь-якого об'єкта в економіці, разом з адміністративними важелями;

для підприємств, що функціонують в ринковій економіці -- наявність незаповнених ринків i низька конкуренція, щоб створювати можливості розвитку підприємств.

У 50-60-ті роки нашого століття було створено основний науково-методологічний апарат (з використанням економіко-математичних методів та ЕОМ), який давав змогу обробляти великі масиви інформації, розробляти довгострокові прогнози розвитку зовнішнього економічного середовища функціонування фірми та формулювати на цій основі перспективні цілі розвитку підприємств.

Основою довгострокового планування в ті роки були екстраполяційні прогнози (побудовані на різних математичних моделях), що враховували фактори, які сприяли зростанню підприємства або обмежували його можливості. Найчастіше такими лімітуючими факторами вважали фінансові ресурси, що ними розпоряджалося підприємство, та джерела, з яких можна було залучити додаткові інвестиції та займи. Таке планування майже не відрізнялося від традиційного бюджетування, тільки розрахунки велись на більш тривалий час. Формальні процедури довгострокового планування були розвитком процесу бюджетування, який застосовується та вдосконалюється на підприємствах усього світу впродовж кількох десятиліть. Довгострокове планування, показуючи перспективи розвитку, використовувало piзнi варіанти екстраполяції, а згодом i складніші моделі очікуваного економічного зростання можливостей розвитку ринків тощо.

З іншого боку, підприємство як об'єкт планового розвитку складається з підсистем різного типу: постачання, виробництво, збут, фінанси, інформація тощо, які для більш ефективної взаємодії, з метою отримання високих результатів діяльності підприємства загалом потрібно заздалегідь проаналізувати, спроектувати на більш обгрунтованих засадах i включити до планів розвитку. У різних ваpiaнтax будь-яка процвітаюча фірма має схожий процес планування.

У СРСР з 20-х, а в країнах з ринковою економікою -- з 60-х років планування стало застосовуватися i на урядовому рівні. У таких розвинених, ринково орієнтованих країнах, як, наприклад, Франція, Великобританія -- на заході, Індонезія, Тайвань -- на сході, саме планування зіграло не останню роль у досягнені ними позитивних результатів.

Досвід застосування довгострокового планування, орієнтованого на екстраполяційні методи, сприяв тому, що на певному етапі у керівників різних рівнів складалося уявлення про передбачуваність. Підприємства витрачали багато часу та грошей на розробку складних моделей, розрахунки, на формування детальних планів, які, зрештою, знаходили місце на полицях шаф, а рішення про діяльність підприємства приймались таким чином, неначе планів зовсім не існувало. Це була природна реакція менеджерів-практиків на розбіжності в змісті планів i дійсності: в довгостроковому плануванні не орієнтувалися на варіанти негативного розвитку подій; вважалося, що всі негаразди можна подолати.

Найяскравішим прикладом очікувань щодо ролі довгострокового планування стала одна з ранніх праць Г.Мінцберга, де він розглядав piзнi підходи до планування: підприємницький, адаптивний та плановий[19, с.22].

Підприємницький підхід визначає загальне уявлення про майбутній стан підприємства й за допомогою послідовних рішень i дій для їхнього втілення скеровує розвиток підприємства одним із можливих ваpiaнтів; адаптивний -- орієнтується на постійне реагування на проблеми, що виникають, тому шлях підприємства -- це короткі кроки при невизначеній перспективі; плановий (у розумінні довгострокового підходу) дає змогу “влучити в ціль”, яку заздалегідь визначено. Наступні роки показали марність таких сподівань i неприйнятність “класичного” довгострокового планування для реального життя.

Стратегічне планування.

У 60-ті роки у США та більшості країн Західної Європи почався “бум стратегічного планування”, який базувався на домінуванні концепції підприємства як “відкритої системи” на мікрорівні та на розвитку прогнозування та індикативного планування на державному piвні. Він був обумовлений потребою розробляти реальні та надійні плани майбутнього розвитку підприємств з урахуванням ситуації, що склалася, визначати перспективи на основі альтернатив розвитку, орієнтуватися передусім на ринкові та фінансово-економічні перспективи, наприклад, на обсяги реалізації та доходу (підприємства та індивідуума), прибутків, рентабельності капіталовкладень, ефективності тощо. Підприємство ставало бiльш залежним від попиту споживачів у визначенні перспектив свого розширення та подальшого існування.

Дж.А.Стайнер визначив чинники, що сприяли розвитку стратегічного планування у 60-80-х роках[21, с.25]:

зростання poзмірів підприємств завдяки підвищенню комплексності та багатопрофільності діяльності;

науково-технічний прогрес;

використання зв'язків з іншими організаціями;

зростання конкуренції на внутрішніх i зовнішніх ринках внаслідок заповнення ринків;

розвиток методології та інструментарію планування;

наявність необхідної електорнно-обчислювальної техніки та кваліфікованих кадрів;

лідирування підприємств, котрi більше уваги приділяли стратегічному плануванню.

Стратегічне планування як явище і процес передбачення майбутнього та підготовки до майбутнього трактується досить широко: як інтегральний процес підготовки та прийняття рішень певного типу, як формулювання цілей та визначення шляхів їх досягнення, як забезпечення підготовленості підприємства до конкурентної боротьби на ринках тощо. У контексті цього розділу треба зробити акцент на тому, що стратегічне планування -- це адаптивний процес, за допомогою якого здійснюються регулярна розробка та корекція системи досить формалізованих планів, перегляд змісту заходів щодо їхнього виконання на основі безперервного контролю та оцінки змін, що відбуваються зовні та всередині підприємства. Стратегічне планування охоплює систему довго-, середньо- та короткострокових планів, проектів i програм, однак головний змістовний акцент при цьому робиться на довгострокові цілі та стратегії їх досягнення. Спочатку стратегічне планування обмежувалося визначенням цілей та стратегій їх досягнення, тобто визначенням стратегічної політики підприємства у системі “продукт -- ринок”. Але, оскільки у межах стратегічного планування широко застосовуються такі категорії, як “життєвий цикл продукту”, “цикл попиту на продукцію”, “період, потрібний для досягнення цілей” тощо, то це сформувало потребу в більш гнучких підходах до визначення горизонтів планування, необхідність балансування різних за тривалістю дій для досягнення цілей, а також зумовило необхідність підвищення ролі стратегічного аналізу в діяльності підприємств. На підставі такого аналізу зростає кількість доступних підприємству альтернативних варіантів розвитку, внаслідок чого відкривається більш широкий вибір дій на перспективу.

Стратегічний аналіз середовища підприємства закладає підвалини для прогнозування можливостей розвитку ситуації. У стратегічному плануванні широко застосовуються сценарії, планування “портфеля підприємства”, широкий арсенал методів маркетингу та планування. Вінцем розвитку стратегічного планування стала система “планування -- програмування -- бюджетування”, що широко використовувалась у найбільш досконалому вигляді у Пентагоні.

Стратегічне планування набирало все більш органічної форми з орієнтацією на визначення цілей (з ринковими та виробничими характеристиками) та альтернативні заходи щодо їхнього досягнення; перехід на “запасні”, підготовлені варіанти вже не сприймається як порушення “нормального перебігу подій”; успіх визначає досягнення комплексу соціально-економічних результатів, встановлених як критерії на довгостроковий період.

Саме застосування стратегічного планування зумовило необхідність інтеграції різних видів планової діяльності, що здійснювались всіма підсистемами підприємства, а також потребу подальшого розвитку стратегічної діяльності на підприємстві, оформленої у вигляді системи стратегічного управління.

Стратегічне управління.

У травні 1971 року у Пітсбурзі (США) було проведено розширену конференцію з питань стратегічного управління, де було підбито підсумки розвитку стратегічного підходу в управлінні компаніями, а також визначено основні напрямки розвитку стратегічного управління. З цього часу відбувся розподіл між поточним та стратегічним управлінням, почали закладатися основи розвитку останнього. 1973-й piк вважається початком регулярного теоретичного дослідження та практичного впровадження стратегічного управління. Відтоді цей напрямок у теорії та практиці управління бурхливо розвивається, дослідження в цій галузі проводяться в усьому світі, більшість процвітаючих організацій досягли своїх результатів саме завдяки впровадженню системи стратегічного управління.

Відомо, що будь-який тип управління базується на відповідній концепції. Концепція управління -- це система ідей, принципів, уявлень, що зумовлюють мету функціонування організації, механізми взаємодії суб'єкта та об'єкта управління, характер взаємовідносин між окремими ланками його внутрішньої структури, а також необхідний ступінь урахування впливу зовнішнього середовища на розвиток підприємства.

Рисунок. 1.3. Концептуальна схема стратегічного управління підприємством

Вихідною ідеєю, що відображає сутність концепції стратегічного управління, є ідея необхідності врахування взаємозв'язку та взаємовпливу зовнішнього та внутрішнього середовища при визначенні цілей підприємства. Стратегії в цьому випадку виступають як інструменти досягнення цілей, а для реалізації стратегій необхідно, щоб усе підприємство функціонувало у стратегічному режимі.

Виходячи із сказаного, можна дати наступне визначення стратегічного управління, де б найбільш яскраво була розкрита сутність концепції стратегічного управління.

Стратегічне управління -- це реалізація концепції, в якій поєднуються цільовий та інтегральний підходи до діяльності підприємства, що дає можливість встановлювати цілі розвитку, порівнювати їx з наявними можливостями (потенціалом) підприємства та приводити їx у відповідність шляхом розробки та реалізації системи стратегій (“стратегічного набору”).

Стратегічне управління являє собою процес, за допомогою якого менеджери здійснюють довгострокове керівництво організацією, визначають специфічні цілі діяльності, розроблюють стратегії для досягнення цих цілей, враховуючи вci релевантні (найсуттєвіші зовнішні та внyтрішні умови, а також забезпечують виконання розроблених відповідних планів, які постійно розвиваються i змінюються[21, с. 13].

Стратегічне управління -- багатоплановий, формально-поведінковий управлінський процес, який допомагає формулювати та виконувати ефективні стратегії, що сприяють балансуванню відносин між організацією, включаючи її окремі частини, та зовнішнім середовищем, а також досягненню встановлених цілей[5, с.91].

Концепція стратегічного управління лежить в основі стратегічного мислення i знаходить вираз у наступних характерних рисах її застосування:

Базується на певному поєднанні теорії: системному, ситуаційному та цільовому підходах до діяльності підприємства, що трактується як відкрита соціально-економічна система. Використання тільки однієї iз зазначених засад не дає можливості досягти потрібних результатів -- розвитку підприємства у довгостроковій перспективi.

Opiєнтує на вивчення умов, в яких функціонує підприємство. Це дозволяє створювати адекватні цим умовам системи стратегічного управління, що будуть відрізнятись одна від одної залежно від особливостей підприємства та характеристик зовнішнього середовища.

Концентрує увагу на необхідності збору та застосування баз стратегічної інформації. Аналіз, інтерпретація та застосування інформації для прийняття стратегічних рішень дає змогу визначити зміст та послідовність дій щодо змін на підприємстві завдяки зменшенню невизначеності ситуації.

Дозволяє прогнозувати наслідки рішень, що приймаються, впливаючи на ситуацію шляхом відповідного розподілу pecypciв, встановлення ефективних зв'язків та формування стратегічної поведінки персоналу.

Передбачає застосування певних інструментів та методів розвитку підприємств (цілей, “дерева цілей”, стратегій, “стратегічного набору”, стратегічних планів, проектів i програм, стратегічного планування та контролю тощо)[1, с.74].

Наведені характеристики не вичерпують сутність концепції стратегічного управління, але дають можливість визначити найбільш суттєві складові, що й будуть розглянуті далі.

Стратегічне управління не претендує на те, щоб дати одне рішення на всі часи. Так само як важко уявити co6i два однакових підприємства, неможливо створити тотожні системи стратегічного управління. Характерні риси системи стратегічного управління певного підприємства залежать від взаємодії таких чинників:

галузевої приналежності;

pозмірів підприємства (залежно від галузевих особливостей);

типу виробництва, рівня спеціалізації, концентрації та кооперації;

характерних рис виробничого потенціалу;

наявності (вiдcyтнocтi) науково-технічного потенціалу;

рівня управління;

рівня кваліфікації персоналу тощо.

Різні підходи до побудови системи стратегічного управління потребують чіткого уявлення про переваги цього явища в діяльності окремих підприємств. Американський фахівець I.Ансофф, наприклад, розглядає такі варіанти побудови стратегічного управління: “управління за допомогою вибору стратегічних позицій”, “управління ранжируванням стратегічних задач”, “управління на основі врахування “слабких сигналів”, “управління в умовах стратегічних несподіванок”[1, с.136].

В загальному вигляді ці переваги можна сформулювати через мету стратегічного управління.

Мета стратегічного управління -- це визначення місії, цілей та стратегій, розробка i забезпечення виконання системи планів як інструментів реалізації стратегічних орієнтирів з удосконалення підприємства та його окремих підсистем, що є основою для забезпечення його конкурентоспроможного існування в довгостроковій перспективі.

Сутність стратегічної діяльності підприємства.

Принципи стратегічної діяльності підприємства.

Будь-яке управління передбачає досягнення цілей i в цьому контексті є цільовим.

“Цільове управління, -- зазначає Дж. Морісей, -- … потребує ясного i чіткого визначення цілей або бажаних результатів роботи, формування реальних програм їхнього досягнення та чіткої оцінки параметрів роботи шляхом вимірювання конкретних результатів на етапах досягнення поставлених цілей”[10, с.7].

Останніми роками найбільшого поширення “цільовий підхід до управління” набув у формі стратегічного управління, яке продемонструвало свою ефективність на процвітаючих підприємствах різного типу в усьому світі. Але для реалізації стратегічного управління підприємство повинне бути стратегічно орієнтованим.

Стратегічно орієнтоване підприємство -- це підприємство, де стратегічне мислення є основою, принциповою настановою в діяльності персоналу підприємства і, насамперед, вищого керівництва, де існує (формується) система стратегічного управління; застосовується раціональний процес стратегічного планування, який дає змогу розробляти та використовувати інтегровану систему стратегічних планів, і поточна, повсякденна діяльність підпорядкована досягненню стратегічних орієнтирів. Таке підприємство має досить суттєві переваги порівняно з “нестратегічними організаціями”.

Таблиця 1.3. переваги порівняно з “нестратегічними організаціями”.

1	Підприємство може зменшити до мінімуму негативні наслідки змін, що відбуваються, а також фактора “невизначеності майбутнього”
2	Підприємство має змогу враховувати об'ективні (зовнішні та внутрішні) фактори, що формують зміни, зосередитись на вивченні цих факторів; сформувати відповідні інформаційні банки
3	Підприємство має змогу отримати необхідну базу для прийняття стратегічних i тактичних рішень
4	Підприємство полегшує co6i роботу для забезпечення довго та короткострокової ефективності та прибутковості
5	Підприємство стає більш керованим, оскільки за наявності системи стратегічних планів є змога порівнювати досягнуті результати з поставленими цілями, конкретизованими у вигляді планових завдань
6	Підприємство полегшує co6i можливість встановлення системи стимулювання стосовно розвитку гнучкості та пристосованості підприємства та окремих його підсистем до змін
7	Забезпечення динамічності змін через прискорення практичних дій щодо реалізації стратегічних планів на основі відповідної системи регулювання, контролю та аналізу
8	Створення виробничого потенціалу та системи зовнішніх зв'язків, що є сприйнятливими до змін і дають можливість досягти майбутніх цілей
9	Реалізація зазначених принципів дає змогу побудувати обгрунтовану послідовність дій щодо реалізації концепції та формування системи стратегічного управління

Таблиця 1.4. Загальні принципи стратегічної діялъності підприємства.

1	Кожне підприємство являє собою відкриту соціально-економічну систему, що змінюється, розвивається та переструктуровується в динамічному, часто ворожому середовищі
2	Новостворені підприємства мають високий рівень гнучкості та реактивності, що дає змогу деяким з них забезпечити виживання. Далі вони стають більш стабільними: це означає, що для змін та розвитку треба розроблювати спеціальні заходи, які набирають вигляду більш чи менш обгрунтованих стратегій, що враховують як зовнішні (ринкові), так i внутрішні (виробничі) фактори.
3	Послідовний розвиток підприємства чи організації пов'язаний із формулюванням ясних, простих i досяжних цілей, які знаходять вираз у системі техніко-економічних, кількісних та якісних показників (наприклад, прибуток, обсяг товарообігу, рівень якості продукції, бюджетні характеристики тощо), а також у системі стратегій їхнього досягнення, що інтерпретується в “стратегічному наборі”
4	Навітъ у разі застосування системи стратегічного управління з орієнтацією на “стратегічний нa6ip” настає час, коли вони застарівають та починають стримувати розвиток підприємства. Щоб уникнути цього негативного стану, стратегії потрібно постійно переглядати та оновлювати
5	Механізм функціонування підприємства має містити стратегічну підсистему, спрямовану на складання, аналіз i перегляд балансу зовнішніх та внутрішніх факторів, формування цілей i стратегій розвитку, які передбачають розробку та коригування заходів щодо формування середовища (у можливих межах) та пристосування до нього підприємства. Досвід показує, що більшість підприємств, які орієнтовані лише на внутрішні проблеми, зазнають краху
6	Підтримка змін, нововведень різних типів має запезпечуватися ефективною системою мотивації, соціально-психологічної підтримки, що сприяє проведенню стратегічних дій
7	Забезпечення динамічності змін через прискорення практичних дій щодо реалізації стратегічних планів на основі відповідної системи регулювання, контролю та аналізу
8	Створення виробничого потенціалу та системи зовнішніх зв'язків, що є сприйнятливими до змін і дають можливість досягти майбутніх цілей

Реалізація зазначених принципів забезпечує побудову обгрунтованої послідовності дій щодо реалізації концепції та формування системи стратегічного управління.

Визначення концепції стратегічного управління передбачає формування системи управління певного (стратегічного) типу з визначенням мети як відправної точки стратегічних дій.

Людство вже тривалий час вивчає i аналізує стратегію як явище та інструмент розв'язання їxнix проблем, оскільки кожен хоче знати, що робити завтра, післязавтра, в довгостроковій перспективі, як, хоча б частково, керувати процесами, що відбуваються на підприємстві та навколо нього. Щоб розв'язати цю проблему, теорія і практика менеджменту створили стратегічне управління (теорія -- концепцію стратегічного управління, практика -- різні варіанти побудови системи стратегічного управління).

Стратегію як мету управління можна визначити як реальну модель підприємства, в якій реалізується “бачення” його керівників i власників i яка побудована з використанням SWOT-aналізу.

Сучасні концепції стратегії.

У сучасній літературі можна також виокремити дві основних концепції стратегії -- філософську та організаційно-управлінську.

Філософська концепція наголошує на загальному значенні стратегії для підприємства. Стратегію можна розглядати як філософію, якою має керуватися організація, що її має.

З цієї точки зору стратегія це:

позиція, cпoci6 життя, що не дає зупинитися на досягнутому, а opiєнтує на постійний розвиток;

інтегральна частина менеджменту, що дозволяє усвідомити майбутнє;

процес мислення, інтелектуальні вправи, які потребують спеціальної підготовки, навичок i процедур;

відтворювана цінність, що дає можливість досягти найкращих результатів aктивізацією діяльності всього персоналу.

Стратегію можна визначити як шаблон логічної, послідовної поведінки, яка складається на підприємстві свідомо чи стихійно.

Стратегію можна визначити також як найважливіший елемент самовизначення підприємства чи організації. У такому контексті вона тісно пов'язана з характеристиками та особливостями організаційної культури, має, як правило, всі її переваги і недоліки, дає можливість більш грунтовно формулювати соціальні стратегії загалом i елементи соціальних напрямків у стратегіях іншого типу.

Організаційно-управлінська концепція стратегії пов'язана з конкурентними діями, заходами та методами здійснення стратегічної дiяльнocтi на підприємстві.

Класик стратегічного планування А. Чандлер вважав, що стратегія -- це “визначення основних довгострокових цілей та задач підприємства, прийняття курсу дій i розподілу pecypciв, необхідних для виконання поставлених цілей”[21, с.117]. З одного боку, таке тлумачення “стратегії” спирається на традиційний підхід до її визначення як особливого методу розподілу pecypciв між поточними i майбутніми видами діяльності. З іншого боку, в цьому визначенні основний акцент робиться саме на досягнення цілей.

До такого підходу наближається таке визначення: “стратегія -- це загальний, всебічний план досягнення цілей”[11, с.115]. Ототожнення стратегії і плану випливає з теорії iгop, де стратегія -- це план дій у конкретній ситуації, що залежить від вчинків опонента.

Таблиця 1.5. Переваги та недоліки стратегії.

СТРАТЕГІЯ
Переваги (що дає стратегія)	Недоліки (що не дає стратегія)
1	2
дає визначення основних напрямків i шляхів досягнення цілей зміцнення, зростання та забезпечення виживання організації в довгостроковій перспективі на основі концентрації зусиль на певних пріоритетах	негайного результату
є способом встановлення взаємодії фірми із зовнішнім середовищем	100% передбачення майбутнього, котре б забезпечувало у поточному періоді прийняття “винятково правильних рішень”
формується на основі дуже узагальненої, неповної та недостатньо точної інформації	продажу товарів у запланованих обсягах
постійно уточнюється в процесі діяльності, чому має сприяти добре налагоджений зворотний зв'язок	забезпечення необхідними за кількісними та якісними характеристиками ресурсами по низьким цінам і саме тими постачальниками, що були заздалегідь визначені
через багатоцільовий характер діяльності підприємства має складну внутрішню структуру, тобто можна ставити питання про формування системи стратегій у вигляді “стратегічного набору”	100% виконання вcix стратегічних настанов
є основою для розробки стратегічних планів, проектів i програм, які є системною характеристикою напрямків розвитку підприємства	визначення стандартного переліку дій та етапів розробки стратегії для всіх без винятку суб'єктів господарської діяльності
є інструментом міжфункціональної інтеграції діяльності підприємства, способом досягнення сінергії	обов'язкового виживання підприємства в довгостроковій перспективі (відсутність стратегії зменшує імовірність виживання підприємства взагалі)[21, с.119]
є основою для формування та проведення змін в організаційній структурі підприємства, узагальненим стрижнем діяльності вcix рівнів і ланок організаційної структури управління (ОСУ)
є основним змістовним елементом діяльності вищого управлінського персоналу
є фактором стабілізації відносин в організації
дає можливість налагодити ефективну мотивацію, контроль, облік та аналіз, виступаючи як стандарт, котрий визначає успішний розвиток i результати

Кожний процес чи явище можуть давати лише те, що є в їхньому потенціалі.

Стратегія -- це багатогранне та дуже ефективне для діяльності підприємства творіння, яке, між іншим, не є панацеєю від вcix негараздів підприємства. Тому дуже важливо чітко визначити, чого саме не треба очікувати від стратегії.

Подолання недоліків стратегій пов'язано з усвідомленням багатоплановості поняття “стратегія”, яке знаходить вираження в “стратегічному нa6opi”.

Види стратегій.

Розрізняють наступні види стратегій:

загальні для всього підприємства в цілому;

загальні конкурентні за окремими бізнес-напрямками;

для кожного з напрямків діяльності організації (як з виробництва різних видів товарів, так i з надання різних послуг);

для кожної з функціональних підсистем підприємства;

pecypснi для забезпечення досягнення стратегічних орієнтирів загального, функціонального та продуктово-товарного типів.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 1.5. Ієрархія “стратегічного набору” акціонерного товариства.

Ієрархічну побудову стратегічного набору для підприємства, яке являє собою акціонерне товариство(АТ) наведено на рис. 1.5.

Щоб створити ефективний стратегічний набір, кожну з його складових потрібно формулювати із залученням тих фахівців, які знаходяться у тих підсистемах i підрозділах, що будуть розвиватися на основі обраних стратегій. У такий спосіб забезпечується ефективна координація різноспрямованих стратегій стратегічного набору та виконання дій, що зумовлені стратегічними планами, розробленими для реалізації стратегічного набору.

Таблиця 1.5. Розробка стратегічного набору

Види стратегій Організаційне забезпечення	Загальна стратегія	Продуктова стратегія напрямку діяльності	Забезпечуючі стратегії (стратегії підтримки)
			Функціональні	Ресурсні	Стратегії операційного рівня
1	2	3	4	5	6
1	2	3	4	5	6
Відповідальний за затвердження стратегії	Вище керівництво (рада директорів, правління, штаб-квартира)	Керівник підрозділу із залученням спеціалістів. Затверджується вищим керівництво.	Керівник функціональних підрозділів. Затверджується лінійним керівництвом	Керівники відповідних підрозділів. Затверджується лінійним керівництвом	Керівники окремих ланок виробничих та функціональних сфер із залученням колег із суміжних підрозділів. Затверджується відповідними керівниками підсистем
Зміст і пере-лік основних видів робіт з розробки стратегії	Структуризація цілей, стратегій та управління складовими “портфеля”. Координація стратегій у стратегічному наборі; формування рівня конкурентоспроможності підприємства; контроль системи розподілу ресурсів між підрозділами.	Визначення цілей та стратегій напрямку; типу конкуренції та конкурентних переваг; заходів щодо реагування на зміни у галузі та умовах конкуренції. Координація функціональних стратегій. Контроль системи розподілу ресурсів.	Визначення вимог щодо підтримки напрямків діяльності. Формування цілей і стратегій у функціональній галузі. Розробка планів для реалізації загальних і бізнесових стратегій.	Визначення вимог щодо підтримки напрямків діяльності. Формування цілей та стратегій щодо окремих ресурсів. Розробка планів ресурсного забезпечення загальних та бізнесових стратегій	Розробка стратегій операційного рівня відносно кожної управлінської та виробничої ланки. Розробка організаційних планів для поточної реалізації дій щодо забезпечення виконання стратегічного набору.

Таким чином, визначення стратегії -- це процес, у якому враховуються всі аспекти зовнішнього та внутрішнього функціонування підприємства.

Стратегія -- це планування всіх найважливіших дій (підприємницьких, конкурентних, функціональних), які треба реалізувати, щоб забезпечити тривалий ycпіх організації.

Встановлюючи стратегії, треба враховувати:

типи реакцій на зміни умов у зовнішньому середовищі (в попиті, pівні конкуренції, законодавстві тощо) -- як загрозливих, так i сприятливих: захист від негативного розвитку подій та сприяння реалізації позитивних тенденцій;

варіанти розподілу pecypciв між підрозділами, відділами та напрямками діяльності з метою найефективнішого їx використання при сприянні досягненню стратегічних цілей;

методи конкуренції в кожному з напрямків діяльності підприємства для забезпечення конкурентоспроможності підприємства та адекватної реакції на загрозу з боку конкурентів (у тому числі своєчасно “вийшовши” з тих сфер діяльності, де підприємство не має серйозних конкурентних переваг i де криється потенщйна загроза виживанню);

варіанти нагромадження (втрати) необхідних внутрішніх можливостей підприємства для забезпечення конкурентоспроможності підприємства за рахунок більшої збалансованості окремих частин (підсистем) виробничого потенціалу як основи для досягнення сінергії стратегічних напрямків діяльності.

Практика процвітаючих підприємств доводить, що розробка стратегій, як правило, завершується формуванням більш або менш обгрунтованих планів, що мають складну внутрішню структуру, тобто на підприємстві завжди відбувається процес планування, однак ступінь його розвиненості визначається особливостями самого підприємства.

Роль, зміст та особливості аналітичної, планової та прогнозної діяльності в умовах стратегічного управління підприємством детальніше буде розглянуто в наступних розділах цієї роботи.

1.3 Місце фінансової стратегії у стратегічному наборі

Взаємозв'язок ресурсів підприємства

Згідно з визначенням стратегічного набору, необхідною є координація стратегій різного типу. Підприємство може досягти загальних цілей за умови збалансованості стратегій, обгрунтованості взаємодії окремих видів у “стратегічному наборі”, що сприяє їхньому взаємопідсиленню, тобто досягненню ефекту сінергії.

Окремі напрямки діяльності реалізуються ефективно, коли функціональні та pecypснi стратегії узгоджені та пристосовані одна до одної та до стратегій вищого рівня. Координація між окремими видами стратегій -- це “концептуальний клей”, що поєднує окремі види діяльності -- як виробничі (бізнесові), так i управлінські.

Безумовно, фінансова стратегія повинна бути узгоджена із загальною стратегією економічного розвитку підприємства. Вона розглядається як фактор забезпечення нормального функціонування підприємства в майбутньому.

І. Ансоф пропонує pecypснi потреби фірми визначати через “зони стратегічних pecypciв” (ЗСР), які характеризують ситуацію iз забезпеченням окремими видами pecypciв потреб підприємства[1, с.341]. ЗСР -- сегмент ринку, де діє певна сукупність суб'єктів різних напрямків діяльності, які можуть сприяти виведенню на ринок товарного асортименту фірми і забезпечити ритмічне функціонування її виробничо-управлінської системи.

Кожне підприємство працює з різними ЗСР (їхні основні групи наведено на рис. 1.6), перелік яких зумовлюється особливостями зовнішнього та внутрішнього середовища.

Для кожної ЗСР розробляються стратегії, які, як зазначалося, є певною системою обмежень i стратегічних заходів, що розробляються підприємством з метою їх подолання. Однак на кожному конкретному відрізку часу узгодження інших видів стратегій з ресурсними -- безумовна необхідність, що, зокрема, визначає і темпи виконання загальних стратегічних планів i програм. Через контроль i аналіз виконання планів та програм ресурсного забезпечення, інших стратегічних планів i програм відбувається контроль та координація системи розподілу pecypciв між окремими підрозділами, тобто реалізація найдавнішої, первісної функції, яку з самого початку здійснювало стратегічне управління ще на ранніх етапах свого розвитку.

Рис. 1.6. Принципова схема структури та взаємозв'язку pecypciв підприємства

Таким чином, ресурсні стратегії -- це тип забезпечуючих стратегій стратегічного набору, в яких визначаються стратегії поведінки підприємства у ЗСР, форми та методи постачання; політика створення страхових запасів; систем розподілу і поповнення ресурсів. На рис. 1.7 показано основні елементи, які треба враховувати при розробці ресурсних стратегій.

Отже, фінансова стратегія як ресурсна стратегія -- це узагальнена модель дій підприємства у цій ЗСР (фінансовій), необхідних для досягнення визначених цілей за допомогою координації та розподілу цього виду pecypcу компанії між окремими сферами її діяльності. Фінанси як ресурс грають роль обмежувача у діяльності підприємства. Спрямовуючи фінансування у ту або іншу підсистему забезпечується розвиток або скорочення останньої.

З метою впорядкування діяльності підприємства у сфері фінансів організуються взаємопов'язані підрозділи різного типу, які спільно формують функціональну підсистему.

Фінанси як функціональна підсистема підприємства є в певний cпосіб організованою діяльністю, що забезпечує підприємство фінансовими ресурсами, потрібними для досягнення встановлених паpaметрів розвитку (рис. 1.8).

Ресурсні характеристики	Склад ресурсів
Наявність ресурсів (власних запасів і можливості залучення)	Людські ресурси (персонал) Матеріально-технічні ресурси Фінансові ресурси Інформаційні ресурси	Час (темп) Розміщення (простір)
Розподіл ресурсів	Співвідношення Цілі (проекти) Пріоритети Функції	Система ?
Використання Ресурсів	Обмеження (нормативи) Функції Стимули Пріоритети	Результати ?
Поповнення ресурсів	Цілі Структура Обсяги (величина) Можливості	Стратегії ?

Рис. 1.7. Ресурсні стратегії: склад pecypciв та їх pyx.

Фінансова стратегія визначає найкращу спрямованість фінансової діяльності, націлює на економію всіх видів витрат, на мобілізацію капіталу для підтримки виробничих, дослідницьких, маркетингових та інших стратегій, на максимальне підвищення вартості підприємства.

Стратегія фінансування як функціональна стратегія є основою для вибору альтернативи, яка зумовлює природу та напрямки організації фінансових відносин як поза межами, так i всередині підприємства.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 1.8. Приблизна структура стратегії фінансування

Стратегія фінансування як діяльність включає визначення цілей використання фінансових pecypciв i капіталу, методів фінансування, часових характеристик, важелів i прийомів yпpaвлiння рухом фінансових pecypciв та капіталу, визначення “стратегічного набору” (як структури специфічних фінансових стратегій), а також фінансове планування та розробку спеціальних планів.

Практика діяльності українських підприємств свідчить, що ресурси, які мають матеріальну форму, як правило, знаходяться у центрі уваги керівників. Але неврахування таких специфічних ресурсів, як фінанси, інформація та енергія при визначенні ресурсного забезпечення підприємства, має суто практичні наслідки: призводить до однобічного, ресурсномісткого розвитку підприємства, що значною мірою визначає стратегію його екстенсивного, витратного розвитку, означає втрату його конкурентоспроможності.

На рис. 1.6 фінансові та інформаційні ресурси займають центральне місце, оскільки вони пов'язують інші ресурси і до деякої міри можуть їх замінювати. Таку роль відіграють переважно фінансові ресурси, тому стратегії відносно них треба дуже обгрунтовано розробляти.

Створюючи фінансові стратегії, підприємства стикаються з протиріччям у розумінні їх місця у “стратегічному наборі”:

1. З погляду власників, фінансові стратегії -- основні, оскільки мають забезпечувати їхній добробут. Головне для власників -- нагромадження доходів і прибутків, зниження ризику та підвищення доходності підприємства. Орієнтація при цьому (наприклад, у акціонерів) на короткострокову прибутковість, яка дає “швидко гроші”.

2. З погляду керівників i працівників підприємства, головне -- це подальше функціонування підприємства, тому фінансові стратегії належать до ресурсних i відіграють роль засобів у реалізації інших стратегій та розвитку підприємства взагалі, визначають можливості самоінвестування тощо.

Kpім того, фінансові стратегії нерідко вступають у протиріччя з загальними та продуктовими стратегіями. Наприклад, зміцнення конкурентної позиції на ринку по конкретному товару потребує додаткових інвестицій (витрат), а поточні фінансові показники при цьому можуть погіршитись.

Зв'язок фінансів з ресурсними стратегіями

Фінансові ресурси, їхні обсяги та джерела формування є фундаментом виконання всіх інших елементів “стратегічного набору”. Так, закупівля pecypciв інших типів залежить від наявності певних обсягів грошових pecypciв, можливостей їхнього використання.

Обсяг po6iт для різних напрямків діяльності зумовлюється його фінансовими можливостями, оскільки вони мають найвищий рівень взаємозамінності з різними частинами функціонального та ресурсного потенціалу підприємства. Найтіснішим є зв'язок фінансів з іншими ресурсними стратегіями (рис. 1.9).

	Зародження	Зростання	Зрілість	Старіння
Агресія
Пріоритетне забезпечення
Підтримка
Вибіркове забезпечення

Високий
Середній
Низький

Рис. 1.9. Стратегії ресурсного забезпечення залежно від фази життєвого циклу продукту

У західній практиці при розподілі фінансових ресурсів між різними напрямками діяльності (проектами) найчастіше використовують підхід, розроблений у фірмі “Дюпон” на основі показника ROA:

ROA = NP : AS = (NP : S) · (S : AS), (1.1.)

NP : S = (S - C - T) : S,

де NP - чистий прибуток після оподаткування; AS - активи; S - обсяги продажу; С - витрати; Т - податки.

У формулі (1.1) складова (S : AS) - визначає оборотність активів, які поділяють на ті, що легко реалізуються (ASc), і ті, що повільно обертаються (ASr). Це привертає увагу до структури активів і капіталу взагалі, норми прибутковості як бази для руху до самоокупності.

Наостаннє наведемо приклади стандартних фінансових стратегій:

Стратегія кредитування: короткострокові кредити (кредитні лінії; кредитні банківські білети; рахунки, отримані в результаті факторингових операцій тощо); довгострокові кредити (забезпечені в т. ч. іпотечні позики на термін від трьох до п'яти років; боргові або позикові зобов'язання; комерційні папери тощо).