Раціоналізація системи управління персоналом на підприємстві (на прикладі КП "Нижньосірогозька харчосмакова фабрика")

Размещено на http://www.allbest.ru/

Дипломна робота

Раціоналізація системи управління персоналом на підприємстві (на прикладі КП "Нижньосірогозька харчосмакова фабрика")

Вступ

Ринкові перетворення в Україні значно змінили її економіку. Підприємства харчової промисловості на даний час адаптувалися до нових умов господарювання.

Майже кожне підприємство сьогодні має ряд традиційних проблем: зниження попиту на продукцію як наслідок загальноекономічного падіння; недолік оборотних коштів і капіталовкладень; недостатня компетентність та погодженість у діях вищої ланки керування; утрата ринків збуту і складність пошуку нових; падіння обсягів виробництва і рентабельності продажу.

Час, який потрібний на досягнення світового рівня конкурентноздатності товарної пропозиції обмежений, необхідно освоювати методологічні підходи до управління в умовах постіндустріальної епохи, в іншому випадку неминуче використання України як сировинного придатка світової економіки.

Від того, у якому напрямку піде розвиток - убік відродження високотехнологічної, економічно ефективної і конкурентноздатної промисловості або убік деіндустріалізації при однобічному розвитку сировинних галузей, залежить майбутнє країни в цілому.

Ця ж проблема існує і на мікрорівні: або підприємства будуть проводити раціоналізацію діяльності, або процеси міжгалузевої і внутріфірмової диференціації приведуть до краху більшості підприємств.

Вирішити проблеми погодженості виробничих і відтворювальних процесів, скоординувати діяльність різних підрозділів підприємства, підвищуючи цим його потенціал і опір негативним зовнішнім впливам, стає можливим за умови підвищення ефективності діяльності підприємства за рахунок максимального використання управлінського потенціалу, а саме системи управління персоналом.

Управління персоналом - одна з основних складових керування сучасним підприємством. Вона постійно розширюється, забезпечуючи найкраще використання такого ресурсу як люди. Удосконалювання системи управління персоналом і є метою даної роботи.

Питанням раціоналізації системи управління персоналом передує аналіз ситуації, що склалася на підприємстві, оцінка системи управління персоналом і ефективності системи управління підприємством. Усе це дає можливість сформулювати основні етапи розвитку підприємства, що полягають у зміні організаційної структури системи управління персоналом і в автоматизації управлінської діяльності; економічний ефект заходів спостерігаємо за рахунок підвищення продуктивності праці і максимального використання потужностей підприємства.

Удосконалювання системи управління персоналом може розглядатися як один з найбільш пріоритетних напрямків здійснення реформ по забезпеченню соціально-економічного розвитку промислового виробництва України.

1. Система управління персоналом підприємства

1.1 Основи формування системи управління персоналом

управління персонал продуктивність трудовий

Управління є цілеспрямованим впливом на систему і її елементи для збереження структури і стану системи або переходу її в інший стан відповідно до мети функціонування і розвитку цієї системи.

Цілями регулювання у загальному вигляді є забезпечення, підтримка і попередження тих або інших наслідків у залежності від конкретного характеру проявів зі стороні об'єкта управління.

Трудовий колектив являє собою систему «кадри», що складається конструктивно з елементів, що знаходяться у взаємозв'язку. Вона має свою внутрішню структуру, оскільки працівники розрізняються по виконуваних функціях, професіях і по багатьох іншим характеристиках: демографічним (стать, вік), економічним (стаж, підготовка, мотивація), соціально-психологічним (дисципліна, здатність до взаємодії) і інше. Сама по собі система представляється досить складною, тому що для неї характерна безліч зв'язків між елементами як по горизонталі (між працівниками), так і по вертикалі (між структурними підрозділами, органами управління).

В основі управління персоналом лежить визначення траєкторії розвитку системи «кадри» і регулювання її поводження в динаміку відповідно до розвитку зовнішнього оточення, внутрішніх протиріч, задач підприємства як виробничо-господарської системи.

Стосовно до персоналу підприємства управління означає розробку і реалізацію управлінського впливу на сукупність характеристик трудового потенціалу працівника і колективу з метою приведення їх у відповідності як з поточними задачами функціонування підприємства, так і зі стратегією його розвитку, необхідністю повного використання можливостей, зв'язаних з роллю людського фактора в сучасному виробництві. Тому управлінські рішення спрямовані не тільки на окремих працівників як елементи системи «кадри», але і на підтримку виробничих взаємозв'язків між ними, на саму структуру системи, її пропорції, на поводження системи в цілому, її розвиток.

Стан системи «кадри» визначається як власними цілями, так і цілями виробництва. Робоча сила, зайнята на підприємстві, повинна відповідати речовинному факторові виробництва (застосовуваній техніці, технології, обумовленої ними організації виробництва і праці). Отже, з однієї стороні, маються робочі місця з їх вимогами до працівників у відношенні кваліфікації, підготовки, особистих якостей, з іншого боку - маються робітники з різними якостями, професійною підготовкою, кваліфікацією. Управління персоналом припускає вплив на обидві сторони з метою забезпечення необхідної відповідності. Це складна задача, тому що змінюються і вимоги до працівників, і сам персонал підприємства [26].

Управління йде по наступних напрямках:

зміна чисельності працівників і форм зайнятості;

зміна структури персоналу;

зміна мотивації персоналу тощо.

Для цього використовуються різні методи, що мають відношення до технології роботи з кадрами: підбор, навчання і просування, вимога при найманні, оцінка й оплата праці тощо.

Стабільне функціонування системи, і надійність багато в чому залежать від оперативності відгуку на виникаючі порушення в системі. Оцінка стану системи, її зміна під дією будь-якого прийнятого управлінського рішення вимагають саме обліку цих зв'язків, попередження негативних відгуків на різних рівнях. А оскільки оперативно забезпечити такий відгук важко, необхідно орієнтуватися на методи управління, що забезпечують або заохочують її самоорганізацію. Разом з тим варто враховувати і таку особливість системи «Кадри»: реакція на ситуацію, що виникає під впливом внутрішніх і зовнішніх факторів, часто не буває негайною, навіть оперативно прийняті заходи можуть позначитися лише через визначений час [21].

Механізм управління являє собою систему органів керування, засобів і методів, спрямованих на задоволення потреб підприємства в робочій силі необхідної кількості, якості і до визначеного часу, меті керування досягаються шляхом реалізації визначених принципів і методів.

Принципи, охарактеризовані в теорії управління як стійкі правила свідомої діяльності людей у процесі управління, обумовлені дією об'єктивних законів. Методи виступають як способи реалізації принципів.

Принципи, загалом, являють собою вихідні положення теорії, навчання, науки. У ході нагромадження емпіричної інформації про доцільну діяльність людей, її вивчення, аналізу й узагальнення або добір усього того позитивного, що лягло в основу принципів і правил поведінки, дії, праці, управління, створення умов, що забезпечують ефективну діяльність окремих людей і трудових колективів.

Принципи, покладені в основу ефективного керування персоналом, досить різноманітні. Вони носять багаторівневий характер (загальні, приватні, спеціальні, окремі) і поширюються на різні сфери діяльності (управління працею в масштабах усього суспільства, галузі, підприємства, окремого працівника). У числі загальних принципів як інструментів управління персоналом виділяються: науковість, плановість, комплексність (системність), безперервність, нормативність, економічність, зацікавленість, відповідальність тощо.

До приватних принципів відносяться відповідність функцій управління цілям виробництва: індивідуалізація роботи з кадрами (індивідуалізація підбору кадрів, облік побажань кожного працівника, індивідуалізація при вивільненні, просуванні, оплата за результатами праці тощо); демократизація роботи з кадрами (з урахуванням колективної думки працівників при прийомі найважливіших кадрових рішень, конкурсне заміщення вакантних посад, демократичність у методах управління і стилі керівництва тощо); інформатизація кадрової роботи, забезпечення її рівня, достатнього для прийняття обґрунтованих рішень; підбір кадрів для первинного виробничого колективу з урахуванням технологічної сумісності й інше.

Аналогічне положення і з методами, використовуваними в управлінні персоналом. Серед них є загальні, широко застосовувані в управлінні іншими об'єктами (виробництвом, народним господарством у цілому): адміністративна, економічна, соціальні і велика кількість конкретних, часток методів. Так, адміністративні методи, для яких характерно прямий централізований вплив на об'єкт управління, включають: організаційно - стабілізуючі (закони, статути, правила, інструкції, положення), розпорядницькі (накази, розпорядження), дисциплінарні (встановлення і реалізація форм відповідальності).

Економічні методи - це ціла система мотивів і стимулів, що спонукують усіх працівників плідно працювати на загальне благо.

Соціальні методи зв'язані із соціальними відносинами, з моральним, психологічним впливом. З їхньою допомогою активізуються цивільні і патріотичні почуття, регулюються ціннісні орієнтації людей через мотивацію, норми поводження, створення соціально - психологічного клімату, моральне стимулювання, соціальне планування і соціальну політику на підприємстві.

Управління персоналом повинне ґрунтуватися на принципах системного підходу і програмно - цільового управління.

Побудова управління персоналом на принципах системного підходу й аналізу означає охоплення всього кадрового складу підприємства, ув'язування конкретних рішень у межах підсистеми з урахуванням впливу їх на всю систему в цілому, аналіз і прийняття рішень у відношенні кадрів з обліком зовнішнього і внутрішнього середовища, усієї повноти взаємозв'язків.

Необхідність комплексного, програмно - цільового за своїм характером підходу обумовлена тим, що окремі види діяльності в рамках управління персоналом здійснюються не самі по собі, а у взаємозв'язку з цілями управління.

Формування системи управління персоналом припускає, насамперед, побудову «дерева цілей», причому цілей працівників і цілей адміністрації, забезпечення їхньої найменшої суперечливості, виявлення ролі і місця управління персоналом у забезпеченні головних цілей підприємства.

Далі вирішуються питання, що стосуються організаційної структури служби управління персоналом, виявлення структурних ланок служби, формулювання їхніх цільових задач і функцій, побудова структури управління персоналом у залежності від особливостей підприємства і сформованої на ньому структури управління, питання про взаємозв'язок структурних підрозділів служби управління персоналом між собою і з іншими управлінськими структурами підприємства.

На наступному етапі в залежності від організаційно-структурної побудови служби управління персоналом проробляються питання інформаційного забезпечення управлінських рішень - зміст, шляхи руху і носії інформації. Управління персоналом ґрунтується на використанні цільового комплексу правових документів, серед яких найбільш важливе місце займає КЗОТ. Крім того, застосовується цілий комплекс норм і нормативів (чисельності, обслуговування, часу тощо), загальноприйнятих процедур роботи з документами.

В управлінні персоналом як процесі виділяються кілька приватних процесів:

планування - визначення цілей управління, засобів їхнього досягнення, моделювання і прогнозування об'єкта управління;

організація - робота з комплектування кадрів: профорієнтація, профотбор, залучення робочої сили, наймання, розміщення по робочих місцях, професійна підготовка, удосконалювання організації праці, поліпшення умов праці тощо;

регулювання - міжцехове, міжпрофесіональне і кваліфікаційний рух робочої сили, зміна чисельності персоналу, рівня заробітної плати тощо;

контроль - це контроль чисельності, раціональності використання, відповідності займаної посади, виконання кадрових наказів тощо;

облік - одержання інформації про зміну складу кадрів, ведення державної і внутрішньої звітності по кадрам тощо.

Управління можна розглядати і як процес прийняття рішень. У цьому випадку управління являє собою сукупність послідовно виконуваних робіт: вивчення ситуації, саме ухвалення рішення, контроль над виконанням рішення, оцінка результатів і (у порядку зворотного зв'язку) коректування задач управління.

З метою вивчення кадрового складу або кадрової ситуації розробляється система категорій і понять (потенціал, кадрова політика) і на цій основі організується збір інформації, що характеризує кількісну і якісну сторону стану, динамікові розвитку кадрової ситуації в розріз прийнятих категорій.

1.2 Кадрова політика як система управління людьми

Трудові ресурси, будучи цілим, містять у собі діючу робочу силу і працездатне населення, що навчається і підвищує кваліфікацію з відривом від трудової діяльності, зайняте в домашнім господарстві й ін.

Трудові ресурси є об'єктом державного і територіального управління й утворять базову підсистему загальної системи управління людськими ресурсами. Головна задача цієї підсистеми - виробити оптимальний варіант формування трудових ресурсів у цілому по країні, області, районам і містам, а також реалізувати обраний варіант шляхом здійснення відповідної політики в області народонаселення, соціального розвитку, утворення і професійної орієнтації. Для цього широко використовуються балансовий метод, а кінцевий результат відбивається в зведеному балансі трудових ресурсів. Він є одним із синтетичних балансів, що застосовують у практиці планування, при аналізі й оцінці процесів і тенденцій, що відбуваються в економіці і у всьому суспільстві, і розробляється з урахуванням демографічних процесів у країні і всіх основних показниках розвитку суспільного виробництва (збільшення обсягів виробництва, розвитку сфери обслуговування й інших невиробничих галузей). Власне кажучи, баланс трудових ресурсів в остаточному виді є концентрованим вираженням розроблювального плану економічного і соціального розвитку у виді оптимального варіанта зайнятості населення [8].

Складений у такий спосіб кінцевий баланс трудових ресурсів, ув'язаний у галузевому і територіальному розрізі, дійсно відбиває реальні умови зайнятості населення в плановому періоді. У ньому закладені передумови раціонального формування, використання, розподіл і перерозподіл працездатного населення по сферах діяльності і галузях народного господарства. Однак передумови можуть залишитися передумовами, якщо не будуть підкріплені системою заходів для організації ефективного розподілу трудового потенціалу. Ця задача покладається на іншу підсистему управління людськими ресурсами [31].

Ця підсистема управління людськими ресурсами оперує соціально-економічною категорією «робоча сила», що є об'єктом виробничо-територіального управління. Саме в цій підсистемі досягаються ефективний розподіл робочої сили і раціональна зайнятість, при цьому, чим вище рівень розвитку людських ресурсів, тим інтенсивніше міграційна рухливість населення. Природно, суспільству далеко не байдуже, наскільки раціонально відбувається ця міграція. У цьому зв'язку в системі управління людськими ресурсами усе більшого значення набуває наступний блок: підсистема управління зайнятістю.

Основне питання, на який необхідно відповісти при розробці зазначеної підсистеми: «Скільки робочої сили і якої якості необхідно народному господарству в цілому, а також його галузям для ефективного функціонування?» При визначенні додаткової потреби в робочій силі повинні використовуватися дані балансу трудових ресурсів про чисельність зайнятих. У цьому виявляється одна зі сторін взаємодії двох підсистем. Разом з тим у підсистемі управління зайнятістю варто враховувати ще і рух кадрів, що відбуває в результаті вибуття працівників по поважних причинах, а також унаслідок плинності кадрів. Після таких розрахунків органи управління одержують чітке і ясне представлення про формування додаткової потреби в працівниках і джерелах її забезпечення. Для їхнього практичного втілення необхідний відповідний механізм керуючих впливів, яким і є підсистема розподілу людських ресурсів.

При ідеальному функціонуванні цієї підсистеми повинна досягатися збалансованість між наявністю робочої сили і робочих місць, між її якістю і кількістю, між трудовими витратами і їхнім виконанням.

Третя підсистема управління людськими ресурсами оперує такими соціально - економічними категоріями, як «персонал» і «кадри», що є об'єктом галузевого управління конкретними людьми в конкретних соціальних організаціях. Саме в цій підсистемі відбувається процес використання людських ресурсів, що визначає її ведучу роль у всій системі розглянутого виду соціального управління.

У цілому кадрова політика як система управління людськими ресурсами охоплює наступні підсистеми.

1. Управління трудовими ресурсами. Забезпечує процеси формування і відшкодування людських ресурсів шляхом організації:

управління демографічними процесами (народжуваність, смертність, , поліпшення положення жінок, турбота про родину і дітей);

управління утворенням (дошкільне виховання, загальноосвітня підготовка, підготовка робочих кадрів безпосередньо на виробництві й у системі профтехнавчання, підготовка фахівців у вищих навчальних закладах, післядипломне навчання, підвищення кваліфікації, перепідготовка) і професійна орієнтація;

управління соціальним розвитком (розширення невиробничої сфери, регулювання фондів споживання, забезпеченість продуктами харчування і товарами, охорона здоров'я, використання вільного часу, забезпеченість житлом і ін.)

2. Управління зайнятістю забезпечує процеси розподілу людських ресурсів шляхом організації:

управління робочими місцями (облік діючих і створення нових робочих місць у виробничій і невиробничій сферах господарства, організація суспільних робіт, соціальний захист безробітних);

управління первинним розподілом (професійний підбір);

управління перерозподілом (професійний добір, організація перепідготовки, працевлаштування, організований набір, територіальне переселення, переклади і переміщення працівників).

3. Управління персоналом забезпечує процеси використання людських ресурсів шляхом організації:

управління працею (удосконалювання виробничих процесів, поділ і кооперація праці, методів і організації робочих місць, зміцнення дисципліни праці, поліпшення умов праці і її охорони, організація оплати праці і її стимулювання);

управління кадрами на рівні підприємств, організацій і установ (комплектування і підготовка кадрів, оцінка і розміщення, організація професійної адаптації і внутріфірмової мобільності, мотивація і виховання працівників, зниження плинності й ін.);

управління соціально-демографічними процесами (допомога родинам, будівництво і утримання об'єктів соціально-культурного призначення, житла, поліпшення медичного обслуговування, організація дозвілля, розвиток підсобних господарств, підвищення загальноосвітнього і культурного рівня працівників).

Таким чином, об'єктом кадрової політики є людські ресурси, предметом - система управління людськими ресурсами, що включає в себе ряд підсистем, а метою - формування, підготовка, розміщення і раціональне використання висококваліфікованих кадрів різних галузей господарства і напрямків діяльності.

Визначення об'єкта і предмета кадрової політики має велике значення для диференціації рівнів управління людськими ресурсами (для галузевого рівня найбільш уживаною характеристикою людських ресурсів є кадри і персонал, а для територіального - трудові ресурси і робоча сила); сфер реалізації кадрової політики (управління трудовими ресурсами, зайнятістю і персоналом); підготовки фахівців в області менеджменту людських ресурсів названих рівнів управління і сфер діяльності.

1.3 Інформаційне забезпечення системи

Ефективність функціонування системи управління персоналом у значній мірі залежить від інформаційної бази. Остання являє собою сукупність даних про стан керованої системи і тенденції її розвитку за допомогою кількісних характеристик процесів, що відбуваються в складі працівників, у навколишній їх виробничому і соціальному середовищі. Власне, будь-яке управлінське рішення повинне ґрунтуватися на знанні ситуації, що впливають факторів, їхніх взаємозв'язків.

Інформація сприяє реалізації усіх функцій управління: планової, організаційної, регулюючої, розподільної.

Інформація, використовувана в управлінні персоналом, за своїм характером підрозділяється на нормативну, довідкову, методичну, облікову, засновану на матеріалах первинного обліку, а також звітну, представлену вже в узагальненому виді, і ін. Взаємозв'язку функцій управління й інформаційного забезпечення відбиті в таблиці 1.1.

Таблиця 1.1.Види інформації, необхідної для реалізації основних функцій управління персоналом

Перелік основних функцій управління персоналом	Види інформації
	Нормативна	Методична	Якісна	Облікова
1	2	3	4	5
1	2	3	4	5
Персональний облік кадрів за допомогою ЕОМ Видача рекомендацій для підбору та розстановки кадрів Облік та аналіз свідчень про особові та ділові якості робітника Аналіз якісного складу та руху кадрів Адміністративне оформлення руху кадрів Складання статистичного обліку кадрів Контроль за правильним підбором та розстановкою кадрів Довгострокове планування та прогнозування споживи в кадрах	+ + + + +	+ + + + + + +	+ + + + +	+ + + + + + + +

Основне джерело первинної інформації - це документи відділів кадрів (особисті листки по обліку кадрів, особисті картки працівників, особисті справи), накази і розпорядження, видавані керівництвом підприємства і структурних підрозділів у відношенні особового складу працівників, первинна облікова і звітна документація про виконання роботи і зроблену оплату, документація структурних непромислових підрозділів, що обслуговують підприємство тощо.

Інше джерело інформації - самі працівники зі своєю думкою по тих або інших питанням, матеріали соціологічних досліджень (анкетування, інтерв'ю й ін.), результати психофізичних досліджень (тестування працівників) тощо. У даному випадку важливо забезпечити захист соціологічної інформації, що носить конфіденційний характер. Насамперед, це стосується думок працівників при вивченні міжособистісних відносин у колективі.

Багато процесів, що визначають кадрову ситуацію, досить динамічні, міняється чисельний склад персоналу в зв'язку з плинністю, його структура по всій сукупності ознак: по статі, вікові, стажеві роботи і т.д., постійно йде процес внутрішньозаводського руху кадрів між структурними підрозділами, міняються професії, рівень кваліфікації. Інформація в даному випадку виступає як засіб контролю за відповідністю фактичної структури робочої сили необхідної, за своєчасністю укомплектування вакантних робочих місць. Тому основними вимогами, пропонованими до кадрової інформації, є оперативність і надійність.

Соціальна спрямованість роботи з кадрами ставить задачу збору досить різноманітної інформації соціального характеру, що стосується окремих працівників. Так при підборі кандидатів для призначення на посаду необхідно, щоб у банку даних малась інформація не тільки виробничого, але і соціально-демографічного, дисциплінарного і навіть медичного характеру.

Орієнтація кадрової роботи на розвиток власної робочої сили не може бути успішної без знання витрат на робочу силу, вкладень у людський капітал (витрати на оплату праці, навчання, медичне обслуговування, соціальні послуги і т.п.). Характер такої інформації істотно відрізняється від чисто кадрової, оскільки відноситься до системи бухгалтерського обліку.

Необхідна кількісна характеристика ступеня раціонального використання робочої сили, оцінки результатів праці і т.д.

Можна сформулювати наступні критерії оцінки якості інформації. Вона повинна бути:

об'єктивною (повною, несуперечливою, достовірною);

актуальною (задовольняючою об'єктивні інформаційні потреби керівників і фахівців з мері їхнього виникнення в ході розвитку кадрової ситуації);

своєчасною;

цілеспрямованою;

лаконічною (стиснутою, але без утрат необхідної повноти);

комунікативною (зрозумілою і прийнятною для керівників і фахівців).

Необхідність збору, збереження, переробки, аналізу великого обсягу різноманітної кадрової інформації, надання її користувачам (суб'єктам керування - кадровій службі і керівникам) у зручній формі ставить задачу створення на підприємстві відповідної інформаційної системи.

Складеними елементами такої системи є устаткування і матеріали для збору, збереження, обробки, пошуку і видачі необхідних даних по кадрам підприємства, добре організований облік, пристосований для інформаційного забезпечення рішення кадрових задач, сукупність прийомів і методів користування даною системою, фахівці з інформатики, споживачі інформації. Основні вимоги до даної системи - широке застосування ЕОМ, передових інформаційних технологій, математичних методів і моделювання і т.д.

Основу інформаційної системи повинний складати єдиний масив, що відбиває інформацію про кожного працівника, його оточенні і зовнішніх стосовно нього умовах роботи, що у свою чергу вимагає визначеної організації інформації і методів оперування з масивом даних.

Оскільки процеси, що протікають у колективі працівників і в його оточенні, досить динамічні, важливо оперативно відбивати всі ці зміни в інформаційному масиві даних. Дана вимога може бути виконана в тому випадку, якщо інформаційна система тісним образом стикається з документообігом на підприємстві: накази і розпорядження, що стосуються працівників, використовуються для негайного коректування даних, що утримуються в масиві по кожному працівнику.

Велике значення має ув'язування кадрової інформації з інформацією про структуру робочих місць, з вимогами, пропонованими до працівника цими робочими місцями, з можливим рівнем оплати праці, зі станом умов праці і т.д. Такий підхід забезпечує, насамперед, рішення інформаційно-пошукових задач (пошук працівників із заданими ознаками в інформаційному масиві), угрупування, перегрупування працівників відповідно до запитів користувача.

Відслідковуючи зміни в стані об'єкта по тих або інших параметрах, що відбулося в результаті реалізації заходів, керівники в порядку зворотного зв'язку можуть розробити ефективну стратегію управління і контролювати її реалізацію.

Інформаційна система повинна допомогти у виявленні найбільш значимих факторів і встановленні причинно-слідчих залежностей між факторами і результатами. Такого роду інформація необхідна для розробки цільових настанов, покладених в основу розвитку кадрів підприємства.

Реалізація вимог своєчасного забезпечення процесів управління необхідної інформації в умовах зростаючих її обсягів повною мірою може бути здійснена у випадку, якщо інформаційна база знайде своє організаційне оформлення у виді автоматизованої системи управління кадрами - АСУ «Кадри» - або її варіанта - автоматизованого робочого місця фахівця кадрової служби (АРМ), виконаного на базі ЕОМ. Такий підхід дозволяє реалізувати нову інформатизовану технологію процесу управління.

АСУ «Кадри» являє собою форму організації управління персоналом, засновану на тісному взаємозв'язку людини й обчислювальної техніки, а також на широкому використанні вироблених у практиці управління, прийомів і методів оптимізації й автоматизації прийнятих рішень [26].

Під автоматизованим робочим місцем (АРМ) розуміється професійно орієнтований комплекс, що включає в себе технічні і програмні засоби, інформаційне і методичне забезпечення для рішення задач користувача безпосередньо на робочому місці в режимі діалогу з ЕОМ [13].

Тим самим змінюється зміст праці робітників кадрової служби, що звільняються від рутинної роботи і виконання зайвих операцій. Вони працюють у діалоговому режимі, виконуючи всі типи операцій технологічного процесу обробки даних (збір, підготовка, уведення, обробка, висновок, і тиражування необхідної інформації). АСУ «Кадри» надає користувачеві можливість:

введення і корегування даних про працівника;

формування і видача різного роду вихідних документів;

створення нових баз даних;

зміна структури масиву даних;

додавання нових комплексів і задач, зміна при цьому відповідного меню;

перерахунку даних на задану дату тощо.

Вихідна для рішення задач підсистеми інформація створюється на основі уніфікованих форм документів первинного обліку кадрів, планових документів, загальноукраїнських і локальних класифікаторів (класифікатори професій робітників, посад службовців, кваліфікаційних розрядів і категорій тощо).

Інформація з конкретного працівника містить дані про місце його роботи, демографічні дані, дані про утворення, рух на підприємстві (по структурних підрозділах, зміна професії, кваліфікаційний ріст) та інше. Вихідні дані включають великий набір узагальнених показників по різних ознаках і мають вигляд звітів, списків, довідок, аналітичних розробок, розрахунків і т.п., що дозволяє здійснювати безперервність кадрового планування, забезпечує багатоваріантність і багатофакторність розрахунків.

Для ефективної роботи системи управління персоналом важливо створити на підприємстві єдину автоматизовану мережу ЕОМ, що передбачає взаємний обмін кадрової інформації між усіма рівнями управління на базі сучасних засобів передачі даних.

Практика закордонних країн свідчить про можливості приєднання підприємств до міжгалузевих і локальних загальнодержавних мереж, що дозволяє мати більш повну інформацію про ринок праці в цілому і навіть про окремих працівників - їхніх минулих місць роботи, спеціалізації, кваліфікації тощо [19].

Розробка і впровадження АСУ «Кадри» повинні проходити поетапно, починаючи з автоматизованої інформаційно-довідкової системи по кадрах, що вирішують такі задачі, як:

персональний облік кадрів;

складання звітності по кадрам;

аналіз якісного складу і руху кадрів;

видача по запитах необхідної інформації;

підготовка і підвищення кваліфікації кадрів.

Тут доцільна реалізація модульного принципу побудови системи, що дозволяє адаптувати систему для різних категорій користувачів, нарощувати систему, розширювати її функції. Так, один з варіантів побудови інформації системи по кадрах включає п'ять модулів:

«Штат»: формування штатного розкладу, облік вакансій по підрозділах і організації в цілому;

«Накази»: підготовка і виконання усіх видів кадрових наказів, контроль за їхнім виконанням;

«Кадри»: формування бази даних про співробітників, що включає ведення особистої картки працівника, інформацію про результати атестації, підвищення кваліфікації, переміщення, нагороди, стягнення та ін.;

«Довідки»: пошук і аналіз інформації з усіх показників бази даних, оперативна підготовка довідок по запитах, що надходять тощо;

«Статистика»: підготовка стандартних форм із можливістю виводу їх на друк, архівування даних за будь-які періоди часу.

На наступних етапах розвитку системи вирішуються задачі:

атестація кадрів;

підбір і розміщення кадрів;

планування потреби і розміщення кадрів тощо.

Основними шляхами підвищення якості інформаційного забезпечення управління персоналом підприємства, як показує аналіз його сучасного стану, є:

подальша інтеграція кадрової, економічної і соціальної інформації;

підвищення оперативності внесення змін в інформаційні файли;

істотне розширення інформації, що стосується характеристики робочих місць, змісту самої роботи, що визначають вимог до працівника, що дозволить ув'язати наймання нового працівника з характеристиками вакантних робочих місць;

забезпечення працівників при найманні інформацією про можливу оплату праці, професійно-кваліфікаційному просуванні й іншою інформацією, необхідною для своєчасної оцінки виконання чекань працівника від нового місця роботи;

підвищення комп'ютерної грамотності працівників кадрових служб і ін.

1.4 Вибір стратегії управління персоналом

Вибір стратегії управління персоналом визначається реальними умовами функціонування підприємств.

В умовах змішаної економіки підприємствами можуть бути обрані наступні стратегії:

1. Стратегія з позицій економії витрат виробництва як один з важливих засобів скорочення витрат на персонал. Зміст такої стратегії зводиться до того, що наймається додатковий персонал при поліпшенні економічної кон'юнктури і звільняються і нові, і старі працівники при перших ознаках її погіршення.

2. Друга стратегія - ув'язування прогнозів потреби в персоналі з планами розвитку.

3. В міру зміцнення ринкових відносин в умовах конкурентної боротьби з'явиться, і буде зміцнюватися стратегія, спрямована на прагнення підприємств цілком забезпечити потреби власного виробництва персоналом високої якості і за рахунок цього домогтися важливих переваг на ринку.

4. Підприємства, зв'язані з новими напрямками науково-технічного прогресу, пред'являють значно більш високі вимоги до якості використовуваного персоналу. Ця стратегія припускає додаткові вкладення не тільки в підготовку і розвиток персоналу, але й у створення необхідних умов для більш повного його використання. Це у свою чергу створює зацікавленість підприємств у скороченні плинності, закріпленні працівників за підприємством. Звідси - тенденція до істотного розширення і перебудови робіт з персоналом.

У залежності від рівня прийнятих рішень змінюються і напрямки роботи з управлінням персоналом. Взаємозв'язок стратегії і практики керування персоналом відбитий у таблиці 1.2.

Таблиця 1.2. Взаємозв'язок стратегії і практики управління персоналом

Рівень	Відбір та розташування службовців	Винагорода	Оцінка	Розвиток (підвищення кваліфікації)	Планування по службі
1	2	3	4	5	6
Стратегічний (довгострокова перспектива)	Визначте характеристики робітників, потрібних підприємству на довгострокову перспективу. Спрогнозуйте зміну внутрішньої та зовнішньої обстановки.	Визначте, як буде оплачуватись робоча сила на протязі розглянутого періоду за обліком очікуваних зовнішніх факторів. Увяжите эти решения с возможностями долговременной стратегии вашего бизнеса.	Определите, что именно нуждается в оценке на длительную перспективу. Используйте различные средства оценки будущего. Дайте предварительную оценку Вашего потенциала и его динамики	Оцените способность имеющихся кадров к необходимой в будущем перестройке и работе. Создайте систему прогнозирования на изменения.	Постройте долговременную систему, обеспечивающую сочетание необходимых гибкости и стабильности. Уважите её с общей стратегией Вашего бизнеса.
Управленческий (Среднесрочный период)	Выберите критерии отбора кадров. Разработайте план действий на рынке рабочей силы. Исследуйте возможности проникновения на новые рынки.	Разработайте пятилетний план оплаты развития системы работников Проработайте вопросы создания системы льгот и премирования.	Создайте обоснованную систему оценок текущих условий и будущего их развития. Создайте центр оценки работников.	Разработайте общую программу развития управленческой системы. Разработайте меры поощрения саморазвития работников. Проработайте вопросы организационного развития	Определите линии продвижения работников. Увяжите индивидуальные устремления работников с задачами фирмы.
Практический (краткосрочный период)	Разработайте штатное расписание разработайте план набора. Разработайте схему передвижения работников	Разработайте систему оплаты труда. Разработайте систему премирования.	Создайте ежегодную систему оценок работников. Создайте повседневную систему контроля.	Разработайте систему повышения квалификации и тренинга работников.	Обеспечьте подбор на отдельные рабочие места подходящих сотрудников. Спланируйте ближайшие кадровые перемещения.

Підприємство, що хоче процвітати, повинне будувати свою стратегію управління персоналом виходячи з наступних цілей:

1. Забезпечити оптимальне використання здібностей і знань персоналу, що складає цінний капітал і обумовлює використання всіх інших ресурсів підприємства.

2. Забезпечити гарну інтеграцію персоналу в підприємство, його прихильність до цілей суспільства і його бажання в міру своїх засобів і відповідальності сприяти їхньому здійсненню.

3. Прийняти стиль керівництва, що погодиться із сучасними принципами управління персоналом, заохочуючи в керівників відношення співучасті, дух спаяності і розвиваючи особисту ініціативу у всіх працюючих.

4. Піклуватися про створення іміджу підприємства. Важливо підтримувати добрий стосунок з політичним, соціальним і економічним оточенням, для того, щоб постійно поліпшувати відношення суспільства до підприємства і тим самим підтримувати прихильність кадрів.

Досвід підтверджує, що послідовна реалізація чотирьох зазначених цілей відбувається в зазначеній нами послідовності. Варто пам'ятати, що чим більше підприємство, тим більше значення мають мети 2, 3 і 4.

Інноваційне управління працею якісно відрізняється від переважаючих раніше технократичних принципів керівництва. У його основі - акцент на підтримку інтенсивних горизонтальних взаємодій в організації, на активізацію творчої діяльності, на об'єднання зусиль різних груп персоналу.

Інноваційні стратегії підприємств і нововведення в менеджменті були обумовлені боротьбою за споживача в умовах напруженої конкуренції. У цій боротьбі пріоритет в освоєнні нових технологій завойовують фірми, що мають висококваліфікований персонал, здатний швидко освоїти нову техніку, розробити нові системи організації виробництва, адекватні найбільш раціональним режимам її експлуатації в соціально-психологічному середовищі при економічному і моральному стимулюванні, що спонукує персонал підприємства до повної реалізації свого трудового потенціалу.

Таким чином, управління персоналом в умовах активної інноваційної політики підприємств має потребу в особливій системі і методах, що дозволяють інтегрувати цінності класичного менеджменту, і насамперед, високу дисципліну, професіоналізм, раціональну організацію в систему соціально - економічних відносин, що сприяють ініціативності, самостійності в рішенні нестандартних виробничих ситуацій.

В даний час у наукових дослідженнях ставиться питання про взаємну адаптацію персоналу і нововведень у противагу інженерному підходові, що переважав на практиці, що односторонньо приписували співробітникам пристосовуватися до нововведень. Для реалізації інноваційних стратегій необхідний був творчий підхід до своєї роботи кожного працівника, що брав участь у впровадженні нововведень у конкретну практику виробництва. У зв'язку з цим традиційні форми управління персоналом перетерпіли принципові модифікації для того щоб забезпечити належний рівень внутрішньої самостійності організації і, з огляду на найважливіші фактори впливу зовнішнього середовища, зберегти самобутність організаційної культури підприємства як сукупності специфічної системи цінностей і етичних норм, що впливають на спосіб мислення і вчинки персоналу з метою зміцнення його єдності і згуртованості.

Довгострокова стратегія управління персоналом повинна будуватися на передумові прискореного впровадження інновацій, що пред'являє значно більш високі вимоги до якості персоналу. Ця стратегія припускає додаткові вкладення не тільки в підготовку і розвиток робочої сили, але й у створення необхідних умов для більш повного її використання.

Саме пристосування до нововведень і змін займає центральне місце серед нових вимог до сучасних фахівців. У цьому зв'язку виникає задача формування нового контингенту керуючих, експертів, дослідників, здатних активно втручатися в еволюцію ринку, створювати нові вироби, вчасно заміняти морально застарілу продукцію, для того, щоб знайти найкраще сполучення виробництва і збуту продукції.

Підкреслюючи думку про те, що постійно мінливий ринок і продукти здатні зруйнувати будь-як організацію, якщо вона не готова до змін, майже всі автори вказують на єдино можливий вихід - удосконалювання управління людьми. Вони наполегливо призивають розробляти систему перерозподілу і використання людських ресурсів, як на виробництві, так і в інших сферах людської діяльності.

Оскільки гнучкість і здатність до змін представляють сьогодні ключові характеристики бізнесу, а основним бар'єром є люди або людські ресурси компанії, найважливішими функціями УЧР стають активне управління змінами й організаційний розвиток. Як правило, здатність до змін зв'язана з більш високим рівнем утворення, більш широкої кваліфікації, готовністю перенавчаться, творчими устремліннями та іноваційністю персоналу. Виникають більш складні задачі в області техніки і методах оцінки і підбору, тренінгу і розвитку зайнятих.

У практиці внутрішньофірмового управління персоналом значно підсилилася роль диференційованого підходу до рівних груп працівників і більш гнучкий вплив на них. Це викликано як розуміннями економічної кон'юнктури, що ускладнилася, орієнтацією на ресурсо і трудозберігаючі виробництва, підвищенням питомих витрат на висококваліфіковану робочу силу, прагненням перекласти вага структурної перебудови економіки і ринкових коливань на менш захищені підприємства і працівників, так і перевагами цільового використання висококваліфікованого персоналу.

Диференціація різних груп персоналу і розширення інструментарію кадрової роботи дозволяли тісніше погоджувати системи добору, розміщення і переміщення працівників з реалізацією загальнокорпоративних стратегій і оперативних задач господарських підрозділів.

Диференціація різних груп персоналу і розширення інструментарію кадрової роботи дозволяли тісніше погоджувати системи добору, розміщення і переміщення працівників з реалізацією загалькорпоративних стратегій і оперативних задач господарських підрозділів.

Для виявлення індивідуальних якостей і придатності до продуктивної і творчої діяльності всі частіше використовувалися різні прийоми: тести, співбесіда й ін. Результати враховувалися в «банку даних» автоматизованих систем по кадрам, використовувалися при наступних рішеннях розвитку кар'єри робітників. Визначний інтерес представляло розмежування процедури наймання і розміщення персоналу. У японських компаніях нові співробітники, як правило, спочатку не знають, на яких робочих місцях будуть працювати. Це залежить від рішення кадрових служб. На відміну від західної практики прийоми під конкретне робоче місце такий підхід представляється більш ефективним з погляду як реалізації кадрової політики, так і перспективного довгострокового розвитку і використання працівників.

Додавалися додаткові зусилля по залученню висококваліфікованих кадрів під пріоритетні напрямки науково-технічного розвитку компаній. Це, зокрема, припускало розширення гарантій зайнятості й індивідуального росту, додаткові форми винагороди. У деяких японських компаніях відбувалася корекція ряду положень традиційної системи «довічного наймання» для залучення фахівців з боку без утрат заробітку.

У якості спеціальних кадрових проблем в управлінні процесом нововведень керівники великих компаній виділяють формування формальних і неформальних комунікацій по всьому «ланцюжку», підвищення ефективності взаємодії працівників-новаторів один з одним, зниження втрат і затримок «на стиках» між етапами створення нововведень. Інтенсивні пошуки зосереджені в першу чергу навколо питань організації венчурних, проектних і подібних груп розширення повноважень учасників на робочих місцях при жорсткості контролю керівників за комунікаціями; створення умов для формальних і неформальних контактів. Ефективність комунікацій, безсумнівно, зросте з їхнім забезпеченням прогресивними технічними засобами. Не менш важливим представляється цілеспрямоване зміцнення виробничої ланки науково-технічними кадрами високої кваліфікації, розширення можливостей адміністративного росту особам з інженерною освітою, що добре сприймає питання науково - технічного прогресу. Однак у своїх пошуках кадрові служби йдуть переважно по шляху приватних емпіричних рішень, оскільки зіштовхуються з різними проблемами психологічного і політичного характеру.

На сучасному етапі існує непростий зв'язок між основними складеними підприємства: завданням, організацією і людьми.

На практиці існує три основних типи відносин, що ставлять перед сучасним управлінням персоналом ряд проблем, що вимагають невідкладного рішення:

зв'язок людей і праці. Мається на увазі раціональне об'єднання діяльності персоналу для загальної мети. Тобто необхідно враховувати не тільки критерії ефективності, що збільшують продуктивність, а і забезпечити процвітання і розвиток, що неможливо без визначеного рівня відповідальності і творчої ініціативності. Тобто керівним персоналом може погодити вимоги у відношенні ефективності зі збільшенням участі працівників, щоб збільшити їхню зацікавленість і сприяти виконанню завдань підприємства. У результаті мета підприємства і персоналу повинні збігатися;

відношення сили. На кожному підприємстві існують визначені угруповання людей, що у свою чергу поєднуються або вступають у боротьбу: виконавці «воюють» з керівництвом, адміністрація - з технічними службами, служби забезпечення - з виробниками. Прагнення до влади цих угруповань може змінити організацію виробництва або впливати на інше об'єднання. Це доводить, що саме підприємство сприяє виникненню конфліктів. Тобто одне з основних завдань управління персоналом полягає в налагодженні співробітництва названих угруповань, а не в протиставленні їхніх інтересів.

ієрархічне відношення. Підприємство має пірамідальну структуру з різними рівнями відповідальності і різною владою. Інформація, як правило, передається нагору або вниз ієрархічним шляхом. З розвитком менталітету необхідно розвивати відповідно і структури, що будуть сприяти децентралізації, і отже, будуть давати можливість кожному безпосередньо висловлювати свої думки по тім або іншому приводі.

Усі ці проблеми взаємозалежні, тому відповідальні за персонал повинні одночасно вирішувати всі проблеми. Крім того, приходиться враховувати і міжособистісні відносини, що завжди унікальні.

Зміни, що відбулися на підприємстві й у навколишнім середовищі, поставили перед керуючими персоналом нові завдання і проблеми, деякі з яких будуть вирішуватися на наступних етапах дипломної роботи.

Одним з недоліків діяльності підприємств є недооцінювання активізації і розвитку людських ресурсів, що підсилює спад виробництва, зниження продуктивності праці і знецінювання накопиченого людського капіталу.

Необхідно подальше удосконалювання кадрової стратегії шляхом дослідження і налагодження зв'язків і відносин із трудовими ресурсами; удосконалювання політики використання персоналу; вибір і реалізація стилю управління кадрами; поліпшення організації робочого місця й умов праці. Ці проблеми будуть розглянуті далі на матеріалах КП «Нижньосірогозьська харчосмакова фабрика».

2. Характеристика діяльності та показників КП «Нижньосірогозька харчосмакова фабрика»

2.1 Загальна характеристика підприємства

КП «Нижньосірогозька харчосмакова фабрика» знаходиться в смт Нижні Сірогози, Херсонської області. Дане підприємство засноване в 1952 році, введено в експлуатацію основне устаткування в 1956. Загальна площа підприємства 1078,73 м2, або1,1 га. З них під основним виробничим устаткуванням 880,73 м2. На території підприємства мається: п'ять цехів (маслоцех, консервний цех, цех по розливу оцту, кондитерський цех, цех по приготуванні гірчиці та хрону), два типів складів (склади для готової продукції і склад для сировини і матеріалів), магазин.

Форма власності - комунальна.

Комунальне підприємство - це підприємство, засноване на власності адміністративно- територіальної одиниці.

Орган державного керування - Районна державна адміністрація.

Дане підприємство відноситься до переробного галузі.

Вид діяльності - виробництво плодоовочевих консервів, соняшникової олії, оцту, гірчиці, хрону, кондитерських виробів.

Місія - це основна, загальна мета підприємства, чітка причина його існування.

Цілі підприємства формуються і встановлюються на основі місії підприємства і визначених цінностей. Цілі повинні бути: конкретними, вимірними і досяжними.

Задачі - це ті чи інші роботи, що сприяють досягненню цілей підприємства.

Місія даного підприємства - забезпечення населення продуктами харчування й одержання прибутку для подальшого його існування.

Цілями підприємства є:

- зниження витрат;

- підвищення якості продукції;

- збільшення асортименту продукції;

- розширення ринків збуту;

- нарощування обсягів виробництва;

- освоєння нових технологій;

- збільшення обсягу прибутку.

Для досягнення цілей підприємства розроблені наступні задачі:

- зниження собівартості продукції;

- уведення нових ресурсозберігаючих технологій;

- використання нових видів упаковки;

- введення нової лінії по виробництву томатної пасти;

- охоплення нових сегментів ринку.

Місія, цілі і задачі забезпечують підприємству ведення ефективної господарської діяльності. Жодне підприємство не може ефективно функціонувати без них.

Організаційна структура підприємства.

На КП «Нижньосірогозька харчосмакова фабрика» лінійна організаційна структура. Лінійна організаційна структура заснована на зосередженні усіх виробничих і управлінських функцій у керівника. Тут усі повноваження прості (лінійні), вони виходять від вищої ланки управління до нижчої. Лінійна організаційна структура характерна для невеликих підприємств. Головна її риса - це єдність распорядництва.

Лінійна організаційна структура дозволяє:

· чітко розподіляти обов'язки і відповідальність між персоналом;

· оперативно приймати рішення;

· підтримувати дисципліну на підприємстві.

Недоліки лінійної структури:

· негнучкість;

· твердість;

· слабка пристосованість до росту підприємства.

Управління харчосмаковою фабрикою здійснюється відповідно до статуту на основі поєднання прав власника щодо господарського використання свого майна і принципів використання трудового колективу.

Підприємство самостійно визначає структуру управління, встановлює штати.

Керівник підприємства - директор, призначається власником майна. При призначенні власником директора харчосмакової фабрики на посаду, з їм укладається контракт, у якому визначаються права, обов'язки і відповідальність керівника. Власник майна не має права втручатись в оперативну діяльність директора підприємства. Директор без доручення діє від імені підприємства, представляє його в усіх установах і організаціях, розпоряджується в межах, встановлених законом, коштами і майном підприємства, здійснює від імені підприємства заключення договірних обов'язків, видає доручення, відкриває в банках розрахункові та інші рахунки підприємства.