Проект стратегічного управління підприємством на прикладі спортивно-оздоровчого комплексу "Багіра"

Анотація

У даній дипломній роботі розробляється проект стратегічного управляння підприємством на прикладі спортивно-оздоровчого комплексу «Багіра»,

Значна увага приділяється питанням визначення стратегічних позицій, аналізу факторів зовнішнього середовища й аналізу сильних і слабких сторін підприємства - SWOT-Аналіз.

Знання основ стратегічного управління, стратегій розвитку конкурентних переваг фірм, а також механізмів реалізації обраної стратегії - одне з необхідних умов успішної роботи українських підприємств.

ЗМІСТ

ВСТУП

1. КОНЦЕПТУАЛЬНІ ОСНОВИ СТРАТЕГІЧНОГО УПРАВЛІННЯ

1.1 Сутність стратегічного управління

1.2 Підприємство в умовах перехідної економіки

1.2.1 Загальні проблеми малого підприємництва

1.3 Особливості розробки і реалізація стратегії в підприємницьких проектах малого бізнесу

1.3.1 Оцінка стратегічних альтернатив і вибір стратегії

1.4 Висновки і постановка задачі досліджень

2. СТРАТЕГІЧНЕ ПЛАНУВАННЯ НА БІЗНЕС РІВНІ

2.1 Визначення стратегічних позицій бізнесу

2.1.1 Характеристика областей стратегічних позицій

2.2 Загальна характеристика спортивно-оздоровчого комплексу «Багіра»

2.3 Аудит стратегічних умов і визначення координат стратегічної позиції спортивно-оздоровчого комплексу «Багіра»

2.4 Стратегія і конкурентні переваги

3 СТРАТЕГІЧНИЙ АНАЛІЗ ДІЯЛЬНОСТІ ТОВ «Багіра»

3.1 Аналіз факторів зовнішнього середовища

3.2 SWOT-аналіз спортивно-оздоровчого комплексу «Багіра»

3.3 Ризики основних стратегій

4. ПРОЕКТНІ РЕКОМЕНДАЦІЇ СПОРТИВНО-ОЗДОРОВЧОМУ КОМПЛЕКСУ «БАГІРА»

ВИСНОВКИ

ЛІТЕРАТУРА

ВСТУП

В наслідок змін форм господарювання, удосконалення процесів, що відбуваються в зовнішньому середовищі діяльності, перед організаціями постають численні проблеми. Сьогодні виживання й розвиток організації в довгостроковій перспективі залежить від уміння своєчасно передбачити зміни на ринку й відповідно адаптувати свою діяльність, змінюючи асортимент продукції та послуг, форми обслуговування, збутову мережу, організаційну структуру, інші елементи внутрішнього потенціалу.

У країнах з розвинутою ринковою економікою спрямованість на організацію майбутнього стає необхідною складовою стратегічного мислення. За умов конкуренції організація сама визначає цілі на майбутнє, добивається конкурентних переваг, здійснює стратегічний вибір і послідовно втілює його в програму дій.

Прискорення змін у середовищі діяльності, поступове насичення вітчизняного ринку, поява нових запитів і зміна позиції споживачів, зростання конкуренції за ресурси, глобалізація бізнесу, поява нових можливостей для розвитку, пов'язаних з досягненнями сучасних технологій, розвиток інформаційних мереж - ці чинники привели до зростання значення стратегічного управління й необхідності його використання практичній діяльності українських організацій.

Відсутність розробленої стратегії розвитку та комплексу заходів з її реалізації гальмує розвиток організації або взагалі призводить до кризи та зникнення її з ринку.

Винятково важливим стає здійснення такого управління, яке б забезпечило адаптацію організації до середовища, що швидко змінюється.

Призначення стратегічного управління укладається в наступному:

установленні й ранжируванні важливих і довгострокових цілей відтворювального процесу, які відповідають вимогам розвитку економіки в цілому й інтересам даної організаційної одиниці;

оцінці й критичному розгляду ймовірних шляхів досягнення встановлених цілей у передбачуваних зовнішніх і внутрішніх умовах функціонування системи фірми в даний період;

виборі й поступовій реалізації рішень, що забезпечують, з одного боку, раціональне виконання економічно обґрунтованих проектів в умовах існуючої економічної системи, а з інший, - ефективну адаптацію відтворювального процесу до несподіваних змін.

Темою дипломної роботи є розробка проекту стратегічного напрямку розвитку підприємства.

Для досягнення поставленої мети необхідно вирішити наступні задачі:

1. Розкрити теоретичні і методологічні основи стратегічного управління.

2. Визначити стратегічну позицію спортивно-оздоровчого комплексу «Багіра»

3. Провести аналіз факторів зовнішнього середовища, SWOT-аналіз та аналіз фінансового стану підприємства.

4. Розробити рекомендації по забезпеченню конкурентоспроможності спортивно-оздоровчого комплексу «Багіра»

1 КОНЦЕПТУАЛЬНІ ОСНОВИ СТРАТЕГІЧНОГО УПРАВЛІННЯ

1.1 Сутність стратегічного управління

Сучасний стан економіки України характеризується кризовими явищами. Це обумовлено відсутністю у підприємств чіткої стратегії розвитку. Адже невірно обрана стратегія або її відсутність призводять до зниження ефективності діяльності підприємств. В зв'язку з цим виникає необхідність здійснення стратегічного управління, що дасть можливість підприємствам покращити виробничо-господарську діяльність та вийти з кризового стану.

Різке зростання значення стратегічного управління пояснюється з прискоренням змін у навколишньому середовищі, появою нових запитів і змін позиції споживача, зростанням конкуренції за ресурси, інтернаціоналізацією і глобалізацією бізнесу, появою нових несподіваних можливостей для бізнесу, досягненням науки і техніки, розвитком інформаційних мереж, що роблять можливим блискавичне поширення й одержання інформації, широкою доступністю сучасних технологій, зміною ролі людських ресурсів, а також рядом інших причин.

Проте стратегії, єдиної для всіх компаній, не існує, так само як і не існує єдиного універсального стратегічного управління. Кожна фірма унікальна у своєму роді, тому і процес розробки стратегії для кожної фірми неповторний, тому що залежить від позиції фірми на ринку, динаміки її розвитку, її потенціалу, поведінки конкурентів, характеристик виробленого нею товару або послуг, стану економіки, культурного середовища і ще багатьох чинників. У той же час є деякі основні моменти, що дозволяють говорити про деякі узагальнені принципи розробки стратегії управління і здійснення стратегічного управління.

В загальному розумінні стратегія - це план управління фірмою, направлений на посилення її позицій, задоволення потреб споживачів та досягнення намічених цілей. Керівники розробляють стратегії, щоб визначити, в якому напрямку буде розвиватися компанія, і приймати обґрунтовані рішення при виборі способу її реалізації. Вибір конкретної стратегії означає, що із усіх можливих шляхів розвитку і способів діяльності, що відкриваються перед компанією, вирішено вибрати один напрям, в якому вона і буде розвиватися. Стратегічний план управління підприємством охоплює всі основні функції і підрозділи: постачання, виробництво, фінанси, маркетинг, кадри, наукові дослідження і розробки. Кожному відведено певну роль в цій стратегії. Єдність дій і підходів буде відображати поточну стратегію.

Існують різні бачення щодо визначення стратегічного управління, кожен із авторів трактує його по різному, так Шендел і Хаттен розглядали стратегічне управління “як процес визначення і встановлення зв'язку організації з її оточенням, який складається з реалізації вибраних цілей і з спроб досягнути бажаного стану взаємовідносин з оточенням за допомогою розподілу ресурсів, що дозволяє ефективно і результативно діяти організації і її підрозділам ”, по Хіггенсу, “стратегічне управління -- це процес управління з ціллю здійснення місії організації за допомогою управління взаємодії організації з її оточенням”, Пірс і Робертсон визначали стратегічне управління “як набір рішень і дій по формуванню і виконанню стратегій, розроблених для того, щоб досягнути цілей організації ”.

Отже, стратегічне управління -- це багатоплановий поведінковий процес, спрямований на розробку й реалізацію стратегії фірми з урахуванням змін, що відбуваються в зовнішнім середовищі.

Призначення стратегічного управління укладається в наступному:

установленні й ранжируванні важливих і довгострокових цілей відтворювального процесу, які відповідають вимогам розвитку економіки в цілому й інтересам даної організаційної одиниці;

оцінці й критичному розгляду ймовірних шляхів досягнення встановлених цілей у передбачуваних зовнішніх і внутрішніх умовах функціонування системи фірми в даний період;

виборі й поступовій реалізації рішень, що забезпечують, з одного боку, раціональне виконання економічно обґрунтованих

проектів в умовах існуючої економічної системи, а з іншого, - ефективну адаптацію відтворювального процесу до несподіваних змін.

Стратегічне управління забезпечує фірму:

методами координації й інтегрування видів діяльності, які можуть бути диверсифіковані;

засобами передбачення й адаптації до змін, які відбуваються у зовнішнім середовищі;

необхідним зв'язком між розробкою й реалізацією стратегії.

Основна причина більш активного використання методів стратегічного управління в теперішній час - їх внесок у підвищення довгострокової ефективності функціонування фірми. Стратегічне управління припускає "реалістичну" модель майбутніх результатів і дозволяє адаптувати стратегії в процесі досягнення цілей організації.

Предметом стратегічного управління є вивчення теоретико-методологічних основ і аспектів формування стратегії фірми як відкритої системи.

Стратегічне управління опирається на наступні методи:

метод системного підходу;

методи стратегічної діагностики;

методи експертних оцінок;

методи стратегічного аналізу;

методи економічної й математичної статистики.

Об'єкт стратегічного управління -- фірма як відкрита система. Це складна, динамічна система, що розвивається, змінює в часі й просторі свої параметри, піддана впливам з боку зовнішнього середовища, впливає на це середовище за принципом зворотного зв'язку .

Стратегічне управління пов'язане з постановкою цілей організації і з підтримкою визначених взаємовідносин із навколишнім середовищем, що дозволяють їй домагатися поставлених задач і відповідають її внутрішнім можливостям. Потенціал, що забезпечує досягнення цілей організації в майбутньому, є одним із кінцевих продуктів стратегічного управління.

Іншим кінцевим продуктом стратегічного управління є внутрішня структура й організаційні зміни, що забезпечують чутливість організації до змін у зовнішньому середовищі. Потенціал організації і стратегічних можливостей визначаються її якістю персоналу.

Застосування стратегічного управління дає підприємствам ряд переваг:

По-перше, у випадку стратегічного управління на кожному моменті фіксується, що організація повинна робити в даний час, щоб досягти бажаних цілей в майбутньому, виходячи з того, що оточення і умови життя організації будуть змінюватись.

По-друге, при стратегічному управлінні виробляється здатність реагувати на зміни в оточенні, які дозволяють досягти бажаних цілей в майбутньому.

На жаль, поряд із явними перевагами стратегічне управління має ряд вад і обмежень на використання, котрі вказують на те, що і цей тип управління, так само як і всі інші, не є універсальним в застосуванні в будь-яких ситуаціях і для вирішення будь-яких задач:

1) стратегічне управління вже в силу своєї сутності не дає та й не може дати точної і детальної картини майбутнього.

2) стратегічне управління не може бути зведене до набору рутинних процедур і схем.

3) потребуються величезні зусилля і великі витрати часу і ресурсів для того, щоб в організації почав здійснюватися процес стратегічного управління.

4) різко посилюються негативні наслідки помилок стратегічного передбачення.

5) при здійсненні стратегічного управління найчастіше основний наголос робиться на стратегічному плануванні. Насправді ж найважливішою складового стратегічного управління є реалізація стратегічного плану.

Такий спосіб діяльності по стратегічному управлінню спрямований на отримання стратегічної позиції, що забезпечить тривалу життєздатність організації в умовах, що змінюються. Його завдання полягає в тому, щоб виявити необхідність і провести стратегічні зміни в організації; підібрати і виховати кадри, спроможні провести стратегічні зміни.

Стратегічне управління можна розглядати як динамічну сукупність взаємозалежних управлінських процесів, що логічно випливають один з іншого (рис. 1). Проте існує стійкий зворотній зв'язок і відповідно обернений вплив кожного процесу на інші і на всю їхню сукупність. Це є важливою особливістю структури стратегічного управління.

Рисунок 1- Процес стратегічного управління

1.2 Підприємство в умовах перехідної економіки

Світовий досвід і практика переконують, що важливим елементом ринкової економіки є існування й взаємодія великих, середніх і малих підприємств. При цьому мале підприємництво розглядається не тільки як доповнення до великого виробництва, а як самостійна форма функціонування й розвитку сучасних продуктивних чинностей - гнучка, життєздатна, ефективна, прогресивна.

Особливе значення малого бізнесу в перехідний до ринкових відносин період проявляється в структурній перебудові економіки, прискоренні науково-технічного процесу, формуванні нової соціальної верстви.

Мале підприємництво - один із провідних секторів, багато в чому визначальні темпи економічного росту, стану зайнятості населення, структуру і якість валового національного продукту. Розвиток малого бізнесу відповідає загальносвітовим тенденціям до формування гнучкої змішаної економіки, сполученню різних форм власності й адекватної їм моделі господарства, у якій реалізується складний синтез конкурентного ринкового механізму й державного регулювання великого, середнього й дрібного виробництва.

У сфери малого підприємництва працює більше 12% загальної кількості працівників, і який формує близько 8% валового внутрішнього продукту нашої країни.

Для виходу з економічної кризи треба підтримувати малий бізнес. Поява великої кількості фірм приведе до появи нових робочих місць, малим підприємством легше управляти в умовах нестабільного курсу національної валюти, та й це принесе реальні гроші в бюджет не тільки центра, але й регіонів, що особливо важливо.

Але щоб уникнути як найбільше помилок, які неминучі при утворенні нового плину в економіці України, спочатку варто повчитися на зльотах і падіннях інших країн у цій області й зрозуміти, які ж умови необхідні для розвитку дрібного підприємництва в нашій країні.

1.2.1 Загальні проблеми малого підприємництва

Це проблеми макрорівня, і вони виникають у будь-якого підприємства на будь-якому етапі розвитку. До них відносяться:

1) Недосконалість законодавства.

Нестабільність законодавчої бази - відбувається постійна зміна правил діяльності малих підприємств. Приклад: у тексти практично всіх законів про податки й тексти відповідних інструкцій по застосуванню цих законів постійно (кілька разів на рік) вносяться зміни. І підприємцям доводиться постійно самостійно відслідковувати всі зміни й накопичувати всю інформацію про діючій у будь-який момент часу редакції законів;

2) Недосконалість податкової системи.

Недосконалість податкової системи має негативний вплив на малий бізнес. Рівень діючих ставок податків перевищує всі розумні межі, а перелік податкових пільг для МП обмежений. При цьому досить серйозні проблеми, пов'язані з податково-інформаційним забезпеченням малого підприємництва.

3) Недосконалість фінансово-кредитної системи.

4) Безпека діяльності підприємства.

Розвиток ринку на Україні характеризується цілим рядом джерел потенційних погроз підприємствам і відсутністю практичних можливостей протидії їм на основі закону:

1) Проблеми, що виникають на стадії організації малого підприємства.

Майже на кожному кроці підприємця очікують перешкоди. Найбільше важливі, на думку підприємців, представлені нижче:

Пошук перспективної області діяльності, де хоча б на першому етапі роботи буде попит на продукцію (пошук вільної ніші на ринку);

Пошук партнерів;

Недостатність стартового капіталу;

Складність, відсутність чіткого алгоритму процесу реєстрації підприємства. Оформлення великої кількості документів, що вимагають частих візитів у відповідні організації й оплати їхніх послуг у тій або іншій формі, а також візитів до нотаріуса (наприклад, для завірення зразків підпису директора й головного бухгалтера на обліковій картці для банку). Крім того, періодично виникають вимоги про підтвердження виконання однієї з операцій (наприклад, постановка на облік у податковій інспекції) для початку виконання іншої (наприклад, замовлення печатки й штампа або відкриття рахунку в банку). Також, владні структури періодично здійснюють різного роду перереєстрації МП, що з одного боку, ускладнює роботу підприємств, а з іншого боку - є способом додаткових вилучень їхніх коштів.

Недосконалість системи ліцензування. Недосконалість процедури сертифікації

2) Проблеми малого підприємства на стадії старту діяльності.

На даному етапі починається безпосередньо робота підприємства, і тут підприємці найчастіше зіштовхуються з такими проблемами:

Недолік оборотних коштів;

Недостача виробничих площ.

Вкрай висока орендна плата.

Труднощі зі збутом продукції.

Недолік кваліфікованих, професійно підготовлених кадрів.

Недолік професійних знань і навичок, особливо в областях маркетингу, фінансів, звітності, складання бізнес-планів.

Відсутність інформації про місцезнаходження різних структур, що займаються діяльністю по підтримці МП і їх можливостях.

Дуже високі ціни на якісну рекламу.

3) Проблеми на стадії розвитку й становлення малого підприємства.

На даному етапі підприємство досягає у своїй діяльності певних результатів: має своє місце на ринку, клієнтуру, його продукція або послуги користуються попитом, реалізація приносить прибуток, тобто підприємство росте й розвивається. Але й тут у підприємців виникає ряд певних серйозних проблем.

Тверда конкуренція.

Інформаційний ринок відрізняється хаотичністю розвитку, дорожнечею й низькою якістю (неактуальністю) надаваної інформації.

Недолік лекцій, семінарів, тренінгів, ділових ігор для підприємців, необхідних для підвищення рівня їхніх професійних знань і навичок.

Недолік достовірної й достатньої інформації про права й повноваження контролюючих органів.

Безсистемний характер перевірок з боку контрольно-ревізійних структур: різні органи вимагають надання тих самих документів, замість того, щоб налагодити обмін даними.

В умовах твердої конкурентної боротьби й швидко мінливої ситуації фірми повинні не тільки зосереджувати увагу на внутрішньому стані справ, але й виробляти довгострокову стратегію поводження, що дозволяла б їм поспівати за змінами, що відбуваються в їхньому оточенні. У минулому багато фірм могли успішно функціонувати, звертаючи увагу в основному на щоденну роботу, на внутрішні проблем, пов'язані з підвищенням ефективності використання ресурсів у поточній діяльності. Зараз же, хоча й не знімається завдання раціонального використання потенціалу в поточній діяльності, винятково важливим стає здійснення такого керівництва7, що забезпечує адаптацію фірми до швидко мінливих умов ведення бізнесу. Прискорення змін у навколишнім середовищі, поява нових запитів і зміна позиції споживача, зростання конкуренції за ресурси, інтернаціоналізація бізнесу, поява нових несподіваних можливостей для бізнесу, що відкриваються досягненнями науки й техніки, розвиток інформаційних мереж, що роблять можливим блискавичне поширення й одержання інформації, широка доступність сучасних технологій, зміна ролі людських ресурсів, а також ряд інших причин привели до різкого зростання значення стратегічного управління.

Не існує стратегії, єдиної для всіх компаній, так само, як і не існує єдиного універсально стратегічного управління. Кожна фірма унікальна у своєму роді, тому й процес вироблення стратегії для кожної фірми унікальний, тому що він залежить від позиції фірми на ринку, динамки її розвитку, її потенціалу, поводження конкурентів, характеристик виробленого нею товару або надаваних нею послуг, стану економіки, культурного середовища й ще багатьох факторів. У той же час є деякі основні моменти, які дозволяють говорити про деякі узагальнені принципи вироблення стратегії поводження й здійснення стратегічного управління.

1.3 Особливості розробки й реалізація стратегії в підприємницьких проектах малого бізнесу

На думку більшості дослідників, взаємозв'язок між фірмою і її зовнішнім середовищем - це головна характеристика стратегії. Так, Е. Боуман розглядає стратегію як "інституціональну сферу, що має справу головним чином з відношенням між організацією і її середовищем". X. Мінцберг пише, що формування стратегії включає інтерпретацію середовища й розвиток послідовних моделей у потоці організаційних рішень". М. Портер вважає, що "основою розробки конкурентної стратегії є співвіднесення компанії з її середовищем".

Стратегію можна розглядати як взаємозалежний перспективний план дій, що розробляє фірма для досягнення довгострокових цілей з урахуванням власного потенціалу, а також факторів зовнішнього середовища і обмежень.

Розробляючи стратегічний план дій, необхідно відзначити, що стратегії мають кілька відмітних рис:

Процес розробки стратегії не завершується негайною дією. Звичайно він закінчується встановленням загальних напрямків, просування по яких забезпечить ріст і зміцнення позицій фірми.

Істотну роль грає посилення зворотного зв'язку. Оскільки в процесі вироблення стратегічних рішень постійно з'являються нові альтернативи й здійснюється пошук найбільш кращих рішень, спочатку намічені цілі стратегічного розвитку згодом можуть коректуватися.

У ході формулювання стратегії не можна передбачати всі можливості, які відкриються при складанні конкретного стратегічного проекту. Тому доводиться користуватися неповною, неточною інформацією про різні альтернативи. Тим самим стратегія виробляє своєрідну "зону невизначеності".

Необхідність у стратегії відпадає, як тільки реальний хід розвитку виводить фірму на бажані результати. Стратегія як субстанція стратегічного управління орієнтована, насамперед, на забезпечення готовності фірми до зовнішніх умов, що змінюються, а саме: оцінці потреб ринку, підготовці до майбутньої ефективної діяльності, здійсненню необхідних інвестицій і т.д.

Немаловажну роль у практиці формування стратегії грає її декомпонування по різних ознаках і функціях. Воно дозволяє розглядати стратегію фірми з різних позицій як усередині фірми, так і за її межами. Однак головним при такому декомпонуванні є необхідність сприйняття цілісної системи в діалектичних зв'язках її окремих частин. Традиційно в літературі виділяють дві групи часток субстратегій:

зовнішні стратегії, які реалізуються безпосередньо в зовнішнім середовищі фірми. До них відноситься конкурентна стратегія, стратегія маркетингу, стратегія поводження фірми на ринках грошей і цінних паперів, ресурсна стратегія й т.д.

внутрішні (функціональні) стратегії, які реалізуються усередині фірми й пов'язані із зовнішнім середовищем опосередковано. Це стратегія виробничої програми, стратегія зниження виробничих витрат, кадрова стратегія й ін.

Формування стратегії фірми - логічний і аналітичний процес обґрунтування майбутнього положення фірми залежно від зовнішніх умов. При цьому використовуються наступні принципи:

Облік змін, що відбуваються в зовнішнім середовищі, і підтримка тісного взаємозв'язку між фірмою й зовнішнім середовищем.

Альтернативність або багатоваріантність.

Специфічність. Стратегічне поводження фірм по-різному.

Наявність архітектоніки організації (стратегічної й оперативної).

Процес розробки стратегії містить у собі наступні елементи.

Визначення місії і цілей. Визначення місії і цілей складається з трьох підпроцесів, кожний із яких потребує великої і відповідальної роботи. Перший підпроцес - визначення місії фірми, що у концентрованій формі виражає сенс існування фірми, її призначення. Далі йде підпроцес визначення довгострокових цілей. І завершується ця частина стратегічного управління підпроцесом короткострокових цілей. Визначення місії і цілей фірми призводить до того, що стає ясним, навіщо функціонує фірма і до чого вона прагне.

Місія -- це сформульована вищим керівництвом і оприлюднена загальна стратегічна ціль організації, зміст її існування з точки зору інтересів суспільства.

Місія підприємства повинна бути виражена в порівняно простих визначеннях і в зручній для сприйняття формі. В її основі повинні лежати задачі задоволення інтересів і запитів споживачів через ринок, наявність чіткої відповіді на запитання чому споживачі будуть віддавати перевагу товарам та послугам даної, а не іншої фірми.

Цілі -- це конкретний кінцевий стан або бажаний результат, якого прагне досягти організація (яка складається з групи людей, які працюють разом).

Цілі розробляються керівництвом в процесі планування і оголошуються працівникам - виконавцям. Це координує роботу всієї організації та осмислює роботу кожного її працівника.

Часто керівники фірм вважають, що їхня основна місія - одержання прибутку. Дійсно, задовольняючи якусь внутрішню потребу, фірма в остаточному підсумку зможе вижити. Але, щоб заробити прибуток, фірмі необхідно стежити за середовищем своєї діяльності, з врахуванням при цьому на ціннісні підходи до поняття ринку. Місія представляє надзвичайне значення для організації, не можна забувати про цінності й цілях вищого керівництва. Цінності, формовані нашим досвідом, направляють або орієнтують керівників, коли вони зіштовхуються з необхідністю прийняття критичних рішень. Західні вчені встановили шість ціннісних орієнтацій (табл. 1), які впливають на прийняття управлінських рішень, і зв'язали ці орієнтації зі специфічними типами цільових переваг.

Таблиця 1. Ціннісні орієнтації

Категорія цінностей	Типи кращих цілей
Теоретичні	Істина. Знання. Раціональне мислення.	Довгострокові дослідження й розробки
Економічні	Практичність. Корисність.	Ріст. Прибутковість. Результати. Нагромадження багатства.
Політичні	Влада. Визнання.	Загальний обсяг капіталу, продажів, кількість працівників.
Соціальні	Гарні людські відносини. Прихильність. Відсутність конфлікту.	Соціальна відповідальність щодо прибутковості. Непряма конкуренція.
Естетичні	Художня гармонія. Склад. Форма й симетрія.	Дизайн виробу. Якість. Привабливість.
Релігійні	Згода із всесвіту.	Етика. Моральні проблеми.

Цілі будуть значимими частиною процесу стратегічного управління тільки в тому випадку, якщо вище керівництво правильно їх сформулює, ефективно институціоналізує, проінформує про їх і стимулює їхнє здійснення у всій організації.

Цілі повинні бути взаємопов'язані в довгостроковій перспективі. Взаємне вв'язування стратегічних цілей за часом і ресурсами дозволяє досягти глобальної мети стратегії -- створення й підтримки конкурентної переваги фірми.

Аналіз середовища. Аналіз середовища звичайно вважається вихідним процесом стратегічного управління, тому що забезпечує базу для визначення як місії і цілей фірми, так і для виробітки стратегій поведінки, що дозволяють фірмі виконати місію і досягти своїх цілей.

Аналіз середовища передбачає вивчення двох її частин:

1) зовнішнє середовище; 2) внутрішнє середовище.

Будь-яка організація знаходиться і функціонує в середовищі. Кожна дія усіх без винятку організацій можлива лише в тому випадку, якщо середовище допускає її здійснення. Зовнішнє середовище є джерелом, яке постачає організацію ресурсами необхідними для підтримання її внутрішнього потенціалу на відповідному рівні. Організація знаходиться в стані постійного обміну із зовнішнім середовищем, забезпечуючи тим самим собі можливість виживання. Але ресурси зовнішнього середовища не безмежні і на них претендує багато інших організацій, які знаходяться в тому ж самому середовищі. Тому завжди існує можливість того, що організація не зможе отримати необхідні ресурси із зовнішнього середовища. Це може послабити її потенціал і призвести до багатьох негативних для організації наслідків. Завдання стратегічного управління полягає в забезпеченні такої взаємодії організації з середовищем, яка б дозволила їй підтримувати її потенціал на рівні, який є необхідним для досягнення її цілей, і тим самим давала б їй можливість виживання в довгостроковій перспективі.

Зовнішнє середовище в стратегічному управлінні розглядають як сукупність двох відносно самостійних підсистем: макросередовища та безпосереднього середовища.

Макросередовище -- це сукупність факторів, які формують довгострокову прибутковість організації підприємства і на які організація підприємства не може впливати взагалі або має незначний вплив.

Аналіз макросередовища включає вивчення впливу таких компонентів середовища, як стан економіки; правове регулювання; політичні процеси; соціальна складова суспільства; технологічний розвиток суспільства.

Безпосереднє середовище -- це сукупність факторів, які формують довгострокову прибутковість організації і на які вона може впливати через встановлення ефективних комунікацій.

Безпосереднє середовище аналізується по таких складових:

постачальники;

споживачі;

конкуренти.

Аналіз кожного з даних суб'єктів конкуренції ведеться з огляду на конкурентну силу і конкурентні можливості.

Аналіз внутрішнього середовища відкриває ті внутрішні можливості і той потенціал, на який може розраховувати фірма в конкурентній боротьбі в процесі досягнення своїх цілей, а також дозволяє краще усвідомити цілі організації, вірно сформулювати місію. Винятково важливо завжди пам'ятати, що організація не тільки робить продукцію для оточення, але і забезпечує існування своїм працівникам, надаючи їм роботу, можливість участі в прибутках, створюючи для них соціальні умови і т.п.

Внутрішнє середовище аналізується по таких напрямках: кадри фірми, їхній потенціал, кваліфікація, інтереси і т.п.; наукові дослідження і розробки; виробництво, що включає організаційні, операційні і техніко-технологічні характеристики; фінанси фірми; маркетинг; організаційна культура.

Для того щоб здійснити процес формулювання стратегії, необхідно проаналізувати виявлені стратегічні фактори у світлі поточної ситуації. Цей етап процесу прийняття стратегічних рішень часто згадується як ситуаційний аналіз.

Мета методів ситуаційного аналізу складається в створенні стратегічної відповідності зовнішніх можливостей і внутрішніх сильних сторін підприємства з урахуванням зовнішніх загроз і внутрішніх слабостей і у визначенні на основі цього так званої відмінної компетенції організації, тобто специфічних фахових навичок і ресурсів, що знаходяться в розпорядженні підприємства і забезпечують його конкурентну перевагу.

Одним із загальновизнаних методів аналізу поточної ситуації підприємства є SWOT-аналіз. SWОТ - матриця є засобом узагальнення стратегічних чинників підприємства. Дана матриця ілюструє, як зовнішні сприятливі можливості і загрози можуть бути зіставлені з внутрішніми силами і слабостями конкретного підприємства. На основі цього генеруються стратегічні альтернативи, що враховують чотири набори стратегічних чинників.

1.3.1 Оцінка стратегічних альтернатив і вибір стратегії

Розмаїття стратегій, які застосовуються в стратегічному управлінні, утруднює їх класифікацію. Серед класифікаційних ознак найбільш вагоміші наступні:

рівень прийняття рішень;

базова концепція досягнення конкурентних переваг;

стадія життєвого циклу галузі;

відносна сила галузевої позиції організації.

Ускладнюючим фактором класифікації є те, що більшість стратегій не можуть бути однозначно визначені по одній з ознак.

Одною із класифікацій стратегій є класифікація по трьох ознаках:

належність до п'яти стратегій досягнення конкурентних переваг (глобальні стратегії);

належність до стратегій управління портфелем сфер бізнесу (портфельні стратегії);

належність до стратегій, які застосовуються в залежності від зовнішніх і внутрішніх умов (функціональні).

Стратегія мінімізації витрат. Основним джерелом мінімізації витрат є встановлення оптимального значення об'єму виробництва, просування і збуту. Тому зниження затрат на науково-дослідні і конструкторські роботи або перехід на більш дешеву і низькоякісну сировину не можуть бути віднесені до способів реалізації стратегії мінімізації витрат. Фактори, які сприяють зменшенню витрат виробництва:

галузь виробляє достатньо стандартизований товар і можливості диференціації обмежені;

попит еластичний по ціні;

ймовірність переключення споживачів товару на інші велика.

По відношенню до прямих галузевих конкурентів організація, яка має мінімальні витрати, при інших рівних умовах має більш високу рентабельність продажу.

Стратегія диференціації базується на виробництві широкої номенклатури товарів одного функціонального призначення і дозволяє організації обслуговувати більшу кількість споживачів з різними потребами. Диференціація може бути розділена на два види. Перший -- горизонтальна, при якій ціна залишається однаковою і середній рівень доходів споживачів однаковий. Другий -- вертикальна, при якій і ціна, і середній рівень доходів споживачів різний. Така диференціація дозволяє організації отримати доступ до різних сегментів споживачів, що збільшує об'єм реалізації.

Застосування стратегії диференціації дає більш високі шанси на успіх в тих випадках, коли попит не еластичний по ціні і галузевий ринок має складну структуру.

Стратегія фокусування пропонує обслуговування відносно вузького сегменту споживачів, що характеризуються особливими потребами. Найбільш успішно дана стратегія може реалізовуватись, коли:

існує достатньо велика група споживачів, чиї потреби в товарі з заданим функціональним призначенням значно відрізняються від середньостатистичних;

існують достатньо невеликі групи клієнтів, які мають нестандартні потреби, і потреби даних груп споживачів не задоволені в повній мірі;

ресурси організації відносно невеликі і не дозволяють їй обслуговувати великі групи споживачів з відносно стандартизованими потребами.

Стратегія інновацій базується на отриманні конкурентних переваг за допомогою створення принципово нових товарів або технологій, або задоволення існуючих потреб новим способом. Організації, які обрали дану стратегію, намагаються сформувати конкурентну перевагу за рахунок радикальних інновацій в різних сферах. Організація, яка здійснила радикальну інновацію, отримує можливість отримання надприбутків за рахунок збільшення рентабельності продаж.

Стратегія оперативного реагування. Дана стратегія базується на досягненні успіху шляхом оперативного реагування на зміни у внутрішньому середовищі. Для того щоб пристосувати випускаючу продукцію до нових потреб ринку, необхідний час. Організація, яка обрала дану стратегію, докладе всіх зусиль щоб в максимально короткий строк здійснити адаптацію. Якщо вона зробить це швидше за своїх конкурентів, їй буде надана можливість отримати додаткові прибутки в зв'язку з тимчасовою відсутністю конкурентів нового або модифікованого товару.

Стратегія диверсифікації пропонує включення в портфель сфер бізнесу організації нових сфер бізнесу шляхом:

придбання організацій;

створення організацій “з нуля”;

створення спільних організацій.

Наслідком диверсифікації в рамках портфеля сфер бізнесу можуть бути синергетичні ефекти, які проявляються в зниженні інтегральних корпоративних витрат і виникають за рахунок багатофункціонального використання ресурсів.

Стратегія диверсифікації може бути двох видів: зв'язана і незв'язана.

Стратегія зв'язаної диверсифікації пропонує наявність суттєвих стратегічних відповідностей між сферами бізнесу. Зв'язано диверсифіковані організації називаються концернами.

Стратегія незв'язаної диверсифікації. Організації, які здійснюють незв'язану диверсифікацію, називаються конгломератами. Сфери бізнесу, які знаходяться в їх портфелі, мають між собою слабкі стратегічні відповідності. Основна перевага стратегії незв'язаної диференціації базується на зниженні ризику для конгломерату в цілому. Зниження ризику пов'язано з тим фактором, що різні галузі можуть одночасно знаходитися на різних фазах галузевих життєвих циклів. Спади в одних компенсуються підйомами в інших.

Стратегія відпливу капіталу і ліквідації. В деяких випадках зміни у внутрішньому середовищі або внутрішні переміни можуть призвести до того, що раніше приваблива сфера бізнесу перестала приносити прибуток, і єдиним правильним рішенням стає припинення її діяльності в рамках портфеля. Тут виникає декілька можливостей. Перша -- продати більш не привабливу організацію. Друга -- ліквідувати. Третя -- дочекатися банкротства.

Стратегія зміни курсу і реструктуризації. Підхід до реалізації стратегії зміни курсу залежить від причин незадоволення функціонування портфеля, знаходження великої кількості сфер бізнесу в непривабливих галузях. В залежності від причин можуть мати місце наступні підходи:

концентрування на відновленні прибутковості в збиткових сферах бізнесу;

введення режиму економії у всіх сферах;

зміна окремих менеджерів корпоративного рівня;

проведення заходів по підвищенню прибутковості.

Стратегія міжнародної диверсифікації пропонує функціонування диверсифікованого портфеля на багатьох національних ринках. Стратегія міжнародної диверсифікації реалізує стратегію глобалізації, тобто просування на всіх ринках виключно стандартизованих товарів і послуг.

Наступальні і оборонні стратегії. Можна виділити декілька напрямків реалізації наступальних стратегій:

наступ на сильні сторони конкурента;

наступ на слабкі сторони конкурента;

багатоплановий наступ;

захоплення стратегічних рубежів;

партизанський наступ.

Існує декілька видів оборонних стратегій. Перший -- закріплення конкурентної позиції:

розширення продуктової лінії;

підтримання низьких цін на товари;

збільшення строків гарантії.

Другий -- чітке інформування конкурентів про наміри вжити серйозні відповідні міри у випадку нападу.

Стратегія вертикальної інтеграції. Будь-яка організація є постачальником і споживачем. Вона інтегрована в систему трансформації сировини в кінцеві, поставлені споживачам товари. Основна мотивація для організації в здійсненні стратегії вертикальної інтеграції -- укріплення її конкурентного потенціалу за рахунок послаблення конкурентної сили постачальників і споживачів.

Стратегії для лідерів. Поточне галузеве лідерство визначається перш за все величиною ринкової долі. Стратегії для лідерів:

стратегія базується на принципі “кращий захист -- напад”, позитивне ставлення в організації до інноваційної діяльності;

стратегія укріплення і захисту, передбачає створення таких умов, при яких конкурентам важко збільшити ринкову долю за рахунок лідируючої компанії;

стратегія демонстрації сили передбачає створення іміджу організації, яка не пробачає спроб конкурентів змінити розстановку сил.

Стратегії для слабких організацій і організацій в стані кризи. У організацій, які мають слабку позицію, є декілька стратегічних альтернатив:

оборонна стратегія -- застосовується у тих випадках, коли організація має необхідні фінансові ресурси;

стратегія агресивного захисту -- різні заходи і міроприємства по збільшенню продаж, підвищенню прибутковості і укріпленню конкурентної позиції;

стратегія негайного виходу з бізнесу методом продажу або ліквідації;

комбіновані зусилля у випадку коли криза особливо серйозна.

Формувати стратегію фірми можна й з погляду послідовного інтеграційного процесу з'єднання, зміни й приведення у відповідність окремих субстратегій (рис.2). У цьому випадку розробка стратегії передбачає послідовне приведення у відповідність наступних процесів:

Аналіз і оцінка нестабільності зовнішнього середовища (включаючи дії конкурентів, споживачів, держави, постачальників, банку й ін.). Аналіз їх взаємозв'язків, напрямку розвитку дає можливість фірмі виявити загальноекономічні тенденції, які в майбутньому можуть вплинути на розробку стратегії.

Аналіз прогнозів і визначення можливих напрямків розвитку фірми з врахуванням зовнішніх умов і внутрішніх можливостей

Визначення, класифікація й ранжирування завдань, що стоять перед фірмою, які відповідають інтересам ринку і фірми.

Цільовий поділ сфери дії загальної стратегії фірми на області, охоплювані частками субстратегіями, їхня розробка й попереднє взаємне узгодження з врахуванням потреб ринку.

Аналіз прогнозів і передумов ресурсного забезпечення реалізації часток субстратегій (виділення зони стратегічних ресурсів).

Синтез часток субстратегій і формування загальної стратегії фірми або її варіантів. Тут основними елементами повинні бути:

обґрунтування вибору стратегічної позиції;

вироблення стратегічного поводження.

Організуючий початок, тобто створення організаційних структур у системі стратегічного менеджменту.

Ув'язування стратегії фірми із системою планування, що повинна забезпечити реалізацію основних стратегічних установок.

Визначення ходу реалізації й системи поетапного уточнення й внесення необхідних коректувань у здійснення стратегії на практиці.



Рис.2. Етапи розвитку комплексної стратегії фірми

Реалізація стратегії. Виконання стратегії є критичним процесом, тому що саме він у випадку успішного здійснення призводить фірму до досягнення поставлених цілей. Дуже часто спостерігаються випадки, коли фірми не в змозі здійснити обрану стратегію. Це буває тому, що або невірно був проведений аналіз і зроблені хибні висновки, або тому, що відбулися непередбачені зміни в зовнішньому середовищі. Проте часто стратегія не виконується і тому, що керівництво не може належно включати наявний у фірми потенціал для реалізації стратегії. Особливо це стосується використання трудового потенціалу.

Аналіз діяльності фірм, що успішно реалізували свої стратегії, показує, що вони у своїй діяльності користувались такими правилами:

По-перше, цілі, стратегії і плани були добре доведені до робітників для того, щоб домогтися з їхньої сторони як розуміння того, що робить фірма, так і неформального їх залучення в процес реалізації стратегій, зокрема домогтися в співробітників зобов'язань перед фірмою по реалізації стратегії.

По-друге, керівництво не тільки своєчасно забезпечувало надходження всіх необхідних для реалізації стратегії ресурсів, але і мало план реалізації стратегії у вигляді цільових настанов і фіксувало досягнення кожної цілі.

У процесі реалізації стратегій кожний рівень керівництва вирішує свої визначені завдання і здійснює закріплені за ним функції. У даному випадку процес реалізації стратегій розглядається як складова стратегічного управління. Тому зупинимося на вивченні цього процесу тільки з позицій вищого рівня керівництва, що є суб'єктом стратегічного управління. Тому що вище керівництво повинне привести фірму до досягнення цілей за допомогою відповідної реалізації стратегій, його діяльність на стадії реалізації стратегій може бути подана у виді п'ятьох послідовних етапів.

Перший етап- поглиблене вивчення стану середовища, цілей і розроблених стратегій. На даному етапі вирішуються такі основні задачі:

остаточне з'ясування сутності визначених цілей, вироблених стратегій, їхньої коректності і відповідності одна одній, а також стану середовища. За допомогою цього дається кінцеве схвалення реалізації стратегій. При цьому можливі коригування, якщо відбулися зміни в середовищі, а також у тому випадку, якщо виявлені хиби в раніше проведеному аналізі цілей і стратегій;

більш широке доведення ідей стратегій і змісту цілей до співробітників фірми з метою підготування ґрунту для посилення залучення співробітників у процес реалізації стратегій.

Другий етап проявляється в тому, що вище керівництво повинно прийняти рішення по ефективному використанню наявних у фірми ресурсів. На цьому етапі проводиться оцінка ресурсів, приймаються рішення по їхньому розподілу, а також по створенню умов для залучення співробітників у процес реалізації стратегій. Важливою задачею є приведення ресурсів у відповідність із реалізованими стратегіями. Для цього складаються спеціальні програми, виконання яких повинно сприяти розвитку ресурсів. Наприклад, це може бути програма підвищення кваліфікації співробітників.

На третьому етапі вище керівництво приймає рішення з приводу організаційної структури. З'ясовується відповідність наявної організаційної структури до реалізації стратегії і, якщо це необхідно, вносяться відповідні зміни в організаційну структуру фірми.

Четвертий етап складається в проведенні необхідних змін у фірмі, без яких неможливо приступити до реалізації стратегії. Проблема змін винятково тонка, складна і хвороблива. Зміни не можуть бути проведені без урахування об'єктивних чинників. Часто потрібно декілька років для того, щоб провести серйозну зміну на фірмі.

При роботі над питанням змін дуже важливо не тільки зосереджувати увагу на тому, для чого робиться зміна, до чого вона повинна призвести, що і як варто змінити, але також і на тому, як зміна буде сприйнята, які сили й у якій формі будуть перешкоджати їй, який повинний бути обраний стиль проведення зміни і якими методами воно повинне здійснюватися. Тому для успішного проведення змін вище керівництво повинне незалежно від типу, сутності й зміни скласти сценарій можливого опору змінам; провести дії з метою ослаблення опору змінам; усунути або зменшити до мінімуму реальний опір; закріпити проведену зміну.

П'ятий етап участі вищого керівництва в реалізації стратегії полягає в тому, що воно проводить перегляд плану здійснення стратегії в тому випадку, якщо цього настійно потребують обставини. Стратегічний план не догма, природно, він може і повинен при певних обставинах піддаватися модифікації. Проте при цьому необхідно уникати змін плану тільки при появі будь-яких нових обставин. Новий план може бути прийнятий тільки тоді, коли він передбачає одержання вигод, помітно більших, ніж ті, що будуть отримані при здійсненні реалізованого стратегічного плану.

Оцінка і контроль виконання стратегій є логічно останнім процесом, що здійснюється у стратегічному управлінні. Даний процес забезпечує стійкий зворотній зв'язок між тим, як йде процес досягнення цілей, і власне цілями організації.

Основними завданнями будь-якого контролю є:

визначення того, що і по яким показникам перевіряти;

оцінка стану контрольованого об'єкта відповідно до прийнятих стандартів, нормативів та інших еталонних показниках;

з'ясовування причин відхилень, якщо такі виявляються в результаті проведеної оцінки;

коригування, якщо вона необхідна і можлива.

При контролі виконання стратегій ці задачі набувають цілком визначеної специфіки, обумовленої тим, що стратегічний контроль спрямований на з'ясовування того, якою мірою реалізація стратегії призводить до досягнення цілей фірми. Це принципово відрізняє стратегічний контроль від управлінського або оперативного контролю, тому що його не цікавить слушність виконання стратегічного плану, слушність здійснення стратегії або слушність виконання окремих робіт, функцій і операцій, тому що він сфокусований на тому, чи можливо надалі реалізовувати прийняті стратегії і чи призведе їхня реалізація до досягнення поставлених цілей. Коригування за результатами стратегічного контролю може стосуватися як стратегій, так і цілей фірми.

Планування стратегії - вид управлінської діяльності, що потребує значних зусиль і витрат часу. Головна ж умова ефективного функціонування системи стратегічного планування - це постійна увага до нього з боку вищого керівництва, уміння їх довести необхідність планування, залучити до розробки і реалізації стратегії широке коло співробітників. Ця увага особливо важлива на першій стадії впровадження системи планування в організації.

Приоритетним напрямком стратегії організації є розробка і випуск нових видів продукції, тому що вона визначає всі інші напрямки її розвитку. Головна увага приділяється розробці стратегії інновації і заходів, спрямованих на її реалізацію.

Розробка стратегії організації - не самоціль стратегічного планування. Ця складна і трудомістка робота набуває сенсу, якщо стратегія надалі успішно реалізується. Для того щоб контролювати процес реалізації стратегії і бути впевненими в досягненні поставлених цілей, керівники організації змушені розробляти плани, програми, проекти і бюджети, мотивувати процес, тобто управляти ним.

1.4 Висновки і постановка задачі досліджень

На підставі теоретичних досліджень можна зробити наступні висновки. Стратегічне управління -- це багатоплановий поведінковий процес, спрямований на розробку й реалізацію стратегії фірми з урахуванням змін, що відбуваються в зовнішнім середовищі.

Ансофф розглядає стратегічне управління як систему, що складається з двох підсистем, які взаємодоповнюють одна одну:

§ Аналіз і вибір стратегічної позиції;

§ Оперативне управління в реальному масштабі часу.

Предметом стратегічного управління є вивчення теоретико-методологічних основ і аспектів формування стратегії фірми як відкритої системи.

Стратегічне управління опирається на наступні методи:

1) метод системного підходу;

2) методи стратегічної діагностики;

3) методи експертних оцінок (метод аналізу ієрархій, методи оцінки привабливості СЗХ і ін.);

4) методи стратегічного аналізу;

5) методи економічної й математичної статистики.

Об'єкт стратегічного управління -- фірма як відкрита система. Це складна, динамічна система, що розвивається, змінює в часі й просторі свої параметри, піддана впливам з боку зовнішнього середовища, впливає на це середовище за принципом зворотного зв'язку .

Стратегічне управління пов'язане з постановкою цілей організації і з підтримкою визначених взаємовідносин із навколишнім середовищем, що дозволяють їй домагатися поставлених задач і відповідають її внутрішнім можливостям. Потенціал, що забезпечує досягнення цілей організації в майбутньому, є одним із кінцевих продуктів стратегічного управління.

Отже, для розробки стратегічного напрямку розвитку підприємства необхідно вирішити наступні задачі:

1. Визначити стратегічну позицію підприємства

2. Провести аудит стратегічних умов

3. Проаналізувати фактори зовнішнього середовища

4. Виявити сильні сторони організації

5. Виявити слабкі сторони

6. Виявити потенційні можливості організації

7. Виявити потенційні загрози

8. Проаналізувати фінансовий стан підприємства

9. Розробити рекомендації по забезпеченню конкурентних переваг

2. СТРАТЕГІЧНЕ ПЛАНУВАННЯ НА БІЗНЕС-РІВНІ

2.1 Визначення стратегічних позицій бізнесу

Бізнес-Ідея містить розуміння природи й характеру виробничо-комерційної діяльності, до якої залучається (або вже залучена) організація. У ній відображається дані організації про потреби, на задоволення яких вона націлена, про здібності, якими потрібно володіти, про те, на чому буде заснований комерційний успіх. Однак спосіб досягнення цього успіху безпосередньо залежить від стратегічних позицій організації, які вона займає в даної бізнес-області в цей час, а також тих, які вона прагне досягти.