Проект стратегічного управління підприємством на прикладі спортивно-оздоровчого комплексу "Багіра"

Стратегічні умови

Стратегічні позиції організації визначаються ступенем відповідності бізнес-ідеї, макроумов, мікроумов, ринкових умов і галузевих умов.

До макроумов, у яких передбачається здійснювати реалізацію бізнес-ідеї, ставляться насамперед:

соціальні умови;

політичні умови;

економічні умови;

технологічні умови.

Мікроумови бізнес-ідеї формуються наступними системами організації:

виробничо-технологічною системою;

фінансово-економічною системою;

системою управління;

системою підготовки виробництва й маркетингу;

системою корпоративної культури.

Галузеві умови здійснення бізнес-ідеї формуються під впливом:

структури й динаміки конкурентного середовища галузі;

погрози потенційної конкуренції;

положення покупців у галузі;

положення постачальників у галузі;

тиском виробників товарів-замінників.

Ринкові умови здійснення бізнес-ідеї визначаються:

потенціалом (розміром) ринку;

структурою ринку й потенційним сегментом бізнес-ідеї;

віком ринку;

еластичністю попиту;

ключовими факторами успіху на ринку.

Варто помітити, що ступеня відповідності умов бізнес-ідеї організації погано піддаються кількісному виміру, але, разом з тим, виявляються в системі, що розуміються добре на вербальному рівні, якісних оцінок.

Значення лінгвістичної змінної «макроумови бізнес-ідеї» буде визначатися як рішення системи недостатньо певних рівнянь типу:

Якщо умови ринку = ?

Якщо галузеві умови = ?

Якщо соціальні умови =.?

Якщо політичні умови = ? (1)

Якщо економічні умови = ?

Якщо технологічні умови = ?

То макроумови бізнес-ідеї = ?

Значення лінгвістичної змінної «мікроумови бізнес-ідеї» буде визначатися як рішення системи недостатньо певних рівнянь типу:

Якщо виробничо-технологічна система = ?

Якщо фінансово-економічна система = ?

Якщо система управління = ?

Якщо система підготовки виробництва (2)

і маркетингу = ?

Якщо система корпоративної культури = ?

То мікроумови бізнес-ідеї = ?

Значення лінгвістичної змінної «ринкові умови бізнес-ідеї» буде визначатися як рішення системи недостатньо певних рівнянь типу:

Якщо потенціал ринку = ?

Якщо структура ринку = ?

Якщо вік ринку = ? (3)

Якщо еластичність попиту = ?

Якщо ключові фактори успіху на ринку = ?

То ринкові бізнес-ідеї = ?

Значення лінгвістичної змінної «галузеві умови бізнес-ідеї» буде визначатися як рішення системи недостатньо певних рівнянь типу:

Якщо структура й динаміка конкуренції = ?

Якщо погроза потенційної конкуренції = ?

Якщо положення покупців у галузі = ?

Якщо положення постачальників у галузі -- ? (4)

Якщо тиск виробників

товарів-замінників = ?

То галузеві умови бізнес-ідеї = ?

У свою чергу значення лінгвістичних змінних, використовуваних як аргументи в системах (1), (2), (3) і (4), також визначаються як рішення відповідних систем недостатньо певних рівнянь.

Стратегічні позиції організації знаходяться шляхом послідовного рішення системи нечітко певних рівнянь. Завдання полягає в побудові функцій належності складних лінгвістичних змінних «ринкові умови», «галузеві умови», «макроумови», «мікроумови» і визначення їхніх максимумів.

Система координат простору стратегічних позицій утвориться 4-ма півосями, на яких відкладаються значення отриманих максимумів функцій належності, відповідно змінних «ринкові умови», «галузеві умови», «макроумови», «мікро умови». Важливо відзначити, що координатні півосі «галузеві умови» і «мікроумови» мають пряму орієнтацію (позитивні значення), тоді як координатні півосі «макроумови» і «ринкові умови» мають зворотну орієнтацію (негативні значення).

Відкладаючи на відповідних півосях значення, окреслюємо прямокутну область, розташування центра (С) якої по відношенню початку координат простору стратегічних позицій указує напрямок пошуку стратегічної позиції.

Стратегічна позиція (SP) буде перебувати там, де вектор, проведений з початку координат стратегічного простору через крапку (С), буде перетинати границю обкресленої прямокутної області.

Координати центра прямокутної області пошуку стратегічної позиції рівні:

Yс = (Yмікроумов + (Yмакроумов - 9)) / 2

Xc = (Xгалузевих умов + (Xринкових умов - 9)) / 2

Де:

§ Xгалузевих умов відповідає значенню, при якому досягається максимум функції належності лінгвістичної змінної «галузеві умови»;

§ Xринкових умов відповідає значенню, при якому досягається максимум функції належності лінгвістичної змінної «ринкові умови»;

§ Yмікроумов відповідає значенню, при якому досягається максимум функції належності лінгвістичної змінної «мікроумови»;

§ Yмакроумов відповідає значенню, при якому досягається максимум функції належності лінгвістичної змінної «макроумови».

Весь простір стратегічних позицій умовно розбито на 36 областей з врахуванням того, що в кожній такій області спостерігається відносна рівність умов бізнесу, місій і стратегічних альтернатив.

Кожної з 36 областей стратегічних позицій бізнес-ідеї дається деяке умовне визначення, що виражає її суть

2.1.1 Характеристика областей стратегічних позицій

Агресивні позиції

«Лідер» Компанія веде свій бізнес у дуже привабливій галузі, маючи сильні конкурентні переваги. Макросередовище адекватне бізнесу компанії, а її стратегічний потенціал дозволяє повністю контролювати умови.

«Агресор» Стратегічний потенціал компанії повністю дозволяє контролювати умови бізнесу в адекватному макросередовищі. Компанія веде свій бізнес у досить привабливій галузі й має гарні конкурентні переваги.

«Кандидат у майстри» Компанія з високим стратегічним потенціалом здійснює свій бізнес в адекватних макроумовах. Однак, або вона, характеризуючись гарними конкурентними перевагами, функціонує в недостатньо привабливій галузі, або, ведучи свій бізнес у привабливій галузі, не має високі конкурентні переваги.

«Авторитет»Компанія, маючи сильні конкурентні переваги, здійснює свій бізнес у дуже привабливій галузі. Ступінь адекватності стратегічного потенціалу компанії макросередовищу досить висока. Деяке погіршення макроумов нейтралізується високим стратегічним потенціалом і навпаки.

«Надія» Найбільш типовий представник стратегічних позицій агресивного профілю. Компанія функціонує в досить привабливій галузі й характеризується гарними конкурентними перевагами. Стратегічний потенціал компанії дозволяє досить повно контролювати умови макросередовища.

«Ще не чоловік, вже не хлопчик» Компанія з досить високим стратегічним потенціалом і адекватністю його макроумовам функціонує не в найпривабливішій галузі або має недостатні конкурентні переваги.

«Колега» Компанія з дуже високим конкурентним статусом, що здійснює діяльність у дуже привабливій галузі; характеризується в той же час недостатнім стратегічним потенціалом або функціонує в умовах нестабільного макросередовища.

«Випробувач» Компанія веде свій бізнес у досить привабливій галузі й характеризується гарними конкурентними перевагами, але або має недостатній стратегічний потенціал, або макросередовище, у якій вона діє, є не зовсім сприятливою.

«Важкадитина» Компанія функціонує або в недостатньо привабливій галузі, або має не дуже високі конкурентні переваги. Стратегічний потенціал ще здатен нейтралізувати несприятливі умови макросередовища.

Консервативні позиції

«Консерватор» Компанія характеризується дуже високим стратегічним потенціалом, здатним повністю контролювати умови макросередовища. Однак бізнес свій веде в одній із самих непривабливих галузей і не має практично ніяких конкурентних переваг.

«Скупийлицар» Компанія з дуже високим стратегічним потенціалом функціонує в дуже сприятливих умовах макросередовища. Але здійснюваний вид бізнесу має низькі конкурентні переваги й ведеться в малопривабливій галузі.

«Свій серед чужих, чужий серед своїх» Бізнес, здійснюваний компанією, повністю адекватний макросередовищу. Стратегічний потенціал дуже високий. Однак діяльність ведеться або не в тій галузі, що відрізняється привабливістю, або компанія характеризується низькими конкурентними перевагами в порівнянні з іншими представниками цієї галузі.

«Кулак»Компанія веде свій бізнес в одній із самих непривабливих галузей, не має ніякі конкурентні переваги. При цьому характеризується високим стратегічним потенціалом, що дозволяє досить повно контролювати зміна умов макросередовища.

«Середній клас»Компанія ставиться до малопривабливих галузей діяльності й має низькі конкурентні переваги. Однак має значний стратегічний потенціал, здатний протистояти макроумовам, що змінюються.

«Бридке каченя» Стратегічний потенціал компанії досить повно контролює умови макросередовища. Потенціал відносно високий, макроумови здійснення бізнесу сприятливі. Але галузь, у якій функціонує компанія, недостатньо приваблива, або не досягнуті необхідної конкурентної переваги.

«Хуторянин»Компанія займається одним із самих непривабливих видів діяльності й не має ніяких конкурентних переваг. Однак стратегічний потенціал компанії ще здатний у певній мері нейтралізувати негативна дія умов, що змінюються, макросередовища.

«Люмпен»Стратегічний потенціал компанії або недостатньо високий у сприятливих умовах макросередовища, або ж в основному витрачається на подолання її негативного впливу. Бізнес здійснюється в непривабливій галузі й не має переваг у порівнянні з конкурентами.

«Блек Джек» Компанія веде бізнес у недостатньо привабливій галузі або не досягла ще необхідних конкурентних переваг. Стратегічний потенціал здатний протистояти умовам, що змінюються, макросередовища.

Оборонні позиції

«Банкрут» Компанія, що функціонує в сугубо несприятливих

умовах макросередовища, характеризується повною відсутністю стратегічного потенціалу. Бізнес, здійснюваний компанією, не має ніяких конкурентних переваг, і ведеться в одній із самих непривабливих галузей.

«Живий труп» Компанія, що володіє низьким конкурентним статусом, веде свій бізнес у непривабливій галузі. Вся діяльність компанії повністю визначається несприятливим кліматом макросередовища, тому що стратегічний потенціал компанії, здатний протистояти його впливу, відсутній.

«Обломов» Діяльність компанії ведеться або не в тій галузі, що досить приваблива, або компанія характеризується низькими конкурентними перевагами в порівнянні з іншими представниками цієї галузі. Стратегічний потенціал компанії мінімальний, макроумови здійснення бізнесу абсолютно несприятливі.

«Сухий аркуш» Бізнес ведеться в одній із самих непривабливих галузей, у компанії відсутні які б те не було конкурентні переваги. У зв'язку з тим, що стратегічний потенціал компанії не здатний протистояти негативним факторам макросередовища, її діяльність перебуває в основному під впливом цих факторів.

«Флюгер»Вирішальний вплив на функціонування компанії робить несприятливе макросередовище й зміни, що відбуваються в ній. Стратегічний потенціал компанії дуже низок. Діяльність компанії, що володіє низьким конкурентним статусом, ведеться в малопривабливій галузі.

«Коробочка» Стратегічний потенціал компанії дуже малий і нездатний нейтралізувати вплив несприятливих макроумов. Крім того, галузь, у якій функціонує компанія, недостатньо приваблива, або не досягнуті необхідної конкурентної переваги.

«Колгоспник» Конкурентні переваги компанії, що веде свій бізнес у дуже непривабливій галузі, відсутні. Стратегічний потенціал не дозволяє компанії повністю нейтралізувати негативний вплив макроумов.

«Циган»Компанія, що функціонує в малопривабливій галузі, характеризується низькими конкурентними перевагами. Вплив макросередовища значно й не перекривається стратегічним потенціалом компанії.

«Дійна корова» Стратегічний потенціал компанії не дозволяє повністю контролювати макроумови здійснення бізнесу. Конкурентний статус компанії недостатньо високий або бізнес здійснюється в галузі, що характеризується незначною привабливістю.

Конкурентні позиції

«Улюбленець долі» Компанія, що має максимальний конкурентний статус, здійснює свою діяльність в одній з найпривабливіших галузей. При цьому компанія, що функціонує в абсолютно несприятливих умовах макросередовища, характеризується повною відсутністю стратегічного потенціалу.

«Чичиков» Компанія функціонує в досить привабливої галузі й характеризується гарним конкурентним статусом. Однак вся діяльність компанії повністю визначається несприятливим макросередовищем, тому що стратегічний потенціал компанії, здатний протистояти її впливу, відсутній.

«Дон Кіхот» Негативний вплив макроумов абсолютно не перекривається стратегічним потенціалом компанії, тому що він мінімальний. Крім того, компанія функціонує або в недостатньо привабливій галузі, або має не дуже високі конкурентні переваги.

«Новийросіянин» Тип бізнесу, обраного компанією, ставиться до дуже привабливого. Конкурентний статус компанії максимальний. Однак стратегічний потенціал компанії дуже малий і не здатний нейтралізувати вплив несприятливих макроумов.

«Кокон»Компанія здійснює свій бізнес у привабливій галузі й характеризується значними конкурентними перевагами. Але стратегічний потенціал компанії не здатний протистояти негативним факторам макросередовища, тому її діяльність перебуває в основному під впливом цих факторів.

«Трутень» Компанія, що веде свій бізнес у привабливій галузі, має невисокий конкурентний статус або статус компанії серед конкурентів досить високий, але галузь не ставиться до привабливого. При цьому вирішальний вплив на функціонування компанії робить несприятливе макросередовище й зміни, що відбуваються в ній.

«Підростаюча зміна» Компанія, маючи сильні конкурентні переваги, здійснює свій бізнес у дуже привабливій галузі. Однак стратегічний потенціал не дозволяє компанії повністю нейтралізувати негативний вплив макроумов.

«Стажер» Компанія, що має гарні конкурентні переваги, веде свій бізнес у досить привабливій галузі. Але вплив макросередовища значно й не перекривається стратегічним потенціалом компанії.

«Собака»Стратегічний потенціал компанії не дозволяє повністю контролювати фактори, що змінюються, макросередовища. Крім того, компанія веде свій бізнес або в недостатньо привабливій галузі, або має не дуже високі конкурентні переваги.

Стратегічний простір умовно складається із чотирьох підпросторів (квадрантів). При переході з одного квадранта в інший відбувається радикальна зміна характеру поводження організації.

Правий верхній квадрант охоплює області стратегічних позицій, займаючи які організація може розвивати агресивну по характеру стратегію.

Лівий верхній квадрант охоплює області консервативних стратегічних позицій.

Правий нижній квадрант охоплює області стратегічних позицій, у яких організації найкраще розробляти конкурентні лінії поведінки.

Нарешті, лівий нижній квадрант доводиться на області самих слабких стратегічних позицій, у яких від організації потрібно максимально обережна лінія поведінки.

2.2 Загальна характеристика спортивно-оздоровчого комплексу «Багіра»

Спортивно оздоровчий комплекс «Багіра» створено

Адреса клубу 54017, м. Миколаїв, вул. Строителей.

Основною метою діяльності Спортивно оздоровчий комплекс «Багіра» є задоволення попиту громадян, організацій, підприємств у виконанні їм робіт і наданні послуг, які спрямовані на одержання прибутку.

Предметом діяльності «Багіра» є надання послуг фізкультурно-оздоровчого комплексу.

Загальна площа 1000м2.

Загальна чисельність штату працівників на підприємстві 18 чоловік.

Режим роботи понеділок - п'ятниця 8.00-22.00, субота 9.00-17.00, неділя 10.00-17.00.

Фітнес клуб володіє декількома спортивними залами, у кожному з яких можна займатись обраними вами видами занять. Також він обладнаний комфортабельними душами, роздягальнями. Один зал призначений для занять на тренажерах. У ньому представлені як класичні, знайомі багатьом, тренажери, так і ексклюзивні моделі, у тому числі тренажери VASIL, HOUSE FIT, призначені як для жінок, так і для чоловіків. Тренери - інструктори допоможуть вибрати потрібний вам тренажер, підберуть підходяще навантаження, спланують програму тренувань. У залі встановлена музична стереосистема, і ваші заняття будуть проходити у супроводі спеціально підібраної ритмічної музики. Система кондиціювання забезпечить комфортний мікроклімат у будь-яку пору року.

Зал аеробіки відкритий для всіх бажаючих займатись усіма видами аеробних занять, у тому числі силовими тренуваннями й танцювальними класами. Це прекрасне доповнення до занять на тренажерах. Як і всі зали, зал аеробіки має дзеркальні стіни - тут це особливо важливо, у яких можна спостерігати за своїми рухами під час занять.

Клуб пишається своїми клієнтами, тому що це шановані, респектабельні люди. Люди з новим відношенням до життя, новим світоглядом, активні, прагнучі пізнання справжнього якісного життя. Також клуб пишається своїми співробітниками, тому що всі вони молоді, цілеспрямовані, і роблять свою роботу дійсно добре.

Форми обслуговування на підприємстві:

У фітнес клубі «Багіра» всі послуги надаються тільки членам клубу. Тобто людина, яка придбала абонемент на членство у клубі, має доступ до залів у будь-який час без обмежень. Є кілька видів членських абонементів (карт):

v СРІБНА КАРТА у тренажерний зал, придбавши яку, ви можете відвідувати тренажерний зал у любий день тижня з 8.00 до 22.00;

v СРІБНА КАРТА на групові заняття, з якою ви можете відвідувати зали,

де проводяться тренування у групі за розкладом;

v ЗОЛОТА КАРТАнадає право відвідувати як тренажерний зал, так і групові заняття;

v КАРТА ПРОГРАМИ YOGA+PILATES;

v КАРТА FIT-LAND на відвідування дитячих занять.

Існують клубні карти терміном на:

o 1 місяць;

o 3 місяці;

o 6 місяців;

o 12 місяців.

У всіх спортивних залах є інструктори, які дадуть необхідну початкову інформацію про тренування, підкажуть правильну техніку виконання вправ всім членам клубу незалежно від виду карти.

Членам клубу «Багіра» надає такі види послуг:

Ш Тренажерний зал

Ш Персональний тренінг

Ш Групові заняття за різними напрямками:

· аеробіка (2 рівні складності)

· степ-аеробіка (3 рівні складності)

· силові тренування (тренування з використанням додаткової ваги на всі групи м'язів).

· танцювальні класи ( Belly Dance, Salsa, сучасні напрямки)

· Yoga, Pilates.

· Core (багатофункціональне інтервальне тренування з використанням балансувальної платформи)

Ш Дитячий клуб:

· «Детки+предки». Заняття для дітей віком 1-3 роки з батьками

· «Малыши - крепыши». Заняття для дітей віком 3-5 років

· «Junior Power». Заняття для дітей віком 6-9 років

Ш Кабінет SPA (косметологічні процедури, масаж)

Ш Солярій

Ш Профілактор Євмінова

Організаційна структура підприємства

Організація складається з осіб, які мають перед собою якусь мету. Працюють в одній команді, групі, використовують певні знання й технічні прийоми, виступають як єдиний і цілісний організм.

Організаційна структура - це цілісна система, спеціально розроблена таким чином, щоб працюючі в її рамках люди могли найбільш ефективно домогтись поставленої перед ними мети. Організаційна структура ставиться до лінійного типу організаційних структур.

Лінійна організація припускає відносну автономність у роботі. Даний тип департаментизації характеризується в цілому простотою, одномірністю зв'язків ( тільки вертикальні зв'язки) і можливістю самоврядування (відносна автономність). Тому він широко використовується при організації робіт у низових виробничих ланках сімейного або дрібного бізнесу.

Директор - 1чол.

Бухгалтер - 1чол.

Адміністратор - 2чол.

Фітнес-координатор - 3чол.

Інструктор тренажерного залу - 5чол.

Інструктор групових програм - 8чол.

Інструктор дитячого клубу - 2чол.

2.3 Аудит стратегічних умов і визначення координат стратегічної позиції спортивно-оздоровчого комплексу «Багіра»

Аудит стратегічних умов повинен опиратися на результати всебічного аналізу як стану самої організації, її ринку, її галузі, так і самих загальних зовнішніх умов, що визначають макросередовище бізнесу в цілому. При цьому можуть і повинні використовуватися різноманітні методи й моделі досліджень залежно від об'єкта аналізу, повноти й вірогідності вихідної інформації, тимчасових і фізичних можливостей. Очевидно, що аналіз виробничо-технологічної системи вимагає зовсім інших підходів, ніж аналіз стану фінансово-економічної системи організації. Технологія дослідження й оцінки макроекономічних умов безумовно буде відрізнятися від технології дослідження стану ринку й т.д.

Питання для аудита

Модель, що дозволяє визначити категорію, до якої варто віднести ті або інші умови, і розглянута тут, заснована на принципах розпізнавання образів. Образами, по яких передбачається здійснювати розпізнавання, виступають відповіді на певну групу питань, одержувані в ході аудита. По кожному елементі кожної групи умов (мікроумовам, макроумовам, ринковим умовам і галузевим умовам) є 5 різних питань. Допускається тільки 3 простих варіанти відповідей на кожне з таких питань - так, ні, не знаю.

Нижче приводяться ці групи питань.

Мікроумови

Оцінка виробничо-технологічної системи

Чи забезпечуються адекватні умови для ефективної взаємодії всіх факторів виробництва (коштів праці, предметів праці й робочої сили)?

Чи великі затримки в здійсненні окремих стадій виробництва через конфлікти за виробничі ресурси?

Чи високий рівень використання відмітних здатностей організації у виробничо-технологічному процесі?

Чи висока ймовірність зупинки виробничого процесу через збій у самій слабкій його ланці?

5.Чи ефективна застосовувана модель організації виробничого процесу?

Оцінка фінансово-економічної системи

Чи можна вважати організацію фінансово стійкої й незалежної?

Чи можна вважати організацію платоспроможної, ліквідної й рентабельної?

Чи можна вважати ефективної систему керування фінансами організації?

Чи можна вважати задовільним рівень віддачі вкладених інвестицій?

Чи можна вважати фінансово-економічну систему в цілому відрізняльною особливістю організації?

Оцінка системи керування

Чи ефективна організаційна структура управління?

Чи ефективна система планування виробничо-комерційної діяльності?

Чи ефективна система стимулювання в організації?

4. Чи ефективні системи контролю (у тому числі, контролю якості, контролю виконання рішень) і регулювання в організації?

5.Чи можна вважати систему керування в цілому відмінною рисою організації?

Оцінка системи підготовки виробництва й маркетингу

Чи ефективні прийняті в організації методи вивчення потреб і структури ринку, реклама й методи просування товару на ринок?

Чи ефективна система ціноутворення?

Чи ефективні торговельно-збутові ланцюжки?

Чи існує в організації, а якщо так, те чи ефективна система науково-дослідних робіт і дослідно-конструкторських розробок?

Чи становлять системи підготовки виробництва й маркетингу основу конкурентних переваг організації?

Оцінка корпоративної культури

Чи визначається робота організації її стратегією?

Чи відповідають формальні взаємини в організації її організаційній структурі?

Чи ефективний стиль управління й виконання в організації?

Чи існують загальні цінності, що поєднують людей, що працюють в організації?

Чи є корпоративна культура основою конкурентних переваг організації?

Макроумови

Оцінка політичних умов

Чи існують політичні умови для рівності конкурентних можливостей (включаючи антимонопольне законодавство, податкове законодавство, законодавство з питань іноземних інвестицій, в області міжнародного бізнесу)?

Чи існує, а якщо так, те чи ефективна законодавча база, на основі якої може здійснюватися регулювання бізнесу?

Чи можливо нормальний розвиток даного виду бізнесу в умовах існуючої усередині економічної політики?

Чи сприяє міжнародна політична інфраструктура (міжнародні двосторонні й багатосторонні договори, союзи, організації й їх рекомендації) нормальному розвитку даного бізнесу?

Чи високий політичний ризик даного виду бізнесу?

Оцінка економічних умов

Чи сприятливий для бізнесу загальний рівень ділової активності в країні (який можна охарактеризувати відповідно до фази економічного циклу)?

Чи сприятливі фінансово-кредитні умови в країні?

Чи можливо нормальний розвиток бізнесу при сформованому рівні податків, ставці рефінансування й банківському відсотку?

Чи можливо нормальний розвиток бізнесу при сформованому рівні інфляції?

Чи високий рівень економічного ризику виробничо-комерційних операцій?

Оцінка соціальних умов

Чи має значення, а якщо так, те чи сприятлива структура суспільства для розвитку даного бізнесу?

Чи можливо нормальний розвиток попиту на вироблені товари при існуючому рівні й структурі розподілу доходів (на споживання й нагромадження) у суспільстві?

Чи сприятливі сформовані в суспільстві структура й динаміка споживчих переваг (потреб, смаків, моди)?

Чи сприятливі для розвитку бізнесу сформовані в суспільстві стереотипи відносин до утворення, праці, відпочинку, родині, уряду й т.п.?

Чи високий рівень соціального ризику даного виду бізнесу?

Оцінка технологічних умов

1.Чи сприятливі для розвитку бізнесу сформовані в країні умови доступу до новітніх технологій у відповідній області (наприклад, інформаційним технологіям)?

Чи сприятлива для розвитку бізнесу сформована в країні транспортна інфраструктура?

Чи може забезпечити розвиток бізнесу сформована в країні науково-дослідна й дослідно-конструкторська інфраструктура?

Чи велике відставання вітчизняної технології від кращих світових зразків?

Чи велика ймовірність технологічного ризику бізнесу?

Ринкові умови

Потенціал ринку

Чи висока частка найбільш імовірних покупців серед усіх, на кого зорієнтований товар?

Чи позитивна тенденція зміни цієї частки?

Чи високий ступінь прихильності покупців до одного продавця?

Чи сильно відрізняється потенціал ринку в самому вузькому сегменті від самого широкого сегмента?

Чи висока чутливість ринку до реклами?

Структура ринку

Локально-локально-концентрований ринок (спеціалізація на вузькому типі клієнтів у дуже обмеженому географічному регіоні)?

Локально-диверсифіцирований ринок (широкий тип клієнтів у дуже обмеженому географічному регіоні)?

Глобально-Концентрований ринок (спеціалізація на вузькому типі клієнтів у географічно необмеженому регіоні)?

Глобально-диверсифіцирований ринок (різноманітні типи клієнтів у географічно необмеженому регіоні)?

Глобальний ринок (всі типи клієнтів у географічно необмеженому регіоні)?

Вік ринку

Ринок перебуває у фазі зародження?

Ринок перебуває у фазі розвитку?

Ринок перебуває у фазі зрілості?

Ринок перебуває у фазі скорочення?

Ринок перебуває у фазі розкладання?

Еластичність попиту

Чи високий рівень локальної чутливості поведінкової реакції покупця на зміну ціни на ринку?

Чи високий рівень постійної еластичності попиту на ринку?

Чи високий рівень змінної еластичності попиту на ринку?

4.Чи сильно залежить еластичність попиту від стадії життєвого циклу ринку?

5. Чи сильно відрізняється еластичність попиту на даному ринку від еластичності на суміжні з ним ринках?

Ключові фактори успіху на ринку

Є чи серед КФУ такі, які виникають під впливом сприятливих зовнішніх умов, але яким у нас сьогодні немає?

Є чи серед КФУ такі, які пов'язані з наявністю таких відмітних здатностей, який ми сьогодні не володіємо?

Є чи серед КФУ такі, які формуються під впливом таких мікроумов, які поки ще не створені в організації?

Є чи серед КФУ такі, які залежать від більше сильних, чим у нас позицій організації в галузі?

Чи висока серед КФУ частка таких, які швидше за все організація не зможе забезпечити?

Галузеві умови

Структура й динаміка конкуренції в галузі

Структура конкуренції ближче всього до чистого?

Структура конкуренції ближче всього до монополістичного?

Структура конкуренції ближче всього до олігополії?

Структура конкуренції ближче всього до монополії?

Галузь зовсім нова й тому в ній немає конкуренції?

Погроза потенційної конкуренції галузі

Чи високі виробничо-технологічні бар'єри входу в галузь?

Чи високі фінансово-економічні бар'єри входу в галузь?

Чи високі маркетингові бар'єри входу в галузь?

Чи високо відношення числа потенційних конкурентів до числа діючих «гравців» галузі?

5. Чи висока ймовірність сильного погіршення конкурентних позицій організації за умови входження в галузь всіх потенційних конкурентів?

Залежність від покупців

Чи широкий вибір у покупців?

Чи висока ймовірність того, що покупець знає продукцію організації?

Чи висока ймовірність того, що знаючи продукцію організації, покупець приймає неї в увагу?

Чи висока ймовірність того, що приймаючи продукцію організації в увагу, покупець розглядає можливість її придбання?

Чи висока ймовірність того, що розглядаючи можливість придбання продукції організації, покупець зупинить на ній свій вибір?

Залежність від постачальників

Чи висока частка вартості поставок у вартості виробленою організацією продукції?

Чи високий ступінь волі організації при виборі постачальника?

Чи може постачальник диктувати виробничо-технологічні умови поставок?

Чи може постачальник диктувати фінансово-економічні умови по ставок?

Чи здатна організація одержати контроль над постачальником?

Тиск виробників товарів-замінників

1.Чи високий питома вага видатків на товари-замінники в бюджеті споживача продукції організації?

Є чи у виробників товарів-замінників переваги перед організацією у виробничо-технологічному відношенні?

Є чи у виробників товарів-замінників перевага в плані віку ринку?

Є чи у виробників товарів-замінників перевага в плані науково-технічного розвитку галузі?

Чи кращі для традиційних (або потенційних) покупців продукції організації товари-замінники?

Попередньо модель розпізнавання категорій умов повинна бути настроєна по деяких еталонних варіантах відповідей. Таке настроювання, по суті, укладається у визначенні конкретного виду функцій, що відокремлюють одну категорію від іншої. Для визначення таких поділяючих функцій можна застосувати алгоритм навчання перцептрона. Для кожного типу умов буде своя навчальна безліч.

З наведених вище даних, були отримані наступні оцінки стратегічних умов положення фірми:

Мікроумови

Оцінка виробничо-економічної системи

Оцінка фінансово-економічної системи

Оцінка системи управління

Оцінка системи підготовки виробництва й маркетингу

Оцінка корпоративної культури

Макроумови

Оцінка політичних умов

Оцінка економічних умов

Оцінка соціальних умов

Оцінка технологічних умов

Ринкові умови

Оцінка потенціалу ринку

Оцінка структури ринку

Оцінка віку ринку

Оцінка еластичності попиту

Оцінка ключових факторів успіху на ринку

Галузеві умови

Оцінка структури й динаміки конкуренції

Оцінка погрози потенційної конкуренції

Оцінка залежності від покупця

Оцінка залежності від постачальників

Оцінка тиску виробників товарів замінників

дуже добре відповідає (1)

непогано відповідає (3)

дуже добре відповідає (1)

добре відповідає (2)

дуже добре відповідає (1)

сприятливі (2)

скоріше сприятливі (3)

сприятливі (2)

скоріше несприятливі (4)

маленький (5)

сприятливі (2)

сприятливі (2)

дуже висока (6)

скоріше негативний ефект (4)

слабка (2)

дуже слабка (1)

не низька (4)

дуже висока (6)

висока (5

Узагальнимо оцінки стратегічних умов положення фірми:

Мікроумови дуже сприятливі (1)

Макроумови сприятливі (2)

Ринкові умови скоріше несприятливі (4)

Галузеві умови скоріше несприятливі (4)

Кожна оцінка умов бізнеса приймає значення лінгвістичних змінних (Табл.4)

Таблиця 4. Значення лінгвістичних змінних умов бізнеса

	Велике позитивне	Позитивне	Не негативне	Не позитивне	Негативне	Велике негативне
Мікроумови	дуже сприятливі	сприятливі	скоріше сприятливі	скоріше несприятливі	несприятливі	дуже несприятливі
Макроумови	дуже сприятливі	сприятливі	скоріше сприятливі	скоріше несприятливі	несприятливі	дуже несприятливі
Ринкові умови	дуже сприятливі	сприятливі	скоріше сприятливі	скоріше несприятливі	несприятливі	дуже несприятливі
Галузеві умови	дуже сприятливі	сприятливі	скоріше сприятливі	скоріше несприятливі	несприятливі	дуже несприятливі

Оберемо значення лінгвістичної змінної рішення, при котрому досягається max обчисленої функції належності.

Результати рішення привели до одержання таких функцій приналежності, при яких:

§ Максимум «мікроумов» досягається у інтервалі, близькому 9;

§ Максимум «макроумов» досягається у інтервалі, близькому 8;

§ Максимум «ринкових умов» досягається у інтервалі, близькому 3;

§ Максимум «галузевих умов» досягається у інтервалі, близькому 3.

Згідно оцінкам спортивно-оздоровчий комплекс «Багіра» займає консервативну позицію «Свій серед чужих, чужий серед своїх». Бізнес, здійснюваний компанією, повністю адекватний макросередовищу. Стратегічний потенціал дуже високий. Однак діяльність ведеться або не в тій галузі, що відрізняється привабливістю, або компанія характеризується низькими конкурентними перевагами в порівнянні з іншими представниками цієї галузі.

2.4 Стратегія і конкурентні переваги

Відомо, що конкуренція є рушійною силою розвитку суспільства, головним інструментом економії ресурсів, підвищення якості товарів і рівня життя населення.

Конкуренція є визначальним чинником упорядкування цін, стимулом інноваційних процесів (впровадження у виробництво нововведень: нових ідей, винаходів). Вона сприяє витисненню з виробництва неефективних підприємств, раціональному використанню ресурсів, запобігає диктат виробників (монополістів) стосовно споживача.

З погляду підприємства конкуренція - процес керування суб'єктом своїми конкурентними перевагами для отримання перемоги або досягнення інших цілей у боротьбі з конкурентами за задоволення об'єктивних і суб'єктивних потреб у рамках законодавства або в природних умовах.

По ступені інтенсивності конкуренція може бути:

- привабливою, коли в даному сегменті суб'єкт якісніше задовольняє свої потреби або одержує прибутки більше, ніж у попередньому сегменті;

- помірною, коли дії суб'єкта конкуренції підтримують конкурентне середовище в даному сегменті ринку;

- запеклою для об'єкта конкуренції, коли суб'єкт поглинає, знищує або витісняє об'єкт із даного сегмента;

- запеклою для суб'єкта конкуренції, коли об'єкт (конкурент) поглинає, знищує або виганяє суб'єкт із даного сегмента.

Ринку споживача властива вільна (зроблена) конкуренція. Вона характеризується певними моментами, сукупність яких дає умови для вільного волевиявлення виробників і споживачів, за допомогою якого кожний з контрагентів ринку задовольняє свої інтереси. Вільна конкуренція припускає існування на ринку платоспроможних продавців і покупців, кожний з яких не володіє винятковою можливістю впливати на весь попит або на всю пропозицію. Закони «невидимої руки» ринку діють таким чином, що кожний бізнесмен, дбаючи лише про свої власні інтереси в той же час реалізує інтереси широких мас споживачів.

При аналізі конкуренції на ринку, варто визначити її переважну форму:

- загальна конкуренція - передбачає наявність прямих конкурентних відносин, вона може відбуватися або із просуванням того самого продукту на вже зайнятому й освоєному ринках, або з однаковими продуктами, але на різних ринках;

- непряма конкуренція - той самий товар пропонується географічно або сезонно на тому самому або на різних ринках;

- очікувана конкуренція - пов'язана із впровадженням у ринок нових продуктів на вже освоєний або новий ринок, географічно або сезонно.

Крім того прийнято виділяти наступні форми конкуренції:

- функціональна - конкуренція між товарами-замінниками, виникає внаслідок того, що різні товари можуть задовольняти ту саму потребу;

- видова - виникає в тих випадках, коли товари повинні задовольняти ту саму потребу, але відрізняються один від одного істотними характеристиками, які впливають на ступінь такого задоволення;

- предметна - конкуренція між товарами однієї асортиментної групи, між аналогічними об'єктами, що задовольняють ту саму потребу.

Конкурентна боротьба здійснюється наступними методами:

- на основі критерію підвищення якості товару (нецінова конкуренція);

- на основі критерію підвищення якості сервісу товару;

- на основі зниження ціни (цінова конкуренція);

- на основі зниження експлуатаційних витрат у споживача товару;

- на основі використання всіх конкурентних переваг об'єкта й суб'єкта (інтегральна конкуренція).

В умовах посилення конкуренції ключовим поняттям підприємницької організації є конкурентоспроможність. Конкурентоспроможність - це властивість об'єкта, що характеризується ступенем реального або потенційного задоволення їм конкретної потреби в порівнянні з аналогічними об'єктами, представленими на даному ринку. Конкурентоспроможність визначає здатність витримувати конкуренцію серед аналогічних товарів.

Одна з концепцій конкурентоспроможності зв'язує її із ключовими характеристиками стану підприємства на різних рівнях управління.

а) На оперативному рівні управління виникають два основні завдання:

1) платоспроможність - перше завдання, що виникає у підприємства, що функціонує в умовах ринкової конкуренції;

2)прибутковість - це завдання вирішується економічними й організаційно-технологічними мірами.

б) На тактичному рівні виділяють наступні завдання:

3) стратегічність управління - увага менеджера компанії зосереджується на середньо- і довгострокових цілях, розробляється стратегічна концепція;

4) адаптивність системи управління - це відповідність організаційної культури, методів, принципів і механізмів керування підприємством цілям, функціям і стратегіям підприємства;

5) фінансова й управлінська прозорість - ця характеристика має на увазі наявність у підприємства фінансової структури, фінансової й облікової політики, що відповідає міжнародним принципам і стандартам обліку;

6) керівництво бізнесу - така проблема виникає в умовах швидко мінливого зовнішнього середовища, при ускладненні інформаційних, матеріальних і інших потоків.

в) На стратегічному рівні керівництва виникають завдання вибору ресурсів, джерел фінансування, форм і способів інвестування й формується сьома ключова характеристика підприємства:

7) інвестиційна привабливість - рішення цього завдання дозволить підприємству збільшити свою капіталізацію й, отже, підвищити вартість капіталу, вкладеного власниками.

Аналізуючи ключові характеристики стану підприємства й відомих підходів до оцінки й підвищення його конкурентоспроможності (КС), можна сформулювати основні принципи концепції забезпечення КС підприємств:

1) Завдання забезпечення КС підприємства включає забезпечення КС продукції й властиво КС підприємства.

2) Варто виділяти різні критерії КС підприємства залежно від обрію планування й управління на підприємстві.

3) Основним показником КС підприємства на оперативному рівні є інтегральний показник КС продукції.

4) На тактичному рівні КС підприємства забезпечується його загальним фінансово-господарським станом і характеризується комплексним показником його стану.

5) На стратегічному рівні КС підприємства характеризується інвестиційною привабливістю, критерієм якої є ріст вартості бізнесу.

Взаємозв'язок виявлених характеристик стану підприємства з його конкурентоспроможністю і якістю менеджменту представлено на рисунку.



1 Платоспроможність	Оперативний рівень: Конкурентоспроможність продукції
2 Прибутковість
3 Стратегічність керування	Тактичний рівень: Інтегральний показник фінансово-господарського стану підприємства
4 Адаптивність системи керування
5 Фінансова й управлінська прозорість
6 Керівництво бізнесу
7 Інвестиційна привабливість	Стратегічний рівень: Ріст вартості підприємства

Рис. Ключові характеристики стану підприємства

Відповідно до іншої концепції, конкурентоспроможність складається із двох головних частин: адаптивності й іноваційності.

Адаптивність представляється як властивість до пристосовуваності, як форма відносин організації із зовнішнім середовищем. Іноваційність - здатність обновлятися, це внутріорганізаційні процеси перебудови за критеріями: ритмічність, технологічність, мінімальна собівартість. Властивості адаптивності й іноваційності визначають необхідні й достатні умови формування конкурентоспроможності. У свою чергу, створення цих властивостей підприємство опирається на більше приватні властивості елементів організації.

Адаптивність опирається на гнучкість техніко-технологічної бази, тобто здатність технологічного встаткування підприємства провадити різноманітні вироби.

Іноваційність опирається на здатність освоювати два види новацій:

- технічні - нововведення в сфері устаткування й апаратури, технічних засобів виробництва, технології виробництва виробів, так само пов'язані з безпекою праці, комфортністю робочого місця, екологічністю виробництва;

- соціальні - пов'язані з формуванням корпоративних цінностей, корпоративної культури.

Можна запропонувати наступну послідовність проведення аналізу конкурентного положення підприємства:

1) Виявлення основних конкурентів підприємства

2) Виявлення основних сегментів ринку, на яких відбувається конкуренція

3) Виявлення характеру конкуренції на даному сегменті ринку (цінова, конкуренція якості, конкуренція в сфері каналів збуту ін.)

4) Визначення загальних тенденцій конкурентного положення підприємства на цих сегментах ринку (динаміка частки в ринковому обсязі продажів)

5) Проведення параметричного аналізу підприємства й конкурентів:

– рівень цін;

– забезпеченість матеріально-технічними ресурсами;

– забезпеченість кадрами;

– цінова політика;

– політика в області постачання сировиною й матеріалами;

– політика в області збуту (продажу в кредит, надання супутніх послуг, розвиток збутової мережі, рекламна кампанія та ін.);

– адміністративні обмеження;

– інше;

На основі проведеного аналізу, менеджмент підприємства може зробити певні висновки про фактори, що лежать в основі тенденцій ринкової частки підприємства, і внести відповідні корективи в управлінську політику (наприклад, якщо параметричний аналіз виявив відставання в області забезпеченості матеріально-технічними ресурсами, то доцільно, можливо, провадити інвестиції в модернізацію машин і встаткування; якщо підприємство втрачає ринок внаслідок завищених цін - переглянути цінову політику та ін.)

Конкретну ринкову позицію організації визначають її конкурентні переваги. По М. Портері конкурентні переваги діляться на два основних види: диференціація продуктів-товарів і більш низькі витрати на створення й реалізацію товарів.

Низькі витрати відображають здатність фірми розробляти, випускати й продавати порівнянний товар з витратами меншими, чим у конкурентів.

Диференціація - це здатність забезпечити покупця унікальною й більшою цінністю у вигляді нової якості товару, особливих споживчих властивостей або після продажного обслуговування.

Будь-яке нововведення, що дає організації реальне збільшення її успіху на ринку, - це конкурентна перевага.

Організації домагаються конкурентної переваги, знаходячи нові способи конкуренції у своїй галузі й виходячи з ними на ринок, що можна назвати одним словом - «нововведення».

Нововведення в широкому змісті включає й поліпшення технології, і вдосконалювання способів і методів ведення справ. Нововведення може виражатися в зміні продукту-товару або виробничого процесу, нових підходах до маркетингу, нових шляхах поширення товару, нових концепціях сфери конкуренції й т.д.

До найбільш типових джерел одержання конкурентних переваг ставляться:

нові технології;

зміни структури й вартості окремих елементів у технологічному ланцюжку виробництва й реалізації товару;

нові запити споживачів;

поява нового сегмента ринку;

зміни «правил гри» на ринку.

Особливе джерело - інформація про свій бізнес плюс професійні навички, що дозволяють добувати й обробляти подібну інформацію так, що кінцевим продуктом обробки виявляється реальна конкурентна перевага.

Конкурентні переваги на основі лише рівня витрат, як правило, не так стійкі, як переваги на основі диференціації. Наприклад, дешева робоча сила ставиться до переваги низького рангу.

Конкурентні переваги більше високого рівня або порядку, такі, як патентована технологія, диференціація на основі унікальних товарів або послуг, репутація організації, заснована на посиленій маркетинговій діяльності, тісні зв'язки із клієнтами, можна втримувати більше тривалий час.

Як правило, досягнення переваг високого порядку стає можливим за умови довгострокових і інтенсивних капіталовкладень у виробничі потужності, у спеціалізоване навчання персоналу, а також інвестицій у маркетинг.

Найважливіша причина збереження конкурентної переваги комерційної організації - постійна модернізація виробництва й/або інших ключових видів її діяльності.

Для збереження конкурентоспроможності організація повинна створювати нові переваги, щонайменше, з такою ж швидкістю, з який її конкуренти можуть копіювати вже наявні.

Отже, для того, щоб зберігати й розвивати свій бізнес-успіх за допомогою стійкого утримання конкурентної переваги, організація у своїй власній діяльності повинна постійно проводити адекватні стратегічні й оперативні зміни.

3 Стратегічний аналіз діяльності спортивно-оздоровчого комплексу«Багіра»

3.1 Аналіз факторів зовнішнього середовища

Аналіз зовнішнього середовища являє собою процес, за допомогою якого розроблювачі стратегічного плану контролюють зовнішні стосовно організації фактори, щоб визначити можливості й погрози для фірми. Погрози й можливості, з якими зіштовхується організація, можна виділити в сім областей. Цими областями (факторами) є економіка, політика, ринок, конкуренція, технологія, соціальне поводження й міжнародне становище.

Оцінимо основні зовнішні фактори стосовно до «Багіра»:

I. Економічні фактори. До найважливіших економічних факторів, що роблять найсильніше як позитивні, так і негативні наслідки на діяльність організації, ставляться наступні:

1) Інфляція. Незважаючи на істотне зниження темпу інфляції за останній рік, все-таки спостерігається невеликий ріст цін. При цьому існуюча інфляція приводить до знецінювання коштів, що відшкодовують витрати підприємства, що в остаточному підсумку змушує підприємства шукати джерела поповнення оборотних коштів. При цьому також збільшення витрат приводить до підвищення ціни послуг, і отже до зниження попиту на неї. Таким чином, інфляція може являти серйозну загрозу для досягнення цілей організації.

2) Податкова ставка. Недосконалість податкової системи має негативний вплив на розвиток підприємства. Зміна податкових ставок приведе або до позитивного, або негативному впливу на діяльність організації.

3) Курс іноземної валюти. Постійне підвищення курсу долара стосовно української гривні приводить до збільшення ціни послуг. Тому підвищення курсу долара позначається негативним образом на діяльності підприємства й змушує його шукати найбільш підходящу ціну, яка б сприяла незначному зниженню попиту й зберігала прибуток на колишньому рівні.

II. Політичні фактори. Внутрішній ринок і діяльність організації не перебувають під впливом політичних подій і рішень, але керівництво організації стежить за прийнятими рішеннями й законами не тільки уряду, але й місцевих органів влади, на території яких функціонує підприємство. А також за змінами поточного законодавства в області податкової політики уряду й кредитної політики (фірма неодноразово одержувала кредити й збирається використовувати дане джерело залучення позикових коштів надалі), законодавства по захисту прав споживачів.

III. Ринкові фактори. По оцінці фахівців міжнародної компанії World Class, сьогодні фітнес індустрія по темпах розвитку посідає друге місце у світі (після високих технологій). Дане затвердження в самому доступному для огляду майбутньому може бути застосовне й до України: в останні 2-3 роки попит на послуги фітнес центрів збільшився, як мінімум, на 40-50% і продовжує рости. Пропозиція ж поки не здатна задовольнити й існуючий попит, що дозволяє експертам говорити про високу привабливість бізнесу.

На сьогоднішній день ринок фітнес індустрії ділиться на 3 категорії:

1. VIP Class - Спортивна частина звичайно займає близько 70% приміщень такого клубу, неспортивна (кафе, бари, ресторани, більярди, сауни) - до 30%. Престиж клубу, висока ціна, устаткування кращих у світі брендів, стилізований інтер'єр, сучасний дизайн і високоякісна апаратура - це фактори, які залучають заможних людей і елітну клієнтуру.

2. Business Class - Клуби розраховані на самі широкі верстви населення й здатні приймати велику кількість відвідувачів. У таких центрах основний натиск робиться на розмаїтість спортивних секцій, адже смаки в людей дуже різні: одні віддають перевагу плаванню, інші більше розташовані до вправ на силових тренажерах, треті не приемлють фізичної напруги, але зате із задоволенням займаються йогою. Особливі вимоги пред'являються до встаткування таких центрів - воно повинне мати великий запас міцності, оскільки піддається найбільш інтенсивної експлуатації. Помірна ціна, професійна лінія встаткування, якісний рівень послуг.

3. Economy Class - такі клуби можна знайти в підвальних приміщеннях житлових будинків, у шкільних спортзалах, у торгово-побутових комплексах радянської будівлі. Звичайно вони включають тренажерний зал і невелику студію аеробіки, мають мінімальний рівень обробки. Басейнів у них не буває, у найкращому разі вони обладнані душем. Власники таких клубів звичайно купують відносно недорогі тренажери вітчизняного виробництва. Не всі клуби економ-класу витримують вимоги ліцензування, які пред'являє державу, багато хто далеко небездоганні з погляду санітарно-гігієнічних норм, та й кваліфікація персоналу, а також приміщення, використовуване як клуб, залишає бажати кращого.

За останні 5 років Миколаївський ринок фітнес послуг стрімко виріс і на сьогоднішній день таку структуру показників по категоріях ринку (Табл.5).

Табл. 5. Структура ринку фітнес послуг в Миколаївській області

Категорія ринку	Частка в загальному обсязі, %
VIP Class	9%
Business Class	34%
Economy Class	57%

Відобразимо отримані дані графічно (рис.7).



Рис. 7. Структура ринку фітнес послуг в Миколаївській області

Спортивно-оздоровчий комплекс «Багіра» перебуває в категорії Business Class.

Мінливе ринкове зовнішнє середовище являє собою область постійного занепокоєння для організації. В аналіз ринкового зовнішнього середовища входять наступні фактори, які можуть впливати на успіхи й провали організації:

1) Рівень конкуренції в галузі. У цей час у м. Миколаєві з'явилася велика кількість клубів, що реалізують широкий спектр послуг в області фітнеса. Тому з погляду рівня конкуренції в цій області підприємству важко втримувати своє положення в реалізації даного виду послуг.

Разом із цим у даний момент наявності окремих фітнес програм у спорт комплекс «Багіра» немає аналогів у м. Миколаєві. Тому можна вважати, що це дає йому можливість для завоювання більшої частки ринку й посилення позицій у боротьбі з можливими конкурентами.