Проект стратегічного управління підприємством на прикладі спортивно-оздоровчого комплексу "Багіра"

2) Зміна доходів споживачів. У цей час спорт комплекс «Багіра» орієнтується на споживачів із середнім і високим рівнями доходу. Невелике зниження або збільшення доходів споживачів не приведе до істотної зміни доходів організації.

3) Демографічні фактори. Зміни в демографічній ситуації, що відбуваються на Україні, роблять як позитивне, так і негативний вплив на діяльність фірми. Проаналізуємо поло-вікову структуру споживачів послуг: Чоловіків - 38%, Жінок - 62% (рис. 8)

Рис. 8. Структура клієнтів «Багіра» по половій ознаці

Табл. 6. Вікова структура клієнтів спорткомплексу «Багіра»

Вікова категорія, років	Відсоток від загального числа, %
0-18	17%
18-25	29%
25-40	33%
40-55	14%
55 та старше	7%

Перевищення частки жіночий статі над часткою чоловічого пояснюється загальною демографічною ситуацією в місті.



Рис. 9. Вікова структура клієнтів спорткомплексу «Багіра»

Однак, доходи населення збільшуються, що приведе до збільшення попиту, що позитивно позначиться на прибутку підприємства.

IV. Конкуренти. У спортклубі «Багіра» у реалізації фитнес-послуг на сьогоднішній момент 4 основних конкуренти (табл. 7):

Табл. 7. Фітнес клуби категорії Business Class

Назва клубу	Частка в даній категорії ринку, %
"Vip"	11%
"Енергія"	12%
"Атлет"	25%
" L-Фітнес"	30%

VI. Соціальні фактори. Ці фактори пов'язані з мінливими очікуваннями, відносинами й вдачами суспільства. До соціальних факторів, які можуть надалі вплинути на діяльність спорткомплексу «Багіра» , ставляться наступні:

- середній рівень заробітної плати в галузі: оскільки заробітна плата працівників фірми трохи перевищує середню зарплату в даній галузі, то у фірми є можливість підвищувати вимоги до працюючим. Разом із цим, за прогнозами фахівців очікується значне підвищення попиту на керуючих фітнес організацій і висококваліфікованих інструкторів, що приведе до росту заробітної плати цих фахівців на ринку праці й змусить фірму підвищити заробітну плату працівникам, щоб уникнути плинності кадрів з даного підприємства.

- руху в захист прав споживачів і підвищення вимог до фірм, що надають аналогічні послуги.

- увага, що підсилюється, споживачів середнього й вищого класу до свого здоров'я й збереження, що сприяє збільшенню обсягів продажів клубних карт.

3.2 SWOT-Аналіз спортивно- оздоровчого комплексу «Багіра»

Виходячи з перерахованих вище, а також інших даних «Багіра», проведемо SWOT-аналіз.

Для початку перелічимо сильні й слабкі сторони підприємства, його можливості й загрози. Отримані дані зосередимо в SWOT-таблиці (табл. 8).

Табл. 8. Характеристики, необхідні для SWOT-аналізу спорткомплексу «Багіра»

Потенційні внутрішні сильні сторони: · повна компетентність у ключових питаннях · гарне враження, що склалося про компанію в покупців · визнаний лідер ринку категорії Business Class · уміння уникнути (хоча б у деякій мірі) сильного тиску з боку конкурентів · кращі рекламні компанії · досвід у розробці нових товарів · перевірений менеджмент · чудові професійні навички · висока корпоративна культура	Потенційні зовнішні можливості: · здатність обслужити додаткові групи клієнтів або вийти на нові ринки або на нові сегменти ринку · шляхи розширення спектру послуг, щоб задовольняти більше потреб клієнтів · здатність використовувати навички й технологічні ноу-хау при наданні послуг · ослаблення позицій фірм-конкурентів · можливість швидкого розвитку у зв'язку з різким ростом попиту на ринку · поява нових технологій
Потенційні внутрішні слабкі сторони: · немає чіткого стратегічного напрямку розвитку · застаріле обладнання · внутрішні виробничі проблеми · нестача грошей на фінансування необхідних змін у стратегії · собівартість послуги вище, ніж в основних конкурентів	Потенційні зовнішні загрози: · вихід на ринок потужних конкурентів з більш низькими витратами · несприятлива зміна курсів іноземних валют · дорогі законодавчі вимоги · · висока залежність від зниження попиту й етапу життєвого циклу розвитку бізнесу · зростаюча вимогливість покупців і постачальників · зміна потреб і смаків покупців

Тепер складемо матрицю SWOT (табл. 9), у якій виділимо найбільш важливі комбінації, які повинні бути враховані при розробці стратегії.

Табл. 9. Матриця SWOT для спорткомплексу« Багіра»

	Можливості 1. здатність обслужити додаткові групи клієнтів або вийти на нові ринки або на нові сегменти ринку 2. шляхи розширення спектру послуг, щоб задовольняти більше потреб клієнтів 3. здатність використовувати професійні навички й технологічні ноу-хау при наданні послуг 4. ослаблення позицій фірм-конкурентів 5. можливість швидкого розвитку у зв'язку з різким ростом попиту на ринку поява нових технологій	Загрози 1. вихід на ринок потужних конкурентів з більш низькими витратами 2. несприятлива зміна курсів іноземних валют 3. дорогі законодавчі вимоги 4. висока залежність від зниження попиту й етапу життєвого циклу розвитку бізнесу 5. зростаюча вимогливість покупців зміна потреб і смаків покупців
Сильні сторони 1. повна компетентність у ключових питаннях 2. гарне враження, що склалося про компанію в покупців 3. визнаний лідер ринку категорії Business Class 4. уміння уникнути (хоча б у деякій мірі) сильного тиску з боку конкурентів 5. кращі рекламні компанії 6. досвід у розробці нових послуг 7. перевірений менеджмент 8. чудові професійні навички	ПОЛЕ СИМ 1. перевірений менеджмент + здатність обслужити додаткові групи клієнтів 2. уміння уникнути (хоча б у деякій мірі) сильного тиску з боку конкурентів + здатність вийти на нові ринки або на нові сегменти ринку 3. кращі рекламні компанії + здатність вийти на нові ринки або на нові сегменти ринку 4. перевірений менеджмент + шляхи розширення спектру послуг, щоб задовольняти більше потреб клієнтів 5. повна компетентність у ключових питаннях + здатність використовувати професійні навички й технологічні ноу-хау при наданні послуг 6. чудові професійні навички + здатність використовувати професійні навички й технологічні ноу-хау при наданні послуг 7. досвід у розробці нових послуг + здатність використовувати професійні навички й технологічні ноу-хау при наданні послуг 8. визнаний лідер ринку категорії Business Class + ослаблення позицій фірм-конкурентів 9. перевірений менеджмент + можливість швидкого розвитку у зв'язку з різким ростом попиту на ринку 10. досвід у розробці нових товарів + поява нових технологій	ПОЛЕ СИЗ 1. перевірений менеджмент + вихід на ринок потужних конкурентів з більш низькими витратами 2. перевірений менеджмент + висока залежність від зниження попиту й етапу життєвого циклу розвитку бізнесу 3. чудові професійні навички + зростаюча вимогливість покупців 4. досвід у розробці нових товарів + зміна потреб і смаків покупців
Слабкі сторони 1. немає чіткого стратегічного напрямку розвитку 2. застаріле обладнання 3. внутрішні виробничі проблеми 4. недолік грошей на фінансування необхідних змін у стратегії 5. собівартість послуги вище, ніж в основних конкурентів	ПОЛЕ СЛМ 1. немає чіткого стратегічного напрямку розвитку + вийти на нові ринки або на нові сегменти ринку 2. внутрішні виробничі проблеми + шляхи розширення спектру послуг, щоб задовольняти більше потреб клієнтів 3. недолік грошей на фінансування необхідних змін у стратегії + шляхи розширення спектру послуг, щоб задовольняти більше потреб клієнтів 4. немає чіткого стратегічного напрямку розвитку + можливість швидкого розвитку у зв'язку з різким ростом попиту на ринку 5. недолік грошей на фінансування необхідних змін у стратегії + поява нових технологій	ПОЛЕ СЛЗ 1. немає чіткого стратегічного напрямку розвитку + вихід на ринок потужних конкурентів 2. застаріле обладнання + вихід на ринок потужних конкурентів 3. немає чіткого стратегічного напрямку розвитку + зміна потреб покупців 4. недолік грошей на фінансування необхідних змін у стратегії + зміна потреб покупців 5. застаріле обладнання + зростаюча вимогливість покупців

Розглянемо зазначені комбінації.

На поле СИМ (сильні сторони + можливості):

1. Перевірений менеджмент + здатність обслужити додаткові групи клієнтів.

2. Уміння уникнути (хоча б у деякій мірі) сильного тиску з боку конкурентів + здатність вийти на нові ринки або на нові сегменти ринку. Дані комбінації говорять про те, що обслуговування додаткових груп клієнтів, освоєння нових ринків або нових сегментів ринку мають великі шанси за рахунок перевіреного менеджменту й уміння уникнути тиску з боку конкурентів.

3. Кращі рекламні компанії + здатність вийти на нові ринки або на нові сегменти ринку. У цьому випадку слід зазначити, що завдяки кращим рекламним компаніям у розглянутого підприємства є можливість вийти на нові ринки й розширити групи клієнтів.

4. Перевірений менеджмент + шляхи розширення спектру послуг, щоб задовольняти більше потреб клієнтів. Дана комбінація вказує на можливість менеджменту розширити спектр послуг, щоб задовольнити більше потреб клієнтів.

5. Повна компетентність у ключових питаннях + здатність використовувати професійні навички й технологічні ноу-хау при наданні послуг.

6. Чудові професійні навички + здатність використовувати професійні навички й технологічні ноу-хау при наданні послуг. Дані комбінації вказують на те, що повна компетентність у ключових питаннях і професійні навички дають можливість персоналу спорткомплексу «Багіра» використовувати ці навички й технологічні ноу-хау при наданні послуг , що підвищує якість надаваних послуг.

7. Досвід у розробці нових послуг + здатність використовувати професійні навички й технологічні ноу-хау при наданні послуг. Ця комбінація говорить про те, що завдяки досвіду в розробки нових послуг і вмінню використовувати професійні навички й технологічні ноу-хау, підприємство може розширити спектр надаваних послуг.

8. Визнаний лідер ринку категорії Business Class + послаблення позицій фірм-конкурентів. У цьому випадку слід зазначити, що при ослабленні позицій конкурентів спортклуб « Багіра» зміцнить свою позицію лідера на ринку категорії Business Class.

9. Перевірений менеджмент + можливість швидкого розвитку у зв'язку з різким ростом попиту на ринку. Дана комбінація вказує на можливість менеджменту швидко відреагувати на різкий зріст попиту.

10. Досвід у розробці нових товарів + поява нових технологій. Ця комбінація говорить про те, що з появою нових технологій можуть бути розроблені нові види послуг.

На поле СИЗ (сильні сторони + загрози):

1. Перевірений менеджмент + вихід на ринок потужних конкурентів з більш низькими витратами. У цьому випадку для усунення конкретної погрози є й досвід і перевірений менеджмент.

2. Перевірений менеджмент + висока залежність від зниження попиту й етапу життєвого циклу розвитку бізнесу. Також завдяки ефективному менеджменту підприємство може зменшити залежність від зниження попиту.

3. Чудові професійні навички + зростаюча вимогливість покупців. У цьому випадку, що зростає вимогливість покупців можуть задовольнити чудові професійні навички й компетентність персоналу в ключових питаннях.

4. Досвід у розробці нових товарів + зміна потреб і смаків покупців. Із цієї комбінації можна припустити, що зміна потреб покупців може бути згладжена розробкою нових послуг.

На поле СЛМ (слабкі сторони + можливості):

1. Немає чіткого стратегічного напрямку розвитку + вийти на нові ринки або на нові сегменти ринку. Низька здатність вийти на нові ринки обумовлена в більшій мірі саме відсутністю чіткого стратегічного напрямку розвитку.

2. Внутрішні виробничі проблеми + шляхи розширення спектру послуг, щоб задовольняти більше потреб клієнтів.

3. Недолік грошей на фінансування необхідних змін у стратегії + шляхи розширення спектру послуг, щоб задовольняти більше потреб клієнтів. Дані комбінації вказують на те, що внутрішні виробничі проблеми й недолік грошей на фінансування необхідних змін у стратегії зменшують можливості розширення спектру послуг, щоб задовольняти більше потреб клієнтів.

4. Немає чіткого стратегічного напрямку розвитку + можливість швидкого розвитку у зв'язку з різким ростом попиту на ринку. У цьому випадку відсутність чіткого стратегічного напрямку розвитку обмежує можливість швидкого розвитку у зв'язку з різким зростом попиту на ринку.

5. Недолік грошей на фінансування необхідних змін у стратегії + поява нових технологій. Дана комбінація вказує на те, що недолік грошей на фінансування необхідних змін у стратегії перешкоджає впровадженню й освоєнню нових технологій.

На поле СЛЗ (слабкі сторони + загрози):

1. Немає чіткого стратегічного напрямку розвитку + вихід на ринок потужних конкурентів.

2. Застаріле обладнання + вихід на ринок потужних конкурентів. Відсутність чіткого стратегічного напрямку розвитку й застаріле обладнання можуть сильно відбитися на діяльності спортивно-оздоровчого комплексу « Багіра» з появою на ринку потужних конкурентів. Підприємство може втратити велику групу клієнтів.

3. Немає чіткого стратегічного напрямку розвитку + зміна потреб покупців. У сучасних умовах простежування тенденцій у змінах потреб покупців стане для компанії тим самим «коником», за допомогою якого компанія зможе закріпити позицію лідера. У той же час при відсутності чіткого стратегічного напрямку розвитку здійснення такого простежування представляється малоймовірним.

4. Недолік грошей на фінансування необхідних змін у стратегії + зміна потреб покупців. У цьому випадку, при зміні потреб покупців, підприємству перешкодить недолік грошей на фінансування реалізації необхідних змін.

5. Застаріле обладнання + зростаюча вимогливість покупців. В останні роки усе більш помітним стає присутність на ринку спортклубів з новим обладнанням і сучасним інтер'єром. Тому застаріле обладнання спорткомплексу «Багіра» може не задовольняти зростаючу вимогливість покупців.

Тепер оцінимо можливості й погрози з погляду важливості й ступені впливу на стратегію компанії. Для цього складаються матриці можливостей і загроз.

Для оцінки можливостей застосовується метод позиціонування кожної конкретної можливості на матриці (табл. 10). Зверху по горизонталі відкладається ступінь впливу можливості на діяльність організації; ліворуч по вертикалі - імовірність того, що організація зможе скористатися з можливості.

Табл. 10. Матриця можливостей сорткомплексу «Багіра»

Їмовірність використання можливостей	Вплив
	Сильний	Помірний	Малий
Висока	шляхи розширення спектру послуг, щоб задовольняти більше потреб клієнтів	§ поява нових технологій § ослаблення позицій фірм-конкурентів	-
Середня	§ здатність обслужити додаткові групи клієнтів або вийти на нові ринки або на нові сегменти ринку § можливість швидкого розвитку у зв'язку з різким ростом попиту на ринку	здатність використовувати навички й технологічні ноу-хау при наданні послуг	-
Низька	-	-	-

Таким чином, практично всі перераховані можливості мають велике значення для спортивно-оздоровчого комплексу «Багіра» і їх треба обов'язково використати.

Подібним методом складається матриця погроз (табл. 11). Зверху по горизонталі відкладаються можливі наслідки для організації, до яких може привести реалізація загрози; ліворуч по вертикалі - імовірність того, що погроза буде реалізована.

Табл. 11. Матриця загроз спорткомплексу «Багіра»

Імовірність реалізації загроз	Можливі наслідки
	Руйнування	Критичний стан	Тяжкий стан	«легкі подразнення»
Висока	-		§ вихід на ринок потужних конкурентів з більш низькими витратами § несприятлива зміна курсів іно-земних валют	зростаюча вимогливість покупців і постачальників
Середня	-	висока залежність від зниження попиту й етапу життєвого циклу розвитку бізнесу		зміна потреб і смаків покупців
Низька	-	-

У цей час спортивно-оздоровчий комплекс «Багіра»досить міцно «стоїть на ногах» і можливі реалізації загроз не приведуть до катастрофічних наслідків («руйнуванню»), але, проте, вони повинні постійно знаходитися в полі зору керівництва.

3.3 Ризики основних стратегій

При формуванні проекту стратегії фірми необхідно усвідомлювати, що на економічні процеси впливають як контрольовані, так і неконтрольовані фактори і явища. Зазначені процеси розвиваються в умовах невизначеності, конфліктності, а також нестачі необхідної інформації. Цей факт варто враховувати при прийнятті стратегічних, тактичних і оперативних рішень, оскільки умови їхньої реалізації можуть значно відрізнятися від тих, які прогнозувалися. Якщо цього не передбачати заздалегідь, можуть мати місце значні збитки, а також зниження ефективності підприємницької діяльності. Тому особливу актуальність здобувають проблеми, пов'язані з обліком, аналізом і оцінкою ступеня ризику.

Ризик -- об'єктивно-суб'єктивна категорія, пов'язана з подоланням невизначеності й конфліктності в ситуації неминучого вибору. Дана категорія відображає міру (ступінь) досяжності ймовірного результату, невдачі або відхилення від цілей з урахуванням впливу контрольованих і неконтрольованих факторів при наявності прямих і зворотних зв'язків. Ризик характеризується невірогідністю, невідомістю й неоднозначністю.

Усяка підприємницька діяльність сполучена з ризиком. Він Може проявлятися в більшому або меншому ступені, однак зовсім уникнути його неможливо. Функціонування фірми в цей час без обліку ризику - це утопія, тому що постійно в зовнішньому середовищі існують фактори, явища й процеси, які провокують невизначеність результатів або конфліктність системи. Такі явища й фактори називаються джерелом ризику. Найбільш важливими джерелами ризику є наступні:

Ринкове середовище й конкуренція щорічно утворить безліч нових фірм, з яких 80% стають банкрутам протягом першого року свого існування;

Швидкість впровадження інновацій у виробництво, а також скорочення життєвого циклу виробів. В остаточному підсумку це сприяє формуванню нової системи орієнтації виробництва. Зокрема, виникає потреба в новаторських рішеннях, пошук принципово нових техніко-технологічних рішень;

Індивідуальний характер підприємництва. Це не стандартність дій у прийнятті рішень, новації, орієнтація на найкращий результат;

Катастрофи, небезпека самознищення та інші форс-мажорні обставини.

У системі стратегічного менеджменту ризик обумовлений:

альтернативністю стратегії;

зоною невизначеності, що "виробляє" сама стратегія в ході її формування;

нестачею даних;

схильністю до ризику керівництва фірми або її відсутністю.

У зв'язку із цим для розробки проекту стратегічних рішень виникає

об'єктивна необхідність у проведенні аналізу, ідентифікації й оцінки ризику.

Основна мета системного аналізу ризику --виявлення й оцінка всіх його аспектів, а також проникнення в суть процесів, пов'язаних з ризиком. У ході виконання аналізу ризику використовуються перераховані нижче критерії Берлимера:

Збитки від ризику незалежні один від іншого. Матеріальні збитки мають місце у випадках, не передбачених підприємницьким процесом, трудові виражаються у втратах робочого часу, фінансові являють собою прямі фінансові збитки, пов'язані зі сплатою додаткових податків, втратою вартості цінних паперів внаслідок зниження курсу, зміною валютних курсів, а також з непередбаченими витратами;

Збитки по одному напрямку портфеля ризику не обов'язково збільшують імовірність збитків по іншому напрямку;

Максимально можливі збитки не повинні перевищувати фінансових можливостей суб'єктів, що приймають участь у даному виді підприємницької діяльності;

Ризик на конкретній фірмі характеризується наступними величинами:

прямим збитком;

додатковими витратами, які не були передбачені в планах, проектах і прогнозах;

доходами, менше очікуваних.

Після оцінки економічного стану компанії з урахуванням ризику для прийняття управлінських рішень проводиться аналіз ризику. Він складається з наступних етапів:

Визначення внутрішніх і зовнішніх факторів, які збільшують або зменшують ступінь явного ризику;

Аналіз цих факторів;

Оцінка явного ризику відповідно до двох підходів:

а)оцінка фінансового стану компанії;

б)визначення економічної ефективності вкладених коштів;

Встановлення припустимого ступеня ризику;

Аналіз окремих операцій по зниженню ступеня ризику;

Розробка заходів щодо зниження ступеня ризику.

Виправданий ризик - необхідний атрибут стратегії й тактики фірми. При кількісній оцінці ризику варто розрізняти розміри реальної вартості, що пов'язана з ризиком, і обсяг імовірних збитків або прибутків. Ступінь ризику під час прийняття економічних рішень може оцінюватися очікуваними збитками й імовірністю, з якої ці збитки можуть бути отримані. Ризик вважається невеликим, якщо ймовірність збитку велика, а самі по собі збитки незначні.

Імовірність того, що подія, що впливає на ступінь ризику, відбудеться, визначається об'єктивним або суб'єктивним методом.

Об'єктивний метод базується на визначенні частоти, з якої в минулому відбулася подія.

Суб'єктивний метод опирається на використання суб'єктивних оцінок і критеріїв (думка консультанта, оцінка експерта, порада консалтингової фірми).

Кількісно ризик можна оцінити як в абсолютному, так їхньому відносному вираженні. В абсолютному вираженні ризик визначається по наступній системі показників.

1.Коефіцієнт ризику

Кр= 1-р, де р -- міра вірогідності прогнозу, % .

2.Величина ризику

W = pн X

Де W-W-- величина ризику; рн -- імовірність небажаних наслідків ; X -- величина цих наслідку.

3. Щоб кількісно оцінити ризик, необхідно знати всі можливі наслідки окремої події й імовірність цих подій. Із цією метою визначається математичне очікування, що пов'язане з невизначеністю.

4. При визначенні міри (ступеня) ризику в практиці широко використовується дисперсний підхід.

5. На підставі дисперсії визначається середнєквадратичне відхилення випадкової величини.

У відносному вираженні ризик визначається як величина можливих збитків, віднесена до деякої бази. За базу приймається вартість активів фірми, загальні витрати ресурсів, вкладені інвестиції, а також отримані прибутки.

Для визначення величини відносного ризику застосовуються наступні показники:

* коефіцієнт варіації, що характеризує ступінь відносного ризику;

* коефіцієнт відносного ризику.

4 ПРОЕКТНІ РЕКОМЕНДАЦІЇ СПОРТИВНО-ОЗДОРОВЧОМУ КОМПЛЕКСУ «БАГІРА»

Залежно від займаних позицій у стратегічному просторі організація вибирає собі визначену установку поведінки відносно свого бізнесу. Проведені дослідження показують, що таких установок поведінки може бути 9:

§ установка на забезпечення обмеженої прибутковості бізнесу;

§ установка на затвердження переваги організації в даному виді бізнесу;

§ установка на збереження організацією позиції лідера в даному виді бізнесу;

§ установка на забезпечення граничної результативності виробничо-комерційних операцій;

§ установка на виборчу експансію організації на ринку;

§ установка на вибірковий зріст бізнесу;

§ установка на мінімізацію втрат і непродуктивних витрат;

§ установка на обережну експансію бізнесу або його можливе згортання;

§ установка на проникнення на ринок.

Визначивши у 2 розділі стратегічну позицію спорткомплексу «Багіра» виберемо цільову настанову.

Позицію «свій серед чужих, чужий серед своїх» відрізняє те, що організація має чудові мікро- і макроумови для ведення свого бізнесу. Однак ринкові й галузеві умови такого бізнесу для даної організації поки далекі від гарних. Несприятливі ринкові умови пов'язані з тим, що спортивно-оздоровчий комплекс « Багіра» ще не дістав достатньої частки. Це може бути пов'язане з тим, що сегмент ринку, що обслуговується організацією, ще не сформувався. Галузеві умови можуть бути обумовлені сильною конкуренцією й сильним тиском з боку покупців.

Тому установка на затвердження переваги організації націлює її на протидію конкуренції.

Конкурентна боротьба здійснюється наступними методами:

- на основі критерію підвищення якості товару (нецінова конкуренція);

- на основі критерію підвищення якості сервісу товару;

- на основі зниження ціни (цінова конкуренція);

- на основі зниження експлутаційних витрат у споживача товару;

- на основі використання всіх конкурентних переваг об'єкта й суб'єкта (інтегральна конкуренція).

У бізнесі практикують наступні три базові конкурентні стратегії:

1. Стратегія диференціації.

Диференціація - це здатність забезпечити покупця унікальною й більшою цінністю у вигляді нової якості товару, особливих споживчих властивостей або післяпродажного обслуговування.

Будь-яке нововведення, що дає організації реальне збільшення її успіху на ринку, - це конкурентна перевага.

Організації добиваються конкурентної переваги, знаходячи нові способи конкуренції у своїй галузі й виходячи з ними на ринок, що можна назвати одним словом - «нововведення».

Нововведення в широкому значенні включає й поліпшення технології, і вдосконалювання способів і методів ведення справ. Нововведення може виражатися в зміні продукту-товару або виробничого процесу, нових підходах до маркетингу, нових шляхах поширення товару, нових концепціях сфери конкуренції й т.д.

До найбільш типових джерел одержання конкурентних переваг належать:

нові технології;

зміни структури й вартості окремих елементів у технологічному ланцюжку виробництва й реалізації товару;

нові запити споживачів;

поява нового сегмента ринку;

зміни «правил гри» на ринку.

2. Стратегія лідерства по витратах. У центрі уваги всієї стратегії - низькі витрати в порівнянні з конкурентами.

3. Стратегія фокусування (по Портеру), тобто спеціалізація на потребах одного сегмента або конкретної групи покупців без прагнення охопити весь ринок. Ціль її - задовольнити потреби обраного цільового сегмента краще, ніж конкуренти. Така стратегія може опиратися як на диференціацію, так і на лідерство по витратах, але тільки в рамках цільового сегмента. У результаті стратегія фокусування розбивається на наступні дві базові конкурентні стратегії.

§ Фокусоване лідерство по витратах.

§ Фокусоване диференціація.

З погляду формування стратегії сильні сторони компанії важливі, оскільки вони можуть бути використані як основа для формування стратегії й конкурентної переваги. У той же час успішна стратегія повинна бути спрямована на усунення слабких сторін, які роблять компанію уразливої, заважають її діяльності або не дають їй використовувати привабливі можливості.

На основі SWOT- аналізу, зазначимо сильні та слабкі сторони спорткомплексу «Багіра»:

Потенційні внутрішні сильні сторони:

· повна компетентність у ключових питаннях

· гарне враження, що склалося про компанію в покупців

· визнаний лідер ринку категорії Business Class

· уміння уникнути (хоча б у деякій мірі) сильного тиску з боку конкурентів

· кращі рекламні компанії

· досвід у розробці нових товарів

· перевірений менеджмент

· чудові професійні навички

· висока корпоративна культура

Потенційні внутрішні слабкі сторони:

· немає чіткого стратегічного напрямку розвитку

· застаріле обладнання

· внутрішні виробничі проблеми

· нестача грошей на фінансування необхідних змін у стратегії

· собівартість послуги вище, ніж в основних конкурентів

Для реалізації стратегії підприємству необхідно скористатися такими сильними сторонами, як:

§ досвід у розробці нових послуг

§ перевірений менеджмент

Та усунення таких слабких сторін:

§ немає чіткого стратегічного напрямку розвитку

§ застаріле обладнання

§ внутрішні виробничі проблеми

§ нестача грошей на фінансування необхідних змін у стратегії

§ собівартість послуги вище, ніж в основних конкурентів

ВИСНОВКИ

Сучасний стан економіки України характеризується кризовими явищами. Це обумовлено відсутністю у підприємств чіткої стратегії розвитку. В зв'язку з цим виникає необхідність здійснення стратегічного управління, що дасть можливість підприємствам покращити виробничо-господарську діяльність та вийти з кризового стану.

Тема дипломної роботи представляється актуальною. Об'єктом дослідження - спортивно-оздоровчий комплекс «Багіра». Предметом діяльності підприємства є надання послуг фізкультурно-оздоровчого комплексу.

Використовуючи модель визначення стратегічної позиції, було виконано аудит стратегічних спорткомплексу «Багіра».

Згідно проведеним оцінкам «Багіра» займає консервативну позицію «Свій серед чужих, чужий серед своїх». Бізнес повністю адекватний макросередовищу.

Стратегічний потенціал дуже високий. Несприятливі ринкові умови пов'язані з тим, що спорткомплекс «Багіра», ще не дістало достатньої частки, тому що сегмент ринку, що обслуговується підприємством, ще не сформувався. Галузеві умови можуть бути обумовлені сильною конкуренцією й сильним тиском з боку покупців.

Тому установка на затвердження переваги спорткомплексу націлює його на протидію конкуренції.

Стратегія, що « Багіра» може використати у своїй діяльності - це стратегія диференціації.

Таким чином, необхідно забезпечити покупця унікальною й більшою цінністю у вигляді нової якості послуги. Цією цінністю може бути додаткова послуга - сауна. Саме це буде відрізняти спорткомплекс «Багіра» від його конкурентів і стане конкурентною перевагою

На основі SWOT- аналізу були визначені сильні та слабкі сторони спортивно-оздоровчого комплексу« Багіра»:

Для усунення недоліку грошей на фінансування необхідних змін рекомендується взяти кредит у банку.

Для будування сауни буде потрібно 200 тис. грн..

Виходячи з фінансового аналізу, спортивно-оздоровчого комплексу

« Багіра» може забезпечити використання й своєчасне погашення кредиту з виплатою 10% річних протягом 5 років.

Також рекомендується зробити зміну інтер'єру.

Щоб знизити собівартість послуг, рекомендується переглянути постійні фінансові витрати підприємства, та знайти шляхи їх зменшення.

ЛІТЕРАТУРА

Азоев Г.Л.: Конкуренция: анализ, стратегия, практика - М.: «Центр экономики и маркетинга», 1999. - 360 с.

Ансофф И. Стратегическое управление. - М.: Экономика, 1993.

Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. - М.: изд-во МГУ, 1995. - 252с.

Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник, 3-е издание, - М.: Гардарика, 1998. - 528с.

Володькина М.В. Стратегический менеджмент: Учеб. Пособие. - К.: Знания-Прес, 2002.- 149 с.

Гармашев А.А., Захаров В.М., Шаповалов А.А.: Антикризисное управление предприятием - Белгород: «Слово», 1997. - 360 с.

Гусев Ю.В. Стратегия развития предприятий. - СПб.: Издательство СПбУЭФ, 1995.

Ефремов В.С. Стратегия бизнеса. Концепции и методы планирования / Учебное пособие. - М.: Издательство Финпресс, 1998 г. - 192 с.

Забелин П.В., Моисеева Н.К. Основы стратегического управления: Учебное пособие. - М.: Информационно-внедренческий центр «Маркетинг», 1998. - 195с.

Зайцев Л.Г., Соколова М.И. Стратегический менеджмент. Учебник - М: Юристь, 2002. - 416 с.

Захарченко В. Стратегия предприятия в переходной экономике // Бизнес Информ. - 1998. - №13-14. - с.23.

Захарченко В. Формирование экономической стратегии предприятия // Бизнес Информ. - 1998. - №16. - с.42.

Зуб А.Т.: Стратегический менеджмент: теория и практика - М.: «Аспект Пресс», 2002 .- 415 с.

Круглова Н.Ю.: Стратегический менеджмент// Н.Ю Круглова, М.И. Круглов - М.: «РДЛ», 2003. - 464 с.

Мельникова К., Лидовский Ю., Носков В. Стратегическое планирование деятельности предприятий // Бизнес Информ. - 1998. - №17-18. - с.109.

Мікроекономіка (В. Базилевич, В. Лук'янов, Н. Писаренко, Н. Квіцинська) Під ред. В. Базилевича.-К.: Четверта хвиля, 1997.-248с.

Панов А.И. Стратегический менеджмент: учеб. Пособие для вузов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2002. - 240 с.

Пастухова В. Стратегічний підхід в управлінні підприємством // Економіка України. - 1999. - №5. - с. 84.

Портер М.: Международная конкуренция// В.Д. Щетинина - М.: «Международные отношения», 1998. - 520 с.

Пушкарь А., Тридед А. Разработка и реализация стратегии предприятия // Бизнес Информ. - 1998. - №21-22.

Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник для вузов. - М: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. - 576 с.

Фатхутдинов Р.А.: Конкурентоспособность: экономика, стратегия, управление - М.: «ИНФРА-М», 2000. - 312 с.

Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент: Учебник. - 4-е изд., перераб. И доп. М.: Дело, 2001. - 448 с.

Федулова Л.І., Сокирник В.В., Стадник М.А.: Підручник для студентів вищих навчальних закладів, Київ: Либідь, 2003

Финансовый менеджмент: теория и практика: Учебник. / под ред. Е.С. Стояновой, М.: Изд-во Перспектива, 1997. - 574 с.

Юданов А.Ю.: Конкуренция: теория и практика - М.: «Гном-Пресс», 1998. - 432 с.