Совершенствование структуры управления предприятием на примере ОАО "Провит"

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

1. ТЕОРИЯ И ПРОБЛЕМЫ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ

2. ОАО «ПРОВИТ», ЕГО ХАРАКТЕРИСТИКА И АНАЛИЗ РАБОТЫ

2.1 Общая характеристика предпрития

2.2 Характеристика выпускаемой продукции и ее рынков сбыта

2.3 Анализ производственно - хозяйственной деятельности

2.3.1 Анализ объемов выпуска и реализации продукции

2.3.2 Анализ прибыли

2.3.3 Анализ рентабельности производства

2.3.4 Анализ организационно - управленческой структуры

3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННО-УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ СТРУКТУРЫ

3.1 Оценка возможных путей совершенствования организационной структуры управления

3.2 Совершенствование организационно - управленческой структуры ОАО «Провит»

3.3 Расчет экономического эффекта от сокращения численности персонала управления

3.4 Разработка радиомикрофона

3.5 Комплексная автоматизация ОАО «Провит» на базе программного комплекса «Галактика»

4. ОБЕСПЕЧЕНИЕ БЛАГОПРИЯТНЫХ УСЛОВИЙ ТРУДА УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РАБОТНИКОВ

4.1 Основные факторы, влияющие на работоспособность работников управления

4.2 Меры по обеспечению оптимальных условий труда работников

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

ЛИТЕРАТУРА

ПРИЛОЖЕНИЯ

ВВЕДЕНИЕ

Повышение эффективности работы предприятия в значительной мере определяется организованностью системы управления, зависящей от четкой структуры предприятия и деятельности всех ее элементов в направлении выбранной цели.

Необходимость совершенствования системы управления на современном этапе определяется многими факторами. Это и оптимизация численности аппарата управления, его функций; внедрение автоматизированных систем управления и разработки систем принятия решения.

Стратегия поведения ориентирована на поиск оптимального решения между централизацией и децентрализацией властных функций, что обусловлено необходимостью: оперативно реагировать на изменения во внешней среде; установить рациональные связи между звеньями и структурами управления на всех уровнях, минимизировать число ступеней структуры управления; повысить оперативность принимаемых решений.

С этих позиций структуру управления можно рассматривать как форму разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой происходит процесс управления.

В современных условиях успех предприятия определяется, прежде всего, рациональной организацией производства продукции, снижением издержек, развитием, т.е. воздействием управления на внутренние факторы производства. На первое место выдвигается проблема гибкости и адаптивности к постоянным изменениям внешней среды. Это, прежде всего, организации, которые связаны с данным предприятием в силу выполняемых им целей и задач. Сюда относятся и социальные факторы и условия, которые, не оказывая прямого воздействия на оперативную деятельность предприятия, предопределяют его стратегически важные решения. Значение факторов внешней среды резко повышаются в связи с возрастанием сложности всей системы общественных отношений.

Эволюция системы управления в переходный период направлена на формирование полицентрической системы, базирующейся на функционировании в народном хозяйстве структур, способных к самоуправлению и саморазвитию.

В современных условиях происходит дальнейшее совершенствование управленческой деятельности, вызванное ускоряющимся научно-техническим прогрессом, усложнением проблемы сбыта продукции. Вместе с тем возникла необходимость изучения форм и методов управления на уровне основного хозяйственного звена - предприятия. Использование опыта на отечественных предприятиях одна из важнейших задач.

Структура управления включает в себя все цели, распределенные между различными звеньями, связи между которыми обеспечивают координацию отдельных действий по их выполнению. Связь структуры с ключевыми понятиями управления - его целями, функциями, процессом, механизмом функционирования, людьми и их полномочиями свидетельствует о ее огромном влиянии на все стороны работы организации.

Поскольку процесс управления информационный, то объект управления представлен в системе управления информационными связями с органом управления и окружающей средой. Можно дать следующее определение организационной структуры системы управления - это целостная совокупность соединенных между собой информационными связями элементов объекта и органа управления.

Поэтому в дипломной работе уделяется большое внимание принципам и методам формирования, выбору типа структуры управления, изучению тенденции в их построении и оценке их соответствия решаемым задачам.

Целью дипломной работы является исследование структуры и функций органов управления ОАО «Провит», влияние различных факторов на принятие решений.

В процессе выполнения дипломной работы использованы методы статистического анализа технико - экономических показателей работы предприятия в динамике, рассмотрены возможности совершенствования организации управления, а также влияние мероприятий по совершенствованию управления на технико - экономические показатели работы предприятия. Работа является актуальной, отвечающей современным требованиям.

1. ТЕОРИЯ И ПРОБЛЕМЫ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ

Управление - это сложный и динамичный процесс, направляемый и осуществляемый менеджерами, посредством использования разнообразных способов, приемов, позволяющих целенаправить и эффективно организовать выполнение функций, процедур и операций.

Управление предприятием осуществляется в соответствии с его Уставом. Предприятие является юридическим лицом, пользуется правами и выполняет обязанности, связанные с его деятельностью. Управление предприятием осуществляется на базе определённой организационной структуры.

Методы менеджмента можно определить как совокупность приемов и способов воздействия на управляемый объект для достижения поставленных организацией целей [2, с.109].

По особенностям и характеру воздействия на мотивы поведения сотрудников выделяют три группы методов: экономические, организационно-распорядительные и социально-психологические.

Экономические методы менеджмента занимают центральное место в системе методов. Обусловлено это тем, что отношения управления определяются в первую очередь экономическими отношениями и лежащими в их основе объективными потребностями и интересами людей.

Экономические методы менеджмента - это совокупность способов воздействия путем создания экономических условий, побуждающих работников организации действовать в нужном направлении и добиваться решения поставленных перед ним задач. Они оказывают не прямое, а косвенное воздействие на управляемый объект. До исполнителей доводится только поставленные цели и задачи, ограничения и общая линия поведения, в рамках которых они сами ищут оптимальные способы решения проблем. Своевременное качественное решение проблем отмечается денежным вознаграждением.

Арсенал и содержание экономических рычагов определяется спецификой управляемой системы. Чаще всего они выступают в следующих формах: планирование, финансирование, кредитование, ценообразование, экономическое стимулирование, хозрасчет [4, c. 155].

С помощью планирования определяется программа функционирования и развития организации и ее структурных подразделений. После утверждения плана, направляют их линейным руководителям для организации выполнения доведенных количественных показателей.

Финансирование как самостоятельная экономическая категория обусловлена другой категорией - ценами. С помощью финансов формируется пропорции распределения вновь созданной стоимости, фонды накопления и потребления, создаются финансовые ресурсы для функционирования и развития организации.

Кредитование предполагает создание условий, побуждающих предприятие рационально использовать кредиты и собственные средства, повышать рентабельность. Этот метод представляет возможность сочетания централизованного управления с хозяйственной самостоятельностью. Банк, представляя кредит предприятию, контролирует объективность кредита, его целевой характер, срочность, возвратность.

Центральное место среди различных рычагов экономического механизма занимает цена и ценообразование, в которых отражаются все стороны деятельности предприятия. Цена, с одной стороны, должна отражать издержки производства на уровне общественно- необходимых, с другой - определяет распределительные отношения, выполняет социальную функцию, поскольку определяет платежеспособный спрос.

Экономическое стимулирование основывается на использовании:

1. Принципов и методов оценки и стимулирования повышения эффективности труда на каждом рабочем месте.

2. Системы оплаты труда, материального поощрения работников организации и использование прибыли.

3. Фондов заработной платы, материального поощрения, научно-технического и социального развития.

Хозяйственный расчет означает, что предприятие должно покрывать свои расходы доходами, получаемыми от реализации продукции, работать рентабельно, давать прибыль, соблюдать режим экономии, обеспечивать хозяйственную деятельность на основе самоокупаемости и самофинансирования.

Эффективность экономических методов во многом определяет обоснованность экономических нормативов, таких как уровни рентабельности, распределение прибыли между подразделениями, отчисления от прибыли, нормы амортизации, ставки банковского кредита.

Организационно - распорядительные методы управления занимают особое место в системе менеджмента. Они создают необходимые условия функционирования организации. Посредством этих методов создаются трудовые коллективы, формируются организационные структуры управления, деятельность организации регламентируется и обеспечивается инструкциями, фиксирующими механизм работы с кадрами [6, c. 58].

К методам организационного воздействия относятся:

1. Регламентирование - это жесткий тип организационного воздействия, содержание которого сводится к разработке и введении в действие организационных положений, обязательных для исполнения и действующих в течение точно определенного этими положениями периода. При этом различают общеорганизационное, функциональное, структурное и должностное регламентирование.

2. Организационное регламентирование - это положения общеорганизационного характера, определяющее организационную особенность и порядок функционирования социально - экономической системы в целом. Примером такого положения служит закон о предприятии.

3. Функциональное регламентирование сводится к разработке положения, предусматривающее внутренний порядок, организационный статус различных звеньев, их задачи, функции полномочия. Таким положением является Положение о линейных и функциональных органах.

4. Сущность структурного регламентирования заключается в установлении типовых структур, которые определяют основные черты построения внутренних организационных основ.

5. Должностное регламентирование осуществляется посредством штатов и должностных инструкций, в которых устанавливается перечень должностей и основные требования к их замещению.

Другой метод организационного воздействия - нормирование. Этот метод считается менее жестким и заключается в установлении норм и нормативов, которые служат ориентировкой в деятельности, устанавливают ее границы по верхним и нижним пределам.

Наиболее мягким способом организационного воздействия является инструктирование. Содержание его сводится к ознакомлению с условиями работы, объяснению возможных проблем, предостережению от повторяющихся ошибок, совету по выполнению отдельных видов работ.

Инструктирование всегда имеет форму методической и информационной помощи и может осуществляться путем личных контактов, коллективно, посредством радио, телефона и видеоустройств.

Успешность работы во многом зависит от целого ряда социально-психологических факторов. Умение учитывать эти факторы и с их помощью целенаправленно воздействовать на отдельных работников поможет руководителю сформировать коллектив с благоприятным климатом, добиться самореализации работников, изменить свою роль в организации.

Социально - психологические методы можно представить как совокупность специфических способов воздействия на личностные отношения и связи, возникающие в трудовых коллективах, а также на социальные процессы, протекающие у них [5, c. 45].

Знания социально - психологических основ менеджмента необходимо руководителю любого звена.

Эффективность социально - психологического воздействия во многом определяется подготовленностью менеджера, его профессионализмом, организаторскими навыками и знаниями в области социальной психологии.

Структура предприятия и его подразделений определяется предприятием самостоятельно.

«Структура управления организацией», или «организационная структура управления» (ОСУ) - одно из ключевых понятий менеджмента, тесно связанное с целями, функциями, процессом управления, работой менеджеров и распределением между ними полномочий. В рамках этой структуры протекает весь управленческий процесс (движение потоков информации и принятие управленческих решений), в котором участвуют менеджеры всех уровней и всех специальностей. Структуру можно сравнить с каркасом здания управленческой системы, построенным для того, чтобы все протекающие в ней процессы осуществлялись своевременно и качественно. Отсюда то внимание, которое руководители организаций уделяют принципам и методам построения структур управления, выбору их типов и видов, изучению тенденций изменения и оценкам соответствия задачам организаций.

Под организационной структурой управления понимается упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого. Организационной структурой управления определяется также как форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой осуществляется процесс управления по соответствующим функциям, направленным на решение поставленных задач и достижение намеченных целей. С этих позиций структура управления представляется в виде системы оптимального распределения функциональных обязанностей, прав и ответственности, порядка и форм взаимодействия между входящими в ее состав органами управления и работающими в них людьми [8, c.111].

Ключевыми понятиями структур управления являются элементы, связи (отношения), уровни и полномочия. Элементами организационной структурой управления могут быть как отдельные работники (руководители, специалисты, служащие), так и службы либо органы аппарата управления, в которых занято то или иное количество специалистов, выполняющих определенные функциональные обязанности. Есть два направления специализации элементов организационной структурой управления:

1. В зависимости от состава структурных подразделений организации вычленяются звенья структуры управления, осуществляющие маркетинг, менеджмент производства, научно - технического прогресса и т.п.

2. Исходя из характера общих функций, выполняемых в процессе управления, формируются органы, занимающиеся планированием, организующие производство, труд и управление, контролирующие все процессы в организации.

Отношения между элементами структуры управления поддерживаются благодаря связям, которые принято подразделять на горизонтальные и вертикальные. Первые носят характер согласования и являются одноуровневыми. Вторые - это отношения подчинения. Необходимость в них возникает при иерархичности построения системы управления, то есть при наличии различных уровней управления, на каждом из которых преследуются свои цели.

При двухуровневой структуре создаются верхние звенья управления (руководство организацией в целом) и низовые звенья (менеджеры, непосредственно руководящие работой исполнителей). При трех и более уровнях в организационной структуре управления формируется так называемый средний слой, который в свою очередь может состоять из нескольких уровней.

В структуре управления организацией различаются линейные и функциональные связи. Первые - суть отношения по поводу принятия и реализации управленческих решений и движения информации между так называемыми линейными руководителями, то есть лицами, полностью отвечающими за деятельность организации или ее структурных подразделений.

Функциональные связи сопрягаются с теми или иными функциями менеджмента. Соответственно используется такое понятие, как полномочия: линейного персонала, штабного персонала и функциональные. Полномочия линейных руководителей дают право решать все вопросы развития вверенных им организаций и подразделений, а также отдавать распоряжения, обязательные для выполнения другими членами организации (подразделений). Полномочия штабного персонала ограничиваются правом планировать, рекомендовать, советовать или помогать, но не приказывать другим членам организации выполнять их распоряжения. Если тому или иному работнику управленческого аппарата предоставляется право принимать решения и совершать действия, обычно выполняемые линейными менеджерами, он получает так называемые функциональные полномочия [9, c. 25].

Между всеми названными выше составляющими организационной структуры управления существуют сложные отношения взаимозависимости: изменения в каждой из них (скажем, числа элементов и уровней, количества и характера связей и полномочий работников) вызывают необходимость пересмотра всех остальных. Так, если руководством организации принято решение о введении в организационную структуру управления нового органа, например, отдела маркетинга (функции которого ранее никто не выполнял), нужно одновременно дать ответ на следующие вопросы: какие задачи будет решать новый отдел? кому он будет непосредственно подчинен? какие органы и подразделения организации будут доводить до него необходимую информацию? на каких иерархических уровнях будет представлена новая служба? какими полномочиями наделяются работники нового отдела? какие формы связей должны быть установлены между новым отделом и другими отделами?

Увеличение количества элементов и уровней в организационной структуре управления неизбежно приводит к многократному росту числа и сложности связей, возникающих в процессе принятия управленческих решений; следствием этого нередко является замедление процесса управления, что в современных условиях тождественно ухудшению качества функционирования менеджмента организации.

К структуре управления предъявляется множество требований, отражающих ее ключевое для менеджмента значение. Они учитываются в принципах формирования организационной структуры управления, разработке которых было посвящено немало работ отечественных авторов в дореформенный период. [11, c. 45]. Главные из этих принципов могут быть сформулированы следующим образом.

1. Организационная структура управления должна прежде всего отражать цели и задачи организации, а следовательно, быть подчиненной производству и его потребностям.

2. Следует предусматривать оптимальное разделение труда между органами управления и отдельными работниками, обеспечивающее творческий характер работы и нормальную нагрузку, а также надлежащую специализацию.

3. Формирование структуры управления надлежит связывать с определением полномочий и ответственности каждого работника и органа управления, с установлением системы вертикальных и горизонтальных связей между ними.

4. Между функциями и обязанностями, с одной стороны, и полномочиями и ответственностью с другой, необходимо поддерживать соответствие, нарушение которого приводит к дисфункции системы управления в целом.

5. Организационная структура управления призвана быть адекватной социально - культурной среде организации, оказывающей существенное влияние на решения относительно уровня централизации и детализации, распределения полномочий и ответственности, степени самостоятельности и масштабов контроля руководителей и менеджеров [10, c. 79].

Реализация этих принципов означает необходимость учета при формировании (или перестройке) структуры управления множества различных факторов воздействия на организационную структуру управления.

Главный фактор, "задающий" возможные контуры и параметры структуры управления, - сама организация. Известно, что организации различаются по многим критериям. Большое разнообразие организаций в Республике Беларусь предопределяет множественность подходов к построению управленческих структур. Подходы эти различны в организациях коммерческих и некоммерческих, крупных, средних и малых, находящихся на разных стадиях жизненного цикла, имеющих разный уровень разделения и специализации труда, его кооперирования и автоматизации, иерархических и "плоских", и так далее. Очевидно, что структура управления крупными предприятиями более сложна по сравнению с той, какая нужна небольшой фирме, где все функции менеджмента подчас сосредоточиваются в руках одного - двух членов организации (обычно руководителя и бухгалтера), где соответственно нет необходимости проектировать формальные структурные параметры. По мере роста организации, а значит, и объема управленческих работ, развивается разделение труда и формируются специализированные звенья (например, по управлению персоналом, производством, финансами, инновациями и т.п.), слаженная работа коих требует координации и контроля. Построение формальной структуры управления, в которой четко определены роли, связи, полномочия и уровни, становится императивом.

Важно обратить внимание на сопряжение структуры управления с фазами жизненного цикла организации, о чем, к сожалению, нередко забывают специалисты, решающие задачу совершенствования управленческих структур. На стадии зарождения организации управление нередко осуществляется самим предпринимателем. На стадии роста происходит функциональное разделение труда менеджеров. На стадии зрелости в структуре управления чаще всего реализуется тенденция к децентрализации. На стадии спада обычно разрабатываются меры по совершенствованию управленческой структуры в соответствии с потребностями и тенденциями в изменении производства. Наконец, на стадии прекращения существования организации структура управления или полностью разрушается (если фирма ликвидируется), или происходит ее реорганизация (коль скоро данную фирму приобретает или присоединяет к себе другая компания, приспосабливающая структуру управления к той фазе жизненного цикла, в которой она находится) [12, c. 48].

На формирование структуры управления оказывают влияние изменения организационных форм, в которых функционируют предприятия. Так, при вхождении фирмы в состав какого - либо объединения, скажем, ассоциации, концерна и т.п., происходит перераспределение управленческих функций (часть функций, естественно, централизуется), поэтому меняется и структура управления фирмы. Впрочем, даже если предприятие остается самостоятельным и независимым, но становится частью сетевой организации, объединяющей на временной основе ряд взаимосвязанных предприятий (чаще всего для использования благоприятной ситуации), ему приходится вносить в свою управленческую структуру ряд изменений. Это связано с необходимостью усиления функций координации и адаптации к системам менеджмента других компаний, входящих в сеть.

Важный фактор формирования управленческих структур - уровень развития на предприятии информационной технологии. Общая тенденция к росту числа персональных компьютеров при одновременном расширении использования на уровне предприятия локальных сетей, ведет к ликвидации или сокращению объема работ по ряду функций на среднем и низовом уровнях. Это относится прежде всего к координации работы подчиненных звеньев, передаче информации, обобщению результатов деятельности отдельных сотрудников. Прямым результатом использования локальных сетей может быть расширение сферы контроля руководителей при сокращении числа уровней управления на предприятии.

Можно отметить, что современное развитие информационных систем приводит к формированию нового типа предприятий, которые в западной литературе получили название "виртуальных" компаний (организаций). Под ними понимают совокупности независимых (чаще всего небольших по размерам) предприятий, являющихся как бы узлами на информационной сети, обеспечивающей их тесное взаимодействие. Единство и целенаправленность в работе этих фирм достигаются благодаря гибкой электронной связи на базе информационной технологии, которая пронизывает буквально все сферы их деятельности. Поэтому границы между входящими в них организациями становятся «прозрачными», и каждая из них может рассматриваться представителем компании в целом [14, c. 108].

Большинство организаций непрерывно совершенствуют свои организационные структуры. В настоящее время характерно сокращение числа управленческих уровней: переход от 8-12 управленческих уровней к 4-5, т.е. сокращение числа промежуточных звеньев между главным управляющим и сотрудниками.

Основными направлениями совершенствования организационных структур управления являются:

1. Децентрализация производственных и сбытовых операций.

2. Нововведенческая экономия, поиск новых рынков, диверсификация операций.

3. Систематическое повышение творческой и производственной отдачи персонала.

4. Переход от узкой специализации к интеграции в содержании и характере самой управленческой деятельности, в стиле управления.

5. Превращение пирамидальных организационных структур управления в плоские с минимальным числом уровней между высшим руководством и непосредственными исполнителями.

6. Отказ от использования административных рычагов координации и контроля [15, c. 185].

Организационная структура предусматривает распределение функций и полномочий на принятие решений между руководящими работниками фирмы, ответственными за деятельность структурных подразделений, составляющих организацию фирмы.

Основные проблемы, возникающие при разработке структур управления:

1. Установление правильных взаимоотношений между отдельными подразделениями, что связано с определением их целей, условий работы и стимулирования.

2. Распределение ответственности между руководителями.

3. Выбор конкретных схем управления и последовательности процедур при принятии решений.

4. Организация информационных потоков.

5. Выбор соответствующих технических средств.

Организационная структура направлена прежде всего на установление четких взаимосвязей между отдельными подразделениями фирмы, распределения между ними прав и ответственности. В ней реализуются различные требования к совершенствованию систем управления, выражающиеся в тех или иных принципах [24, c. 128].

Организационные структуры управления промышленными фирмами отличаются большим разнообразием и определяются многими объективными факторами и условиями. К ним могут быть отнесены, в частности, размеры производственной деятельности фирмы (мелкая, средняя, крупная); производственный профиль фирмы (специализация на выпуске одного вида продукции или широкой номенклатуры изделий различных отраслей); характер выпускаемой продукции и технология её производства (продукция добывающих или обрабатывающих отраслей, массовое или серийное производство); сфера деятельности фирмы (ориентация на местный рынок, национальный или внешний рынок); масштабы заграничной деятельности и формы её осуществления (наличие дочерних предприятий за границей, в том числе производственных, сбытовых и др.); характер монополистического объединения (концерн, финансовая группа).

Организационная структура фирмы и её управление не являются чем-то застывшим, они постоянно изменяются, совершенствуются в соответствии с изменяющимися условиями.

Совершенствование организационных структур управления предприятием - одна из наиболее сложных проблем. Особенно она усложнилась в настоящее время, когда ставится задача существенного обновления организационных форм управления в соответствии с новыми условиями и современными требованиями экономического развития.

Организационная структура современного предприятия должна быть гибкой, содержать механизм самоорганизации, быть адекватной рыночным условиям.[23, c. 95].

Для большинства белорусских предприятий все более насущными становятся следующие вопросы:

1. Что нужно изменить в системе управления?

2. Как приблизить структуру предприятия к форме, адекватной требованиям времени?

3. Каким требованиям должна удовлетворять структура организации?

На поставленные вопросы, безусловно, нет однозначных ответов. Опираясь на мировой опыт, можно заявить, что не существует не только единой унифицированной организационной структуры, пригодной для всех организаций, но даже оптимальной для конкретного предприятия (в разные моменты времени, с изменением внешней обстановки должна изменяться и структура предприятия) [25, c. 138].

В последнее время в фирмах и корпорациях наблюдается неустойчивость и недолговечность организационных структур. Раньше они могли не меняться в течение нескольких поколений. Условия, в которых работают предприятия, не являются чем - то застывшим, а, наоборот, в последнее время постоянно и стремительно изменяются и влияют на форму организации деятельности предприятий. Теперь же, как утверждают исследователи западного бизнеса, не успеет компания провести крупную реорганизацию, как возникает необходимость в новой. В среднем, корпорации и фирмы США, Западной Европы и индустриальных стран Востока меняют управленческие структуры каждые 3-5 лет [26, c. 20].

Как мы видим, вопрос совершенствования организационных структур постоянно стоит перед менеджерами всех фирм и организаций.

На организационную структуру влияет множество факторов внутренней и внешней среды функционирования субъекта хозяйствования.

Предприятие под воздействием изменения спроса на продукцию и услуги, технологию их производства и т.п., сталкивается с необходимостью радикального изменения своих структуры и функций в форме слияния и приобретения, разделения и выделения, преобразования.

Совершенствование организационной структуры может стать высокоэффективным рыночным инструментом повышения конкурентоспособности предприятий, снижения издержек производства, преодоления отставания в технико - экономических аспектах деятельности и т.д.

Важно заметить, что необходимость в изменениях организационной структуры возникает не только у предприятий и компаний, находящихся в неблагополучном состоянии (спад производства, объемов реализации продукции, приближение к состоянию банкротства и т.д.), но и как это не парадоксально, значительный интерес проявляют к этому дальновидные руководители преуспевающих компаний.

Структура управления производственно - хозяйственной организацией как объект проектирования - сложная система. Она сочетает в себе как технологические, экономические, информационные, административно-организационные взаимодействия, которые поддаются непосредственному анализу и рациональному проектированию, так и социально-психологические характеристики и связи. Последние определяются уровнем квалификации и способностями работников, их отношением к труду, стилем руководства.

Специфика проблемы проектирования организационной структуры управления состоит в том, что она не может быть адекватно представлена в виде задачи формального выбора наилучшего варианта организационной структуры по четко сформулированному однозначному, математически выраженному критерию оптимальности. Это - количественно-качественная, многокритериальная проблема, решаемая на основе сочетания научных, в том числе формализованных, методов анализа, оценки, моделирования организационных систем с субъективной деятельностью ответственных руководителей, специалистов и экспертов по выбору и оценке наилучших вариантов организационных решений.

Процесс организационного проектирования состоит в последовательности приближения к модели рациональной структуры управления, в котором методы проектирования играют вспомогательную роль при рассмотрении, оценки и принятия к практической реализации наиболее эффективных вариантов организационных решений.

Методологические подходы к проектированию (совершенствованию) оргструктур управления условно объединяют в четыре группы: метод аналогий, экспертный метод, метод структуризации целей и метод организационного моделирования.

Метод аналогий предполагает использование опыта проектирования структур управления в аналогичных организациях.

Экспертный метод базируется на изучении рекомендаций и предложений и опытных управленцев - практиков.

Метод структуризации целей предусматривает выработку системы целей организации и ее последующее совмещение с разрабатываемой структурой.

Метод организационного моделирования позволяет наглядно представить цели прохождения команд и формальную зависимость между субъектами управления и должностными лицами, увидеть дублирующие управленческие звенья [28, c 120].

Поведение такого рода ориентировано на поиск оптимального решения между централизацией и децентрализацией властных функций, что обусловлено необходимостью:

1. Оперативно реагировать на изменения во внешней среде.

2. Освободить генерального директора ОАО «Провит» от повседневной, рутинной работы, связанной с оперативным управлением производством.

3. Установить рациональные связи между звеньями и ступенями управления на всех уровнях; минимизировать число ступеней структуры управления.

4. Предоставлять полномочия на решение проблем тому подразделению аппарата управления, которое располагает наибольшей информацией по данному вопросу.

5. Повысить оперативность принимаемых решений.

С таких позиций структуру управления можно рассматривать, как форму разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой происходит процесс управления.

Таким образом, структура управления включает в себе все цели, распределенные между различными звеньями, связи между которыми обеспечивают координацию отдельных действий по их выполнению.

Связь структуры с ключевыми понятиями управления - его целями, функциями, процессом, механизмом функционирования, людьми и их полномочиями - свидетельствует о ее огромном влиянии на все стороны работы организации.

Важным условием в формировании организационной структуры управления предприятием является выбор оптимальной связи между всеми уровнями управления. Для этого необходимо выбирать из существующих видов структур такую, которая позволила бы предприятию добиваться поставленных целей с оптимальным использованием трудовых, финансовых, материально-технических и технологических ресурсов [27, c. 95].

Совершенствование организационной структуры позволит:

1. Сокращать нагрузки на руководителей высшего уровня управления путём передачи полномочий принятия решений на средний уровень управления при сохранении единства координации и контроля за ключевыми решениями на высшем уровне.

2. Обеспечивать гибкость и оперативность маневрирования ресурсами при выполнении нескольких программ в рамках одной фирмы.

3. Ликвидировать промежуточные структурные звенья при оперативном управлении программами.

4. Усилить личную ответственность руководителя как за программу в целом, так и за её элементы.

5. Организовать четкое взаимодействие на базе перераспределения задач в системе управления.

6. Применять современные методы управления.

7. Решать такие задачи, как сокращение сроков создания новой техники и технологии, уменьшение стоимости работ, улучшение качества создаваемых технических систем, где сама специфика производства требует быстрого совершенствования выпускаемой продукции и технологии её производства.

При совершенствовании структуры управления наибольший экономический эффект достигается на крупных предприятиях и многозаводских промышленных комплексах, выпускающих сложную продукцию.

2. ОАО «ПРОВИТ», ЕГО ХАРАКТЕРИСТИКА И АНАЛИЗ РАБОТЫ

2.1 Общая характеристика предприятия

Открытое акционерное общество «Провит» расположено в г. Минске.

Государственный акт пользования землей выдан 3.03.92 г. Минским горисполкомом.

ОАО «Провит» зарегистрировано решением Минского областного исполнительного комитета №95 от 2 марта 1998 года (рег.№23/95). Акции зарегистрированы в Комитете по ценным бумагам при Министерстве финансов РБ 26 марта 1998 года (рег.№2-424-01-4514).

В 1995г. вступил в строй консервный цех. В 1997г. построен новый консервный цех мощностью 47,8 туб в смену. В 1999г. построен холодильник емкостью 2000 тонн единовременного хранения. В 2000 году сдан в эксплуатацию цех по производству детского питания.

Предприятие представляет собой безотходное, экологически чистое производство.

Материальное обеспечение осуществляется по сложившимся хозяйственным связям с районами Минской и других областей, по договорам.

Обновление основных фондов предусматривается за счет собственных средств.

Ценообразование осуществляется по методу «издержки плюс прибыль», рентабельность продукции на отдельные виды регламентируется государством.

В издержках преобладает доля материальных затрат, которая составляет порядка 70-75%.

ОАО «Провит» является государственным предприятием областной коммунальной собственности.

ОАО «Провит» имеет право юридического лица, в своей деятельности руководствуется Законом Республики Беларусь «О предприятиях» и своим Уставом. Устав зарегистрирован Минским облисполкомом за №95 от 2 марта 1998 г.

2.2 Характеристика выпускаемой продукции и ее рынков сбыта

ОАО «Провит» осуществляет выпуск следующих товаров народного потребления:

1. Мясо и субпродукты 1 категории.

2. Колбасные изделия (вареные, сосиски, полукопченые, копчености, не фондовые, твердокопченые).

3. Мясные полуфабрикаты (котлеты, пельмени, вареники, мясной фарш, крупнокусковые, рагу, суповой набор, сырые колбасы).

4. Мясные и мясорастительные консервы.

5. Мясные консервы для детского питания.

6. Жиры пищевые.

7. Мясо фасованное, сортовая разделка мяса.

Выпуск продукции производится в соответствии с разработанной и утвержденной нормативно - технической документацией.

Продукция распространяется на рынке города и республики в целом.

В Минске предприятие занимает определенную долю рынка по производству мяса и мясопродуктов, а именно:

1. Мясо и субпродукты 1 категории 22%.

2. Колбасные изделия 11%.

3. Мясные консервы 85%.

4. Мясные полуфабрикаты 33%.

5. Жиры пищевые 26%.

Предприятие осуществляет безотходное, экологически чистое производство. Материальное обеспечение осуществляется по сложившимся хозяйственным связям с другими областями республики по договорам.

Обновление основных фондов предусматривается за счет собственных средств.

Ценообразование осуществляется по методу «издержки плюс прибыль», рентабельность продукции регламентируется государством.

В издержках преобладает доля материальных затрат, которая составляет 75-77%.

Реализация продукции производится на основании заявок потребителей. Расчеты за товары производятся платежными требованиями с последующим акцептом и по предоплате.

Доставка продукции иногородним покупателям внутри республики осуществляется на условиях франко - станция назначения, при отпуске в пределах города - на условиях франко-станция отправления, т.е. торговые организации возмещают предприятию все транспортные расходы, связанные с доставкой продукции.

Для достижения поставленных производственных целей и наибольшей эффективности организации технологического процесса предприятие располагает значительными объемами производственных и непроизводственных фондов.

Стоимость основных фондов приведена в табл. 2.1.

Таблица 2.1 Основные производственные фонды, млн. р.

Наименование показателей	На 01.01.2006г.	На 01.01.2007г.
Основные фонды:	5 112 284	15 393 791
в т.ч. здания	2 154 597	6 885 525
Сооружения	240 564	768 962
Оборудование	2 717 123	7 739 304

Средний процент износа оборудования составляет - 62,4%.

На обновление основных производственных фондов за последние 3 года были направлены средства в следующих объемах:

за 2005 год135 млн. р.;

за 2006 год661 млн. р.;

за 2007 год436 млн. р..

Для дальнейшего развития производственной базы необходимы инвестиции, источником которых должна стать прибыль предприятия.

Основной рынок сбыта, как географический, так и с точки зрения общего объема продукции народного потребления, распределяется следующим образом:

- по полуфабрикатам- г.Орша, Оршанский, Дубровенский, Толочинский районы, г.Новолукомль;

- по колбасным изделиям - г.Орша, г.Новолукомль, Оршанский, Дубровенский, Лиозненский, Сенненский, Толочинский район

- по мясным консервам- торгующие организации Витебской области, Витебская МСБ, г.Могилев БММТ, г.Гомель «Мясоторг», г.Минск хладокомбинаты №1, №2 г.Брест БММТ, г.Гродно БММТ.

Ведется активная работа с торгующими организациями города Новогрудка. С городом Новогрудок заключен договор на дилерское обслуживание с коммерческой организацией, что позволяет нам дополнительно реализовывать до 20 тонн колбасных изделий ежемесячно. Несмотря на жесткую конкуренцию, производятся регулярные отгрузки г. Могилеву, Гомелю и разовые поставки в г. Гродно, Брест.

В числе постоянных клиентов можно перечислить городские организации КТУП «Горпищеторг», ОРС НОД-1, ЗАО «Мерком», ЗАО «Раница», фирменные магазины молочного комбината, завода плавленых сыров, витебские организации «Продукты», «Веста», могилевские - «Восход», «Продтовары», гомельские - «Зубр», «Горпищеторг», минские торги «Посторг», «Инвастрой», «Азарэнне» и многие другие. Всего заключены договора на поставку продукции более чем в 350 организациями.

Ежегодно принимаются участия в таких выставках как «ПродЭкспо», «Продукт», «Гурман», «Качество». Представители предприятия ежемесячно выезжают в различные города России с целью рекламы продукции и увеличения экспорта.

Основными факторами, влияющими на изменение рынка, являются уровень цен и платежеспособность потребителей продукции.

Имея отличное качество выпускаемой продукции, предприятие часто проигрывает в ценовой политике, особенно в крупных городах республики, где представлена продукция 5 и более мясокомбинатов.

Руководством предприятия принимаются меры по недопущению удорожания продукции, такие как: экономия тепло и энергоносителей, приобретение более дешевого сырья из-за пределов республики, повышение интенсификации производства.

В целях увеличения выпуска колбасных изделий и мясных полуфабрикатов, для достижения 100% загрузки производственных мощностей на 2007 год запланированы следующие основные маркетинговые мероприятия:

1. Своевременное и оперативное заключение договоров на поставку продукции на 2007 год с условиями оплаты - последующий акцепт или предоплата.

2. Стабилизация цен на готовую продукцию и их последующее снижение.

3. Расширение дилерской сети в г. Новогрудке, Могилеве с привлечением организаций, имеющих свои торговые сети в этих городах.

4. Постоянное изменение упаковки и маркировки продукции в соответствии с потребительским спросом, с целью улучшения товарного вида.

5. Аренда складских помещений в г. Новогрудке с целью оперативного реагирования на спрос и уменьшения времени доставки продукции потребителям.

Исходя из опроса потребителей при проведении дегустаций нашей продукции в г. Минск и других регионах Республики видно, что в потребительской корзине покупателя мясопродукция, включая колбасные изделия занимает всего 25%, в т.ч. и мясо птицы. В тоже время преимущество отдается продаже более дешевых видов изделий. Это бессортовые, нефондовые колбасные изделия, которые занимают 65,1% от общего объема производства.

Проведение постоянной и последовательной работы по модернизации производства, внедрение новых технологий и соответственно улучшения качества, внешнего вида, упаковки и конкурентоспособности цен реализацию продукции в указанных предприятиях необходимо ежегодно увеличивать на 15-20%.

Большую роль в количестве реализуемой продукции играют:

1. Ассортимент, который зависит от сезонности, имеющегося сырья на предприятии.

2. Конкурентоспособность цен.

3. Упаковка и маркировка продукции.

4. Имеющаяся информация для потребителя о каждом виде продукции.

5. Оперативное решение вопросов на замечание торговых предприятий и потребителей.

6. Разработка и утверждение новых видов изделий.

Реализация продукции производится на основании заявок потребителей. Расчеты за товары производятся платежными требованиями с предварительным или последующим акцептом и по предоплате.

На отпускаемую продукцию сформировано три цены:

1. При самовывозе - франко - станция отправления.

2. При доставке в пределах города Минск - франко - станция назначения одногородняя.

3. При доставке за пределы города - франко - станция назначения иногородняя.

В настоящее время цех расширяет сеть своих магазинов в г. Минске.

Основными конкурентами в части реализации колбасных изделий в Республике Беларусь являются Гродненский, Слонимский и Витебский мясокомбинаты, по мясным консервам - Березовский мясокомбинат.

2.3 Анализ производственно - хозяйственной деятельности ОАО «Провит»

Результаты производственно - хозяйственной деятельности любого производственно - хозяйственного подразделения (предприятие, цех, участок) оцениваются с помощью ряда технико - экономических показателей. Их определение основывается на тщательном экономическом анализе и расчетах, которые дают возможность судить о степени использования материальных, трудовых и финансовых ресурсах подразделения.

Анализ технико - экономических показателей предприятия содержит обобщение данных результатов его хозяйственной деятельности за определенный период, описание, как позитивных аспектов, так и детальный разбор недостатков и неиспользованных возможностей.

Выпуск торговой продукции прямо пропорционально зависит от производительности труда. Темпы роста производительности труда на ОАО «Провит» в 2006 году составили 105,2%, выпуск торговой продукции на предприятии также увеличится на 105,2%. Данные о численности и производительности труда представлены в табл. 2.2.

Таблица 2.2 Численность и производительность труда

Показатели	Единица измерения	2005г.	2006г.	Темп роста, %
1	2	3	4	5
Торговая продукция	млн. р.	29646,239	31187,840	105,2
Среднесписочная численность рабочих	чел.	655	600	-7,8
Руководители	чел.	61	59	-3,2
Специалисты	чел.	124	120	-3,2
Служащие	чел.	115	105	-8,7
Рабочие	чел.	355	316	-11,0
Производительность труда	млн. р.	33,423	35,161	105,2

Рассмотрение данных таблицы показывает, что общая численность персонала за последний год сократилась на 7,8%, из них руководителей и специалистов на 3,2%, служащих на 8,7%, рабочих на 11,0%. Сокращение персонала наблюдается практически во всех подразделениях предприятия.

Данные о фонде оплаты труда ОАО «Провит» представлены в табл. 2.3.

Таблица 2.3 Фонд оплаты труда ОАО «Провит» за 2005 - 2006 гг.

Год	Фонд оплаты труда, млн. р.	Среднесписочная численность работников, чел.	Средняя заработная плата за год, р.	Изменение средней зарплаты, к предыдущему периоду
2005 2006	29,021 35,169	655 600	13 164 17 376	- + 32%

Таким образом, из данной таблицы видно, что в 2006 году средняя заработная плата увеличилась на 32%. Увеличение объясняется повышением должностных окладов и тарифных ставок работников и сокращением численности персонала при росте объема работ.

Использование основных производственных фондов по видам продукции в ОАО «Провит» за 2005-2006 гг. приведено в табл. 2.4.

Таблица 2.4 Использование производственных фондов по видам продукции за 2005 - 2006 гг.

Наименование	Проектная мощность	Годовая программа, т	Выработано, 2005г.	2006г.
			т	%	т	%
Мясо скота	57 т/см	18 753	11 355	60,6	11 970	63,8
Консервы мясные	47,8 туб/см	21 510	12 585	58,5	13 300	61,8
Колбасные изделия	11,6т/см	5 800	2 936	50,6	3 100	53,4
Полуфабрикаты	4,4 т/см	1 850	840	45,4	850	45,9
в т.ч. пельмени	1,0 т/см	500	91	18,2	95	19,0
котлеты	1,4 т/см	350	163	46,6	165	47,1
крупнокусковые, рагу	1,8 т/см	600	568	94,7	570	95,0
фарш	0,8 т/см	400	4	1,0	5	1,3
Производительность камер охлаждения	т/сут	60
в т.ч. быстрое	т/сут	60
Производительность камер замораживания	т/сут	117

В целом по предприятию производственные фонды загружены не полностью. По всем группам производимой продукции в 2006 году по сравнению с предыдущим годом использование производственных фондов незначительно увеличилось от 0,3% до 3,3%.

Неполное использование производственных фондов предприятия объясняется отсутствием достаточных объемов сырья и недостаточным спросом на продукцию.

Рентабельность на основные виды продукции (мясо, полуфабрикаты, кроме крупнокусковых, вареные колбасы, сосиски, сардельки, нефондовые колбасы, мясные консервы для детского питания) в среднем составляет 5%.

Оптово - отпускные цены на мясопродукты - договорные, формируются исходя из реально сложившихся затрат. Исключение составляют цены на социально - значимую продукцию( мясо потушное, колбасы вареные первого, второго сорта и безсортовые, мясные консервы для детского питания), уровень которых регламентируются Министерством экономики РБ.

Одним из основных показателей финансово - хозяйственной деятельности является себестоимость производимой продукции, которая представляет собой стоимостную оценку использованных в процессе производства сырья, природных ресурсов, материалов, топлива, энергии и других затрат.

Структура затрат в себестоимости продукции ОАО «Провит» приведена в табл. 2.5.

Таблица 2.5 Структура затрат в себестоимости продукции

Наименование статей затрат	Факт 2006г., %
Сырье и материалы	64,8
Налоги	3,4
Амортизация	2,0
Зарплата с начислениями	10,2
Топливно-энергетические ресурсы	7,8
в т.ч. электроэнергия	6,2
топливо	1,6
Проценты за кредит	5,3
Прочие	6,5

Наибольший удельный вес затрат в себестоимости продукции занимает сырье и материалы - 64,8%, что говорит о материалоемкости производства.

2.3.1 Анализ объемов выпуска и реализации продукции

Производственная программа основных видов продукции приведена в табл. 2.6.

Таблица 2.6 Производственная программа на 2006 год

Наименование	Единица измерения	2005 год	2006 год прогноз	Темп роста, %
Мясо говядина	тн	3466	3854	111,2
Мясо свинина	тн	2186	2430	111,1
Субпродукты 1 категории	тн	265	295	111,3
ИТОГО мясо и субпродукты 1 категории	тн	6026	6700	111,2
в т.ч.из госсырья	тн	5324	5900	110,8
Субпродукты 2 категории	тн	764	850	111,3
Жиры пищевые	тн	303	336	110,9
в т.ч.говяжьи	тн	122	135	110,6
свиные	тн	78	88	112,8
костные	тн	103	113	109,7
Сухие корма	тн	834	917	110,0
в т.ч.костная мука	тн	356	392	110,0
мясокостная	тн	478	525	109,8
Жир кормовой	тн	44	48	109,1
Колбасные изделия	тн	4737	5270	111,3
в т.ч.вареные	тн	2194	2440	111,2
сосиски	тн	1213	1350	111,3
полукопченые	тн	78	86	110,3
твердокопченые	тн	448	500	111,6
копчености	тн	141	157	111,3
нефондовые	тн	662	737	111,3
Полуфабрикаты всего	тн	778	852	109,5
в т.ч.котлеты	тн	28	31	110,7
пельмени	тн	140	154	110,0
мясной фарш	тн	19	21	110,5
сырая колбаса	тн	8	9	112,5
Консервы мясные	туб	9628	10680	110,9

Производственная программа основных видов продукции с разбивкой по кварталам приведена в табл. 2.7.

Таблица 2.7 Производственная программа на 2006 год с разбивкой по кварталам

Наименование	1 квартал	2 квартал	3 квартал	4 квартал	Год
1	2	3	4	5	6
Мясо говядина	1 023	765	646	1 420	3 854
в т.ч. из госсырья	885	673	569	1 250	3 377
Мясо свинина	517	866	810	237	2 430
в т.ч. из госсырья	456	763	714	209	2 142
Итого мясо и субпродукты 1 категории	1 644	1 653	1 465	1 938	6 700
в т.ч. из госсырья	1 431	1 515	1 348	1 606	5 900
Субпродукты 2 категории	209	210	186	245	850
костный	28	28	25	32	113
Сухие корма	225	226	154	312	917
в т.ч. костная мука	96	97	66	133	392
мясокостная	129	130	88	178	525
Жир кормовой	12	12	8	16	48
Колбасные изделия	1 175	1 392	1 372	1 331	5 270
в т.ч. вареные	500	645	675	620	2 440
сосиски

Подобные документы

• Совершенствование организационной структуры системы управления предприятием

  Сущность и понятие организационной структуры. Методы проектирования организационной структуры управления предприятием. Анализ организационно-управленческой структуры ЗАО "Энерготекс". Анализ работы функциональных подразделений и уровней управления.
  
  курсовая работа [63,3 K], добавлен 27.03.2008
  

• Совершенствование организационной структуры управления предприятием ООО "Лесопромышленная компания"

  Организация, принцип построения и совершенствование организационной структуры. Оценка организационной структуры управления предприятием ООО "Лесопромышленная компания". Разработка рекомендаций по совершенствованию организационной структуры управления.
  
  дипломная работа [118,3 K], добавлен 21.10.2008
  

• Анализ и совершенствование структуры управления предприятия АПК

  Принципы и задачи управления. Виды структур управления, их преимущества и недостатки. Анализ состояния предприятия и его структуры управления на примере ЗАО "Сельские зори". Совершенствование организационной структуры и структуры управления предприятия.
  
  курсовая работа [555,6 K], добавлен 22.10.2014
  

• Совершенствование структуры управления предприятия легкой промышленности

  Сущность и основные компоненты структуры управления организацией на современном этапе. Особенности построения организационной структуры ОАО "Ростовская трикотажная фабрика", ее оценка. Мероприятия по усовершенствованию структуры управления предприятием.
  
  дипломная работа [218,5 K], добавлен 05.08.2010
  

• Совершенствование структуры управления предприятием

  Основные характеристики предприятия ЗАО "Глинки". Анализ структуры управления. Обоснование и расчет численности аппарата управления. Уточнение (доработка) и разработка новых должностных инструкций. Предложения по совершенствованию структуры управления.
  
  курсовая работа [75,9 K], добавлен 12.09.2009
  

• Анализ структуры управления предприятия

  Основы формирования функциональной структуры управления. Взаимосвязь организационной и управленческой структур. Соответствие структуры управления предприятия требованиям эффективного управления. Совершенствование структуры ОАО "Мобильные телесистемы".
  
  дипломная работа [816,7 K], добавлен 27.07.2011
  

• Анализ и совершенствование организационной структуры и структуры управления в СПК "Поиск"

  Внедрение рациональных структур, форм и методов управления производством, их сущность и классификация. Организационно-экономическая характеристика предприятия, анализ его структуры, совершенствование сбытовой политики и информационной системы управления.
  
  курсовая работа [51,3 K], добавлен 24.11.2010
  

• Совершенствование управления предприятием на примере ГРК "Русский Дворик"

  Организационные структуры, функции, методы и стили управления предприятием гостеприимства. Анализ организационной структуры гостинично–ресторанного комплекса "Русский Дворик". Разработка рекомендаций по совершенствованию управления в ГРК "Русский дворик".
  
  дипломная работа [108,2 K], добавлен 05.06.2011
  

• Совершенствование организационной структуры управления ООО "Галион"

  Роль структуры управления в эффективной работе предприятия. Понятие и принципы построения организационных структур. Анализ производственной структуры на примере предприятия, его описание. Пути совершенствования организационной структуры предприятия.
  
  курсовая работа [107,2 K], добавлен 21.01.2009
  

• Мероприятия по повышению эффективности управления предприятием ОАО "Птицефабрика Медновская"

  Организационно-управленческие направления совершенствования управления предприятием, разработка должностных инструкций. Совершенствование организационной структуры, разработка отдела маркетинга, основные функции и результаты деятельности его подотделов.
  
  реферат [31,5 K], добавлен 20.05.2009
  

• главная
• рубрики
• по алфавиту
• вернуться в начало страницы
• вернуться к началу текста
• вернуться к подобным работам