Совершенствование структуры управления предприятием на примере ОАО "Провит"

311

370

360

309

1 350

полукопченые

16

28

24

18

86

твердокопченые

123

123

126

128

500

копчености

34

42

38

43

157

нефондовые

191

184

149

213

737

Полуфабрикаты всего

192

237

218

205

852

в т.ч. котлеты

9

9

7

6

31

пельмени

31

43

40

40

154

фарш

5

5

5

6

21

крупно-кусковые

47

51

35

45

178

рагу, суповой

97

127

129

106

459

сырая колбаса

3

2

2

2

9

Кость пищевая

16

15

15

18

64

Консервы всего

2 593

2 418

2 278

3 391

10 680

в т.ч. консервы мясные

2 030

1 700

1 870

2 500

8 100

Консервы для детского питания

563

718

408

891

2 580

Программа производства и реализации продукции приведена в табл. 2.8.

Таблица 2.8 Программа производства и реализации продукции

	Наименование показателей	Единица измерения	Прогноз на 2007 год
1.	Объем производства в стоимостном выражении, всего	млн. р.	41 630
	Мясо	млн. р.	2 400
	Колбасные изделия	млн. р.	21 080
	Мясные полуфабрикаты	млн. р.	2 130
	Мясные консервы	млн. р.	12 150
	Консервы для детского питания	млн. р.	3 870
2.	Выручка от реализации продукции, всего	млн. р.	43 130

Из построенных ниже рисунков (рис. 2.1, 2.2) видна структура объема мясной продукции.

Структура производимых колбасных изделий по сортам представлена на рис. 2.1.



Рис. 2.1 Структура производства колбасных изделий по сортам

В общем объеме выпуска колбасной продукции на ОАО «Провит» наибольший удельный вес занимают колбасные изделия высшего сорта (32%), а также безсортовые колбасы (29,6%). Удельный вес колбасных изделий 2 сорта самый низкий и составляет всего 13,8% в общем объеме производства колбасных изделий.

Структура производимых колбасных изделий по видам представлена на рис. 2.2.

Рис. 2.2 Структура производства колбасных изделий по видам

В производстве колбасных изделий по видам «львиную» долю занимают вареные колбасы, что обусловлено сложившимся потребительским спросом на данный вид продукции.

В целях увеличения объемов реализации производимой продукции на предприятии проводятся мероприятия по снижению себестоимости выпускаемой продукции путем внедрения новых производственных технологий, направленных на экономию мясных ресурсов в процессе производства и расширение ассортимента выпускаемой продукции.

Данные о темпах роста экономии мяса приведены в табл. 2.9.

Таблица 2.9 Показатели темпа роста экономии мяса в 2006г. по сравнению с 2005г. в разрезе по месяцам

Месяцы	2005г., т	2006г., т	Темп роста, %
Январь	46,8	80,5	172,0
Февраль	68,3	131,2	192,1
Март	119,2	73,9	62,0
Апрель	63,9	74,3	116,3
Май	63,2	41,7	66,0
Июнь	51,6	72,2	140,0
Июль	53,2	58,6	110,2
Август	69,6	79,4	114,1
Сентябрь	63,4	75,6	119,2
Октябрь	99,9	112,7	112,8
Ноябрь	73,1	105,7	144,6
Декабрь	72,3	86	118,9
Итого	842,7	990,8	117,6

Данные об экономии жилованного мяса в 2005 - 2006г.г. схематично представлены на рис. 2.3.



Рис. 2.3 Экономия жилованного мяса

Из данного графика видно, что в 2006 году в ходе реализации мероприятий по снижению себестоимости выпускаемой продукции предприятием достигнута большая экономия мяса, чем в 2005 году.

Причин этому несколько:

- во - первых, в 2006 году произошло увеличение объемов выпускаемой продукции;

- во - вторых, использование новейших технологических разработок в мясной промышленности, таких как пищевые добавки для повышенного выхода конечной продукции, использование различных видов современных оболочек (белкозиновая, термоусадочная, полиамидная) значительно повлияли на экономию мясного сырья. Использование новых технологий и оборудования, как фасовочно-упаковочного, так и участвующего в самом процессе производства продукции существенно отразилось на процессе производства и экономии мясного сырья.

2.3.2 Анализ прибыли

Наибольший интерес при изучении любого предприятия вызывает информация о результатах его деятельности. Информация о результатах деятельности ОАО «Провит» за 2006г. приведена в табл. 2.10.

Таблица 2.10 Результаты деятельности ОАО «Провит» за 2006г

№	Наименование показателей	Единица измерения	За отчетный период 2006г	За соответствующий период 2005г.
1.	Выручка от реализации продукции	млн. р.	10 169,308	5 245,626
2.	Затраты на производство и реализацию продукции	млн. р.	7 850,504	4 676,677
2.1.	Из них на оплату труда	млн. р.	599,814	396,969
3.	Балансовая прибыль	млн. р.	624,304	348,755
3.1.	в т.ч. от реализации продукции	млн. р.	627,174	347,507
3.2.	от прочей реализации	млн. р.	-	-
3.3.	от внереализационных операций	млн. р.	-2,870	1,248
4.	Налоги и др. платежи из прибыли	млн. р.	169,786	89,216
5.	Дебиторская задолженность	млн. р.	897,428	293,519
6.	Кредиторская задолженность	млн. р.	1 061,916	580,090
7	Чистая прибыль	млн. р.	454,518	259,539
7.1.	в т.ч. расходы на оплату труда	млн. р.	45,929	63,157
8.	Направлено чистой прибыли на увеличение уставного фонда	млн. р.	-	-
9.	Начислено на выплату дивидендов	млн. р.	22,726	12,300

Выручка от реализации продукции в 2006г. возросла по отношению к 2005г. на 4923682 млн. рублей или на 93,9%. Темп прироста затрат на производство составил 67,9%, на оплату труда - 51,1%. При этом чистая прибыль выросла на 75,1%. Выручка в 2006 году увеличивалась более высокими темпами, чем чистая прибыль под влиянием инфляционных процессов и как следствие - относительного повышения издержек обращения.

Значительный интерес представляет также изучение основных производственных показателей предприятия. Динамика изменения основных производственных показателей приведена в табл. 2.11.

Таблица 2.11 Основные производственные показатели 2006 года в сравнении с 2005 годом

Наименование	Единица измерения	Факт 2005г.	Факт 2006г.	% к 2005г.
1	2	3	4	5
Мясо и мясопродукты	т	12 904	11 768	91,2
Сухие корма	т	1 197	932	77,9
Жир топленый пищевой	т	475	438	92,2
Колбасные изделия	т	2 995	2 936	98,0
в т.ч. вареные	т	1 145	1 467	128,1
сосиски и сардельки	т	323	323	100
полукопченые	т	358	161	44,8
варено-копченые	т	58	23	39,7
сырокопченые	т	151	169	111,9
копчености	т	115	86	74,8
нефондовые	т	844	707	83,8
Консервы мясные	туб	15 819	14 574	92,1
в т.ч. для детского питания	туб	1 320	1 989	150,7
Полуфабрикаты в пересчете	т	1 375	840	61,1
пельмени	т	183	84	45,9
мясной фарш	т	2	4	200
вареники	т	5	7	145,0
сырая колбаса	т	21	14	66,7

Как было отмечено ранее, на предприятии имеются следующие подсобные производства:

1. Хлебный цех.

2. Теплица.

Экономические показатели подсобных производств приведены в табл. 2.12.

Таблица 2.12 Экономические показатели подсобных производств

Статьи затрат	Теплица	Хлебный цех
	млн. р.	%	млн. р.	%
1	2	3	4	5
Зарплата	13,133	17,1	50,438	15,3
Отчисления	5,215	6,8	20,354	6,2
Сырье			186,239	56,4
Материал	1,435	1,9	3,556	1,1
Отклонения	42,511	55,5	1,396	0,4
Электроэнергия	4,182	5,5	38,023	11,5
Вода	3,059	4,0	1,069	0,3
Амортизация	0,821	1,1	1,335	0,4
Корма
Медикаменты
Износ МБП	0,152	0,2	2,689	0,8
Давальческое зерно
Прочие	0,049	0,1	0,525	0,2
Удобрения	0,175	0,2
Доращивание	1,973	2,6
Наценка	0,087	0,1	7,333	2,2
Транспорт	0,710	0,9	4,881	1,5
Командировочные	0,008
Общехозяйственные	3,076	4,0	9,152	2,8
Стройматериалы			1,399	0,4
Сточные воды			1,328	0,4
Брак			0,030	0,1
ИТОГО	76,586	100	329,747	100
Товарооборот	10,754		316,466
Прибыль( убыток)	-65,801		-13,281
Рентабельность	-611,1		-4,2

Как видно из данных таблицы убыточными для предприятия являются хлебный цех и теплица. Убыточность обоих подсобных производств связана с большими затратами на их содержание и слабой конкурентоспособностью производимой продукции.

2.3.3 Анализ рентабельности

Одним из основных показателей финансового состояния предприятия является уровень рентабельности, который позволяет оценить способность предприятия генерировать необходимую прибыль в процессе своей деятельности и охарактеризовать общую эффективность использования активов и вложенного капитала.

В 2006 году объемы выпускаемой продукции в натуральном выражении снизились по всем товарным группам. Значительный рост произошел только по отдельным видам (колбасы вареные, сырокопченые, консервы для детского питания, мясной фарш, вареники), но они не занимают значительного удельного веса в общем объеме производства.

Балансовая прибыль комбината в 2006г. увеличилась на 275549 тыс. р. по сравнению с 2005г., темп роста ее составил 179%. Возрос выпуск товарной продукции с 1 тонны скота - темп роста составил 126,7%. Темп рост производительности труда составил 106,1%. Рентабельность в 2006г. по сравнению с 2005 годом выросла на 0,49% и составила 7,95%.

В разрезе отдельных видов продукции показатели рентабельности представлены в табл. 2.13

Таблица 2.13 Отчет о рентабельности отдельных видов продукции за 2006 г

Наименование	Реализовано в натуральном выражении, т	Выручка от реализации, млн. р.	Затраты на реализацию, млн. р.	Рентабельность, %
1	2	3	4	5
Говядина:
реализовано всего	116	82,565	125,848	-34,4
в т.ч. на внутри страны	116	82,565	125,848
Свинина:
реализовано всего	17,2	13,918	20,066	-30,6
в т.ч. на внутри страны	17,2	13,918	20,066
Субпродукты 1 категории:
реализовано всего	223	107,943	102,803	5
в т.ч. на внутри страны	223	107,943	102,803
Колбасные изделия:
реализовано всего	2 929	3362,343	3 517,615	-4,4
в т.ч. на внутри страны	2 929	3362,343	3 517,615
вареных	1 461	1745,413	1 981,824	-11,9
сосиски, сардельки	323	411,078	451,825	-9
полукопченые	158	258,189	257,555	0,2

Рентабельность мясных консервов за 2006г. составила 4,5%, колбас - -4,4%, мяса говядины - -34,4%, мяса свинины - -30,6%. Таким образом, продажа не рентабельных видов продукции оказывает определенное влияние на ухудшение конечных результатов работы предприятия, т.е. чистую прибыль и рентабельность всего производства, что соответственно приводит к снижению эффективности капиталовложений и снижению экономического потенциала предприятия.

2.3.4 Анализ организационно - управленческой структуры

Высшим органом управления является общее собрание акционеров.

К его компетенции относятся: изменение устава, избрание членов наблюдательного совета, утверждение годовых отчетов, бухгалтерских балансов, распределение прибыли и убытков, решение о реорганизации или ликвидации общества и др.

Общее собрание вырабатывает направления экономического и социального развития; решает вопросы создания и прекращения деятельности обособленных подразделений; устанавливает направления внешнеэкономической деятельности; рассматривает и разрешает конфликтные ситуации, возникающие между администрацией и трудовым коллективом, а также другие хозяйственно - экономические вопросы, предусмотренные Уставом.

Все вопросы оперативной деятельности объединения решаются Генеральным директором и назначенными им заместителями, руководителями подразделений аппарата управления. Решения по социально - экономическим вопросам деятельности объединения вырабатываются и принимаются органами управления с участием трудового коллектива на общем собрании или конференции.

Общее собрание объединения созывается Генеральным директором не реже одного раза в год.

Структура аппарата управления ОАО «Провит», утвержденная Генеральным директором представлена в прил. 1.

Генеральный директор является руководителем ОАО «Провит». Порядок деятельности Генерального директора и принятия им решений устанавливается Уставом ОАО «Провит», внутренними документами объединения.

Подразделения и работники ОАО «Провит», выполняющие определенные функции управления, образуют функциональную подсистему управления. Функции управления деятельности ОАО «Провит», реализуются подразделениями аппарата управления и отдельными работниками, которые при этом вступают в экономические, организационные, социальные, психологические отношения друг с другом.

Аппарат управления ОАО «Провит», построен таким образом, чтобы обеспечить в научно - технических, экономических и организационных отношениях взаимосвязанное единство всех частей ОАО «Провит», а также для наилучшего использования трудовых и материальных ресурсов.

В соответствии со структурой управления ОАО «Провит», верхний уровень управления представлен: Генеральный директор (он же и главный конструктор и директор); два первых заместителя генерального директора: один - главный инженер ОАО «Провит»; второй - по научной работе, конверсии и внешнеэкономической деятельности; главный бухгалтер, заместитель генерального директора по безопасности; юридический отдел; заместитель генерального директора по экономике; заместитель генерального директора по кадрам и социально-бытовым вопросам; заместитель генерального директора по производству; заместитель генерального директора по общим вопросам.

Генеральному директору непосредственно подчиняются все заместители, генеральный конструктор отдела, начальники научно - тематических отделов - заместитель главного конструктора. Генеральный директор организует всю работу заместитель и несет полную ответственность за его состояние и деятельность. Генеральный директор представляет ОАО «Провит»; во всех учреждениях и организациях, распоряжается имуществом, заключает договора, издает приказы по объединению в соответствии с установленными полномочиями.

Первый заместитель генерального директора - главный инженер ОАО «Провит»; руководит работой технических служб, несет ответственность за выполнение плана, использование новой техники и технологии. Он обеспечивает постоянное повышение уровня технической подготовки производства, его эффективности и сокращение материальных, финансовых и трудовых затрат на производство продукции (работ, услуг). Руководит разработкой перспективных планов развития предприятия, реконструкции и модернизации, мероприятий по предотвращению вредного воздействия производства на окружающую среду. Обеспечивает эффективность проектных решений, своевременную и качественную подготовку производства, техническую эксплуатацию, ремонт и модернизацию оборудования, достижения высокого уровня качества продукции в процессе ее разработки и производства. Осуществляет контроль за соблюдением проектной, конструкторской и технологической дисциплины, правил и норм по охране труда, технике безопасности, производственной санитарии и пожарной безопасности. Руководит деятельностью технических служб предприятия, контролирует результаты их работы, состояние трудовой и производственной дисциплины в подчиненных подразделениях.

Главному инженеру непосредственно подчиняются: отдел главного энергетика, отдел главного механика, отдел капитального строительства, отдел охраны труда и безопасности производства. Главному инженеру подчиняются: конструкторско - технологический комплекс, научно - технический комплекс.

Отдел главного энергетика вместе с подчиненными ему подразделениями обеспечивает бесперебойное снабжение ОАО «Провит»; электроэнергией, топливом, теплотой, водой, сжатым воздухом и другим. Проводит планирование и осуществляет ремонт энергетического оборудования; разрабатывает и осуществляет мероприятия по реконструкции, техническому перевооружению и перспективному развитию энергетического хозяйства. Кроме этого проводит нормирование расходов электроэнергии, теплоты, воды, топлива; проводит мероприятия по их экономии, использованию вторичных энергоресурсов, разрабатывает технические и организационные мероприятия по повышению надежности и увеличению срока службы энергетического оборудования.

Отдел капитального строительства вместе с подчиненными ему службами осуществляет текущий и капитальный ремонты зданий и сооружений, ведет строительство нового цеха.

Отдел охраны труда и безопасности производства проводит работы по оптимизации режимов использования энергетического оборудования в цехах и службах ОАО «Провит»; разрабатывает мероприятия по борьбе с травматизмом, загрязнением воздушного бассейна, очистке промышленных сточных вод. Проводит инструктаж и обучение персонала безопасному ведению работ.

Первый заместитель генерального директора по научной работе, конверсии и внешнеэкономической деятельности руководит работой научно-исследовательского отдела, отдела по экспортным заказам. Вместе с тем осуществляет функциональное руководство научно - исследовательской работой всех подразделений ОАО «Провит».

Главный бухгалтер ОАО «Провит» осуществляет учет средств и хозяйственных операций с материальными и денежными ресурсами, устанавливает результаты финансово - хозяйственной деятельности. В его ведении находятся: бухгалтерия и финансовая группа.

Главный бухгалтер ОАО «Провит» обеспечивает организацию бухгалтерского учета и составления бухгалтерской отчетности на общепринятых принципах учета и отчетности, возглавляет бухгалтерию, которая является самостоятельным структурным подразделением и не входит в состав никаких других служб.

Обеспечивает полноту учета поступающих денежных средств, товарно-материальных ценностей и основных средств, а также своевременное отражение в бухгалтерском учете операций, связанных с их движением. Организует отражение на счетах бухгалтерского учета всех осуществляемых предприятием хозяйственных операций, составления и представления в установленные сроки и адреса бухгалтерской отчетности.

Заместитель генерального директора по безопасности руководит работой комплекса безопасности.

Юридический отдел непосредственно подчиняется Генеральному директору. В работу отдела входит юридическое оформление документации, консультирование служб и подразделений ОАО «Провит».

Заместитель генерального директора по экономике руководит работой по планированию и экономическому стимулированию, повышению эффективности труда, выявлению и использованию производственных резервов, улучшению организации производства, труда и управления. Ему подчиняются отделы: экономического планирования и анализа хозяйственной деятельности, маркетинга, организации и оплаты труда. В их сферу деятельности входит долгосрочное, среднесрочное и текущее планирование; разработка годовых, квартальных планов и контроль их выполнения; всесторонний анализ деятельности объединения и разработка мероприятий повышения эффективности использования производственных фондов; разработка стратегии, изучение спроса, потребительских свойств по продукции; применение прогрессивных систем оплаты труда, стимулирования, разработка норм и нормативов.

Заместитель генерального директора по кадрам и социально - бытовым вопросам подчиняются: отдел кадров и социально - бытовые подразделения. Отдел кадров осуществляет прием на работу, увольнение работников, обучение и повышение квалификации рабочих и специалистов. Социально-бытовые подразделения остались только для обеспечения научно-производственной деятельности.

Заместитель генерального директора по производству и межзаводской кооперации руководит работой опытного производства ОАО «Провит».

Заместитель генерального директора по общим вопросам осуществляет руководство отделом комплектации.

Данные отделы и службы осуществляют материально-техническое обслуживание основного и вспомогательного производства.

Генеральный конструктор подчиняется непосредственно генеральному директору и руководит работой отделов, которые занимаются проектно-конструкторскими работами по научно - тематическим направлением.

Генеральному конструктору подчиняется информационно-вычислительный центр, который осуществляет контроль и обмен информации на объединении, все вычислительные операции, доводит основные новости объединения до работающих.

Заместитель генерального директора по режиму и охране подчиняются отдел охраны труда и отдел по режиму. Отдел охраны труда занимается вопросами безопасности труда, предупреждением и предотвращением травматизма на объединении. Отдел по режиму осуществляет охрану предприятия и ведет пропускной режим.

Технический директор подчиняется непосредственно Генеральному директору и руководит работой отделов, которые занимаются техническим обеспечением и проведением серийно - конструкторских работ для основного производства объединения.

Главный технолог ОАО «Провит» обеспечивает надлежащую эксплуатацию технологического оборудования и инвентаря, рациональное использование мощностей оборудования. Составляет суточные задания, определяет сменность работы производства, совместно с отделом труда и зарплаты организует рациональную расстановку и использование рабочей силы. Обеспечивает производство технологическими инструкциями, ГОСТами, стандартами, следит за их выполнением. Организовывает работу по проверке нормативных выходов сырья и материалов, качества и сортности продукции. Осуществляет мероприятия по внедрению комплексной механизации производства, освоению новых видов продукции, улучшению качества и снижению брака продукции, рациональному использованию сырья, материалов, полуфабрикатов и др.

Главный конструктор подчиняется техническому директору и руководит работой отделов, которые занимаются проектно - конструкторскими работами по научно - тематическим направлениям.

Заместитель генерального директора по маркетингу ищет потенциальных покупателей выпускаемой продукции и занимаются рекламой, исследованием рынков сбыта.

Представим для наглядности матрицу выполняемых функций в виде таблицы (табл. 3.1).

Таблица 3.1 Матрица функций работников ОАО «Провит»

Наименование функции	Генеральный директор	Главный инженер	Главный конструктор	Генеральный директор по безопасности	Заместитель генерального директора по научной работе	Заместитель генерального директора по экономике	Заместитель генерального директора по кадрам	Заместитель по производству	Заместитель по общим вопросам
1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
Распоряжается имуществом, заключает договора	+
Руководит работой технических служб, несет ответственность за выполнение плана		+
Руководит работой научно-исследовательского отдела					+
Руководит работой - проектно - конструкторских отделов
Руководит работой по планированию и экономическому стимулированию						+
Руководит работой опытного производства								+
Руководит работой комплектации	+								+
Руководит работой приема на работу, увольнения работников							+

Проанализировав таблицу можно сделать вывод, что генеральный директор выполняет функции конструктора. Действующей структурой предусмотрен генеральный конструктор научным комплексом, освободим генерального директора от совмещения главного конструктора и передадим эту функцию управления генеральному конструктору.

Отделы безопасности подчиняются и генеральному директору и заместителю по безопасности, подразделения, курируемые заместителем генерального директора по общим вопросам в большей степени имеют отношение к производственной деятельности и кооперации.

3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННО - УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ СТРУКТУРЫ

3.1 Оценка возможных путей совершенствования организационной структуры управления

В рыночных условиях, становясь объектом товарно - денежных отношений, обладающим экономической самостоятельностью и полностью отвечающим за результаты своей хозяйственной деятельности, предприятие должно сформировать у себя систему управления, которая обеспечивает ему высокую эффективность работы, конкурентоспособность и устойчивость положения на рынке.

В процессе формирования организационной структуры управления нами решаются следующие задачи:

1. Определение типа структуры управления. Исходя из существующей линейно - функциональной организационной структуры управления ОАО «Провит» наиболее приемлемым выбором для завода будет дивизионный тип структуры управления.

2. Определение характера соподчиненности между звеньями организации. На данную задачу проектирования организационной структуры управления предприятием необходимо обратить наибольшее внимание. Именно здесь будет проведено кардинальное изменение подчиненности всех звеньев управленческой структуры.

В конечном итоге, устанавливаются управленческие функции для каждого структурного подразделения, потоки информации, взаимосвязи и документооборот, полномочия, ответственность и права подразделений и работников.

Предприятие в новых условиях самостоятельно формирует цели и задачи, разрабатывает стратегию и политику своего развития, изыскивает необходимые для их реализации средства, набирает работников, решает множество различных вопросов, в том числе и структурные. К ним можно отнести такие, как создание, ликвидация, слияние, разделение подразделений и филиалов, реорганизация производственной и перестройка организационной структуры управления.

Любая перестройка структуры управления предприятия требует оценки, прежде всего с точки зрения достижения поставленных целей. В условиях нормально развивающейся экономики реорганизация направлена чаще всего на то, чтобы путем совершенствования системы управления повысить эффективность работы организации. При этом главными показателями улучшения являются сокращение затрат, рост прибыли, более гибкий стиль управления. Важным критерием оценки организационной структуры управления является ее восприятие людьми, которым предстоит работать в новых условиях.

В кризисный период для организации изменения в структуре управления могут быть направлены на создание условий для выживания за счет более рационального использования ресурсов, снижения затрат и более гибкого приспособления к внешней среде. Вне зависимости от причин обязательно встанет вопрос о расширении полномочий на нижних уровнях иерархии управления и повышения производственно - хозяйственной самостоятельности подразделений, входящих в состав

Совершенствование организационной структуры управления приобретает форму поиска альтернативного решения между централизацией и децентрализацией властных функций. Желание найти приемлемое соглашение между централизованным и децентрализованным управлением приводит к необходимости создать такую систему управления, которая характеризуется централизованной разработкой совершенствования предприятия и хозяйственной политики с децентрализованным оперативным управлением.

Для усиления функции управления используют: группы нововведений, программно - целевой подход, матричные структуры. Но наибольшее внимание заслуживает использование концепции стратегических хозяйственных подразделений организации при проектировании организационных структур управления. Здесь в полной мере реализуются принципы: централизации разработки стратегии и децентрализации процесса ее реализации, обеспечение гибкости и адаптивности управления, вовлечение в процесс управления широкого круга менеджеров всех уровней.

Приемлемой моделью для ОАО «Провит» в настоящее время могла бы стать схема организационной структуры управления с использованием концепции стратегических хозяйственных подразделений (рис. 3.1) в основу организационной структуры управления положена модель диверсифицированной организации, ориентированной на стратегическое управление. Этот подход предполагает децентрализацию управления организаций.

Применение этой модели позволит:

1. Создать современную организационную структуру управления, адекватно и оперативно реагирующую на изменения во внешней среде.

2. Реализовать систему стратегического управления, способствующую эффективной деятельности организации в долгосрочной перспективе.

3. Освободить руководство объединения от повседневной рутинной работы, связанной с оперативным управлением научно-производственным комплексом.

4. Повысить оперативность принимаемых решений.

5. Вовлечь в предпринимательскую деятельность все подразделения объединения, способных расширить номенклатуру продукции и услуг, повысить гибкость и конкурентоспособность.



Рис. 3.1 Схема структуры организации, ориентированной на стратегическое управление

Верхний уровень управления при этой модели может быть представлен типовой структурой управления ли другой организационно - правовой формой. По мере перехода на новую структуру управления существенно меняются функции высшего руководства. Постепенно оно освобождается от оперативного управления подразделениями и сосредоточивается на проблемах стратегического управления экономикой и финансами объединения в целом.

В настоящее время Генеральный директор одновременно является конструктором и директором предприятия, хотя имеется генеральный конструктор научного комплекса. Все начальники научных отделов являются одновременно и заместителями главного конструктора. Целесообразнее передать функцию управления отделами генеральному конструктору, освободив генерального директора от прямого подчинения научные отделы.

Особенностью этой организационной структуры является выделение в составе организации стратегических хозяйственных подразделений и придание отдельным производственным и функциональным подразделениям статуса центров прибыли. Данные подразделения представляют собой направление или группу направлений научной, производственно-хозяйственной деятельности с четко выраженной специализацией, своими конкурентами, рынками. Каждое самостоятельное подразделение должно иметь свою собственную цель, сравнительно независимую от других.

Самостоятельное хозяйствующее подразделение может представлять собой отделение, филиал, группу цехов или отдельный цех, т.е. находиться на любом уровне иерархической структуры. Ответственность за каждое направление возлагается на одного управляющего - директора. Директор отвечает за стратегию, он должен быть готовым отстаивать , в пределах своих полномочий, интересы в области технологий, производства, капитальных вложений. Вместе с тем, при распределении ресурсов между различными самостоятельными подразделениями план каждого из них должен уточняться с целью сбалансирования интересов организации в целом.

Выбор структуры стратегического планирования определяется многими факторами: сложностью организационной структуры предприятия, ее специфическими свойствами, накопленным опытом и традициями планирования. Однако во всех случаях приходится решать вопрос: должно ли такое подразделение быть линейным или штабным. Однозначного ответа на этот вопрос не может быть, т.к. к его решению в каждой организации нужно подходить индивидуально.

В нашей модели организационной структурой управления самостоятельные хозяйствующие подразделения представляют собой средний уровень власти, через который реализуется стратегическое управление, на нижнем уровне управления находятся центры прибыли, создаваемые на базе производственных и функциональных подразделений организации. Через эти центры реализуется оперативное управление производством. Все центры подразделить на две группы: вошедшие и не вошедшие в состав самостоятельно хозяйствующих подразделений.

Центры прибыли, включенные в состав самостоятельных подразделений должны представлять собой структурные подразделения по переделам (цехи, участки, функциональные службы) тесно взаимосвязанные в технологическую цепочку по одному из основных направлений деятельности. Из этой группы возможно выделение и отдельных юридически самостоятельных образований.

Центры, не вошедшие в состав самостоятельно хозяйствующих подразделений можно разделить на две группы: дочерние фирмы организации, обладающие юридической самостоятельностью; подразделения, непосредственно подчиненные руководству организации, действующие на условиях хозяйственного расчета.

Преобразование в юридически самостоятельные организации целесообразно в отношение подразделений, которые имеют относительно обособленный технологический процесс, могут быть обособленны территориально и имущественно без ущерба основной организации. И если они способны обеспечить свою деятельность на условиях коммерческого расчета и самофинансирования.

В непосредственном подчинении организации целесообразно сохранить подразделения, деятельность которых жизненно важна для обеспечения нормального функционирования дочерних подразделений и фирм и организации в целом.

Предложенный путь совершенствования организационной, структуры управления позволит ОАО «Провит» повысить гибкость управления, быстро реагировать на изменения спроса и других факторов внешней среды, повысить интерес у сотрудников к предпринимательской деятельности, сохранить рабочие места.

Данная структура позволит постепенно осуществить переход кадров управленцев и специалистов из высшего звена управления в самостоятельно хозяйствующие подразделения и центры прибыли. Это связано с постоянной передачей целого ряда функций управления с высшего звена в низшие звенья и необходимостью укомплектования их квалифицированными кадрами менеджеров и специалистов.

При проектировании новой организационной структуры управления следует учесть следующие задачи:

- определение типа структуры управления;

- уточнение состава и количества подразделений по уровням управления;

- определение характера соподчиненности между звеньями организации;

- расчет затрат на содержание аппарата управления.

Проектируя новую структуру управления, нельзя забывать и о требованиях, представляемых к построению. Исходя из современных требований к организационной структуре, можно выделить ряд основных, учитывая которые можно успешно усовершенствовать существующую организационную структуру управления.

1. Оптимальность. Структура управления признается оптимальной, если между звеньями и ступенями управления на всех уровнях устанавливаются рациональные связи при минимальном числе ступеней управления.

2. Оперативность. Сущность данного требования состоит в том, чтобы за время от принятия решения до его исполнения в управляемой системе не успели произойти необратимые отрицательные изменения, делающие ненужной реализацию принятых решений.

3. Надежность. Структура аппарата управления должна гарантировать достоверность передачи информации, не допускать искажений управляющих команд и других передаваемых данных, обеспечивать бесперебойность связи в системе управления.

4. Экономичность. Суть требования состоит в том, чтобы нужный эффект от управления достигался при минимальных затратах на управленческий аппарат.

5. Устойчивость структуры управления. Неизменность ее основных свойств при различных внешних воздействиях, целостность функционирования системы управления и ее элементов.

6. Гибкость. Способность изменяться в соответствии с изменениями внешней среды.

Оценивая возможные пути совершенствования организационной структуры управления ОАО «Провит» можно остановиться еще на одной структуре. Управление многофункциональными программами требует увеличения числа тематических и линейных руководителей. Координационные совещания между ними, проводимые регулярно, делают необходимым создание специальных штабов - координаторов, которые смогли бы обеспечивать руководителей проектов необходимой информацией, осуществлять анализ организационно-технических решений, фиксировать сроки выполнение программ. Такая форма организации управления называемая матрично-штабной структурой управления. Отличительной особенностью данной структуры управления является то, что она отрицает все виды руководства: линейное, функциональное, тематическое и обеспечивает всестороннюю координацию деятельности между ними, сохраняя единства распорядительства и контроля за ключевыми организационно-техническими решениями на высшем уровне.

Матрично - штабная структура позволяет управлять системой как единым объектом, сохраняя при этом различную целевую направленность структурных звеньев. Отсюда - универсальность, которая выражается в том, что матрично - штабная структура сочетает в себе все возможные варианты иерархической соподчиненности: линейную, тематическую, функциональную.

Для совершенствования действующей структуры управления выберем экспертный метод. При проектировании структуры управления данным методом стремятся учитывать все те факторы, которые наилучшим образом обеспечивают достижение производственных, технических, экономических целей, стоящих перед организацией. Сущность метода заключается в экспертном выявлении проблем и узких мест в организации.

3.2 Совершенствование организационно - управленческой структуры ОАО «Провит»

При совершенствовании организационной структуры управления ОАО «Провит» важным является правильное соотношение полномочий и ответственности, четкая регламентация деятельности руководителей и исполнителей. Осуществим распределение управленческих решений по уровням, потому что это является наиболее важной и ответственной частью улучшения структуры.

Рассмотрим и внесем изменения в верхний уровень управления. Генеральный директор совмещает одновременно три должности - генерального директора, главного конструктора и директора предприятия. Учитывая, что действующей структурой предусмотрен генеральный конструктор научным комплексом, освободим генерального директора от совмещения главного конструктора и передадим эту функцию управления генеральному конструктору.

Выведем из действующей линейной структуры главного бухгалтера ОАО «Провит» с его структурными подразделениями и напрямую переподчиним генеральному директору. Из линейной структуры выведем юридический отдел и подчиним непосредственно генеральному директору. В действующей структуре управления был предусмотрен заместитель генерального директора по безопасности, которому подчинялись отдельные службы безопасности и одновременно генеральному директору подчинялась военизированная охрана. Нами предлагается ликвидировать должность заместителя генерального директора по безопасности, а создать функциональное подразделение «Служба безопасности» куда войдут подразделения: комплекс безопасности и военизированная охрана. Службу безопасности напрямую подчинить генеральному директору, что позволит более оперативно решать вопросы безопасности.

Предлагаются изменения в перераспределении подразделений между другими заместителями генерального директора. Передать функцию управления общими вопросами заместителю генерального директора по кадрам и социально - бытовым вопросам, внеся изменения в функцию управления - заместитель генерального директора по кадрам и общим вопросам.

Подразделения, курируемые заместителем генерального директора по общим вопросам в большей степени имеют отношение к производственной деятельности и кооперации. Поэтому целесообразно данные подразделения передать в подчинение заместителя генерального директора по производству и межзаводской кооперации. В итоге заместителя генерального директора по производству и межзаводской кооперации будет курировать: опытное производство, отдел комплектации, складскую базу. Таким образом, будет создана более гибкая структура управления производственным комплексом ОАО «Провит». Должность заместителя генерального директора по общим вопросам сокращается.

Как уже отмечалось выше, передадим функцию управления научно-исследовательских и тематических отделов генеральному конструктору и из среднего уровня переведем в верхний уровень структуры управления. Одновременно со всех курируемых им начальников отделов снимем совмещение - зам. главного конструктора предприятия, в связи с передачей этой функции управления генеральному конструктору.

Первый заместитель генерального директора - главный инженер ОАО «Провит» выполняют свою прежнюю функцию управления, курирует: отдел главного энергетика, отдел главного механика, отдел капитального строительства, отдел охраны труда и безопасности производства.

Конструкторско - технологический комплекс, научно - технический комплекс в действующей структуре находятся в двойном подчинении: прямом и функциональном. Так как данные подразделения территориально обособлены, имеют организационно - техническую завершенность, их можно перевести на уровень стратегических хозяйственных подразделений (СХП).

На базе данных СХП целесообразно создать филиалы, где ответственность за свое направление возлагается на конкретного руководителя - директора филиала. Тем самым устранится функциональное подчинение, повышается уровень самостоятельно принимаемых решений, в пределах полномочий.

Курирование вновь созданных филиалов возложить на главного инженера, как и было в действующей структуре.

Курирование научно - исследовательского отдела, отдела по экспортным заказам и устройствам элементов питания остается за первым заместителем генерального директора по научной работе, конверсии и внешней экономической деятельности.

В заключение можно сделать следующий вывод. При рассмотрении, предложенного нами подхода, совершенствования организационной структуры видны очевидные его преимущества. В ОАО «Провит», где разнообразны рынки сбыта и технологии производства, слабы внутрипроизводственные связи, где требуются различные рыночные стратегии, более целесообразна децентрализация в управлении.

3.3 Разработка радиомикрофона

Современное состояние экономики требует от каждого специалиста в совершенстве владеть наукой организации и управления умело применять методы ускоренного внедрения результатов достижений науки и техники. В наибольшей степени эти требования предъявляются к специалистам отраслей определяющие научно-технический прогресс.

Разработка современной аппаратуры на высоком научно-техническом уровне выбор из ряда возможных конструкций оптимального варианта обеспечивает получение максимального эффекта при минимальных затратах. Дальнейшее расширение сферы применение изделия и повышение эффективности и использования в значительной степени зависят от качества организационно-экономической подготовки инженерно-технических работников.

Особенность радиомикрофона -- размещение колебательного контура в базовой цепи генерирующего элемента. Работает генератор по принципу емкостной "трехточки". В нем используется частотная модуляция. В его состав входят два блока: низкочастотный и высокочастотный. Применение в конструкции микрофонного усилителя, использование высокочувствительного микрофона (типа МКЭ - 3, МД - 271) и оптимальный выбор рёжима транзистора VT2 позволяют достичь требуемого значения глубины модуляции.

Схема обладает определенной универсальностью и может быть адаптирована в зависимости от требуемой конструкции и области применения. Наличие регулятора глубины модуляции позволяет использовать передатчик для разных целей: как радиомикрофон для передачи речи или для подключения к различным источникам звука (телевизору, проигрывателю, магнитофону и т.д.) с целью ретрансляции их звукового сигнала на любой УКВ ЧМ радиоприемник. Для этого в схему включен разъем XS1, позволяющий одновременно с отключением микрофонного усилителя подать на линейный вход модулятора сигнал внешнего источника.

Дальность действия радиомикрофона в зависимости от конструкции передающей и приемной антенн и класса радиоприемника может составить в помещении с железобетонными стенами несколько десятков метров, а при прямой видимости -- не менее 0,5 -- 0,6 км.

Микрофонный усилитель, построенный на одном транзисторе по схеме с общим эмиттером, предназначен для повышения чувствительности модулятора. В качестве VT1 желательно использовать малошумящий транзистор типа КТ3102. В коллекторную цепь транзистора включено сопротивление нагрузки R4. Напряжение смещения на базе VT1 определяется резисторами R2 и R3. Переменное сопротивление R5 регулирует глубину модуляции несущей частоты Fген. радиопередатчика ("громкость").

Входное сопротивление микрофонного усилителя составляет порядка 300 Ом, поэтому в нем можно использовать практически любой низкоомный микрофон, однако для уменьшения габаритов конструкции предпочтение следует отдать миниатюрному МКЭ - 3, МД - 201 и им подобным.

Альтернативная схема микрофонного усилителя на ИМС К548УН1, обладающего гораздо большим коэффициентом усиления, и, соответственно, увеличивающего чувствительность радиомикрофона. ИМС К548УН1 характеризуется низким уровнем шумов (не более 60 дБ) и некритичностью к нестабильности и пульсациям напряжения питания. Постольку эта ИМС представляет сдвоенный усилитель, то второй канал дает радиолюбителю возможность подключения дополнительного источника звука.

В данном варианте коэффициент усиления зависит от соотношения сопротивлений 3R3/3R2 и находится в пределах от 100 до 300. Чувствительность микрофонного усилителя -- не менее 1 мВ.

Сигнал с коллекторной нагрузки транзистора VT1 через регулятор R5 поступает в цепь низкочастотных предискажений R6C9, целью которой является повышение помехозащищенности тракта передачи звука путем подъема уровня ВЧ составляющих звукового синила в передатчике и обратного действия, т.е. срезания ВЧ в радиоприемном устройстве. При использовании в системе связи отечественного радиоприемника постоянная времени для линейности АЧХ всего тракта должна составлять 50 мкс, а для импортного --75 мкс. В последнем случае величины R6 и С9 составят 5,1 кОм и 0,015 мкФ соответственно. Для повышения качества звучания в области верхних частот (субъективного восприятия) можно применить и более высокое значение времени коррекции, однако при значительном завышении данных номиналов происходит не только резкое подчеркивание высоких частот в принимаемом сигнале, но и возрастает уровень шумов. Отсутствие RC - цепи в передающем устройстве приведет к "глухому" звучанию приемника. В качестве цепи НЧ предыскажений можно применить простейший регулятор тембра. Этот регулятор позволяет изменять соотношение НЧ 100 Гц и ВЧ 10 кГц приблизительно на ± 15 дБ относительно друг друга.

Требуемая величина максимальной девиации несущей частоты ± 50 кГц (для отечественного" стандарта, ± 75 кГц для западного) получается при изменении напряжения звуковой частоты на базе транзистора VT2, приблизительно равном ±10... 100 мВ. При значительно больших величинах возможно появление искажений звука в виде хрипа (из-за нелинейности модуляционной характеристики или перегрузки входных каскадов УНЧ радиоприемника) и возникновение паразитной AM (ПАМ).

В автогенераторах подобного типа ЧМ чаще всего основываются на изменении параметров колебательного контура или изменении потенциалов выводов генерирующего элемента. В данном случае применяется второй вид ЧМ, т.к. управляющее напряжение приложено к базе транзистора VT2, изменяя тем самым напряжение смещения на переходе база - эмиттер, и, соответственно, емкость цепи Б - 3, которая является составной частью колебательного контура генератора. Данный контур включает в себя также катушку индуктивности L3, расположенною по ВЧ между базой и массой, и конденсаторы С13--С15. Конденсатор С15 включен в цепь обратной связи емкостной "трехточки", являясь одним из плеч делителя Сб - э -- С15, с которого снимается напряжение ОС. Емкость С15 позволяет регулировать уровень возбуждения и должна составлять примерно 5 - 8 пФ.

Для установки оптимального режима работы генератора и получения максимально возможной мощности необходимо правильно выбрать генерирующий элемент. При этом надо учитывать, что его верхняя граничная частота должна не менее чем в 5 - 6 раз превышать рабочую частоту передатчика. Этому требованию наиболее полно удовлетворяют транзисторы типа КТ355А, КТ372А - В, КТ326, КТ363А,Б. Хотя можно использовать и более распространенные КТ315, KT339 и др. Применение транзисторов структуры n - р - n более желательно, т.к. они обладают лучшей температурной стабильностью.

В генераторе необходимо исключить возможность появления сильной ПАМ. Ослабить ее можно правильным подбором рабочей точки генератора, зависящей от сопротивлений R7--R9. Резисторы R7 и R8 зашунтированы по ВЧ конденсаторами С10 и С11. Величина сопротивления в цепи эмиттера составляет примерно 68...100 Ом, поэтому во избежание его влияния на колебательный контур, которое может вызвать чрезмерное расширение полосы частот резонансной кривой, последовательно с R9 включен дроссель L5, блокирующий прохождение токов ВЧ.

Раньше существовал специально выделенный для радиомикрофонов диапазон частот 57,5 ... 58,5 МГц. Но в данной конструкции частота генерации передатчика находится е пределах 66...73 МГц, что позволяет использовать в качестве приемного устройства практически любой промышленный радиоприемник с отечественным УКВ диапазоном, в связи с чем не требуется самому заниматься его изготовлением.

Чтобы избежать возможных помех радиовещательным станциям и, наоборот, помех с их стороны, необходимо выбрать свободный участок УКВ диапазона (емкость его составляет несколько десятков радиоканалов, а используется максимум 4...6). При этом смешение частоты радиомикрофона от ближайшей радиостанции должно быть не менее 250 кГц.

3.4 Комплексная автоматизация ОАО «Провит» на базе программного комплекса «Галактика»

В современных экономических условиях, когда многим предприятиям приходится балансировать на грани рентабельности, а конкуренция на рынке обостряется, потери предприятия от неэффективного управления становятся особенно болезненными, и, зачастую, невосполнимыми.

За прошедшее десятилетие многие руководители предприятий осознали необходимость «управлять по- новому», не командными методами, а вдумчиво подходит к построению и развитию системы управления. Именно эти ростки грамотного подхода к управленческому менеджменту предприятия могут стать основой для его дальнейшего развития. На предприятии, особенно крупном, объем информации, необходимой для принятия управленческих решений, весьма велик, и очень многие параметры при этом являются взаимозависимыми.

Правильно и эффективно руководить предприятием, основываясь исключительно на интуиции, сегодня не возможно. А в быстрорастущей организации количество и сложность проблем увеличиваются в геометрической прогрессии. Причем, неэффективное управление обходится дороже именно крупному предприятию, поскольку в этом случае даже незначительное на первый взгляд, потери из-за нерационального управления оказываются весьма существенными в силу огромных финансовых и товарных оборотов. Переработать этот объем данных сегодня можно только с помощью информационных технологий.

Сегодня в нашей стране, как и во всем мире, очень высок спрос на информационные системы, претендующие на роль управленческих, системы, интегрирующие всю информацию, способные проанализировать ее и помочь в принятии управленческих решений.

Комплексная система автоматизации управления предприятием - это некая операционная среда, которая способна предоставить актуальную и достоверную информацию о всех бизнес-процессах предприятия (в том числе территориально распределенного и имеющего сложную структуру), необходимую для планирования операций, их выполнения, регистрации и анализа, среда, несущая в себе технологический регламент и управленческий опыт. В этой среде реализуется полный рыночный цикл - от планирования бизнесом до анализа результатов деятельности предприятия и последующей корректировки планов.

Поэтапное внедрение системы позволяет наладить работу предприятия, постепенно выводя его из кризиса.

В современных условиях конкурентоспособность предприятия напрямую зависит от того, насколько своевременно информация о критических факторах успеха предоставляется ответственным за принятие решений работникам. Информационные системы для управления хозяйственной деятельностью стали неотъемлемой частью и предпосылкой успешной деятельности руководителей любого уровня, превратились в полноценный рабочий инструмент на каждом предприятии.

Руководство ОАО «Провит» понимая значимость новых технологий на современном этапе решило поэтапно внедрить комплексную систему «Галактика».

Система «Галактика» ориентирована на автоматизацию решения задач, возникающих на всех стадиях управленческого цикла: прогнозирование и планирование, учет и контроль реализации планов, анализ результатов, коррекция прогнозов и планов. Система имеет модульную структуру, модули, в свою очередь, объединены в функциональные контуры:

1. Финансовый контур.

2. Контур логистики.

3. Производственный контур.

4. Бухгалтерский контур.

5. Контур управления персоналом.

6. Контур управления взаимоотношениями с клиентами.