Обеспечение качества понимается не как техническая функция, реализуемая каким-то подразделением, а как систематический процесс, пронизывающий всю организационную структуру фирмы;

Новому понятию качества должна отвечать соответствующая организационная структура предприятия;

Вопросы качества являются основой при разработке, проектировании, конструировании, а также при маркетинге и послепродажном обслуживании товара.

Качество должно быть ориентировано на удовлетворение требований потребителя, а не изготовителя;

Повышение качества требует применения новой технологии производства, начиная с автоматизации проектирования и кончая автоматизированными измерениями в процессе контроля качества;

Всеобъемлющее повышение качества достигается только заинтересованным участием всех работников.

4.5 Прибыль предприятия

Получение прибыли - непосредственная цель предприятия.

Основная формула прибыли:

Пр = В - (З + Н + Ш),

где

П - прибыль предприятия, руб./год;

В - выручка от реализации созданной продукции, руб./год;

З - затраты на производство и реализацию продукции, руб./год;

Н - величина налогов, выплачиваемых предприятием, руб./год;

Ш - штрафные санкции, руб./год

Выручка от реализации определяется по формуле: В = Ni Цi,

Ni - количество произведенной и реализованной продукции в натуральном выражении;

Ц i - цена реализации продукции, руб.;

n - количество позиций реализуемой продукции, шт.

Предприятие в условиях рынка может максимизировать прибыль посредством четырех степеней свободы:

Установление цен;

Формирование затрат;

Формирование объемов продукции;

Выбор номенклатуры и ассортимента продукции.

4.6 Предприятие на рынке ценных бумаг

В условиях рыночной экономики наряду с традиционными формами накопления инвестиций на предприятии вступает в силу и фактор фондового рынка, т.е. рынок ценных бумаг.

Предприятия акционерной организационно-правовой формы собственности выпускают ценные бумаги в виде акций и облигаций путем деления уставного фонда на части. Предприятие может выступать не только эмитентом, но и инвестором, т.е. вкладывает свои свободные средства в ценные бумаги других предприятий и получать по ним дивиденды.

Вкладывая средства в ценные бумаги других предприятий или банков, как коммерческих, так и государственных, предприятие формирует портфель инвестиций, который может быть:

консервативным (предприятие заинтересовано в стабильном доходе);

агрессивным (предприятие нацелено на высокий доход и рост капитала с большим риском потерять свои капиталы);

Инвестиционный портфель предприятия может быть:

диверсифицированным (в каждый вид ценных бумаг вложено 10% ценных бумаг от общей стоимости всех вложений);

слабо диверсифицированным (процент превышает 10).

Отслеживать конъюнктуру фондового рынка предприятие может самостоятельно либо с помощью особых компаний, называемых трастовыми. Трастовая компания - это предприятие, которое обеспечивает наиболее выгодное и надежное вложение средств инвестора, охраняет его интересы, следит за финансовым положением предприятий, в чьи ценные бумаги вложены средства инвестора, обеспечивает своевременное получение процентов от вложенных средств.

4.7 Несостоятельность предприятия

В соответствии с Законом РФ «О несостоятельности (банкротстве) предприятий» под несостоятельностью предприятия понимается неспособность удовлетворить требования кредиторов по оплате товаров, работ и услуг, включая неспособность обеспечить обязательные платежи в бюджет и внебюджетные фонды в связи с превышением обязательств должника над его имуществом или в связи с неудовлетворительной структурой баланса должника.

Внешним признаком несостоятельности предприятия является приостановление его текущей платежей, если предприятие не способно выполнить требования кредиторов в течение трех месяцев со дня наступления сроков их выполнения. Формально предприятие считается несостоятельным по решению арбитражного суда или добровольной ликвидации со дня официального уведомления.

К предприятию-должнику могут быть применены следующие меры:

реорганизационные (установление внешнего управляющего либо оздоровление предприятия в течения 18 месяцев);

ликвидационные (добровольная ликвидация под контролем кредиторов либо принудительная);

мировое соглашение (договоренность между должником и кредиторами относительно рассрочки или долгов).

5. Организация и развитие собственного дела

5.1 Создание нового предприятия

Разновидности предприятий за рубежом: инкубаторы; надомный бизнес; «блошиные рынки»; предприятия, выполняющие заказы почтой; передвижные предприятия или предприятия временного характера; продажа товаров на вечеринках и во время демонстрации товара (Берл Г. Создать свою фирму).

Все эти типы бизнеса имеют общие черты: индивидуальный характер деятельности; очень низкие или очень гибкие требования к первоначальному капиталу; эти предприятия задумываются как весьма подвижные, изменчивые.

5.2 Разработка технико-экономического обоснования и бизнес-плана

В состав ТЭО входит:

1. анализ спроса на продукцию, товары или услуги, планируемые к выпуску;

2. производственные показатели:

наличие конструкторской, технологической или другой требуемой документации;

2.1. производственная программа;

2.2. перечень необходимых для выполнения программы машин, оборудования, инструментов, других элементов основных производственных фондов, а также сырья и материалов;

2.3. наличие производственных мощностей или проект их создания;

2.4. имеющееся в наличии оборудование и другие элементы основных производственных фондов;

2.5. рентабельность отдельных видов продукции или услуг;

2.6. величина амортизационных отчислений.

3. Финансовые показатели:

3.1. намечаемая выручка от реализации продукции;

3.2. размер материальных и других приравненных к ним затрат;

3.3. предполагаемые отчисления в бюджет;

3.4. чистая прибыль;

3.5. фонд оплаты труда;

3.6. размер создаваемых прочих фондов.

4. Социальные показатели:

4.1. предполагаемая численность работников;

4.2. ожидаемый размер оплаты труда;

4.3. средняя реализация на одного работающего;

4.4. возможность использования труда инвалидов и пенсионеров.

Структура и содержание бизнес-плана строго не регламентированы. Однако наиболее часто в российской практике составляют следующий бизнес-план: Раздел 1. Планируя намечаемую сделку, следует, прежде всего, определить на какую сумму прибыли можно рассчитывать, и убедиться в том, что проект вообще способен принести желаемую прибыль. Наряду с ожидаемой прибылью необходимо знать, как она распределится во времени. Величина прибыли должна быть существенно выше, если бы предприниматель положил деньги в сберегательный банк.

Наряду с прибылью необходимо обращать внимание и на другие задачи предпринимательской деятельности: социальные цели; повышение статуса предпринимателя; благотворительность и т.д.

Раздел 2. В этом разделе представлены: генеральная цель проекта (сделки); краткая характеристика предпринимательского продукта, конечного результата намечаемого плана и их отличительные особенности; пути и способы достижения поставленных целей; сроки осуществления проекта; затраты, связанные с его реализацией; ожидаемая эффективность и результативность; область использования результатов.

Показатели обобщенного резюме: общие сводные показатели (объемы производства и реализации продукции и услуг; выручка; собственные и заемные средства; прибыль; рентабельность); специальные (качество реализуемых товаров и услуг; их отличительные свойства, приспособленность к особым вкусам и запросам потребителя; срок окупаемости вложений; низкая степень риска; гарантированность получения планируемого результата).

Раздел 3. Здесь зафиксированы наглядные данные, позволяющие с требуемой полнотой «осязать» предпринимательский продукт или его характеристики: описания, модели, фотографии и т.д.; сведения о круге потребителей и потребностей, которые будет удовлетворять продукт (прогноз платежеспособного спроса на товар; данные о регионах, группах населения, организациях, которые станут покупателями и потребителями товара; данные о динамике ожидаемого потребления товара по временным периодам); прогноз цен, по которым предполагается реализовать продукт.

Раздел 4. Он предопределяет объемы производства и продаж товаров по временным периодам реализации предпринимательского проекта. Наряду с расчетно-аналитической оценкой рынка сбыта бизнес-план должен предусматривать способы активизации рынка посредством маркетинговых и других видов деятельности. Необходимо также учитывать наличие других предпринимателей, знать конкурентов, их возможности, способности и ценовую политику.

Раздел 5. Программа предпринимательских действий обычно включает: маркетинговые усилия (реклама, определение рынка сбыта, контакты с потребителем, учет его запросов); осуществление производства продукции; закупку, хранение, транспортировку, реализацию товаров; обслуживание покупателя в процессе продажи товара и после продажи.

Организационные меры включают в себя: способы управления реализацией бизнес-плана; организационные структуры управления проектом; методы координации действий исполнителей. К ним относятся также меры по установлению специальных форм оплаты труда, стимулирования, набора и подготовки кадров, учета, контроля и др.

Раздел 6. Здесь даются сведения о видах и объемах ресурсов, необходимых для осуществления предпринимательского проекта; об источниках и способах получения ресурсов.

Ресурсное обеспечение охватывает: материальные ресурсы (материалы, полуфабрикаты, сырье, энергия, здания, оборудование и др.); трудовые, финансовые (текущие денежные средства, капиталовложения, кредиты, ценные бумаги); информационные ресурсы (статистическая, научно-техническая информация).

Раздел 7. В нем приводится сводная характеристика эффективности предпринимательской сделки. В первую очередь, это показатели прибыли и рентабельности сделки. Кроме того, учитывается социальная и научно-техническая рентабельность. 5.3. Международная практика обоснования проектов

В мировой практике применяют несколько обобщающих показателей для подготовки решения о целесообразности вложения средств:

чистая текущая стоимость;

рентабельность;

внутренний коэффициент активности;

период возврата капитальных вложений;

максимальный денежный отток;

норма безубыточности.

Чистая текущая стоимость (интегральный экономический эффект) - разность совокупного дохода от реализации продукции, рассчитанного за период реализации проекта, и всех видов расходов, суммированных за тот же период, с учетом фактора времени (дисконтированием разновременных доходов и расходов).

Рентабельность исчисляется как отношение прибыли к капитальным вложениям или как отношение прибыли к акционерному капиталу. Она рассчитывается для каждого года реализации проекта и как среднегодовая величина. При этом учитывается и налогообложение.

Внутренний коэффициент эффективности определяется как такое пороговое значение рентабельности, которое обеспечивает равенство нулю интегрального эффекта, рассчитанного за экономический срок жизни инвестиций. Проект считается рентабельным, если внутренний коэффициент эффективности не ниже исходного порогового значения.

Период возврата капитальных вложений (срок окупаемости капитальных вложений) - это количество лет, в течение которых доход от продаж за вычетом функционально-административных издержек возмещает основные капитальные вложения.

Максимальный денежный отток - это наибольшее отрицательное значение чистой текущей стоимости, рассчитанной нарастающим итогом. Этот показатель отражает необходимые размеры финансирования проекта и должен быть увязан с источниками покрытия всех затрат.

Норма безубыточности - минимальный размер партии выпускаемой продукции, при котором обеспечивается «нулевая прибыль», т.е. когда доход от продаж равен издержкам производства.

Нб = Постоянные издержки/Удельная цена - удельные переменные издержки

Более краткая схема бизнес-плана предлагается Берлом Г.: цель заявки, личные средства, описание бизнеса, управление, финансовые прогнозы и показатели предприятия.

Особое внимание при составлении бизнес-плана следует обращать на краткое резюме, сжатое изложение всего, что содержится в бизнес-плане. Этот документ определяет, будет ли заинтересованное лицо или банковский работник читать остальные разделы бизнес-плана. Проблемой нового предприятия является создание жизнеспособного отлаженного «организма», в рамках которого работники четко осознают цель для своей деятельности и способы ее достижения. Если вновь созданное предприятие не превращается в отлаженное и управляемое производство, то оно обречено на провал, несмотря ни на какую блестящую предпринимательскую идею, привлеченный крупный капитал, надлежащее качество выпускаемой продукции и даже высокого спроса. 5.4. Управление на новом предприятии Предпринимательское управление на новом предприятии требует:

концентрации внимания на рынке, т. е. вновь созданное предприятие всегда должно предвидеть возможные изменения на рынке и организовать свою деятельность так, чтобы извлечь пользу из неожиданно возникающих рыночных ситуаций. Это означает, что предприятие может найти совершенно новых потребителей на неплановых рынках.

финансового предвидения особенно в планировании и регулировании наличных денег. Неправильная финансовая политика становится серьезной угрозой таким молодым предприятиям, которые, организуя новое предприятие, в первую очередь стремятся получить высокую прибыль. На первых порах деятельности предприятия следует уделить внимание поиску источников финансирования разработок и ускоренного роста, регулированию деятельности, движению денежной наличности. Новое предприятие может нормально развиваться только при условии обеспечения его деятельности дополнительным капиталом.

создание высшего управленческого звена задолго до того как новое предприятие почувствует в этом реальную потребность. Высшему управленческому звену следует начать с анализа особенностей производственно - хозяйственной деятельности своего предприятия, выявить конкретные участки, от которых зависит выживание и благополучие предприятия, по каждому участку определить цели и задачи.

умение определить участки наиболее эффективного применения своих сил и способностей. По мере того как предприятие растет и развивается, меняются роли предпринимателей стоящих у его основания и взаимоотношений между ними. При этом не каждый предприниматель замечает необходимости перемен, что особенно важно, не каждый знает, что именно нужно делать в изменившейся обстановке.

6. Общая и производственная структура предприятия

6.1 Понятие, сущность и структура производства

Производство - создание материальных благ, необходимых для существования и развития общества. Содержание производства определяет трудовая деятельность, т.е.:

целесообразная работа или сам труд, а также предмет труда, по-другому говоря, все то, на что направлен труд человека;

средства труда: машины и оборудование, с помощью которых человек преобразует предметы труда.

Результатом материального производства является создание конечного продукта, обладающего заданными потребительскими свойствами.

Промышленное предприятие состоит из производственных подразделений, а именно цехов и участков, а также обслуживающих хозяйств, органов управления организацией, призванных удовлетворять нужды работников предприятия и членов их семей.

Комплекс производственных подразделений, организаций по управлению предприятием и обслуживанию работников, их количество, форме взаимосвязи и соотношение между ними представляют собой общую структуру предприятия или фирмы. Производственные подразделения предприятия: цехи, участки, обслуживающие хозяйства, взятые в совокупности, составляют его производственную структуру. Построение рациональной производственной структуры предприятия осуществляются в следующем порядке:

устанавливается число цехов, участков предприятия, их мощность в размерах, обеспечивающих заданный выпуск продукции;

рассчитываются площади для каждого цеха и склада, определяются их пространственные расположения в генеральном плане предприятия;

планируются все транспортные связи внутри предприятия; необходимые внешние коммуникации; намечаются кратчайшие маршруты передвижения предметов труда по ходу производственного процесса.

6.2 Производственные и обслуживающие подразделения производства

К производственным подразделениям относятся цехи, участки и лаборатории, в которых изготавливается, проходит проверки и испытания основная продукция, а также комплектующие изделия, выпускаемые другими предприятиями, материалы и полуфабрикаты, запасные части для обслуживания изделий и ремонта в процессе эксплуатации. Здесь преобразовываются различные виды энергии, потребляемой для технологических и других целей.

К подразделениям, обслуживающим работников, относятся жилищно-коммунальные отделы и их службы, столовая, буфеты, детские сады и ясли, санатории, пансионаты, дома отдыха и т.д.

Основная структурная производственная единица предприятия - цех, обособленное в административном отношении звено, выполняющее определенную часть производственного процесса (стадию производств).

Цехи подразделяются на 4 группы: основные, вспомогательные, побочные и подсобные.

В основных цехах выполняются операции по изготовлению продукции. Основные цехи делятся на заготовительные (кузнечно-штамповочный и др.), отрабатывающие (механообрабатывающий, лакокрасочный, термический, гальванический и др.), сборочные (цехи сборки изделий, их оксраски, комплектации запасными частями и т.д.).

Вспомогательные цехи (или обслуживающие) - инструментальный, ремонтный, энергетический, транспортный.

Побочные цехи -утилизация и переработка используемых отходов, цехи ширпотреба.

Подсобные цехи производят тару для упаковки продукции.

Почти на каждом заводе имеются службы и отделы, обслуживающие непромышленные хозяйства (коммунальные, жилищные, культурно-бытовые). Ни один завод не обходится без складского хозяйства, очистных сооружений, коммуникаций (электросети, газо- и воздухопровода), отопления, вентиляции, благоустроенных дорог рельсового и безрельсового транспорта.

В состав цехов входят основные и вспомогательные производственные участки. Основные производственные участки создаются по технологическому или предметному принципу.

На участках, организованных по принципу технологической спецификации, выполняются технологические операции определенного типа (цеха фрезеровки, горячей и холодной прокатки и т.д.).

К вспомогательным участкам относятся участки по текущему ремонту и обслуживанию оборудования, транспорт.

6.3 Типы производственной структуры и организации производства

Известны три типа производственной структуры: предметный; технологический; смешанный.

При предметной структуре основные цехи предприятия, их участки строятся по признаку изготовления каждым из них определенного изделия или какой-нибудь из его частей. Предметная структура преимущественно применяется в механосборочных и сборочных цехах заводов крупносерийного и массового производства. Преимущества: упрощаются и ограничиваются формы производственной взаимосвязи между цехами, сокращается путь движения деталей, упрощается и удешевляется межцеховой и цеховой транспорт, уменьшается длительность производственного цикла и т.д.

Технологическая структура предопределяет четкую технологическую обособленность. Упрощается руководство цехом, улучшается маневренность расстановки людей, облегчается перестройка производства с одной номенклатурой изделий на другую. Однако, при такой производственной структуре возникают встречные маршруты движения изделий, усложнение производственных взаимосвязей цехов, весомые затраты времени на переналадку оборудования и т.д.

Смешанная (предметно-технологическая) структура характеризуется наличием на одном и том же заводе основных цехов, организованных и по предметному, и по технологическому принципу.

Под типом организации производства понимают комплексную характеристику особенностей организации и технического уровня промышленного производства.

Различают следующие типы производства:

единичное;

серийное;

массовое.

Единичный тип производства предусматривает штучный выпуск изделий разнообразной и неограниченной номенклатуры ограниченного потребления. Пример: Новокраматорский машиностроительный завод, Уральский завод технического машиностроения выпускают прокатные стали. Разновидностью единичного производства является индивидуальное производство (изготовление космических объектов).

Важнейшие особенности этого типа производства:

многономенклатурность выпускаемой продукции, часто не повторяющейся;

использование универсального оборудования;

наличие большого объема ручных, сборочных и доводочных операций;

большой удельный вес высококвалифицированных рабочих-универсалов;

существенная длительность производственного процесса;

высокая доля отходов производства;

большие затраты живого труда.

Серийное производство предусматривает одновременное изготовление серий номенклатуры однородной продукции, выпуск которой повторяется в течение продолжительного времени. По серией понимается выпуск ряда одинаковых изделий, запускаемых в производство партиями. Особенности серийного производства:

постоянство номенклатуры повторяющейся продукции, изготавливаемой в значительных количествах;

специализацией рабочих мест;

периодичность изготовления изделий сериями, обработка деталей партиями;

преобладание специального оборудования;

большой удельный вес рабочих средней квалификации;

незначительная длительность производственного цикла.

В зависимости от количества одновременно изготавливаемых изделий серии различают мелкосерийное производства, среднесерийное и крупносерийное.

Массовое производство характеризуется непрерывностью и длительным периодом изготовления, ограниченной номенклатурой однородной продукции в больших количествах (часовые, швейные, трикотажные).

Массовое производство - высшая форма специализации производства. Непременным его условием является высокий уровень стандартизации и унификации деталей, узлов и агрегатов.

Массовому производству присущи следующие особенности:

строго установленный выпуск небольшой номенклатуры изделий в огромном количестве;

специализация рабочих мест для выполнения, как правило, одной закрепленной операции;

расположение рабочих мест в порядке следования операций;

большой удельный вес специального и специализированного оборудования;

высокий процент комплексно-механизированных, автоматизированных технологических процессов;

резкое сокращение объема ручных операций и доводок;

большой удельный вес рабочих невысокой квалификации, выполняющих закрепленную за каждым из них операцию.

Тип производства оказывает большое влияние на формирование структуры предприятия, условия, требования и критерии рациональной организации производства. Вопрос о выборе и улучшении производственной структуры должен решаться как при создании новых партий, так и при реконструкции действующих.

6.4 Основные пути совершенствования производственной структуры

Производственная структура предприятия может быть усовершенствована проведением следующих мероприятий:

укрупнение и разукрупнение предприятий и цехов;

поиск и реализация более совершенного принципа построения цехов;

соблюдения рационального соотношения между основными, вспомогательными и обслуживающими цехами;

постоянная работа по рационализации планировки предприятия;

быстрого изменения производственно процесса в условиях рыночной экономики;

создания безцеховой, где это возможно, структуры управления предприятием.

При проектировании новых предприятий одной из важнейших частей проекта является генеральный план, содержащий комплексное решение вопросов, размещение зданий, сооружений, транспортных коммуникаций, организацию систем хозяйственного и бытового обслуживания.

Основные требования к генеральному плану:

- расположение вспомогательных участков хозяйств вблизи цехов основного производства, которые они обслуживают;

- кратчайший путь транспортировки сырья, материалов, полуфабрикатов и готовой продукции;

-исключение встречных и возвратных потоков как внутри, так и вне помещений;

- наиболее целесообразные варианты расположения внешних коммуникаций предприятия и присоединение их к инженерным сетям, шоссейным и железным дорогам;

- размещение в цехах лабораторий (измерительной, химической, рентгеновской, ультрозвуковой и т.д.), обслуживающих их, а также цехов термической обработки и защитных покрытий деталей готовых изделий;

- рациональное устройство подъездных путей внутри предприятия (они должны быть подведены к складам сырья, материалов и полуфабрикатов, а также к складу готовой продукции.

Генеральный план должен предусматривать возможность дальнейшего развития предприятия и производственной структуры, при которой обеспечиваются требования достижения наивысших результатов при минимальных затратах.

7. Структура управления предприятием

7.1 Основные положения менеджмента предприятий

С позиций менеджмента все предприятия имеют общую черту - они все являются организациями. Организация - это группа людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общей цели.

Все сложные организации имеют общие для всех них характеристики: ресурсы, зависимость от внешней среды, горизонтальное и вертикальное разделение труда, подразделение, необходимость управления.

Сущность и содержание процесса управления проявляются в его функциях. С этих позиций процесс управления понимается как процесс планирования, организации, мотивации и контроля. В центре управления - люди (кадры специалистов), являющиеся основой любой организации.

С точки зрения системного подхода к организации и управлению ею все организации являются открытыми системами, т.е. характеризуются взаимодействием с внешней средой. Если организация управления эффективна, то в ходе процесса преобразования образуется добавочная стоимость входов, в результате чего появляются многие возможные дополнительные выходы (прибыль, увеличение доли рынка, увеличение объема продаж и т.д.).

Объектом управления со стороны менеджмента на предприятии выступают несколько групп функциональных процессов: маркетинг, исследование и разработка, производство, финансы, персонал и т.д. На рис. представлено упрощенное изображение процесса управления организацией как открытой системой. Наиболее важными являются следующие элементы управления: стратегии, структуры, системы и процедуры работы, стиль, состав персонала, суммы навыков, совместно разделяемые ценности.

В современном менеджменте различают три основные вида (направления) деятельности:

техническую деятельность по созданию и освоению, применению в производстве прогрессивных видов материалов, техники, технологий;

управленческую деятельность по координации действий, обеспечению упорядоченности и согласованности производственных процессов;

управленческую деятельность по организации действий предприятия на рынке товаров - маркетинговая управленческая деятельность.

Маркетинг и менеджмент представляют собой две неразрывные стороны управления предприятием, при этом маркетинг выступает в роли генератора идей, а менеджмент призван обеспечить их достижение.

Эффективность деятельности предприятия, его положение на рынке принципиально зависят от выбранной стратегии предприятия и стратегических типов управления.

7.2 Стратегия предприятия

Стратегия представляет собой обобщающую модель действий, необходимых для достижения поставленных целей путем координации и распределения ресурсов предприятия.

Анализ стратегической ситуации является подготовительным этапом разработки стратегии, включающим в себя:

выявление долгосрочных тенденций развития объекта управления (предприятия, региона, отрасли), критических точек в цикличной динамике, требующих принятия стратегических решений;

классификацию и оценку внутренних и внешних факторов развития;

оценку действующих стратегий с выделением устаревших, не отвечающих изменившимся условиям развития, и перспективных, заслуживающих поддержки стратегических зон хозяйствования;

предварительное рассмотрение условий и сил, которые могут обеспечить изменение стратегического курса.

По своей сущности стратегия - это набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности. Правила, по которым складываются отношения предприятия с его внешней средой, определяющие какие виды продукции и технологии оно будет разрабатывать, куда и кому сбывать свои изделия, каким образом добиваться превосходства над конкурентами, называются продуктово-рыночной стратегией.

Цель стратегии - добиться долгосрочных конкурентных преимуществ, которые обеспечат предприятию высокую рентабельность.

Виды стратегий. По мнению М.Портера большинство стратегий можно сгруппировать, взяв за основу одну из видовых стратегий: контроль над затратами, стратегию дифференциации или фокусирование.

Стратегия контроля над затратами базируется на снижении собственных издержек по сравнению с затратами конкурентов путем обязательного контроля над затратами и путем регулирования размера предприятия и объема продукции для достижения более высокой эффективности производства. Именно низкие цены могут служить барьером для появления новых конкурентов.

Стратегия дифференциации направлена на то, чтобы поставить на рынок товары или услуги, по своим качествам более привлекательные в глазах потребителя, чем конкурирующая продукция. Эти дополнительные особые качества могут содержать: имидж, сервис, разветвленную сеть филиалов для оказания услуг. Стратегия дифференциации - это надежная и долгосрочная стратегия для достижения уровня прибылей выше среднего по отрасли, так как клиенты, предпочитающие одну и ту же марку, менее восприимчивы к цене.

Фокусирование - это стратегия, при которой предприятие целенаправленно ориентируется на какую-нибудь группу потребителей, или на ограниченную часть ассортимента продукции, или на специфический географический рынок.

Определение типа рыночной стратегии - прорыва, эволюционного развития или выживания - опирается на результаты прогнозирования или выбора приоритетов. В зависимости от фазы цикла и состояния экономики рыночная стратегия может ориентироваться на освоение формирующегося рынка, принципиально новой продукции, реализующей базисные инновации. Стратегия прорыва обычно требует прямой или косвенной государственной поддержки (субсидии, налоговые, кредитные, таможенные льготы).

Эволюционная стратегия опирается на улучшение инновации и, как правило, не связана с поддержкой государства; оно должно лишь обеспечивать равные условия для конкуренции, осуществляя антимонопольные меры.

Стратегия выживания, часто используемая в кризисных ситуациях, направлена на адаптацию к ухудшающейся конъюнктуре с сохранением основного потенциала предприятия. При этом снимается с производства устаревшая, не пользующаяся спросом продукция, уменьшаются масштабы инновационной и инвестиционной деятельности, происходит переориентация на новые рынки, переподготовка персонала и его частичное сокращение.

Изучив внешнюю среду и внутренние резервы организации, руководство предприятия встает перед проблемой выбора стратегической альтернативы. Известны следующие виды стратегической альтернативы: ограниченный рост, рост, сокращение и сочетание этих трех стратегий.

Стратегия ограниченного роста применяется в зрелых организациях. Руководство таких организаций придерживается старой, некогда успешной стратегии: с минимальным риском для себя они устанавливают цели от достигнутого.

Стратегия роста предполагает постоянное повышение уровня показателей предыдущего периода. Она применяется на динамично развивающихся предприятиях с быстро изменяющими технологиями. Рост может внутренним (путем расширения ассортимента товаров) или внешним (слияние компаний).

Стратегия сокращения применяется в случае, когда цели устанавливаются ниже достигнутого. Известны следующие варианты стратегии сокращения: ликвидация предприятия (полная распродажа материальных запасов и активов организации), отсечение лишнего (прекращение некоторых видов деятельности), сокращение и переориентация (сокращение части своей деятельности).

Стратегия сочетания всех альтернатив чаще всего применяется крупными предприятиями.

7.3 Организационная структура управления предприятием

Структура управления - это совокупность устойчивых связей объектов и субъектов управления предприятием, реализуемых в конкретных организационных формах и обеспечивающих целостность и эффективность управления. Структура управления находится в тесной взаимосвязи с функциями.

На практике различают структуры двух типов:

механическую, характеризующуюся использованием формальных процедур и правил, жесткой иерархией власти, централизацией принятия решений (линейная, функциональная, линейно-функциональная, продуктовая, региональная, ориентированная на рынок, дивизионная);

органическую, характеризующуюся умеренным использованием формальных правил и процедур, децентрализацией, гибкостью структуры власти, участием в управлении низших уровней (проектные, матричные, программно-целевые).

Организация управления предприятием характеризуется следующими причинно-следственными связями.

Бюрократическая организационная структура. Концепция бюрократии, первоначально сформулированная в начале 1900-х годов немецким социологом Максом Вебером, - это одна из наиболее полезных идей в истории человечества. Модель веберовской бюрократической структуры приведена в табл.2.

Бюрократическая организационная структура характеризуется высокой степенью разделения труда, развитой иерархией управления, цепью команд, наличием многочисленных правил и норм поведения персонала, подбором кадров по их деловым и профессиональным качествам.

Таблица 2. Характеристики рациональной бюрократии

1. Четкое разделение труда, что приводит к появлению высококвалифицированных специалистов в каждой должности.
2. Иерархичность уровней управления, при которой каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим и подчиняется ему.
3. Наличие взаимоувязанной системы обобщенных формальных правил и стандартов, обеспечивающей однородность выполнения сотрудниками своих обязанностей и скоординированность различных задач.
4. Дух формальной обезличенности, с которым официальные лица выполняют свои должностные обязанности.
5. Осуществление найма на работу в строгом соответствии с техническими к квалификационными требованиями. Защищенность служащих от произвольных увольнений.

Бюрократической организационной структуре присущи определенные недостатки: отсутствие гибкости во взаимоотношениях между фирмой и клиентом, проблемы во взаимодействии между сотрудниками в обмене информацией и координации деятельности, отсутствие по новому реагировать на окружающие условия и т.д.

Функциональная организационная структура (традиционная или классическая). Функциональная департаментализация - это процесс деления предприятия на отдельные элементы, каждый из которых имеет определенную, конкретную задачу и обязанности. В принципе создание функциональной структуры сводится к группировке персонала по тем широким задачам, которые он выполняет. Конкретные характеристики и черты деятельности того или иного подразделения соответствуют наиболее важным направлениям деятельности всего предприятия.

Традиционные функциональные блоки предприятия - это отделы производства, маркетинга и финансов. Если размер всей организации или данного отдела велик, то основные функциональные отделы можно в свою очередь подразделить на более мелкие функциональные подразделения. Они называются вторичными или производными.

Преимущества и недостатки функциональной структуры показаны в табл.3. Опыт говорит о том, что функциональные структуры целесообразно использовать на тех предприятиях, которые выпускают относительно ограниченную номенклатуру продукции, действуют в стабильных внешних условиях (металлургическая промышленность, отрасли промышленности, производящие сырье).

Дивизионная структура. Дивизионная структура создана на предприятиях больших размеров, выпускающих товары нескольких видов, работающих в различных сферах деятельности и в обширных географических регионах.

Дивизионно-продуктовая структура характерна для больших предприятий, увеличивших ассортимент производимой и реализуемой продукции; создавалась она с помощью деления основных отделов управления.

Таблица 3. Преимущества и недостатки функциональной структуры управления

Преимущества
1. Стимулирует деловую и профессиональную специализацию.
1. Уменьшает дублирование усилий и потребление материальных ресурсов в Функциональных областях.
3. Улучшает координацию в функциональных областях.
Недостатки
Отделы могут быть более заинтересованы в реализации целей и задач своих подразделений, чем общих целей всей организации. Это увеличивает возможности конфликтов между функциональными областями.
2. На крупном предприятии цель команд от руководителя до непосредствен- ного исполнителя становится слишком длинной.

При этой структуре полномочия по руководству производством и сбытом какого-либо продукта или услуги передаются одному руководителю. Руководители вторичных функциональных служб (производственной, технической и сбыта) должны отчитываться перед управляющим по этому продукту.

Недостаток: увеличение затрат вследствие дублирования одних и тех же видов работ для различных видов продукции.

Организационная структура, ориентированная на потребителя. При этой структуре все ее подразделения группируются вокруг определенных групп потребителей. Цель такой структуры состоит в том, чтобы удовлетворить этих потребителей так же хорошо, как и предприятие, которое обслуживает всего одну их группу.

Примером такой структуры может служить коммерческий банк. Основные группы, пользующиеся его услугами - это индивидуальные клиенты (частные лица), пенсионные фонды, трастовые компании, международные финансовые организации.

Преимущества и недостатки этого типа структуры управления такие же, как у дивизионно-продуктовой структуры.

Региональная организационная структура. Это организационная структура по территориальному принципу, то есть по месту расположения подразделений предприятия. Такая структура облегчает решение проблем, связанных с местным законодательством, обычаями и нуждами потребителей.

8. Управление персоналом предприятия

8.1 Система управления персоналом

Управление персоналом - это совокупность принципов, методов, средств и форм воздействия на интересы, поведение и деятельность работников в целях максимального использования их интеллектуальных и физических способностей при выполнении трудовых функций. Это составная часть менеджмента. Схема управления персоналом приведена в табл.

Таблица 4. Схема управления персоналом

Разработка и проведение кадровой политики	Оплата и стимулирование труда	Групповое управление, взаимоотношения в коллективе и с профсоюзами	Социально-психологические аспекты управления
Определение потреб- ности в персонале и планирование его численности	Формы оплаты труда	Вовлечение работников в управление на низовом уровне	Мотивация труда работников и творческая инициатива
Условия найма, отбор и увольнение персонала	Пути повыше- ния производи- тельности труда	Рабочие бригады и их функции	Организационная культура предприятия
Обучение и повыше-ние квалификации	Поощритель- ная система оп латы труда	Взаимоотношения в коллективе	Влияние управления персоналом на деятельность предприятия
Оценка персонала и работы служб предприятия		Взаимоотношения с профсоюзами

Главная задача в управлении персоналом - создать условия для реализации каждым работником своих потенциальных возможностей и найти в каждом конкретном случае необходимый инструмент воздействия на человека в целях решения стоящих задач.

Построение системы управления персоналом опирается на определенные принципы, которые реализуются во взаимодействии.

Методы управления персоналом подразделяются на три группы: административные, экономические и социально-психологические.

8.2 Определение потребности в персонале

Цель кадрового планирования заключается в том, чтобы предоставить работникам рабочие места в нужное время и в необходимом количестве в соответствии как с их способностями и склонностями, так и с требованиями производства.

Существует несколько методов расчета количественной потребности в персонале. Исходными данными являются: производственная программа, нормы выработки (времени), планируемый рост производительности труда, структура работ.. При упрощенных расчетах общая потребность Ч определяется отношением объема производства О к запланированной выработке на одного работающего В:

Ч = Оп / В

Более точные расчеты численности нужно проводить по категориям персонала: рабочих-сдельщиков, рабочих-повременщиков, специалистов-служащих, обслуживающего персонала и т.д.

Определение численности рабочих по трудоемкости: планированию численности предшествует составление баланса рабочего времени одного рабочего в год, измеренного в человеко-днях. Плановая трудоемкость производственной программы определяется по плановому нормативу трудовых затрат на единицу продукции, умноженному на плановый выпуск продукции.

Чр.с. = Тпл.тех. / (Фпл.*Кв.н.),

где

Тпл.тех. - плановая технологическая трудоемкость;

Фпл. - баланс рабочего времени одного рабочего в год;

Кв.н. - планируемый процент выполнения норм выработки (времени) рабочими.

Например. Производственная трудоемкость работ на год составит 2100 тыс. нормо-ч., плановый фонд рабочего времени на одного рабочего в год - 1870 ч., плановое выполнение норм выработки - 110%. Определить численность производственных рабочих-сдельщиков.

Чр.с. = Тпл.техн./(Фпл.*Кпер.) = 2100000*100/1870*1,10 = 1021 чел.

Определение численности рабочих по нормам обслуживания и числу рабочих мест: при наличии норм обслуживания расчет проводится по формуле

Чр = М*С / Ноб *Кпер. ,

где

М - кол-во объектов обслуживания;

С - число смен в сутки;

Ноб. - норма обслуживания;

Кпер. - коэффициент перевода явочной численности в списочную

Например. Число обслуживаемых станков в цехе составляет 120, норма обслуживания - 8 станков, число смен - 2, номинальный фонд рабочего времени на одного рабочего в год - 262 дня, реальный - 232 дня.

Чр = (М*С/Ноб.)/ Кпер. = (120*2)/8 /1,13 = 34 чел.

Определение численности руководителей, специалистов и служащих

Расчет численности может быть произведен по формуле Розенкранца:

Ч = (mi*ti / T)*(Km + tp) / T*Kн.р.в./Kф.р.в. ,

где

Ч - численность административно-управленческого персонала, определенной профессии;

n - количество видов организационно-управленческих работ;

mi - среднее количество определенных действий (расчетов, обработки запасов, переговоров);

ti - время, необходимое для выполнения единицы m в рамках I - го организационно-управленческого вида работ за установленный промежуток времени;

Т - рабочее время специалиста согласно трудовому договору за соответствующий промежуток времени;

Kн.р.в - коэффициент необходимого распределения времени;

Kф.р.в - коэффициент фактического распределения времени;

tp - время на различные работы, которые невозможно учесть в предварительных расчетах. Определение среднесписочной численности рабочих.

1 вариант - по коэффициенту среднесписочного состава: Чр.сп. = Чр.яв. * Ксп., где

Чяв. - явочная численность рабочих, чел;

Ксп - коэффициент среднесписочного состава Ксп. = Фн /Фр (номинальный и реальный фонд рабочего времени.

2 вариант - по проценту невыходов: Чр.сп. = Чр.яв.*100 /(100 - Н), где Н - общее количество планируемых невыходов на работу, %. Кроме общей планируют еще дополнительную потребность в персонале, которая является разностью между общей потребностью и фактическим наличием кадров на начало планового периода (год, квартал).

8.3 Наем и отбор персонала

Прием (наем) на работу - это ряд действий, предпринимаемых предприятием для привлечения кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для достижения целей, поставленных предприятием. Отбор - процесс, в котором предприятие отбирает из списка заявителей кандидата или несколько кандидатов, которые наилучшим образом подходят по критериям для вакантного места.

Схема анализа работы включает в себя: характеристику работы, квалификационные требования к исполнителю работы, рекламу, заявление о поступлении на работу, сокращенный список, соответствующие тесты и собеседование, выбор кандидата.

В целом процесс набора и отбора кадров можно представить следующей схемой. После набора соответствующего количества кандидатов необходимо провести отбор, т.е. окончательный выбор претендента.

Собеседование преследует три основные цели: дает возможность оценить соответствие кандидата его будущей работе; позволяет кандидату решить, подходит ли ему работа, создать образ хорошего бизнеса.

Тестирование выявляет: определенные способности; квалификационные навыки; личные качества; отбирает группу; определяет здоровье.

8.4 Управление поведением персонала предприятия

Поведение персонала - это форма взаимодействия отдельного человека с окружающей обстановкой. На поведение человека оказывают влияние многие факторы, которые составляют три группы:

природные свойства личности, психофизиологические особенности;

система потребностей, интересов, мотивов и стимулов;

система управления личностью и ее место в коллективе.

Причины поведения личности и объяснение принимаемых решений определяет вторая группа факторов. Наиболее известными работами в этой области являются работы А. Маслоу, Д. Мак Клеланда, Ф. Герцберга. Созданная А. Маслоу иерархия потребностей (рис.) (теория мотивации) показывает, что удовлетворение одной потребности побуждает человека к появлению последующей. Мотив - внутреннее побуждение человека к деятельности, связанное с удовлетворением определенных потребностей. На трудовую мотивацию влияют различные стимулы (внешние причины, побуждающие человека к деятельности посредством различных фактов и средств): система экономических нормативов и льгот; уровень заработной платы и справедливое распределение доходов; условия и содержательность труда; отношения в коллективе; признание со стороны окружающих и т.д.

Группа - это любая совокупность людей, воспринимающих себя как имеющих общую цель. Коллектив работников наполнен системой межличностных отношений, проявляющихся в виде групповой активности. Формальные группы создаются по воле руководителя для организации производственного процесса, неформальные создаются по инициативе самих работников на основе взаимных симпатий. На предприятии определяют степень сплоченности коллектива:

Сгр = В / N(N-1),

где

Сгр - индекс сплоченности группы;

В - число взаимных позитивных выборов;

N - общее число возможных выборов в коллективе. Сплоченность коллектива тем больше, чем ближе Сгр к единице. Этот индекс характеризует внутреннюю эмоциональную атмосферу коллектива. Важным элементом управления персоналом выступает умение управлять конфликтами. Конфликт - это столкновение противоположно направленных целей, интересов, позиций, мнений. Чтобы конфликт начал разрастаться, необходим инцидент (повод), когда одна из сторон начинает действовать, ущемляя интересы другой стороны.

Конфликт = Конфликтная ситуация + Инцидент По направленности конфликты делятся на горизонтальные, вертикальные и смешанные. К горизонтальным относятся такие конфликты, в которых не задействованы лица, находящиеся в подчинении друг у друга; к вертикальным - относятся те из них, в которых участвуют лица, находящиеся в подчинении друг у друга. По значению для организации конфликты делятся на конструктивные (созидательные) и деструктивные (разрушительные). В первом случае оппоненты не выходят за рамки этических норм, деловых отношений. Конфликты могут быть также деловыми и личностными. Для определения причин конфликтного поведения применяются разные методы (например, метод картографии конфликта).

Решение конфликта представляет собой устранение полностью или частично причин, породивших его. Стиль руководства - это система постоянно применяемых методов руководства. Которые отражают неформальную сторону процесса управления в виде приемов, применяемых в ежедневной практике. Общий стиль руководства присущ аппарату управления организации в целом, индивидуальный стиль характерен для отдельных руководителей. В психологии управленческой деятельности различают три основных стиля работы руководителя: демократический, автократический и либеральный. Демократический стиль работы заключается в том, что руководитель опирается на своих подчиненных, учитывает их мнение, оставляя за собой единоличное решение основных вопросов. Автократический (авторитарный) стиль характеризуется тем, что при выполнении своих функций руководитель обладает абсолютной властью, сам определяет способы и средства достижения общей цели и стремится не допускать изменений в них. Вся информация пропускается через руководителя.

Либеральный стиль руководства состоит в том, что руководитель не проявляет активности и выполнение тех или иных задач определяется действиями подчиненных. Основная цель при этом стиле руководства - избежать конфликтов.

8.5 Профессиональная подготовка персонала

Существуют несколько видов обучения персонала предприятия:

без отрыва от производства в специализированных учреждениях;

с отрывом от производства в специализированных учреждениях;

через экстернат с аттестацией в специализированных учреждениях;

самообразование без аттестации;

на рабочем месте.

Процесс внутрипроизводственного обучения является непосредственной задачей линейного руководства и неотъемлемой частью стратегии развития потенциала кадров. Существуют различные организационные формы обучения.

Для организации процесса обучения специалиста используют модель обучения, которая в качестве основы может применяться для работы менеджерами по управлению персоналом.

Определение потребности в обучении может проводиться на различных уровнях (предприятие, подразделение, рабочие места). Они зависят от результатов освоения новой работы, перевода на новую работу, продвижения по службе и т.д.

Заключительный этап состоит в оценке результатов обучения, которая включает итоги обучения, определение степени подготовки, экономическую эффективность, сроки окупаемости затрат.

8.6 Структура кадров и нормирование труда

По структуре кадров все работающие на предприятии делятся на две категории:

- промышленно-производственный персонал, занятый производством и его обслуживанием;

- персонал непромышленных организаций - работники жилищно-коммунальных хозяйств, детских и врачебно-санаторных учреждений и др.

К рабочим относят работников предприятия, непосредственно занятых в создании материальных ценностей или оказанием производственных или транспортных услуг.