Анализ эффективности инновационной политики промышленного предприятия

Зt - затраты, осуществляемые на этом шаге;

E - норма дисконта;

внутренняя норма прибыли (IRR) Ер - представляет собой ту норму дисконта, при которой величина дисконтированных доходов за определенное число лет становится равной инновационным вложениям. В этом случае доходы и затраты инновационного проекта определяются путем приведения к расчетному моменту времени:

,

и ,

Данный показатель характеризует уровень доходности конкретного инновационного решения, выражаемый дисконтной ставкой, по которой будущая стоимость денежного потока от инноваций приводится к настоящей стоимости инвестиционных средств.

Показатель нормы рентабельности имеет другие названия: внутренняя норма доходности, норма рентабельности, норма возврата инвестиций.

простая норма прибыли

,

где NP - чистая прибыль;

P - проценты на заемный капитал;

I - общие инвестиционные издержки;

простая норма прибыли на акционерный капитал:

,

где NP - чистая прибыль;

Q - акционерный капитал;

коэффициент финансовой автономности проекта (Кфа):

,

где Сс - собственные средства, вовлеченные в проект;

Z - заемный капитал проекта;

коэффициент текущей ликвидности проекта (КЛ):

,

где Оа - сумма оборотных активов проекта;

Z - заемный капитал проекта;

в качестве интегрального показателя, характеризующего эффективность инновационной деятельности организации, может быть использован коэффициент результативности работы (r):

,

где RC - суммарные затраты по законченным работам, принятым (рекомендованным) для освоения в производстве;

Q - фактические затраты на НИОКР за i-тый год;

N - число лет анализируемого периода;

H1 - незавершенное производство на начало анализируемого периода в стоимостном выражении;

H2 - то же на конец анализируемого периода;

срок окупаемости инвестиций в инновационный проект (То):

,

где I - общие инвестиционные издержки;

ПЧ - чистая годовая прибыль, получаемая в результате функционирования объекта.

Инвестирование в условиях рынка сопряжено со значительным риском и этот риск тем больше, чем длиннее срок окупаемости вложений. Слишком существенно за это время могут измениться и конъюнктура рынка, и цены. Этот подход неизменно актуален и для отраслей, в которых наиболее высоки темпы научно-технического прогресса и где появление новых технологий или изделий может быстро обесценить прежние инвестиции.

Ориентация на показатель «период окупаемости» часто избирается в тех случаях, когда нет уверенности в том. Что инновационное мероприятие будет реализовано и потому владелец средств не рискует доверить инвестиции на длительный срок.

Необходимо отметить, что в приведенных выше формулах используются дисконтированные значения денежных потоков, поскольку инвестиции в инновационные проекты и доход от их реализации, как правило, растянуты по времени.

Особенностью оценки эффективности инновационных проектов, как отмечалось ранее, является наличие трудноучитываемых факторов-видов эффекта от осуществления последних, поэтому количественная оценка должна все же сопровождаться аналитическим анализов принимаемых решений. В ряде случаев может оказаться более выгодным принять к реализации проект, дающий меньше прямого эффекта, а в большей степени косвенного (например, освоение новой стратегической зоны хозяйствования, удержание рынка сбыта, различного рода социальные эффекты).

2.2 Анализ инновационной политики государственного и регионального уровня (внешняя среда предприятия)

Оценку инновационного потенциала современного промышленного предприятия и эффективности его инновационной деятельности нельзя проводить в отрыве от внешней среды предприятия, поскольку эта среда значительным образом формирует предпосылки состояния субъектов экономической деятельности страны.

От научно-технического потенциала страны по многом зависят уровень и темпы научно-технического прогресса. Анализ и оценка научно - технического потенциала позволяет сделать выводы об уровне экономического и социального развития страны и ее регионов, возможностях экономического и научно - технического сотрудничества. Научно-технический потенциал страны создается усилиями как национальных предприятий и организаций, так и мировых достижений науки и техники.

Для всех проектов, осуществляемых во время реформ в Украине, можно выделить общие сферы изменений на промышленных предприятиях, определяющие главное содержание этих реформ. К ним относятся:

изменение отношений собственности: разгосударствление предприятий, акционирование, приватизация (переход к коллективным и частным формам собственности) и др.;

маркетинговые изменения, переход от хронического дефицита к сравнительному балансу предложения и спроса, изменение структуры платежеспособного спроса;

изменение организационных форм, в том числе предприятий и организаций, в соответствии с принятыми формами собственности;

представление условий для саморазвития субъектов деятельности, в том числе хозяйственной и территориальной;

изменение производственной системы на основе изучения рынка, стратегии развития, оценки возможностей, изменений производственной структуры, технологий и др.;

изменение системы управления адекватно новым целям, задачам и возможностям;

изменение методов и средств управления, обеспечивающих инфраструктур (информационной, компьютерной, технической и т.д.).

Все эти изменения затруднены сложностью ситуации в Украине. Здесь идет поиск формы общественно-политического и экономического устройства, сочетающей традиции с эффективными механизмами рыночной деятельности. При этом необходимо отметить уникальный характер реформ, заключающийся в том, что в течение очень короткого промежутка времени предполагается осуществить трансформирование долгое время стабильно функционировавшей государственной системы в состояние, не определенное и не описанное четко, но более смещенное к рыночным формам.

Одним из главных путей преодоления кризисного состояния украинской экономики является инновационное перераспределение ресурсов общества в пользу эффективных, конкурентоспособных наукоемких производств. К сожалению, положительных сдвигов в этом вопросе практически не произошло. Высокая инфляция и стратегическая непредсказуемость экономического климата страны затормозили и понизили научно-техническую активность в Украине. В этих условиях меры государственной инновационной политики оказались малоэффективными и не остановили дальнейшее разрушение научно-технической сферы.

Одним из условий успешной реализации государственных программ является своевременное обеспечение их соответствующими государственными средствами. Однако на всех приоритетных направлениях НТП наблюдалось неполное освоение запланированных объемов финансирования, главным образом, вследствие несвоевременного обеспечения финансами исполнителей программ. Сложившаяся в экономике Украины ситуация позволяет прогнозировать и в будущем проблемы в финансировании из бюджета отраслевых государственных научно-технических программ развития.

Особенно остро проблемы приспособления форм и методов управления к требованиям научно-технического прогресса встали на этапе бурного расширения в мировой экономике высокосложных наукоемких технологий.

В то же время доля высокотехнологичных эффективных предприятий в экономике Украины сравнительно ограничена. Многие промышленные сферы остались на традиционных позициях с низким уровнем производительности труда, технологии и качества продукции. Такое положение, однако, не связано непосредственно с тенденциями развития науки и техники, то есть не существует принципиальных ограничений повышения научно-технического уровня каких-либо отраслей. Видимая отраслевая дифференциация по уровню эффективности технологий может быть объяснена скорее различием в управлении отраслями, существованием разного рода искусственных ограничений.

Структура внешней торговли Украины не соответствует современным тенденциям на мировом рынке и свидетельствует о низком качественном уровне конкурентных преимуществ во многих традиционных и потенциальных экспортных областях.

Значительная часть украинской машиностроительной продукции по уровню конкурентоспособности также уступает западным аналогам. Однако инновационная деятельность большинства промышленных предприятий Украины на протяжении последних лет остается крайне низкой. Инновационный процесс в Украине не достиг достаточных темпов. Инновационную активность промышленных предприятий сдерживают отсутствие достаточных собственных денежных средств, трудности с материальными ресурсами, несущественная государственная поддержка отечественного производителя.

На инновационные процессы в Украине негативно влияет и кризисное состояние в науке, вызванное резким сокращением за последние годы бюджетных средств, выделяемых государством на финансирование развития науки и техники.

Инновационная активность определяется реальной прибыльностью экономики, наличием и использованием на эти цели соответствующих финансовых средств - бюджетных ассигнований, средств целевых централизованных и региональных фондов и частного капитала.

Высокий уровень разбалансированности макроэкономических показателей привел, как известно, к резкому снижению возможностей выделения на инновационную деятельность требуемых средств.

Основными факторами, сдерживающими инновационную деятельность предприятий являются [23]: недостаток собственных оборотных средств (75% предприятий), высокие налоговые ставки (более 60% предприятий), неприемлемые условия инвестирования и кредитования (25% предприятий).

Анализ источников формирования инвестиционных ресурсов, проведенный учеными ДГУ по предприятиям Донецкого региона, показывает, что наиболее доступными в настоящее время являются внутренние источники развития - их используют более 70% предприятий [15]. Однако отсутствие у многих из них этого источника, а следовательно и отсутствие инновационных работ привело к тому, что, по данным Госкомстата Украины, только 0,5% общего количества произведенных новых машин и оборудования по своему техническому уровню являются конкурентоспособными.

Развитию инвестиционного процесса и инновационной деятельности во многом препятствует сохранение фискального характера налоговой системы Украины. В условиях ограниченных ресурсов в целях содействия активизации этой работы целесообразным было бы уменьшение налогового пресса на промышленные предприятия, в частности снижение или освобождение от налогообложения той части прибыли, которая направляется заводами на техническое развитие, модернизацию производства, создание новой, отвечающей мировым стандартам по уровню конкурентоспособности продукции.

Технологическое развитие отечественной промышленности все больше начинает зависеть от интеллектуальной продукции других стран.

Оборудование, машины, технологии, “ноу-хау” все больше приобретаются в развитых странах. Однако надо помнить, что страна, концепция управления которой опирается на импортную технику и технологию, неизменно окажется не только в зависимости от промышленно-развитых стран, но и никогда не достигнет их уровня. Таким образом, консервация научно-технической отсталости вызывает и экономическую отсталость государства.

Следует отметить, что наряду с многочисленными отрицательными тенденциями, в последнее время наметился и ряд положительных. К последним можно отнести, например, осуществляемый в настоящее время Правительством Украины ряд хозяйственных экспериментов. Оживление экономической ситуации в Украине, которое наблюдается в последнее время, в определенной степени обусловлено задействованием инвестиционного фактора благодаря созданию приоритетных экспортноориентированных производств в специальных экономических зонах (СЭЗ) на территориях приоритетного развития (ТПР).

При создании специальных экономических зон и территорий приоритетного развития государственную стратегию и тактику определяют два основополагающих документа: постановления Кабинета Министров Украины “О концепции создания специальных (свободных) экономических зон в Украине” от 14 марта 1994 года и “О мерах по созданию и функционированию специальных (свободных) экономических зон и территорий со специальным режимом инвестиционной деятельности” от 24 сентября 1999 года.

Располагая необходимым нормативно-правовым обеспечением, в 1995 году Украина практически присоединилась почти к 30 странам мира, на территории которых существуют специальные, особые, свободные экономические зоны. Ныне в Украине действует 11 специальных (свободных) экономических зон и ряд различных по масштабу территорий приоритетного развития в 9 регионах (в т.ч. в Донецкой области) и три технопарка.

В СЭЗ и ТПР формируется особый режим осуществления предпринимательской деятельности, которые соответствуют отраслевым приоритетам, прошли конкурсный отбор, подписали соглашение с полномочным органом и приняли решение осуществлять согласованный инвестиционный проект.

Целями организации СЭЗ и ТПР являются: решение проблемы занятости; активизация внешней торговли; привлечение иностранных инвестиций; усиление научно-технического обмена; достижение нового инновационного качества предприятий; расширения экспортной базы и развитие импортозамещения.

Реализация инвестиционных проектов уже стартовала на большей части территории со специальным режимом инвестиционной деятельности.

Органами управления СЭЗ и ТПР утверждено 260 инновационных проектов общей сметной стоимостью свыше 1,3 млрд. долл., которыми предусматривается создание более 25 тыс. новых и сохранение 37 тыс. существующих рабочих мест.

В рамках реализации этих инвестиционных проектов фактически привлечены инвестиции на сумму, эквивалентную 302,5 млн. долл. (или 23% сметной стоимости проектов); создано и сохранено 30 тыс. рабочих мест. При этом в бюджеты всех уровней в результате реализации инвестиционных проектов поступило 297,7 млн. грн.

Уже почти 3 года (с 1 июля 1999 года) действует закон Украины “О проведении экономического эксперимента на предприятиях горно - металлургического комплекса Украины”. Эффективность предложенных мер по преодолению кризиса в отрасли подтверждают не только финансово - экономические показатели 67 предприятий-участников, но и значительное увеличение бюджетных поступлений. Тем не менее, дискуссии о целесообразности подобных начинаний, о совершенствовании механизмов эксперимента, о возможностях включения новых участников, а также критериях оценки деятельности предприятий продолжаются. Постоянно появляются рекомендации по ужесточению требований к участникам эксперимента, инициируются законопроекты, предусматривающие отмену налоговых льгот. Предприятия, в свою очередь, хотели бы конкретизировать нормы закона с целью получения оптимальных результатов.

Целью экономического эксперимента на предприятиях ГМК было создание таких условий, которые способствовали бы увеличению объемов производства продукции и росту бюджетных поступлений. Эксперимент в горно - металлургическом комплексе позволил более чем полусотне предприятий реструктуризировать налоговые недоимки.

Значительную роль в оздоровлении сыграло снижение налогового бремени. Например, уровень отчислений в бюджет налога на прибыль был установлен на уровне 9. И сразу же вместо убытков в 163,7 млн. грн. (за первые девять месяцев 1999 года) была получена прибыль в 4,5 млрд. грн. (за первые девять месяцев 2000 года). И что особенно важно - к концу минувшего года был преодолен дефицит оборотных средств, что позволило предприятиям отказаться от давальческих схем и начать инвестирование технологического перевооружения за счет собственных средств.

Эти цифровые показатели позволяют сделать вывод, что переход предприятий на работу в условиях эксперимента сформировал определенные положительные тенденции в производстве. А соответствующий рост финансово-экономических показателей имеет своим прямым следствием увеличение возможностей предприятий в финансировании новых инновационных проектов и развитии их инновационного потенциала.

2.3 Анализ инновационной политики АО НКМЗ и ее влияния на развитие предприятия в условиях рыночной экономки

Эффективность хозяйствования предприятий и фирм в долгосрочной перспективе, обеспечение высоких темпов их развития и повышения конкурентоспособности в условиях перехода к рыночной экономике в значительной мере определяется уровнем их инвестиционной активности и диапазоном инвестиционной деятельности.

Основой достижения стабильности деятельности крупного машиностроительного предприятия является современная разработка конкурентной стратегии рынка, продукта и технологии, соответствующих уровню изменчивости среды.

Идеология, принятая и реализуемая акционерным обществом «Ново - Краматорский машиностроительный завод» сегодня и в будущем - это обеспечение функционирования предприятия в режиме стабильного развития, последовательного технологического, структурного, качественного совершенствования и роста.

Ключевыми факторами конкурентной стратегии АО НКМЗ являются:

техперевооружение и диверсификация производства, четкая направленность на создание уникальных, исключительных по своим качественным характеристикам техники и оборудования, внедрение «ноу-хау» в их потребительские параметры и технологию производства, что способствует расширению традиционных и освоению новых рынков индустриальной техники.

повышение качества выпускаемой продукции за счет прогрессивных технических и организационных решений.

Руководство АО НКМЗ уделяет большое внимание инновационной деятельности и, несмотря на определенные финансовые трудности, на эти цели выделяются значительные средства. Так же, как и на большинстве других предприятий, финансирование инновационной деятельности в АО НКМЗ осуществляется за счет собственных средств. Динамика инвестиций на техническое перевооружение производства приведена на рисунке 2.2, на проведение НИОКР - на рисунке 2.3.

4

109

Техническая политика объединения направлена на повышение качества и конкурентоспособности продукции за счет модернизации и перевооружения производственно-технической базы, внедрения и расширения использования новых технологий, совершенствования систем организации и управления производством и качеством продукции [9].

Перспективный план инновационной деятельности базируется на прогнозах маркетинговых служб. Это важнейшее, объективное требование перспективного планирования. На базе прогнозов производится отбор ведущих направлений создания новой продукции и совершенствования выпускаемой, а также развития производства на базе новейших технологий.

Формирование очередных годовых планов технического развития начинается с глубокой подготовительной работы во всех инженерных службах и подразделениях объединения. Заблаговременно издается соответствующий распорядительный документ, которым устанавливаются основные задания планируемого года, дифференцированные по цехам и службам, и определяются порядок и сроки формирования планов технических мероприятий. Дифференцированные задания устанавливаются по приросту объемов производства, получению фактической экономии, т.е. снижению себестоимости с таким расчетом, чтобы в совокупности гарантированно обеспечивалось выполнение плановых показателей по объединению в целом. Главным в планировании инновационной деятельности является качественная увязка всех мероприятий с планируемыми объемными показателями производительности труда, себестоимости, рентабельности, качества и др.

Подтверждение ожидаемых экономических результатов по тематическим планам мероприятий каждого из подразделений осуществляет бюро экономических разработок и организации производства ПЭО. Оно же подтверждает и расчеты экономической эффективности по назначенным мероприятиям. Проект плана мероприятий от служб принимается при условии достижения установленных заданий и не превышения выделенных ресурсов.

На уровне объединения комплексный план технического, организационного и социального развития формируется по основным направлениям и утверждается программными приказами.

Для формирования программных приказов выбраны следующие направления, по которым устанавливаются задания и мероприятия:

Приказ № 1 - о техническом развитии, повышении эффективности производства.

Приказ № 2 - о повышении технического уровня производства и качества продукции.

Приказ № 3 - о работе с кадрами.

Приказ № 4 - о мерах по дальнейшему улучшению состояния охраны труда и техники безопасности, улучшению экологической обстановки.

Приказ № 5 - о мерах по совершенствованию планирования, управления и организации производства.

Приказ № 6 - о выполнении работ по развитию ИАСУ и современных средств связи.

Приказ № 7 - об экономии материальных ресурсов.

Приказ № 8 - об экономии топливно-энергетических ресурсов.

Эти приказы по своей сути являются целевыми программами, в реализации которых участвуют практически все инженерные службы и цеха объединения. Каждая программа закреплена за руководителями соответствующих функциональных подразделений. Такая организация выполнения программных приказов содержит элементы матричной структуры управления.

В ходе реализации перечисленных выше приказов на заводе осуществляется большое количество организационных и технических преобразований, что существенно сказывается на повышении инновационного потенциала предприятия. Следуя приведенной выше (см. п.2.1.2) методике оценки инновационного потенциала, применительно к АО НКМЗ его составляющие можно охарактеризовать следующим образом.

Нынешние темпы управленческих, экономических и технологических нововведений требуют наличия высококвалифицированного кадрового потенциала новой формации, способствующего повышению ценностей выпускаемой продукции и обладающего набором знаний, умений и навыков.

Структура управления системы обучения и переподготовки кадров АО НКМЗ схематично представлена на рис. 2.4 .

Общее руководство всей работой по обучению и переподготовке кадров в новых условиях осуществляет правление акционерного общества. Активное участие в работе принимают специалисты экономических служб, отдела кадров, службы главного инженера, обеспечивающие постоянное совершенствование учебно-производственной базы для организации подготовки и повышения квалификации кадров в соответствии с требованиями рыночных условий хозяйствования и научно-технического прогресса. Основную функциональную нагрузку несет Отдел организации производственно-экономического обучения кадров (ООПЭОК).

Системой предусмотрено обучение и переподготовка кадров дифференцированно по следующим категориям работников: руководители и специалисты высшего, среднего и низового звена управления; бригадиры производственных бригад; рабочие в разрезе основных профессий; молодые специалисты; молодые станочники; работники, зачисленные в резерв на выдвижение; специалисты непроизводственной сферы.

С целью ускоренной адаптации к работе в рыночных отношениях системой обучения охвачены все первые руководители цехов, цеховой персонал, а также руководители профсоюзных комитетов производственных структурных подразделений. Это обеспечило единый подход и адекватное понимание проблем перехода к новым условиям хозяйствования в рыночных отношениях, а также дало возможность методически подготовить руководителей и специалистов к проведению занятий непосредственно в своих коллективах.

В результате в среднем в течение года во всех формах обучения задействовано до 40% промперсонала АО НКМЗ. За 2000-2001 гг. подготовлено, переподготовлено и обучено второй профессии 1,7 тыс. человек, из них около 200 станочников. Ежегодно повышают квалификацию около 5 тыс. рабочих, в том числе 500 станочников и 3 тыс. руководителей и специалистов.

Одним из приоритетных направлений кадровой политики предприятия является работа с молодежью. Омоложение состава персонала необходимо для сохранения благоприятного возрастного баланса коллектива и обеспечения преемственности поколений. За два года принято на завод более 500 молодых специалистов и рабочих.

Развитие информационно-методологической составляющей потенциала предприятия неразрывно связано с реформированием всех остальных составляющих, поскольку она несет в себе «интегрирующий эффект», позволяя объединить их в единое целое с наибольшей эффективностью. Практически все проводимые на заводе преобразования решаются на основе широкого использования современных информационных технологий. Предоставляемые современными информационными технологиями новые возможности побуждают к проведению полного реинжиниринга всех бизнес-процессов. Этому способствует и создание современной вычислительной сети НКМЗ, которая будет включать более 2,4 тысячи автоматизированных рабочих мест, что обеспечит 100%-ный охват основных функций, выполняемых структурными подразделениями предприятия.

Создание компьтерной системы управления АО НКМЗ - кардинальный путь повышения эффективности вычислительного потенциала за счет наполнения его новым содержанием. Это объединение отдельных блоков, гармоничное их сочетание в рамках единой системы, а не беспредельное наращивание функциональных возможностей модулей в отрыве от экономической целесообразности. По сути речь идет о создании информационной модели предприятия, которая комплексно отражает все хозяйственные операции и объекты, в них участвующие, а также все многообразие их взаимосвязей.

Блок-схема основных компонентов внедряемой в АО НКМЗ информационной корпоративной системы управления представлена на рис. 2.5. Как видно из схемы, состав функциональных подсистем ИКС объединяет в единое целое все области и уровни управления акционерным обществом.

В настоящее время на заводе действует “Программа внедрения ИКС в АО НКМЗ”. В соответствии с ней осуществляется внедрение информационных технологий в следующих областях:

в области совершенствования организационно-экономического управления;

в области проектирования и конструкторско-технологической подготовки производства;

в области совершенствования управления производством и технологическими процессами;

в области технического и программного обеспечения проекта создания ИКС;

в области подготовки кадров и кадрового обеспечения ИКС.

Практическая реализация этой программы создания и внедрения в АО НКМЗ единой интегрированной системы корпоративного управления требует значительных капитальных вложений: по предварительным подсчетам они составляют более 8 млн. долл. Источники финансирования - фонд накопления акционерного общества и прибыль завода. Коренным образом реорганизуя и совершенствуя систему внутрифирменного управления, ИКС позволит получить прибыль в размере 35850 тыс. долл. и высвободить более 5 тыс. человек.

Уровень материально-технической составляющей инновационного потенциала предприятия напрямую зависит от эффективности используемого на предприятии оборудования и прогрессивности применяемых технологий. Исходя из этого, производителю необходимо постоянно разрабатывать и внедрять новые прогрессивные технологии и бизнес-процессы.

Для реализации этих направлений в АО НКМЗ разработана комплексная программа инвестиционной политики в техперевооружение.

В ее основу положены следующие базовые принципы:

осуществление инвестиционной деятельности предприятия с учетом мировых тенденций и требований рынка индустриальной техники, ее строгое подчинение решению конкретных проблем, связанных с созданием и внедрением наукоемких ресурсосберегающих технологий, позволяющих разрабатывать исключительную по своим качествам и характеристикам продукцию нового поколения и модернизировать ранее выпускаемую в соответствии с современными мировыми стандартами;

обеспечение комплексного системного подхода к осуществлению технического перевооружения и модернизации производства по всему технологическому циклу, создание уникальных технологий на всех переделах изготовления продукции;

ориентация на мировой уровень качества машин и оборудования, постоянные нововведения, «ноу-хау», целенаправленное наращивание интеллектуальной составляющей выпускаемой продукции.

Программа инвестиционной политики в техперевооружение включает в себя следующее: совершенствование металлургического, сварочного производства, упрочняющих технологий, финишной механообработки, подготовки производства, создание инструментария проектирования наукоемкой продукции и реализации комплекса мер по ресурсосбережению. Как показывает опыт АО НКМЗ, такой подход создает реальные предпосылки производства новой техники и постоянного совершенствования ранее освоенной продукции.

За последние несколько лет в развитие производства акционерного общества инвестированно более 200 млн. грн.: в 1998г. - 21,4 млн. грн.; в 1999г. - 15,9 млн. грн.; в 2000г. - 63,3 млн. грн.; в 2001г. - около 113 млн. грн.

Освоение этих средств обеспечило проведение глубокой реконструкции, техперевооружения металлургического, сварочного и механосборочного производств и позволило существенно снизить материальные, трудовые и энергетические затраты на единицу продукции (Таблица 2.6, рисунок 2.6).

АО НКМЗ всеми силами участвует в проводимом на уровне государства и региона экономическом эксперименте по созданию СЭЗ и ТПР (см п. 2.2). В его ходе в 2000-2001 гг. в АО НКМЗ разработано и защищено четыре крупных инвестиционных проекта. Общая сумма направляемых инвестиций в виде собственных средств составляет 27,7 млн. долл. Из них уже освоено 12,8 млн. долл.:

Таблица 2.6 - Влияние объемов инвестиций в реконструкцию и техперевооружение на снижение себестоимости единицы продукции АО НКМЗ за 1998-2001 г.

Наименование	Ед. изм.	1998г.	1999г.	2000г.	2001г.
Уд. трудоемкость	ст.-ч	38,0	38,9	36,6	36,1
Эл.энергия на 1 т механоизделий	тыс.квт/ч	6,27	5,96	5,04	4,44
Природный газ на 1 т механоизделий	тыс.куб.м	2,42	2,29	2,13	1,9
Объем инвестиций в реконструкцию и техперевооружение	млн. грн.	21,4	15,9	63,3	113,0

4

109

1-й проект. “Создание оборудования и высокоэффективных технологий для производства конкурентоспособных прокатных валков”. Сумма инвестиций - 3,8 млн. долл. Реализация проекта позволит сохранить 950 рабочих мест, производить ежегодно не менее 15000 т. высококонкурентных валков.

2-й проект. “Создание высокооснащенного механообрабатывающего комплекса и внедрение прогрессивных технологий для производства современной конкурентоспособной техники”. Проект был реализован в течении 2001 года на существующих площадях НКМЗ. Сумма инвестиций - 17,5 млн. долл. собственных средств предприятия. Реализация проекта позволила сохранить 7220 существующих и создать 70 новых рабочих мест, производить ежегодно около 27 тыс. т. конкурентной продукции.

3-й проект. “Создание и реконструкция сталеплавильного, нагревательного, термического и сварочного оборудования”. Сумма инвестиций - 1,95 млн. долл. собственных средств предприятия. Реализация проекта позволит сохранить 4600 рабочих мест, производить ежегодно не менее 20 тыс. т. механических изделий и заготовок, что составит в денежном выражении 50,6 млн. долл.

4-й инвестиционный проект. “Создание производства композитных опорных и крупных рабочих валков прокатных станов”. Сумма инвестиций 4,3 млн. долл. Реализация проекта позволит сохранить 260 рабочих мест, производить ежегодно не менее 5000 т. валков с новыми потребительскими свойствами, что составит в денежном выражении 9 млн. долл.

За последние годы были осуществлены следующие основные проекты техперевооружения предприятия:

В металлургическом производстве:

внедрена технология внепечного рафинирования стали - установка «печь-ковш», технология глубокого вакуумирования с использованием пароэжекторного насоса, обеспечивающая высокое качество стали за счет снижения уровня вредных примесей;

создана, оборудована и отработана технология дифференцированной термообработки, внедрение которой обеспечит требования заказчиков по качеству и потребительским свойствам опорных валов холодной и горячей прокатки;

проведена реконструкция печей кузнечно-термического производства с обеспечением точности нагрева + 5 грд;

созданы два комплексно-механизированных участка (дробление угля, подачи тиксотропной массы). Применение угольной пыли, вдуваемой в расплавленный металл, в техпроцессе выплавки стали позволило исключить на электропечах применение дорогого передельного чугуна;

внедрена технология выплавки и разливки стали сифонным методом в вакууме, позволяющая снизить ее газонасыщенность и предотвратить вторичное окисление;

освоена не имеющая аналогов в мире технология производства композитных валков с рабочим слоем из специальных марок стали и чугуна методом электрошлаковой наплавки. Освоение данной технологии даст возможность стать производителем № 1 по производству валков. Их высокая конкурентоспособность подтверждается возрастающим интересом специалистов многих фирм Европы и США;

спроектирована и введена в действие новая установка в ЭСПЦ для производства валков с рабочим слоем из специальных марок стали и чугуна, которая расширяет номенклатуру композитных валков, включая и опорные;

в КПЦ-2 осуществлена реконструкция 5-ти вертикальных печей с целью повышения качества термообработки и сокращения потребления природного газа на 30%.

в мартеновском цехе сдана в эксплуатацию вакуумкамера с системой подачи азота, кислорода, аргона со специальной крышкой, оборудованной промковшом.

Работы по повышению качества литых заготовок проводятся по следующим направлениям:

моделирование литейных технологий с помощью CAD/CAM модулей;

усреднение металла идущего на фасонное литье по температуре и химическому составу методом продувки аргоном;

увеличение доли химически твердеющих смесей в общем объеме при производстве стального литья.

Необходимо отметить, что все модернизируемое оборудование оснащено системами АСУТП и диагностики.

Наша задача, реконструировав металлургическое производство, выйти на новый уровень качества стали, литья, поковок и в целом заготовок.

В сварочном производстве:

внедрено новое поколение инверторных источников питания и сварочных полуавтоматов;

освоена технология наплавки роликов износостойкой порошковой проволокой;

впервые в СНГ разработана и внедрена технология наплавки роликов МНЛЗ с применением метода осциллирования. Новая технология наплавки позволила получить ролики, которые по износостойкости не уступают продукции известных фирм «Сарклад» (Великобритания) и «Крупп» (Германия). За счет высокого качества наплавки открывается возможность выполнения заказов фирм дальнего зарубежья, где широко используются МНЛЗ;

освоена технология по наплавке валков сортовых станов отбеленным чугуном с использованием расходуемого электрода-трубы.

предусмотрено создание участка для сварки больших толщин.

Растут требования заказчиков к чистоте обработки и точности деталей, и в первую очередь, уникальных. Без осуществления технического перевооружения и модернизации механосборочного производства достичь этих требований невозможно.

За последние три года значительные средства направлены на приобретение высокоточного механообрабатывающего оборудования.

Приоритетные направления развития механообрабатывающей базы АО НКМЗ состоят в следующем:

приобретение высокоточных станков с компьютерным управлением в комплекте с современным измерительным оборудованием, инструментом и создание специализированных участков чистовой механообработки. В 2001 году приобретено и сдано в эксплуатацию 50 современных металлорежущих станков для цехов механосборочного производства, в т.ч. 3 высокоточных зубообрабатывающих станка с ЧПУ для редукторного цеха.

проводится коренная модернизация станочного парка, оснащаемого новыми микропроцессорными системами управления и контроля. При параллельной организации специализированных центров подготовки управляющих программ и их сетевой доставки в строгом соответствии с производственной программой будет обеспечена максимальная загрузка такого оборудования.

В инструментальном производстве:

В 2001 году в цехе специальной оснастки введен в эксплуатацию участок по изготовлению сборного модульного инструмента и переналаживаемой оснастки. На этом участке установлено 8 единиц специального оборудования импортного производства (Италия) стоимостью 1,7 млн. долларов США. Новое оборудование обеспечит не только качество чистовых операций, но и повысит производительность труда минимум в 1,3 - 1,5 раза. Параллельно решается задача перехода на обеспечение механосборочного производства принципиально новым инструментом при выполнении фрезерных и расточных чистовых работ во всех цехах завода.

В АО НКМЗ уже проведена и проводится в настоящее время большая работа по повышению организационно-управленческой составляющей инновационного потенциала предприятия.

В целях стабилизации производства НКМЗ и создания необходимых предпосылок для его дальнейшего устойчивого развития на заводе постоянно осуществляется реорганизация структуры и системы внутрифирменного управления. Коренные изменения оргструктуры начались еще в 1995 году, когда в целях совершенствования организации управления, создания новой продукции и повышения эффективности производства была разработана «Комплексная программа совершенствования организации управления в рыночных условиях, создания новой конкурентоспособной продукции и повышения эффективности производства ЗАО НКМЗ».

Для практической реализации намеченной программы был выработан комплекс мер по переводу существующей системы управления и хозяйственного механизма предприятия на принципы стратегического управления, централизации управления маркетинговой деятельности и объединения всей работы с потенциальными и фактическими потребителями под единым руководством на уровне заместителя генерального директора. При правлении АО НКМЗ были созданы на постоянной основе целевые рабочие группы специалистов и руководителей по направлениям:

реорганизация структуры управления;

разработка научно-технической политики акционерного общества и его производств на период 1995-2000 гг.;

экспертная оценка важнейших вопросов развития и деятельности завода в условиях динамично изменяющейся внешней среды. Практическим результатом осуществления намеченных мероприятий явилась разработка и внедрение в АО НКМЗ децентрализованной, основанной на корпоративных принципах дивизиональной (продуктовой) структуры внутрифирменного управления.

Основополагающим принципом при формировании новой организационной структуры предприятия был принцип комплексности, то есть обеспечение взаимосвязи всех элементов системы внутрифирменного управления - производственных подразделений, управленческих звеньев при четком разграничении их компетентности, сфер деятельности, функциональных обязанностей, прав и ответственности. С внедрением в АО НКМЗ дивизионально - продуктовой оргструктуры управления произошли значительные изменения в соотношении вертикальных и горизонтальных связей, распределении функций в аппарате управления.

Наиболее существенные, кардинальные изменения в структуре управления были проведены в подразделениях основного и вспомогательного производства, где были организованы пять самостоятельных функциональных подразделений, специализированных по технологическому признаку - продуктовые центры по видам изготовляемых машин и оборудования:

металлургическое производство;

производство металлургического оборудования;

производство горнорудного и кузнечно-прессового оборудования;

производство серийных машин;

производство товаров народного потребления.

Производства возглавили директора, подчиняющиеся непосредственно правлению акционерного общества, в отличие от прошлых лет, когда все производственные структуры подчинялись непосредственно заместителю генерального директора по производству, а конструкторские и технологические службы - главному инженеру.

В соответствии с новой оргструктурой в состав каждого производства, помимо основных и вспомогательных цехов и непосредственно управленческого аппарата, вошли производственно-диспетчерский отдел, конструкторские и технологические отделы, группы экономического анализа, а также вновь созданные в каждом из них отделы маркетинга и контрактов. Вместо сложившейся узкой специализации конструкторских и технологических отделов и служб по мере необходимости стали формироваться мобильные группы специалистов, занятых конструированием и ускоренной технологической подготовкой производства новых видов продукции. Основная часть созданных инженерных групп была прикреплена к соответствующим цехам с целью максимального сокращения срока подготовки технической документации и освоения производства конкурентоспособной продукции.

Каждый продуктовый центр стал самостоятельно отвечать за развитие и обеспечение заказами своего производства, выпуск высококачественной, пользующейся спросом на рынке продукции и ее реализацию, за объем средств, поступающих от заказчиков. Делегирование полномочий хозяйственного управления на микроуровень внутри предприятия, расширение самостоятельности производств, их прав и ответственности обеспечили заинтересованность всех подразделений в выпуске конкурентоспособной продукции.

Для оперативного регулирования хода производства по своевременному изготовлению заказов для потребителей, обеспечения рациональной загрузки производственных мощностей, координации всех производственных и экономических вопросов по производствам в пределах всего АО НКМЗ, подготовки оперативной информации был создан Координационный центр производств завода. В его состав включены отдел планирования производства завода, диспетчерская служба, группа по межпроизводственной кооперации и оперативному регулированию производства.

С целью повышения эффективности хозяйствования, формирования и содействия успешному проведению экономической и научно-технической политики на основе тщательной проработки и коллективного обсуждения важнейших решений, привлечения для этих целей широкого круга руководителей и ведущих специалистов служб, отделов и цехов при правлении АО НКМЗ был сформирован Технико-экономический совет (ТЭС АО НКМЗ). Для каждого производства решения ТЭС являются комплексным стратегическим ориентиром развития и утверждения на рынке.

Разделение подразделений основного и вспомогательного производства на продуктовые центры позволило значительно повысить эффективность хозяйственной деятельности акционерного общества. Сконцентрировав в продуктовых центрах решение актуальных экономических, инжиниринговых и маркетинговых задач, приблизив само производство к потребителю и его нуждам, делегировав производствам больше прав и в то же время существенно повысив их ответственность за конечные результаты деятельности, тем самым была создана мобильная гибкая система взаимодействия функциональных служб с заказчиками. У каждого производства появилась реальная возможность более эффективно вести работу, загружать рабочие места, управлять производственными процессами.

В современных условиях рыночных отношений не нужны только чертежи - нужна проданная машина: по документам, чертежам конструктора, по технологии технолога, по инструменту инструментальщика. За проданную машину должны поступить средства. На обеспечение именно такого общего конечного результата работы продуктовых центров и была нацелена дивизионально-продуктовая структура внутрифирменного управления НКМЗ. Как показал анализ, ее практическая реализация позволила существенно улучшить общую реактивность предприятия, "подтянув" выполненные по методике И.Ансоффа [3] конкурентную, инновационную, предпринимательскую и административную реакцию с уровня 2-3 до уровня 3-4 при пятибалльной оценке уровня изменчивости внешней среды.

Перейдя на дивизионально-продуктовую схему регулирования внутрипроизводственных отношений, акционерное общество смогло в сложнейших условиях экономического кризиса осуществлять дальнейшие наработки по созданию ранее не выпускавшихся в Украине и странах СНГ машин и оборудования, совершенствовать изготавливаемую технику.

Актуальность создания в АО НКМЗ нового, отвечающего современным требованиям, хозрасчетного механизма хозяйствования привела к выводу о безотлагательной необходимости реорганизации продуктовых центров в центры прибыли - стратегические хозяйственно-коммерческие центры программно-целевого характера, обладающие оперативно-хозяйственной самостоятельностью и осуществляющие свою деятельность на принципах хозяйственного расчета.

Механизм хозяйствования центров прибыли должен обеспечить как устойчивость развития структурных производств акционерного общества, так и их гибкость, восприимчивость к изменениям конъюнктуры рынка, различным нововведениям и тем самым способствовать лучшей адаптации производственных коллективов к нынешнему сложному, неустойчивому положению в сфере отечественной экономики. С созданием центров прибыли НКМЗ вышел на структуру внутрифирменного управления крупным предприятием по западному образцу. Разница только в том, что за рубежом так работают уже 20-30 лет, а мы делаем пока лишь первые шаги в этом направлении.

Практическая отработка этапа реорганизации продуктовых центров в центры прибыли была начата введением в действие с 1 октября 1997г. в соответствии с приказом по АО НКМЗ «Положения о хозяйственном расчете производств - центров прибыли». Положение регламентирует порядок расчетов контрактной цены и контрактной себестоимости по цехам-изготовителям производств на основе позаказного планирования, исходя из оптимального уровня затрат на выпуск продукции, прогрессивных норм расхода материальных, энергетических и трудовых ресурсов.

Центрами прибыли НКМЗ определены следующие производства - продуктовые центры: металлургического оборудования; горнорудного и кузнечно-прессового оборудования; серийных машин, товаров народного потребления и заготовительного производства. Основная цель их деятельности - обеспечение ритмичной полноценной загрузки подразделений с обязательным удовлетворением потребностей покупателей и одновременной минимизацией затрат, повышающих эффективность производства и ценовую конкуренцию.

Стратегические задачи центров прибыли заключаются в создании и реализации конкурентоспособной, высококачественной, пользующейся спросом на внутреннем и внешнем рынках продукции. Средства и методы для достижения поставленных целей центры прибыли разрабатывают и осуществляют самостоятельно, но при этом действуют в рамках связей и взаимосвязей, установленных в системе внутрифирменного управления АО НКМЗ.

В достижении поставленной задачи - обеспечить высокие потребительские свойства продукции при минимальной ее себестоимости - одна из важнейших ролей отводится конструкторским и технологическим службам центров прибыли, так как именно в этих структурах изначально закладывается ориентир на минимизацию затрат по всему технологическому циклу изготовления продукции.

Задача повышения прибыльности работы акционерного общества на этапе формирования портфеля заказов центров прибыли решается путем наполнения его реальными и экономически выгодными заказами, а на этапе производства - за счет рационального применения разработанных технологических процессов и использования материальных и трудовых ресурсов, исключающих превышение нормативных затрат.

Целенаправленная ориентация на минимизацию затрат объективно обусловила необходимость полностью изменить всю подготовку производства - принципы, структуру, стиль. Потребовалось изменить и ряд стандартов предприятия, отдельные из них - разработать заново, что является сложным и длительным процессом, но без этого не достичь намеченных ориентиров.

В качестве ключевой, основополагающей, цели была поставлена задача разработки и внедрения в акционерном обществе системы планирования, нормирования и учета затрат по каждому заказу и по каждому производству - центру прибыли. Новая система дает возможность анализировать затраты в процессе исполнения заказа во всех цехах и производствах. Такая система позволяет также объективно оценить итоги работы каждого центра прибыли в тесной взаимозависимости от количества людей и их квалификации, конечных финансовых результатов.

Практическая отработка этого этапа структурных изменений в управлении предприятием способствует дальнейшему продвижению к балансу уровней изменения внешней среды и реактивности предприятия и тем самым содействует усилению стратегической составляющей успешной деятельности АО НКМЗ в условиях быстроменяющейся конъюнктуры рынка и ужесточения конкуренции.

Коренная перестройка системы внутрифирменного управления на первом этапе реализации реформаторского курса, взятого АО НКМЗ, была нацелена на повышение экономической стабильности предприятия и его финансовой деятельности. Сейчас можно смело утверждать, что был сделан правильный выбор - полностью изменить структуру внутрифирменного управления. Устойчивое положение, удерживаемое АО НКМЗ в условиях кризиса экономики, - это результат стратегического шага, сделанного семь лет тому назад.

В новом тысячелетии, для того чтобы побеждать в конкурентной борьбе, производитель должен поставлять на рынок качественные товары и услуги, не только отвечающие потребностям покупателей, но и постоянно опережающие их ожидания, с высокими индивидуальными потребительскими свойствами, которые представляли бы уникальную ценность для каждого покупателя.

Схема основных компонентов конкурентной стратегии рынка, продукта и технологии, реализуемой в АО НКМЗ, представлена на рис. 2.7 .

В качестве исходной идеи разработки и реализации концепции формирования организационно-экономического механизма системы управления конкурентоспособностью предприятия в АО НКМЗ принят системно-целевой подход. Принципиальная блок-схема организационно-экономического механизма системы управления конкурентоспособностью представлена на рис.2.8.

Как видно из схемы, структуру основных элементов системы управления конкурентоспособностью формируют следующие восемь программно-целевых комплексных блоков, отражающих необходимые действия, конкретные организационные, экономические, технико-технологические мероприятия в их взаимосвязи и взаимозависимости, реализация которых будет способствовать результативному осуществлению управленческих решений в данной сфере деятельности:

выбор конкурентных стратегий развития;

достижение управленческой синергии в системе внутрифирменного менеджмента;

реформирование системы управления персоналом и трудовой мотивацией;

комплексный подход к повышению качества и конкурентоспособности выпускаемой продукции;

системный подход к диверсификации и планированию производства;

реорганизация системы внутрифирменного учета и анализа;

совершенствование внутрифирменного финансового менеджмента;

информационное обеспечение системы внутрифирменного управления.

Каждый из названных блоков в свою очередь рассматривается как система, включающая многообразные системообразующие компоненты.

Все блоки системы, находясь во взаимосвязи друг с другом и тем самым образуя определенную целостность, объединены единым принципом - каждый из них обеспечивает решение проблемы повышения конкурентных возможностей предприятия, укрепления его позиций на мировом и внутреннем рынках, обеспечения устойчивого развития за счет создания и поддержания конкурентных преимуществ.