Моделирование процесса принятия и реализации управленческих решений

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

Принятие решений - составная часть любой управленческой функции. Необходимость принятия решения пронизывает все, что делает управляющий, формируя цели и добиваясь их достижения. Поэтому понимание природы принятия решений чрезвычайно важно для всякого, кто хочет преуспеть в искусстве управления.

Принятие решений необходимо для выполнения управленческих функций. Процесс принятия обоснованных объективных решений в ситуациях исключительной сложности достигается путем использования научного подхода к данному процессу, моделей и количественных методов принятия решений.

Менеджеру известно, что хорошо структурированные проблемы имеют многовариантные решения. Оптимальное решение для таких проблем может быть найдено с помощью методов исследования операций и моделирования. Например, выбор оптимального варианта развития и реконструкции предприятия, расчет оптимальной загрузки производственных мощностей, разработка оптимальных режимов технологических процессов.

Целью данной курсовой работы является: изучение процесса принятия и реализации управленческих решений; расчет эффективности работы СТО по технико-экономическим показателям. Для достижения цели поставлены следующие задачи:

рассмотреть классификацию управленческих решений;

Изучить модели принятия управленческих решений;

Расчитать капитальные вложений по проектируемой станции технического обслуживания;

Расчитать издержки производства;

Расчитать экономическую эффективность станции технического обслуживания.

1. Моделирование процесса принятия и реализации управленческих решений

1.1 Содержание и классификация управленческих решений

Управленческое решение - это результат конкретной управленческой деятельности менеджмента. Принятие решений является основой управления. Выработка и принятие решений - это творческий процесс в деятельности руководителей любого уровня, включающий:

выработку и постановку цели;

изучение проблемы на основе получаемой информации;

выбор и обоснование критериев эффективности (результативности) и возможных последствий принимаемого решения;

обсуждение со специалистами различных вариантов решения проблемы (задачи);

выбор и формулирование оптимального решения;

принятие решения;

конкретизацию решения для его исполнителей.

Процесс принятия решений. Это циклическая последовательность действий субъекта управления, направленных на разрешение проблем организации и заключающихся в анализе ситуации, генерации альтернатив, принятии решения и организации его выполнения.

Наиболее целостное и наглядное представление о процессе принятия решений дает схема, отражающая его основные стадии и порядок их следования.

Следует, однако, отметить, что схема эта является идеализированной моделью, так как реальные процессы принятия решений, вследствие разнообразия организаций, ситуаций и проблем, требующих решения, как правило, от нее отличаются, т.е. фактически структура процесса принятия управленческого решения во многом определяется ситуацией и решаемой проблемой.

Технология менеджмента рассматривает управленческое решение как процесс, состоящий из трех стадий:

подготовка решения;

принятие решения;

реализация решения.

На стадии подготовки управленческого решения проводится экономический анализ ситуации на микро и макроуровне, включающий поиск, сбор и обработку информации, а также выявляются и формируются проблемы, требующие решения.

На стадии принятия решения осуществляется разработка и оценка альтернативных решений и курсов действий, проводимых на основе многовариантных расчетов;

производится отбор критериев выбора оптимального решения;

выбор и принятие наилучшего решения.

На стадии реализации решения принимаются меры для конкретизации решения и доведения его до исполнителей, осуществляется контроль за ходом его выполнения, вносятся необходимые коррективы и дается оценка полученного результата от выполнения решения.

Каждое управленческое решение имеет свой конкретный результат, поэтому целью управленческой деятельности является нахождение таких форм, методов, средств и инструментов, которые могли бы способствовать достижению оптимального результата в конкретных условиях и обстоятельствах. Управленческие решения могут быть обоснованными, принимаемыми на основе экономического анализа и многовариантного расчета, и интуитивными, которые, хотя и экономят время, но содержит в себе вероятность ошибок и неопределенность. Принимаемые решения должны основываться на достоверной, текущей и прогнозируемой информации, анализе всех факторов, оказывающих влияние на решения, с учетом предвидения его возможных последствий. Руководители, либо ответственные в принятии решения обязаны постоянно и всесторонне изучать поступающую информацию для подготовки и принятия на ее основе управленческих решений, которые необходимо согласовывать на всех уровнях внутрифирменной иерархической пирамиды управления.

Проблема выбора решения одна из важнейших в современной науке управления. Она предполагает необходимость всесторонней оценки конкретной обстановки и самостоятельность принятия им одного из нескольких вариантов возможных решений. Принятые решения поступают в исполнительные органы и подлежат контролю за их реализацией. Поэтому управление должно быть целенаправленным, должна быть известна цель управления. В системе управления обязательно должен соблюдаться принцип выбора принимаемого решения из определенного набора решений. Чем больше выбор, тем эффективнее управление. При выборе управленческого решения к нему предъявляются следующие требования:

обоснованность решения;

оптимальность выбора;

правомочность решения;

краткость и ясность;

конкретность во времени;

адресность к исполнителям;

оперативность выполнения.

Классификация управленческих решений

Классификация управленческих решений необходима для определения общих и конкретно-специфических подходов к их разработке, реализации и оценке, что позволяет повысить их качество, эффективность и преемственность. Управленческие решения могут быть классифицированы самыми разнообразными способами. Наиболее распространенными являются следующие принципы классификации:

по функциональному содержанию;

по характеру решаемых задач (сфере действия);

по иерархии управления;

по характеру организации разработки;

по характеру целей;

по причинам возникновения;

по исходным методам разработки;

по организационному оформлению.

Управленческие решения могут быть классифицированы по функциональному содержанию, т.е. по отношению к общим функциям управления, например:

решения плановые;

организационные;

контролирующие;

прогнозирующие.

Обычно такие решения затрагивают в той или иной мере все функции управления, однако в каждом из них можно выделить основное ядро, связанное с какой-то основной функцией.

Другой принцип классификации связан с характером решаемых задач:

экономических;

организационных;

технологических;

технических;

экологических и прочих.

Чаще всего управленческие решения связаны не с одной, а с рядом задач, в той или иной степени имея комплексный характер.

По уровням иерархии систем управления выделяют управленческие решения на уровне базовой системы; на уровне подсистем; на уровне отдельных элементов системы. Обычно инициируются общесистемные решения, которые затем доводятся до элементарного уровня, однако возможен и обратный вариант.

В зависимости от организации разработки решений выделяются следующие управленческие решения:

единоличные;

коллегиальные;

коллективные.

Предпочтение способа организации выработки управленческого решения зависит от многих причин:

компетентности руководителя;

уровня квалификации коллектива;

характера задач;

ресурсов и т.д.

По характеру целей принимаемые решения могут быть представлены как:

текущие (оперативные);

тактические;

стратегические.

По причинам возникновения управленческие решения делятся на:

ситуационные, связанные с характером возникающих обстоятельств;

по предписанию (распоряжению) вышестоящих органов;

программные, связанные с включением данного объекта управления в определенную структуру программно-целевых отношений, мероприятий;

инициативные, связанные с проявлением инициативы системы, например в сфере производства товаров, услуг, посреднической деятельности;

эпизодические и периодические, вытекающие из периодичности воспроизводственных процессов в системе (например, сезонности сельскохозяйственного производства, сплава леса по рекам, геологических работ).

Важным классификационным подходом служат исходные методы разработки управленческого решения. К их числу можно отнести:

графические, с использованием графоаналитических подходов (сетевыхмоделей и методов, ленточных графиков, структурных схем, декомпозиции больших систем);

математические методы, предполагающие формализацию представлений, отношений, пропорций, сроков, событий, ресурсов;

эвристические, связанные с широким использованием экспертных оценок, разработки сценариев, ситуационных моделей.

По организационному оформлению управленческие решения делятся на:

жёсткие, однозначно задающие дальнейший путь их воплощения;

ориентирующие, определяющие направление развития системы;

гибкие, изменяющиеся в соответствии с условиями функционирования и развития системы;

нормативные, задающие параметры протекания процессов в системе.

Поскольку решения принимаются людьми, то их характер во многом несёт на себе отпечаток личности менеджера, причастного к их появлению на свет. В связи с этим принято различать уравновешенные, импульсивные, инертные, рискованные и осторожные решения.

Уравновешенные решения, принимают менеджеры, внимательно и критически относящиеся к своим действиям, выдвигаемым гипотезам и их проверке. Обычно, прежде чем приступить к принятию решения, они имеют сформулированную исходную идею.

Импульсивные решения, авторы которых легко генерируют самые разнообразные идеи в неограниченном количестве, но не в состоянии их как следует проверить, уточнить, оценить. Решения поэтому оказываются недостаточно обоснованными и надёжными, принимаются “с наскока”, “рывками”.

Инертные решения, становятся результатом осторожного поиска. В них наоборот контрольные и уточняющие действия преобладают над генерированием идей, поэтому в таких решениях трудно обнаружить оригинальность, блеск, новаторство.

Рискованные решения, отличаются от импульсивных тем, что их авторы не нуждаются в тщательном обосновании своих гипотез и, если уверены в себе, могут не испугаться любых опасностей.

Осторожные решения, характеризуются тщательностью оценки менеджером всех вариантов, сверхкритичным подходом к делу. Они в ещё меньшей степени, чем инертные, отличаются новизной и оригинальностью.

Перечисленные виды решений принимаются, в основном, в процессе оперативного управления. Для стратегического и тактического управления любой подсистемы системы менеджмента принимаются рациональные решения, основанные на методах экономического анализа, обоснования и оптимизации.

1.2 Модели принятия управленческих решений

Модель это представление объекта системы или идеи в некоторой форме отличной от самой целостности. Она является упрощенным изображением конкретной жизненной (управленческой) ситуации. Другими словами, в моделях определенным образом отображаются реальные события, обстоятельства и т.д. Существует ряд причин обусловливающих использование модели вместо попыток прямого воздействия с реальным миром:

сложность реального мира (реальный мир организации исключительно сложен и фактическое число перемены, относящихся к конкретной проблеме, значительно превосходит возможности любого человека, и постичь его можно упростив реальный мир с помощью моделирования);

экспериментирование (встречается множество управленческих ситуаций, в которых желательно опробовать и экспериментально проверить альтернативные варианты решения проблемы. Определенные эксперименты в условиях реального мира могут и должны быть выполнены. Когда фирма “Боинг” проектирует новый самолет, “Ниссан” новый автомобиль, “Ай Би Эм” - новую модель компьютера, они всегда изготавливают образец, проверяют его в реальных условиях и только потом начинают полномасштабное производство. Но прямое экспериментирование такого типа дорого стоит и требует времени. Существуют бесчисленные критические ситуации, когда требуется принять решение, но нельзя экспериментировать в реальной жизни.);

ориентация управления на будущее (невозможно наблюдать явление, которое еще не существует и может быть никогда не состоится, как и проводить прямые эксперименты. Однако многие руководители стремятся рассматривать только реальные и осязаемые, и это, в конечном счете должно выразиться в их повороте к чему-то видимому. Моделирование - единственный к настоящему времени систематизированный способ увидеть варианты будущего и определить потенциальные последствия альтернативных решений, что позволяет их объективно сравнивать.).

Прежде чем рассмотреть широко используемые современными организациями модели необходимо описать три базовых типа моделей:

физическая модель (представляет то, что исследуется, с помощью увеличенного или уменьшенного описания объекта или системы. Отличительная характеристика физической модели состоит в том, что в некотором смысле она выглядит как моделируемая целостность. Пример: чертеж завода, его уменьшенная фактическая модель, такая физическая модель упрощает визуальное восприятие и помогает установить, сможет ли конкретное оборудование физически разместиться в пределах отведенного для него места, а также разрешить сопряженные проблемы. Автомобильные и авиационные предприятия всегда изготавливают физические уменьшенные копии новых средств передвижения, чтобы проверить определенные характеристики. Будучи точной копией, модель должна вести себя аналогично разрабатываемому новому автомобилю или самолету, но при этом стоит она много меньше настоящей);

аналоговая модель (представляет исследуемый объект аналогом, который ведет себя как реальный объект, но не выглядит как таковой. Пример аналоговой модели - организационная схема. Выстраивая ее, руководство в состоянии представить себе цепи прохождения команд и формальную зависимость между индивидами и деятельностью. Такая аналоговая модель явно более простой и эффективный способ восприятия и проявления сложных взаимосвязей структуры крупной организации, чем, скажем, составление перечня взаимосвязи всех работников);

математическая модель (в этой модели, называемой также символической, используются символы для описания свойств или характеристик объекта или события).

Построение модели является процессом. Основные этапы этого процесса - постановка задачи, построение, проверка на достоверность, применение и обновление модели.

Постановка задачи. Первый и наиболее важный этап построения модели, способный обеспечить правильное решение управленческой проблемы, состоит в постановке задачи. Правильное использование математики или компьютера не принесет никакой пользы, если сама проблема не будет точно диагностирована. Правильная постановка задачи важнее даже, чем ее решение. Для нахождения приемлемого или оптимального решения задачи нужно знать, из чего она состоит. Как ни просто и прозрачно данное утверждение, чересчур многие специалисты игнорируют очевидное. Миллионы долларов расходуются ежегодно на поиски элегантных и глубокомысленных ответов на неверно поставленные вопросы. Далее, из того только, что руководитель осведомлен о наличии проблемы, вовсе не следует факт идентификации истинной проблемы. Руководитель обязан уметь отличать симптомы от причин.

Построение модели. После правильной постановки задачи следующим этапом процесса предусмотрено построение модели. Разработчик должен определить главную цель модели, какие выходные нормативы или информацию предполагается получить, используя модель, чтобы помочь руководству разрешить стоящую перед ним проблему. Также необходимо определить какая информация требуется для построения модели, удовлетворяющей этим целям и выдающей на выходе нужные сведения.

Проверка модели на достоверность. После построения модели ее следует проверить на достоверность. Один из аспектов проверки заключается в определении степени соответствия модели реальному миру. Специалист по науке управления должен установить - все ли существенные компоненты реальной ситуации встроены в модель. Проверка многих моделей управления показала, что они не совершенны, поскольку не охватывают всех релевантных переменных. Естественно, чем лучше модель отражает реальный мир, тем выше ее потенциал как средство оказания помощи руководителю в принятии хорошего решения, если предположить, что модель не слишком сложна в использовании. Второй аспект проверки модели связан с установлением степени, в которой информация, получаемая с ее помощью действительно, помогает руководству совладать с проблемой.

Применение модели. После проверки на достоверность модель готова к использованию. Ни одну модель науки управления нельзя считать успешно выстроенной, пока она не принята, не понята, и не применена на практике. Это кажется очевидным, но зачастую оказывается одним из самых тревожных моментов построения.

Обновление модели. Даже если применение модели оказалось успешной, почти наверняка она потребует обновления. Руководство может обнаружить, что форма выходных данных не ясна или желательны дополнительные данные. Если цели организации изменяются таким образом, что это влияет на принятие решений, модель необходимо соответствующим образом модифицировать. Аналогичным образом, изменение во внешнем окружении - например, появление новых потребителей, поставщиков или технологий - может обесценить допущение исходную информацию, на которых основывалась модель при построении.

Как все средства и методы, модели могут привести к ошибкам. Эффективность модели может быть снижена действием ряда потенциальных погрешностей:

недостоверные исходные допущения (любая модель опирается на некоторые исходные допущения и предпосылки. Это могут быть поддающиеся оценке предпосылки, которые можно объективно проверить и просчитать. Некоторые предпосылки не поддаются оценке и не могут быть объективно проверены. Никто не знает наверняка, произойдет ли это действительно. Поскольку такие предпосылки являются основой модели, то точность последней зависит от точности предпосылок. Модель нельзя использовать для прогнозирования, например, потребности в запасы, если неточны прогнозы сбыта на предстоящий период).

информационные ограничения (основная причина недостоверности предпосылок и других затруднений - это ограниченные возможности в получении нужной информации, которые влияют и на построение и на использование моделей. Точность моделей определяется точностью информации по проблеме. Построение модели наиболее затруднительно в условиях неопределенности. Когда необходимая информация настолько неопределенна, что ее трудно получить, исходя из критерия объективности, руководителю, возможно, целесообразнее положиться на свой опыт, способность к суждению, интуицию и помощь консультантов).

страх пользователей (модель нельзя считать эффективной, если ею не пользуются. Основная причина не использования модели заключается в том, что руководители, которым она предназначена, могут не вполне понимать получаемые с помощью модели результаты и потому боятся ее применять).

слабое использование на практике (согласно ряду исследований уровень методов моделирования в рамках науки управления превосходит уровень использования модели. Одна из причин такого положения дел - страх. Другие причины - это недостаток знаний и сопротивление переменам. Данная проблема подкрепляет желательность того, чтобы на стадии построения модели штабные специалисты привлекали к этому делу пользователей. Когда люди имеют возможность обсудить и лучше понять вопрос, метод или предполагаемое изменение, их сопротивление обычно снижается).

чрезмерная стоимость (выгоды от использования модели должны с избытком оправдывать ее стоимость. При установлении издержек на моделирование руководству следует учитывать затраты времени руководителей высшего и низшего уровней на построение моделей и сбор информации, расходы и время на обучение, стоимость обработки и хранения информации.

Число всевозможных конкретных моделей почти также велико, как и число проблем, для разрешения которых они были разработаны. Самые распространенные будут описаны ниже.

Теория игр. Одна из важнейших переменных, от которой зависит успех организации, - конкурентоспособности. Очевидно, способность прогнозировать действия конкурентов означает преимущество для любой организации. Теория игр - метод моделирования оценки воздействия принятого решения на конкурентов.

Теорию игр изначально разработали военные с тем, чтобы в стратегии можно было учесть возможные действия противника. В бизнесе игровые модели используются для прогнозирования реакции конкурентов на изменение цен, новые компании поддержки сбыта, предложения дополнительного обслуживания, модификацию и освоение новой продукции. Если, например, с помощью теории игр руководство устанавливает, что при повышении цен конкуренты не сделает того же, оно, вероятно, должно отказаться от этого шага, чтобы не попасть в невыгодное положение в конкурентной борьбе.

Теория игр используется не так часто, как другие модели. К сожалению, ситуации реального мира зачастую очень сложны и на столько быстро изменяются, что невозможно точно спрогнозировать, как отреагируют конкуренты на изменение тактики фирмы. Тем не менее, теория игр полезна, когда требуется определить наиболее важные и требующие учета факторы в ситуации принятия решений в условиях конкурентной борьбы. Эта информация важна, поскольку позволяет руководству учесть дополнительные переменные или факторы, могут повлиять на ситуацию, и тем самым повышает эффективность решения.

Модель тории очередей. Модель теории очередей или модель оптимального обслуживания используется для определения оптимального числа каналов обслуживания по отношению потребности в них. К ситуациям, в которых модели теории очередей могут быть полезны, можно отнести звонки людей в авиакомпанию для резервирования места и получения информации, ожидание в очереди на машинную обработку данных, мастеров по ремонту оборудования, очередь грузовиков под разгрузку на склад, ожидание клиентами банка свободного кассира. Если, например, клиентам приходится слишком долго ждать кассира, они могут решить перенести свои счета в другой банк. Подобным образом, если грузовикам приходится слишком долго дожидаться разгрузки, они не смогут выполнить столько поездок за день, сколько положено. Таким образом, принципиальная проблема заключается в уравновешивании расходов на дополнительные каналы обслуживания (больше людей для разгрузки грузовиков, больше кассиров, больше клерков, занимающихся предварительной продажей билетов на самолёты) и потерь от обслуживания на уровне ниже оптимального (грузовики не смогут сделать лишнюю остановку из-за задержек под разгрузкой, потребители уходят в другой банк или обращаются к другой авиакомпании из-за медленного обслуживания).

Модели очередей снабжают руководство инструментом определения оптимального числа каналов обслуживания, которые необходимо иметь, чтобы сбалансировать издержки в случаях чрезмерно малого и чрезмерно большого их количества.

Модели управления запасами. Модель управления запасами используется для определения времени размещения заказов на ресурсы и их количества, а также массы готовой продукции на складах.. Любая организация должна поддерживать некоторый уровень запасов во избежание задержек на производстве и в сбыте.

Цель данной модели - сведение к минимуму отрицательных последствий накопления запасов, что выражается в определённых издержках. Эти издержки бывают трех основных видов: на размещение заказов, на хранение, а также потери, связанные с недостаточным уровнем запасов. В этом случае продажа готовой продукции или предоставление обслуживания становятся невозможными, а также возникают потери от простоя производственных линий, в частности, в связи с необходимостью оплаты труда работников, хотя они не работают в данный момент.

Поддержание высокого уровня запасов избавляет от потерь, обуславливаемых их нехваткой. Закупка в больших количествах материалов, необходимых для создания запасов, во многих случаях сводит к минимуму издержки на размещение заказов, поскольку фирма может получить соответствующие скидки и снизить объем “бумажной работы”. Однако эти потенциальные выгоды перекрываются дополнительными издержками типа расходов на хранение, перегрузку, выплату процентов, затрат на страхование, потерь от порчи, воровства и т.д.

Модель линейного программирования. Применяют для определения оптимального способа распределения дефицитных ресурсов при наличии конкурирующих потребностей. Линейное программирование обычно используют специалисты штабных подразделений для разрешения производственных трудностей.

Типичные варианты применения линейного программирования в управлении производством:

укрупненное планирование производства (составление графиков производства, минимизирующих общие издержки с учетом издержек в связи с изменением ставки процента, заданных ограничений по трудовым ресурсам и уровням запасов);

планирование ассортимента изделий (определение оптимального ассортимента продукции, в котором каждому ее виду свойственны свои издержки и потребности в ресурсах);

маршрутизация производства изделия (определение оптимального технологического маршрута изготовления изделия, которое должно быть последовательно пропущено через несколько обрабатывающих центров, причем каждая операция центра характеризуется своими издержками и производительностью);

управление технологическим процессом (сведение к минимуму выхода стружки при резке стали, отходов кожи или ткани в рулоне или полотнище);

регулирование запасов (определение оптимального сочетания продуктов на складе или в хранилище);

календарное планирование производства (составление календарных планов, минимизирующих издержки с учетом расходов на содержание запасов, оплата сверхурочной работы и заказов на стороне);

планирование распределения продукции (составление оптимального графика отгрузки с учетом распределения продукции между производственными предприятиями и складами, складами и магазинами розничной торговли);

определение оптимального местоположения нового завода (определение наилучшего пункта местоположения путем оценки затрат на транспортировку между альтернативными местами размещения нового завода и местами его снабжения и сбыта готовой продукции);

календарное планирование транспорта (минимизация издержек подачи грузовиков под погрузку и транспортных судов к погрузочным причалам);

распределения рабочих (минимизация издержек при распределении рабочих по станкам и рабочим местам);

перегрузка материалов (минимизация издержек при маршрутизации движения средств перегрузки материалов, например, автопогрузчиков, между отделениями завода и доставке материалов с открытого склада к местам их переработки на грузовых автомобилях разной грузоподъемности с разными ТЭХ).

Имитационное моделирование. Все описанные выше модели подразумевают применение имитации в широком смысле, поскольку все являются заменителями реальности. Тем не менее как метод моделирования, имитация конкретно обозначает процесс создания модели и ее экспериментальное применение для определения изменений реальной ситуации. Главная идея имитации состоит в использовании некоего устройства для имитации реальной системы для того, чтобы исследовать и понять ее свойства, поведения и характеристики. Аэродинамическая труба - пример физически осязаемой имитационной модели, используемой для проверке характеристик разрабатываемых самолетов и автомобилей. Специалисты по производству и финансам могут разрабатывать модели, позволяющие имитировать ожидаемый прирост производительности и прибыли в результате применения новой технологии или изменения состава рабочей силы.

Имитация используется в ситуациях, слишком сложных для математических методов типа линейного программирования. Это может быть связано с чрезмерно большим числом переменных, трудностью математического анализа определенных зависимостей между переменными или высоким уровнем неопределенности.

Итак, имитация - это часто весьма практичный способ подстановки модели на место реальной системы или натурального прототипа. Эксперименты на реальных или прототипных системах стоят дорого и продолжаются долго, а релевантные переменные не всегда поддаются регулированию. Экспериментируя на модели системы, можно установить, как она будет реагировать на определенные изменения или события, в то время когда отсутствует возможность наблюдать эту систему в реальности. Если результаты экспериментирования с использованием имитационной модели свидетельствует о том, что модификация ведет к улучшению, руководитель может с большей уверенностью принимать решение об осуществлении изменения в реальной системе.

Экономический анализ. Почти все руководители воспринимают имитацию как метод моделирования. Однако многие из них никогда не думали, что экономический анализ - очевидно наиболее распространенный метод - это тоже одна из форм построения модели. Экономический анализ вбирает в себя почти все методы оценки издержек и экономических выгод, а также относительной рентабельности деятельности предприятия. Типичная “экономическая” модель основана на анализе безубыточности, методе принятия решений с определением точки, в которой общий доход уравнивается с суммарными издержками, т.е. точки, в которой предприятие становится прибыльным.

Объем производства, обеспечивающий безубыточность, можно рассчитать почти по каждому виду продукции или услуге, если соответствующие издержки удается определить. Это может быть число сидений в самолете, которые должны быть заняты пассажирами, число посетителей в ресторане, объем сбыта нового типа автомобиля.

В дополнение к моделированию, имеется ряд методов, способных оказать помощь руководителю в поиске объективно обоснованного решения по выбору из нескольких альтернатив той, которая в наибольшей мере способствует достижению целей.

Платежная матрица. Суть каждого принимаемого руководством решения - выбор наилучшей из нескольких альтернатив по конкретным установленным заранее критериям. Платежная матрица - это один из методов статистической теории решений, метод, который может оказать помощь руководителю в выборе одного из нескольких вариантов. Он особенно полезен, когда руководитель должен установить, какая стратегия в наибольшей мере будет способствовать достижению целей. Платеж представляет собой денежное вознаграждение или полезность, являющиеся следствием конкретной стратегии в сочетании с конкретными обстоятельствами. Если платежи представить в форме таблицы (или матрицы), мы получаем платежную матрицу. Слова “в сочетании с конкретными обстоятельствами” очень важны, чтобы понять, когда можно использовать платежную матрицу и оценить, когда решение, принятое на ее основе, скорее всего будет надежным. В самом общем виде матрица означает, что платеж зависит от определенных событий, которые фактически совершаются. Если такое событие или состояние природы не случается на деле, платеж неизбежно будет иным. В целом платежная матрица полезна, когда:

имеется разумно ограниченное число альтернатив или вариантов стратегии для выбора между ними;

то, что может случиться, с полной определенностью не известно;

результаты принятого решения зависят от того, какая именно выбрана альтернатива и какие события в действительности имеют место.

Кроме того, руководитель должен располагать возможностью объективной оценки вероятности релевантных событий и расчета ожидаемого значения такой вероятности. Руководитель редко имеет полную определенность, но также редко он действует в условиях полной неопределенности. Почти во всех случаях принятия решений руководителю приходится оценивать вероятность или возможность события. Вероятность можно определить объективно, как поступает игрок в рулетку, ставя на нечетные номера. Выбор ее значения может опираться на прошлые тенденции или субъективную оценку руководителя, который исходит из собственного опыта действий в подобных ситуациях.

Дерево решений. Это схематическое представление проблемы принятия решений. Как и платежная матрица, дерево решений дает руководителю возможность учесть различные направления действий, соотнести с ними финансовые результаты, скорректировать их в соответствии с приписанной им вероятностью, а затем сравнить альтернативы. Концепция ожидаемого значения является неотъемлемой частью метода дерева решений.

Дерево решений можно строить под сложные ситуации, когда результаты одного решения влияют на последующие решения. Таким образом, дерево решений - это полезный инструмент для принятия последовательных решений.

Многие допущения, из которых исходит руководитель, относятся к условиям в будущем, над которыми руководитель почти не имеет никакого контроля. Однако такого рода допущения необходимы для многих операций планирования. Ясно, что чем лучше руководитель сможет предсказать внешние и внутренние условия применительно к будущему, тем выше шансы на составление осуществимых планов.

Прогнозирование. Это метод, в котором используются как накопленный опыт, так и текущие допущения насчет будущего с целью его определения.

Разновидности прогнозов:

экономические прогнозы (используются для предсказания общего состояния экономики и объема сбыта для конкретной компании или по конкретному продукту);

прогнозы развития технологии (позволят предсказать разработки каких новых технологий можно ожидать, когда это может произойти, насколько экономически приемлемыми они могут быть);

прогнозы развития конкуренции (позволяют предсказывать стратегию и тактику конкурентов);

прогнозы на основе опросов и исследований (дают возможность предсказать, что произойдет в сложных ситуациях, используя данные многих областей знаний. Например, будущий рынок автомобилей можно оценить только с учетом надвигающегося изменения состояния экономики, общественных ценностей, политической обстановки, технологии и стандартов по защите окружающей среды от загрязнений);

социальное прогнозирование (которым в настоящее время занимается всего несколько крупных организаций, используется для предсказания изменений в социальных установках людей и состояния общества).

Методы прогнозирования:

неформальные методы;

количественные;

качественные.

К неформальным методам относят:

вербальная информация (информация получаемая из радио- и телепередач, от потребителей, поставщиков, конкурентов, на торговых совещаниях, в профессиональных организациях, от юристов, бухгалтеров, финансовых ревизоров и консультантов. Такая информация затрагивает все основные факторы внешнего окружения, представляющие интерес для организаций. Она имеет откровенно переменчивый характер, ее легко получить, и часто на нее вполне полагаются. Иногда, впрочем, данные могут оказаться неточными, устаревшими или страдающими расплывчатостью. Если такое происходит, и руководство использует некачественную информацию для формулирования целей организации, количество проблем при осуществлении целей может быть значительным);

письменная информация (газеты, торговые журналы, информационные бюллетени, профессиональные журналы и годовые отчеты. Хотя эта информация легко доступна, она страдает теми же недостатками, что и вербальная информация, а именно, она может быть не свежей и не особенно глубокой);

промышленный шпионаж (иногда он оказывается успешным способом сбора данных о действиях конкурентов, и эти данные затем использовались для переформулирования целей организации. Поэтому руководители должны защищать данные, имеющие статус их интеллектуальной собственности).

Количественные методы можно использовать для прогнозирования, когда есть основание считать, что деятельность в прошлом имела определенную тенденцию, которую можно продолжить в будущем, и когда имеющейся информации достаточно для выявления статистически достоверных тенденций или зависимостей. Кроме того, руководитель обязан знать, как использовать количественную модель, и помнить, что выгоды от принятия более эффективного решения должно перекрыть расходы на создание модели. Два типичных метода количественного прогнозирования - это анализ временных рядов и каузальное (причинно-следственное) моделирование.

Анализ временных рядов. Иногда называемый проецированием тренда, анализ временных рядов основан на допущении, согласно которому случившееся в прошлом дает достаточно хорошее приближение в оценке будущего. Этот анализ является методом выявления образцов и тенденций прошлого и продления их в будущее. Данный метод анализа часто используется для оценки спроса на товары и услуги, оценки потребности в запасах, прогнозирования структуры сбыта, характеризующегося сезонными колебаниями, ил потребности в кадрах.

Каузальное (причинно-следственное) моделирование. Каузальное моделирование - наиболее хитроумный и математически сложный количественный метод прогнозирования из числа применяемы сегодня. Он используется в ситуациях с более чем одной переменной. Каузальное моделирование - это попытка спрогнозировать то, что произойдет в подобных ситуациях, путем исследования статистической зависимости между рассматриваемыми факторами и другими переменными.

Когда количество информации недостаточно или руководство не понимает сложный метод, или когда количественная модель получается чрезмерно дорогой, руководство может прибегнуть к качественным моделям прогнозирования. При этом прогнозирование будущего осуществляется экспертами, к которым обращаются за помощью. Четыре наиболее распространенных качественных методов прогнозирования - это мнение жюри, совокупное мнение сбытовиков, модель ожидания потребителя и метод экспертных цен.

Мнение жюри. Этот метод заключается в соединении и усреднении мнений экспертов в релевантных сферах. Неформальной разновидностью этого метода является “мозговой штурм”, во время которого участники сначала пытаются генерировать как можно больше идей. Только после прекращения процесса генерирования некоторые идеи подвергаются оценке. Этот может отнимать много времени, но зачастую дает полезные результаты, особенно когда организация нуждается во множестве новых идей и альтернатив.

Совокупное мнение сбытовиков. Опытные торговые агенты часто прекрасно предсказывают будущий спрос. Они близко знакомы с потребителями и могут принять в расчет их недавние действия быстрее, чем удастся построить количественную модель. Кроме того, хороший торговый агент на определенном временном отрезке зачастую “чувствует” рынок по сути дела точнее, чем количественные модели.

Модель ожидания потребителя. Прогноз, основанный на результатах опроса клиентов организации. Их просят оценить собственные потребности в будущем, а также новые требования. Собрав все полученные таким путем данные и сделав поправки на пере- или недооценку, исходя из собственного опыта, руководитель зачастую оказывается в состоянии точно предсказать совокупный спрос.

Метод экспертных оценок. Этот метод представляет собой процедуру, позволяющую группе экспертов приходить к согласию. Эксперты заполняют подробные вопросник по поводу рассматриваемой проблемы. Они также записывают свои мнения о ней. Каждый эксперт затем получает свод ответов других экспертов, и его просят заново рассмотреть свой прогноз, и если он не совпадает с прогнозами других, просят объяснить, почему это так. Процедура повторяется обычно три или четыре раза, пока эксперты не приходят к единому мнению.

2. Расчет экономической эффективности проектируемой станции технического обслуживания

2.1 Расчет капитальных вложений по проектируемой станции технического обслуживания

Станция технического обслуживания оказывает следующие услуги: диагностика и ремонт подвески, настройка развала схождения, шиномонтаж, замена масла.

Объем капитальных вложений по проектируемому предприятию К0 определяется как сумма стоимости зданий производственного и вспомогательного назначения Кпп, оборудования Коб, производственного инструмента и инвентаря Кии, приборов, приспособлений Кпп хозяйственного инвентаря Кхи:

Ко = Кзд+ Коб + Кии + Кпп + Кхи, (2.1)

Стоимость зданий производственного и вспомогательного назначения, включая сопутствующие сооружения (устройство отопления, вентиляции, водопроводов, канализации и др.), ориентировочно может быть определена исходя из их площади в м и стоимости 1м в рублях:

Кзд=авсп*Sпр*езд (2.2)

где Sпр - площадь производственного здания, принимаемая из технологического расчета и планировки, м2;

авсп - коэффициент, учитывающий площадь здания вспомогательного назначения, ориентировочно (1,1… 1,15);

езд - стоимость 1м производственного здания, руб. Зависимость удельных капитальных вложений в производственно-техническую базу от мощности предприятия может быть выражена следующей формулой:

езд= а*Nb = 394*5 0,106 = 332 у.е. (1328818 руб.), (2.3)

где а и b - коэффициенты регрессии, зависящие от типа производства;

N- число рабочих постов (для станций технического обслуживания).

Курс долаара = 4 000 бел. руб.

Стоимость здания (Кзд) рассчитывается по формуле:

Кзд=1,15*361*1328818=527 млн.руб. (2.4)

Капиталовложения в рабочие машины и оборудование (), т.е. его стоимость, рассчитываются по формуле:

(2.5)

- коэффициент, учитывающий транспортные и монтажные расходы 1,15.

- количество единиц оборудования;

- средняя стоимость единицы оборудования;

Стоимость хозяйственного инвентаря Кхи ориентировочно принять равной 0,3... 0,4% от стоимости здания:

Кхи = (0,003...0,004) •Кзд; (2.6)

Кхи = (0,003...0,004) •Кзд= 0,003•527 млн =1846857 руб.

Таблица 2.1

Расчет стоимости оборудования

Наименование оборудования	Тип и модель	Количество едениц оборудования Побi	цена оборудования тыс руб	Коэфициенты учитывающие	Балансовая стоимость	Мощгость
			Еденицы Цобi	Всего	изменение цен	транспортно-заготовит
Подъемник двухстоечный, электромеханический	OMA 502	2	17792	35584	1	1,12	39854,08	8
Подъемник четырехстоечный, электрогидравлический.	OMA 546	1	22568	22568	1	1,12	25276,16	3
Компьютерный диагностический стенд развал-схождения	Hofmann Geoliner 550 Prism	1	60480	60480	1	1,12	67737,6	0,7
Шиномонтажный стенд полуавтомат	Sevromat MS 30	1	4880	4880	1	1,12	5465,6	1
Станок балансировочный, автоматический	M&B Engineering, WB640	1	23600	23600	1	1,12	26432	0,37
Компрессор поршневой двухступенчатый	dari 500	1	10168	10168	1	1,12	11388,16	7,5
Стойка трансмиссионная	OMA 603	1	1400	1400	1	1,12	1568	-
Пресс гидравлический OMA 661	OMA 661	1	3640	3640	1	1,12	4076,8	-
Сборщик отработанных масел пневматический	MECLUBE1435	1	2680	2680	1	1,12	3001,6	-
Сварочный полуавтомат	DECAMIG 5250	1	5200	5200	1	1,12	5824	10
						Сумма	190624000	30,57

Стоимость производственного инвентаря и инструмента, Кии принимается в размере 3..5% от стоимости оборудования, а стоимость приборов и приспособлений Кпп - в размере 5..7% от стоимости оборудования, т.е.:

Кии=(0.03..0.05)*Коб (2.7)

Кпп=(0.05..0.07)*Коб (2.8)

Кии=0,03*190624000=7624960 руб.

Кпп=0,05*190624000=11437440 руб.

Результаты расчета общего объема капитальных вложений проектируемого подразделения представить в виде таблицы (табл.7.3).

Таблица 2.2

Результаты расчета общего объема капитальных вложений

№ п/п	Элементы капитальных вложений	Обозначение	Сумма, тыс. руб.
1	Здания	Кзд	527 673 495
2	Оборудование	Коб	190 624 000,00
3	Производственный инструмент и инвентарь	Кии	7 624 960,00
4	Приборы и приспособления	Кпп	11 437 440,00
5	Хозяйственный инвентарь	Кхи	1846857,231
	Итого:	Ко	739 206 751,76

2.2 Расчет издержек производства

Сумма годовых издержек производства по проектируемому подразделению (комплексу, зоне, участкам) складывается из следующих статей:

общий фонд заработной платы (ФЗП);

отчисления на социальное страхование (Осс);

расходы на материалы (См);

расходы на запасные части (Сзч) для подвижного состава;

расходы на содержание и эксплуатацию оборудования (Соб);

общепроизводственные расходы (Сопр);

налоги, включаемые в издержки производства (Н):

Со = ФЗП+ Осс + См + Сзч + Соб + Сопр + Н; (2.9)

Статья издержек представляет собой сумму основной и дополнительной заработной платы всех категорий работников подразделения:

ФЗП = ; (2.10)

где ЗПiосн - основная заработная плата i-й категории работников, руб.;

ЗПдоп - общая сумма дополнительной заработной платы, руб.;

n - количество категорий.

В данном расчете рассматриваются следующие категории работников:

ремонтные рабочие;

вспомогательные рабочие;

руководители, специалисты и служащие;

К основной заработной плате относятся расходы на оплату труда за выполненную работу, определяемые исходя из среднего разряда данного вида работ, соответствующего тарифного коэффициента, ставки первого разряда, установленного размера премиальных и других доплат.

Основная заработная плата i-й категории работников определяется по формуле

ЗПiосн = Ri • Сiразр• Ктарi •Кn• Кm, (2.11)

где Ri - численность i-й категории работников, чел.;

Сiразр - тарифная ставка первого разряда, руб.;

Ктар i - средний тарифный коэффициент для i-й категории работников;

Кn - коэффициент, учитывающий общий процент премий и доплат (2,0 для руководителей, специалистов и служащих);

Кm - количество рабочих месяцев в году, Кm = 11.

Определим основную заработную плату для различных категорий работников. Для этого необходимо произвести предварительные расчеты.

1. Численность основных рабочих Rpр=5

Основная заработная плата основных работников

ЗПiосн = Ri • Сiразр• Ктарi •Кn• Кm = 5 • 250000• 1,73 •1,7• 11= (2.12)

= 40438750 руб.

Численность вспомогательных рабочих принимается в размере 23% от численности ремонтных рабочих:

Rвсп = 0,23•Rpp=0,23•5=1,15 (2.13)

Основная заработная плата вспомогательных работников

ЗПiвсп = Ri • Сiразр• Ктарi •Кn• Кm = 1,13 • 250000• 1,16 •1,7• 11= (2.14)

=5376250 руб.

Основная заработная плата руководителей, специалистов и служащих

ЗПiрее = Ri • Сiразр• Ктарi •Кn• Кm = 0,637 • 250000• 2 •2,48• 11=8388600 руб.

Дополнительная заработная плата рассчитывается сразу для всех категорий работников, принимается в размере 10… 15% от основной:

ЗПдоп = (10…15%) • (2.15)

ЗПдоп = (10…15%) • =

=58947556 • 0,1= 5894756 руб.

К дополнительной заработной плате относятся выплаты за сокращенный рабочий день подросткам и кормящим матерям, оплата вредных и дополнительных отпусков, выполнение государственных обязанностей, оплата за обучение учеников.

Таблица 2.3

Результаты расчетов заработной платы

Наименование показателя	Обозначение	Значение показателя, 106 руб.
1.Основная заработная плата:
- ремонтных рабочих		40438750
- вспомогательных рабочих		5376250
- руководителей, специалистов и служащих		8388600
- младшего обслуживающего персонала		4,74395625
Итого по ст.1:		54203604,74
2.Дополнительная заработная плата		5894755,625
3. Общий фонд заработной платы	ФЗП	60098360,37

Отчисления на социальное страхование производятся в размере 35% от общего фонда заработной платы работников:

Осс = 0,35•ФЗП =0,35•60098360 =21034426 (2.16)

Расходы на содержание и эксплуатацию оборудования Собр, в том числе производственного инструмента и инвентаря, приборов и приспособлений, состоят из ряда комплексных статей, перечень и порядок расчета которых представлен в табл. 8.4.

Для заполнения табл. 8.4 необходимо произвести предварительные расчеты.

Расходы на материалы См и затраты на запасные части Сзч

См=Кiм ЗПрр осн=31703980

Сзч=Кiзч ЗПрр осн=42703320

Расход силовой электроэнергии

Wэл = n3•nc•Foб•N=0,65•0,56•2112•30,57=11744,8 (2.17)

где n3 - коэффициент загрузки оборудования по времени, n3=0,65,

nc - средний коэффициент спроса на силовую энергию, nc =0,13;

Foб - годовой фонд времени работы оборудования, 2112 ч;

N - суммарная мощность токоприемников оборудования, кВт.

Цена 1 кВт.ч электроэнергии (Цэл) принимается по показателям

предприятия данной отрасли равна 387,6 руб.

Таблица 2.4

Расчет расходов на содержание оборудования

Статьи и элементы затрат	Формулы дла расчета показателей	Сумма, тыс.руб
1	2	3
1. Амортизация оборудования и других средств
1.1. Оборудование		17156160
1.2.Производственный инструмент и инвентарь		1143744
1.3.Приборы и приспособления		1486867,2
Итого по ст.1:		19786771,2
2.Содержание оборудования и других средств
2.1.Затраты на вспомогательные материалы		2588080
2.2.Затраты на энергоресурсы:
силовая электроэнергия		2114607,8
другие виды энергоресурсов		422921,5601
Итого по ст.2:		5125609,361
3.Ремонт оборудования и других средств
3.1.Текущий ремонт:
производственного инструмента и инвентаря		457497,6
оборудования		5718720
приборов и приспособлений		800620,8
3.2.Капитальный ремонт:
оборудования		11437440
производственного инструмента и инвентаря		228748,8
приборов и приспособлений		343123,2
Итого по ст.3:		18643027,2

Общепроизводственные расходы Сопр, связанные с обслуживанием и управлением проектируемого подразделения, также состоят из ряда комплексных статей, перечень и порядок определения которых представлен в табл. 8.5.

Потребность в тепловой энергии для отопления определяется по формуле

Qот = Vзд • (qп - qв) • (tв - tн) • Тот, Гкал, (2.18)

Qот = 2425•(0,55-0,15)•(20+10)=121 Гкал

где qп - теплоемкость воздуха внутри помещения, qп = 0,55 ккал/ч• м• 0С;

qв - теплоемкость воздуха снаружи помещения, qв = 0,15 ккал/ч • м3 • °С;

tв - температура воздуха внутри помещения, tв = 18… 20 С;

tн - температура воздуха снаружи помещения, tн = -10 °С;

Тот - продолжительность отопительного сезона, Тот = 4320 ч;

Vзд - объем здания, м3;

Vзд =1,12•hзд•Sпр=1,12•341•6= 2425 м3 (2.19)

где Snp - площадь проектируемого подразделения, м2;

hзд - высота здания, hзд = 6 м;

Годовой расход осветительной нагрузки

Wосв = Hосв • Sпр • Fосв /1000, кВт/ч (2.20)

Wосв =8•2100•341 /1000=6064 кВт/ч

где Носв - удельный расход электроэнергии для освещения 1м3 в час,

Носв =8...10 kBt/ч;

Fосв - годовое число часов осветительной нагрузки, Fосв = 2100 ч.

Годовой расход воды высчитывается следующим образом:

Qвод = Драб • Hвод • (Rрр+ Rвсп)/ 1000, т (м3), (2.21)

Qвод =231•34•8/ 1000=48 т.

где Драб - среднее количество дней работы в году каждого работника, Дра6= 231 день;

Hвод - норматив расхода воды на одного работника в день, Hвод =34 л.

Цены 1 Гкал энергии (Ц Гкал=132221),

1 кВт • ч электроэнергии (Цэл=387,6),

1 т (м3) воды (Цвод=3756)

Данные принимаются по данным предприятия данной отрасли.

Таблица 2.5

Расчет общепроизводственных затрат

Статьи и элементы затрат	Формулы для расчета показателей	Сумма, тыс. руб.
1.Амортизация
1.1.Здания и сооружения		63320819,34
1.2.Хозяйственный инвентарь		129280,0062
Итого по ст.1:		63450099,35
2.Содержание зданий, сооружений, хозяйственного инвентаря
2.1.Затраты на вспомогательные материалы		1583020,484
2.2.Затраты на отопление

Страница:

•  1 
•  2 

курсовая работа "Моделирование процесса принятия и реализации управленческих решений" скачать

Подобные документы

• Проект диагностического участка станции технического обслуживания автомобилей

  Обоснование мощности проектируемой станции технического обслуживания автомобилей. Расчет годового объема станции технического обслуживания и определение числа производственных рабочих. Разработка технологического процесса диагностирования двигателей.
  
  дипломная работа [228,2 K], добавлен 14.07.2014
  

• Проект организации станции технического обслуживания легковых автомобилей с. Зеленга Астраханской области

  Анализ производственно-хозяйственной деятельности станции технического обслуживания. Расчет производственной программы по обслуживанию и ремонту автомобилей, затрат на материалы и запасные части. Определение стоимости капитальных вложений по участку.
  
  дипломная работа [93,7 K], добавлен 14.06.2015
  

• Расчет станции технического обслуживания по ремонту и обслуживанию автомобилей

  Расчет производственной программы станции технического обслуживания, годовая и суточная. Вычисление общей трудоемкости выполнения работ. Расчет количества постов станции технического обслуживания, а также количества работников и их заработной платы.
  
  курсовая работа [98,1 K], добавлен 29.05.2015
  

• Расчет эффективности деятельности станции технического обслуживания

  Характеристика деятельности станции технического обслуживания ООО "Трансмиссия". Автомобили, обслуживаемые на СТО. Расчет годовой трудоемкости работ по техобслуживанию и ремонту автомобилей, подбор оборудования. Расчет числа производственных рабочих.
  
  контрольная работа [67,8 K], добавлен 22.01.2014
  

• Проектирование станции технического обслуживания

  Разработка проекта станции технического обслуживания легковых автомобилей городского типа на девять постов с разработкой зоны регулировки углов установки колес. Мощность, тип станции технического обслуживания автомобилей. Технико-экономические показатели.
  
  курсовая работа [935,4 K], добавлен 06.04.2015
  

• Характеристика станции технического обслуживания

  Организационно-управленческая структура станции технического обслуживания "Грандсервис". Структура управления предприятием. Организация технического обслуживания и технического состояния автомобиля. Должностные инструкции, права и обязанности персонала.
  
  отчет по практике [553,6 K], добавлен 14.04.2014
  

• Технологическое проектирование станции технического обслуживания автомобилей

  Технологический расчет Станции технического обслуживания автомобилей. Годовой объём работ, распределение его по видам и месту выполнения. Расчёт числа постов и автомобилемест проектируемой СТОА. Определение потребности в технологическом оборудовании.
  
  курсовая работа [127,4 K], добавлен 03.07.2011
  

• Станция технического обслуживания автомобилей

  Технологический и производственный расчет деятельности станции технического обслуживания. Принципы и обоснование планировки помещений данного предприятия. Планировка производственного участка или рабочего поста, оценка экономической эффективности.
  
  курсовая работа [130,7 K], добавлен 15.03.2015
  

• Пункт технического обслуживания на участковой станции с разработкой текущего отцепочного ремонта пассажирских вагонов

  Назначение и характеристика проектируемого пункта технического обслуживания участковой пассажирской станции. Организация технического обслуживания и текущего безотцепочного ремонта пассажирских вагонов на станции. Расчет себестоимости единицы ремонта.
  
  дипломная работа [197,8 K], добавлен 25.07.2011
  

• Проектирование станции технического обслуживания легковых автомобилей

  Расчет годового объема работ предприятия автосервиса, количества постов, параметров производственной базы, капитальных вложений, количества производственного персонала, показателей экономической эффективности. Затраты на выполнение работ, оказание услуг.
  
  курсовая работа [157,3 K], добавлен 27.01.2011
  

Другие документы, подобные "Моделирование процесса принятия и реализации управленческих решений"

• главная
• рубрики
• по алфавиту
• вернуться в начало страницы
• вернуться к началу текста
• вернуться к подобным работам