Управление качеством обслуживания пассажиров на автотранспорте

- Планирование (Plan);

- Выполнение (DO);

- Контроль (Check);

- Выполнение корректирующих действий (Action).

Р. Фатхутдинов [20] выделяет такие функции управления: анализ, прогнозирование, планирование, организация процессов, учет и контроль, мотивация и оперативное регулирование. Другие авторы еще более детализирует управление, добавляя функции: координирование, оценка [21], нормирование [41], аудит [33] и т.д., а третьи - группируют функции.

Как видим, единства мнений по классификации функций управления качеством не существует. Объяснением этому может служить использование одновременно различных признаков классификации: например, горизонтов управления (стратегические функции управления используются параллельно с тактическими) или объектов управления (использование одновременно специфических и общих функций управления).

Для решения этой задачи в системе управления выделяют основные блоки (классы) функций. Так, выделяют решающий, преобразующий и информационно - контрольный блоки. По мнению автора, более предпочтительным является разбиение блока принятия решений на аналитический и параметрический блоки, что более полно учитывает специфику управления качеством.

Предлагаемая система управления качеством состоит из управляющей и управляемой подсистем.

Управляющая подсистема предполагает выполнение четырех блоков функций: аналитического, параметрического, преобразующего и информационно - контрольного.

Управление качеством начинается с анализа внешней и внутренней среды.

Анализ внешней среды производится в разрезе потребителей (пассажиров), конкурентов, поставщиков (АТП), общества и функционирующих в нем объединений и организаций, предъявляющих требования к качеству услуг предприятия. Анализ внутренней среды предусматривает постоянное изучение возможностей повышения качества на всех этапах спирали качества услуги, производительности труда, удовлетворенности сотрудников предприятия.

По результатам анализа внешней и внутренней среды предприятия появляется возможность изучить потребности потребителей услуг и общества в целом, выявить тенденции их изменения, и, на этой основе, составить долгосрочный прогноз потребностей с одной стороны, и с другой стороны - сформировать цели предприятия в области качества.

Далее осуществляется функция планирования параметров (параметрический блок), которая заключается в разработке обоснованной стратегии в области качества. Разработка стратегии предполагает обоснование оптимального уровня качества, зон проявления и формирования качества на предприятии, а также прогнозирование, планирование и нормирование показателей качества услуги как выходных параметров стратегии предприятия.

В преобразующем блоке осуществляются следующие функции: организация, мотивация и координация работ по реализации стратегии. Блок функционирует на основе управляющей информации, поступившей из параметрического блока.

Организация как функция управления представляет собой комплекс управленческий и производственных процессов по реализации планов, т.е. организация заключается в преобразовании общей стратегии в комплексы работ, подлежащих выполнению для реализации стратегии.

Мотивация предполагает разработку и реализацию методов побуждения персонала к деятельности по достижению целей предприятия.

Координация работ по реализации стратегии заключается в установлении связей, организации взаимодействия и согласования работы всех подразделений предприятия, оперативном отслеживании выполнения планов и заданий.

В результате управленческого воздействия на процесс обеспечения качества мы получаем услуги определенного качества, которые воздействуют на внешнюю среду (потребителей, конкурентов), которые, в свою очередь, определенным образом реагируют на услуги.

Результаты такого взаимодействия носят самый разнообразный характер. Сюда относятся результаты реализации услуг (объем, качество, прибыль, доходы), реакция на услуги потребителей и прочие возмущения во внешней среде. Учитывая реакцию на услуги, предприятие имеет возможность произвести как внешнюю оценку услуги (оценку потребителем), так и самооценку и на этой основе выявить отклонения уровня качества по сравнению с зафиксированным в нормативных документах, что позволит своевременно оказать корректирующие воздействия.

Предлагаемая система стратегического управления качеством носит циклический характер и наиболее полно отражает сущность процесса управления качеством.

Однако на ПАС, в связи с тем, что их деятельность зачастую носит вероятностный характер, особую актуальность приобретает оперативное управление качеством услуг.

Традиционно оперативное управление качеством сводится к погашению возникающих в системе возмущений, т. е. К разрешению конкретных ситуаций сотрудниками определенного отдела. Такой подход носит корректирующий характер, препятствует выявлению причин и накоплению информации о возникающих возмущениях. Избежать этих недостатков позволяет использование методологии системного подхода и TQM (Total Quality Management - Всеобщее управление на основе качества).

Реализация данных подходов позволяет построить модель оперативного управления качеством услуг (рис. 1.8).

В оперативном управлении качеством услуг предлагается выделить 11 этапов. На первом этапе поступающая информация о возмущениях во внешней и внутренней среде обрабатывается, систематизируется и накапливается. Затем осуществляется расчет стандартных и фактических показателей качества услуг, и выявленные отклонения оцениваются внутрифирменными критериями значимости и процесс, в котором возникло наиболее значимое отклонение, подлежит первоочередной корректировке. На следующем этапе создается команда по совершенствованию каждого процесса, где возникли отклонения от стандарта. Команда определяет общее направление и характер корректирующего воздействия, обосновывает и осуществляет решение, объективно фиксирует выполнение решения.

По окончании осуществления решения целесообразно с помощью диаграмм Парето и Исикава провести оценку его результатов и причинно - следственный анализ возникновения возмущений. По каналу обратной связи информация о причинах и результатах возмущений поступает и накапливается в специальных подразделениях предприятия.

Реализация такой системы оперативного управления качеством позволит своевременно учитывать и реагировать на изменения во внешней и внутренней среде оперативно использовать полученную информацию, предает процессу оперативного управления предупреждающий характер.

2. Разработка системы управления качеством услуг ПАС

2.1 Обоснование оптимального уровня качества услуг ПАС

Результатом управления качеством является достижение предприятием необходимого уровня качества. При этом «необходимый уровень» не означает максимальный или нормативный, так как их достижение не всегда возможно в рамках данного предприятия или не соответствует объективной реальности. В связи с этим под оптимальным уровнем качества предлагается понимать предельно возможный и целесообразный с точки зрения его достижения и практической необходимости уровень.

Разработка методики оценки качества

В соответствии с разработанной системой управления качеством услуг ПАС оценка качества должна проводиться как на предприятии, так и потребителями услуг. Рассмотрим оценку уровня качества на предприятии. Условно все методы оценки качества можно разделить на две группы: предпроизводственные и послепроизводственные (т.е. до и после производства продукции или оказания услуг). При этом в первой группе преобладают методы экспертной оценки, когда выбирается ряд технико-экономических показателей качества и экспертным путем им присваивается весовой коэффициент, а во второй - статистические, когда основными параметрами, характеризующимся показатель качества, являются математическое ожидание и вероятность появления сбоя. Каждый их этих методов по-своему привлекателен, но они имеют и недостатки. В первом случае это субъективность назначения весовых показателей, отсутствие интегральных и динамических показателей. Основным недостатком второго метода является отсутствие причинно-следственных связей, когда не удается определить причину сбоя. Основные принципы интегральной оценки изложены Х.А. Фасхиевым. В качестве интегрального показателя он предлагает использовать относительную площадь радара, построенного внутри оценочного круга по различным показателям:

(2.1)

где a_i ,b_i - длина двух смежных оценочных линий, мм;

ц - угол между двумя смежными оценочными линиями;

n - число индивидуальных оценочных параметров.

Интегральный показатель качества может определятся как по структурным подразделениям, так и в целом по предприятию, а затем сравнивается с таким же, построенным по нормативным показателям.

Радар качества строится с соблюдением специфических принципов:

1. Все оценочные показатели считаются равноценными, поэтому круг делится радиальными оценочными шкалами на равные секторы, число которых равно числу оценочных параметров.

2. По мере удаления от центра круга значение показателя улучшается.

3. Шкалы на радиальных прямых градуируются таким образом, чтобы наибольшее значение на шкале было либо максимально возможным (100 %), либо наиболее желаемым (нормативным).

4. Единицы измерения показателей выбираются произвольно ( баллы, проценты, натуральные измерители и т.п.).

5. Наличие чего-либо (устройства, показателя) оценивается единицей лежащей на окружности, а отсутствие - нулем, совпадающим с центром круга.

В радар качества может быть включено любое количество параметров, причем с увеличением их количества точность оценки качества увеличивается.

Очевидно, что данный метод имеет значительные преимущества. В первую очередь сюда следует отнести наглядность, т.к. уже по форме радаров можно оценить, в чем тот или иной вид продукции или услуг превосходит или уступает другим. Во-вторых, данный метод носит комплексный характер, что позволяет получить единую объективную оценку при использовании, казалось бы, несопоставимых показателей. И, наконец, с помощью радара можно оценить качество любой продукции или услуги, необходимо заменить лишь набор параметров, характеризующих товар. Метод дает возможность прогнозной оценки качества, сравнительной, контроля качества для поддержания его на необходимом уровне, а также математического моделирования товаров (услуг) с заданным набором характеристик и качеств.

Определим численные значения показателей, характеризующих уровень качества услуг ПАС.

Таблица 2.1 - Показатели, характеризующие качество услуг ПАС

№ п/п	Наименование показателя, ед. изм.	Метод определения (шкала оценки, формула расчета и т.п.)	Значения
			Фактические по годам	Норма-тивное
			2005	2006	2007
1	Режим работы предприятия, %	100 % - круглосуточно; 1 час - 4,17 %	41,7	41,7	41,7	100
2	Профессионализм персонала (кассиры)	Средний разряд	5,2	5,6	6,1	7
3	Коэффициент охвата территории маршрутами, %	, где - общая протяженность всех маршрутов, км; - общая протяженность всех улиц и проездов, по которым пролегают маршруты общественного транспорта, км	95,6	95,9	96,1	98
4	Широта ассортимента услуг	Полный перечень услуг - 100% (кафе, зал ожидания, туалет, комната матери и ребенка, автоматическая камера хранения)	80	80	80	100
5	Количество методов обслуживания	Полный перечень методов обслуживания - 100 % (текущее, предварительное, автоматизированное)	67	67	67	100
6	Равномерность охвата территории маршрутами (плотность маршрутной сети)	, где - протяженность всех улиц и проездов, по которым пролегают маршруты общественного транспорта, км; F - общая площадь области, км2	0,23	0,22	0,20	0,25
7	Техническая оснащенность предприятия: - пропускная способность предприятия, чел./ч. - среднее число требований за время t - среднее число занятых касс	Относительная: , Абсолютная: , где P - загрузка системы - отношение интенсивности входящего потока к интенсивности обслуживания; N - количество касс; K - количество требований в системе; ?? - количество требований в момент времени t , где	0,75 26,3 30,2 3,4	0,83 29,1 32,2 3,74	0,94 32,9 24,9 3,02	1 35 35 2
8	Удобство размещения помещений	Шкала оценки: 1- неудовлетворительно; 2- удовлетворительно; 3- хорошо; 4- очень хорошо	3	3	3	4
9	Наличие необходимого оборудования, помещений, документов и средств контроля качества оказания услуг	Шкала оценки: 1 - отсутствие; 2 - наличие в неполном объеме; 3 - наличие в полном объеме	2	2	2	3
10	Выполнение санитарно-гигиенических требований	Шкала оценки: 4 - наличие уборщиков не менее 5 чел., урн - не менее 1 на помещение, наличие инвентаря в достаточном количестве; 3 - наличие уборщиков не менее 3 чел., урн - не менее 1 на помещение, инвентарь - в недостаточном количестве; 2 - наличие уборщиков не менее 2 чел., урн - менее 1 на помещение, инвентарь - в недостаточном количестве; 1 - отсутствие уборщиков, урн, инвентарь в недостаточном количестве	3	3	4	4
11	Доступность услуг социально незащищенным категориям населения	Шкала оценки: 3 - наличие специальных подъездов и переходов, звуковое оповещение; 2 - наличие специальных подъездов, переходов в недостаточном количестве, звуковое оповещение; 1 - отсутствие специальных подъездов и переходов, звукового оповещения	2	2	2	3
12	Уровень эстетичности оформления	Шкала оценки: 3 - количество косметических ремонтов не менее 2 в год; 2 - количество косметических ремонтов менее 2 в год; 1 - отсутствие косметических ремонтов	1	1	2	3
13	Доступность информации восприятию	Шкала оценки: 3 - регулярное звуковое оповещение об отправлении и прибытии автобусов, а также обо всех изменениях в расписании движения, наличие наглядной информации в легкодоступных местах; 2 - регулярное звуковое оповещение об отправлении и прибытии автобусов, а также обо всех изменениях в расписании движения, отсутствие наглядной информации в легкодоступных местах; 1 - нерегулярное звуковое оповещение об отправлении и прибытии автобусов, а также обо всех изменениях в расписании движения, отсутствие наличие наглядной информации в легкодоступных местах	2	2	2	3
14	Безопасность на автостанции	Шкала оценки: 2 - отсутствие ДТП на территории автостанции; 1 - наличие ДТП на территории автостанции	2	2	2	2
15	Среднее время на сдачу и получение багажа, мин.	Визуальное наблюдение	8,3	10,5	9,6	11
16	Наличие информации об услугах и билетах	Шкала оценки: 3 - наличие необходимой, достоверной и полной информации об услугах и билетах (расписание движения автобусов, светящиеся табло, таблички, указатели); 2 - наличие необходимой, достоверной информации об услугах и билетах не в полном объеме (расписание движения автобусов, светящиеся табло, таблички, указатели); 1 - отсутствие необходимой, достоверной и полной информации об услугах и билетах	2	2	2	3
17	Комфортность пассажиров в здании автостанции	Шкала оценки: 3 - достаточное количество оборудованных мест отдыха пассажиров и ожидания подвижного состава; 2 - наличие оборудованных мест отдыха пассажиров и ожидания подвижного состава в недостаточном количестве; 1 - отсутствие оборудованных мест отдыха пассажиров и ожидания подвижного состава	3	3	3	3
18	Идентичность расписания и фактического движения подвижного состава	Соблюдение расписания движения: 3 - отсутствие расхождений; 2 - не более 2 расхождений; 1 - более 2 расхождений	2	2	2	3
19	Наличие резерва автобусов	Шкала оценки: 2 - наличие резерва автобусов; 1 - отсутствие резерва автобусов	1	1	1	2
20	Выполнение требований охраны окружающей среды	Шкала оценки: 3 - количество нарушений норм экологического законодательства не более 1; 2 - количество нарушений норм экологического законодательства от 1 до 3; 1 - количество нарушений норм экологического законодательства свыше 3	2	2	2	3
21	Среднее время ожидания подвижного состава, мин.	I , 2 где I - среднесуточный интервал движения на маршрутках, мин.	12,1	17,8	13,6	5
22	Соответствие подвижного состава типу перевозок	Шкала оценки: 3 - пригородные перевозки - не более трех стоящих пассажиров на 1 м2, междугородние перевозки - отсутствие стоящих пассажиров; 2 - пригородные перевозки -3-5 стоящих пассажиров на 1 м , междугородние перевозки - отсутствие стоящих пассажиров; 1 - пригородные перевозки - более 5 стоящих пассажиров на 1 м2, междугородние перевозки - отсутствие стоящих пассажиров	2	3	2	3
23	Безопасность во время движения	Шкала оценки: 2 - отсутствие ДТП во время движения; 1 - наличие ДТП во время движения	1	2	2	2
24	Соответствие спроса и предложения на транспортные услуги	Шкала оценки: 3 - количество не отправленных пассажиров не более 2 %; 2 - количество не отправленных пассажиров 2 - 10 % %; 1 - количество не отправленных пассажиров - более 10 %	1	1	2	3
25	Полнота оказания услуги	Вероятность отказа:	0,11	0,13	0,07	0
26	Широта ассортимента билетов	Полный перечень видов билетов - 100 % (обычные, льготные, билеты выходного дня)	66	66	66	100
27	Среднее время ожидания начала обслуживания в кассе, мин.	, ?? - интенсивность обслуживания, треб./мин.	18,6	27,3	17,8	0
28	Среднее время на приобретение билетов, мин.		1,99	1,86	2,40	1,71

Определим относительную площадь радара по формуле 2.1. Расчет выполним с помощью средств интегрированного пакета MS Office (программа MS Excel).

Таблица 2.2 - Оценка качества услуг ПАС

Автостанции	Относительная площадь радара, см2
	2005 г.	2006 г.	2007 г.
Богодуховский куст
1 Богодуховская АС	58,13	57,24	59,02
Валковский куст
2 Валковская АС	54,68	55,28	57,92
3 Коломакская АС	31,14	32,54	33,16
4 Нововодолажская АС	34,15	36,72	35,21
5 Староверовская АС	43,58	44,62	44,88
Великобурлукский куст
6 Великобурлукская АС	56,24	58,46	58,41
7 Приколотнянская АС	32,87	32,45	34,18
8 Ольховатская АС	39,55	38,47	39,62
Волчанский куст
9 Волчанская АС	41,63	42,35	42,26
10 Белоколодезьская АС	36,71	36,85	35,11
Змиевской куст
11 Змиевская АС	38,67	39,11	39,41
12 Первомайская АС	32,25	31,68	31,95
13 Соколовская АС	33,64	34,18	35,16
14 Мерефянская АС	49,83	49,16	50,03
Золочевский куст
15 Золочевская АС	36,57	35,24	35,95
16 Дергачевская АС	34,62	35,21	34,19
17 Удянская АС	32,25	32,78	33,45
Изюмский куст
18 Изюмская АС	60,82	58,64	59,94
19 Барвенковская АС	46,32	47,58	46,95
20 Боровская АС	31,25	32,16	32,54
21 Петровская АС	34,58	34,67	35,18
Красноградский куст
22 Красноградская АС	78,64	79,14	79,65
23 Зачепиловская АС	43,67	44,34	44,68
24 Кегичевская АС	51,24	52,64	51,69
25 Чапаевская АС	35,24	35,18	36,78
Краснокутский куст
26 Краснокутская АС	51,36	50,34	51,76
27 Пархомовская АС	36,25	35,41	36,18
28 Козиевская АС	46,38	47,18	47,65
Купянский куст
29 Купянская АС	49,25	49,56	51,68
30 Двуречанская АС	36,58	37,92	39,55
31 Ковшаровская АС	47,15	46,35	48,37
32 Шевченковская АС	34,15	32,64	32,68
Лозовской куст
33 Лозовская АС	42,38	43,68	44,95
34 Близнюковская АС	56,47	55,34	56,94
35 Сахновщинская АС	52,36	56,84	56,91
36 Панютинская АС	32,14	33,57	34,58
Харьковский куст АС-1
37 Харьковская АС-1	94,40	102,01	115,50
Харьковский куст АС-2
38 Харьковская АС-2	76,80	68,37	69,15
39 Холодногорская АС	65,18	64,23	66,49
Заводской куст
40 Заводская АС	58,49	56,15	57,39
Харьковский куст АС-3
41 Харьковская АС-3	85,31	87,12	91,54
42 Старосалтовская АС	34,15	32,67	31,48
43 Липецкая АС	40,18	47,16	49,24
44 Героев Труда АС	76,18	64,57	68,42
Харьковский куст АС-4
45 Харьковская АС-4	59,14	58,25	60,16
46 Стрелечанская АС	28,31	27,16	26,94
Чугуевский куст
47 Чугуевская АС	75,28	79,64	79,38
48 Печенежская АС	33,28	34,67	36,49
49 Мартовская АС	30,64	29,27	29,97
50 Чкаловская АС	41,94	46,38	46,67
51 Балаклеевская АС	45,37	42,68	45,39

Проведенная предприятием оценка уровня качества используется для целей планирования и внутреннего анализа. Тем не менее, она не дает полного представления о тот, чего хочет потребитель и какими он представляет услуги наивысшего качества. Для устранения этих недостатков необходимо, чтобы оценка качества проводилась не только предприятием, но и потребителем. В связи с невозможностью применения в этом случае расчетных методов необходимо использовать метод экспертной оценки, реализуемый с помощью опросного листа.

Метод экспертной оценки имеет ряд преимуществ:

- опросный лист дает информацию предприятию о том, удовлетворены ли потребители;

- позволяет установить направления улучшений;

- позволяет определить, насколько потребители лояльны к предприятию; качество услуга автотранспорт обслуживание

- дает возможность оценить объемы и структуру рынка;

- помогает сегментировать потребителей и производить продукцию и услуги, ориентированные на целевые сегменты.

Кроме того, правильно составленный опросный лист может дать ответ на вопросы:

- что ожидал потребитель;

- что получил на самом деле;

- каков уровень удовлетворения услугой;

- какова степень относительной важности данного фактора. Экспертная оценка была проведена в два этапа. На первом, подготовительном, этапе клиентам ПАС задавался вопрос: «Какими показателями Вы оценили бы качество услуг, оказываемых ПАС?». Всего было опрошено 50 человек. Результаты подготовительного этапа приведены в таблицах 2.3 и 2.4.

Таблица 2.3 - Итоги предварительного опроса клиентов ПАС (пригородные перевозки)

№ п/п	Показатели, характеризующие качество услуг ПАС	Количество опрошенных, предложивших данный показатель
		чел.	%
1.	Время обслуживания в кассах	42	84
2.	Наличие необходимой информации, ее полнота, наглядность и доступность	36	72
3. 4. 5. 6. 7. 8.	Наличие на автостанции: - зала ожидания - комнаты матери и ребенка - переговорного пункта - пункта медицинской помощи - ремонтных мастерских (швейной, обувной и т. д.) - кафе	50 24 49 38 27 47	100 48 98 76 54 94
9.	Наличие посадочных платформ	44	88
10.	Достаточность подвижного состава	50	100
	Всего опрошено	50

Таблица 2.4 - Итоги предварительного опроса клиентов ПАС (междугородние сообщения)

№ п/п	Показатели, характеризующие качество услуг ПАС	Количество опрошенных, предложивших данный показатель
		чел.	%
1.	Время обслуживания в кассах	35	70
2.	Наличие необходимой информации, ее полнота, наглядность и доступность	43	86
3. 4. 5. 6. 7. 8. 9.	Наличие на автостанции: - зала ожидания - комнаты матери и ребенка - переговорного пункта - пункта медицинской помощи - кафе - телевидения, видеозала - детских игровых автоматов	50 18 33 44 48 46 40	100 36 66 88 96 92 80
	Всего опрошено	50

В соответствии с результатами подготовительного этапа проведения экспертного опроса разработаны две анкеты (для пассажиров, осуществляющих поездки автобусами в пригородном и междугороднем сообщениях) для оценки качества обслуживания на ПАС (см. Приложения). В ходе проведения исследования было опрошено 300 пассажиров, следующих автобусами в пригородном направлении, 300 пассажиров, следующих автобусами в междугороднем направлении и 152 пассажира, пользующихся услугами железнодорожного транспорта. В ходе исследования было выяснено, что 60 пассажиров (39,47 %), пользующихся услугами железнодорожного транспорта, согласны сменить вид транспорта при условии выполнения их пожеланий. Кроме того, проведенный опрос позволил определить степень удовлетворенности потребителей, выявить направления повышения качества услуг ПАС и структуру спроса на услуги ПАС. Результаты опроса представлены в таблицах 2.5 и 2.6.

Таблица 2.5 - Оценка удовлетворенности потребителей

№ п/п	Факторы удовлетво-ренности (неудовле-творенности)	Оценка потребителей
		Очень доволен	Удовле-творен	Нейтра-лен	Неудовле-творен	Крайне неудо-влетворен	ИТОГО
		Чел.	%	Чел.	%	Чел.	%	Чел.	%	Чел.	%	Чел.	%
1.	Время обслуживания в кассах	12	5	34	14,17	5	2,08	183	76,25	6	2,5	240	100
2.	Наличие необходимой информации, ее полнота, наглядность и доступность	1	0,42	123	51,25	16	6,67	92	38,33	8	3,33	240	100
3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10.	Работа на автостанции: - зала ожидания - комнаты матери и ребенка - переговорно-го пункта - пункта медицинской помощи - кафе - телевидения, видеозала - детских игровых автоматов - ремонтных ма-стерских (швей-ной, обувной и т.д.)	0 0 0 0 0 0 0 0	0 0 0 0 0 0 0 0	20 0 33 0 132 0 0 0	8,33 0 13,75 0 55 0 0 0	23 109 6 164 17 102 193 0	9,58 45,42 2,5 68,33 7,08 42,5 80,42 0	176 0 85 0 89 0 0 0	73,33 0 35,42 0 37,08 0 0 0	21 131 116 76 2 138 47 240	8,75 54,58 48,33 31,67 0,83 57,5 19,58 100	240 240 240 240 240 240 240 240	100 100 100 100 100 100 100 100
11	Наличие посадочных платформ	0	0	163	67,92	28	11,67	22	9,17	27	11,25	240	100
12	Достаточность подвижного состава	0	0	28	11,67	36	15	38	15,83	138	57,5	240	100

Таким образом, потребители оценили уровень качества обслуживания на ПАС следующим образом:

- Очень доволен - 0,451 %;

- Удовлетворен - 18,51 %;

- Нейтрален - 24,27 %;

- Неудовлетворен - 24 %;

- Крайне неудовлетворен - 32,986 %.

Средняя оценка, полученная услугами ПАС, составила 2,296 .

2.2 Группировка автостанций в зависимости от уровня качества

Проведенная оценка качества дает возможность провести группировку автостанций Харьковского предприятия автобусных станций. В настоящее время пассажирские автобусные станции подразделяются на 5 классов в зависимости от степени обустроенности и объема перевозок пассажиров. Так, по степени обустроенности автостанции должны иметь следующий обязательный минимум закрытых и соответственно оборудованных помещений:

- автостанции пятого класса - одну билетную кассу и туалеты;

- автостанции четвертого класса - одну билетную кассу, закрытое отапливаемое помещение для пассажиров, ожидающих прибытие или отправление автобусов, и туалеты;

автостанции третьего класса - одну или несколько билетных касс, операционный зал (он же зал ожидания), кабинет начальника автостанции, диспетчерскую, комнату межрейсового отдыха водителей, служебное помещение для дежурной смены, камеру хранения багажа и ручной клади пассажиров или блоки полуавтоматических камер хранения с самообслуживанием (КХС) и туалеты;

автостанции второго класса - кроме помещений, обязательных для автостанций 3 класса, - отдельный зал ожидания, справочное бюро, комнату матери и ребёнка, буфет с подсобной комнатой;

- автостанции первого класса - кроме помещений, обязательных для автостанций 2 класса, - пункт медицинской помощи, помещение для пульта централизованной продажи билетов, помещение для отделения связи, бытовую комнату по мелкому ремонту одежды и обуви пассажиров, комнату дежурного работника милиции, комнаты длительного отдыха пассажиров и водителей, различные служебные помещения для персонала автостанции (старшего диспетчера, старшего кассира, бухгалтера и т.д.), вместо помещения для буфета - помещение для кафе или ресторана с необходимым комплексом подсобных и складских помещений.

В зависимости от объема пассажирских перевозок, определяемых количеством отправлений автобусов, автостанции различных классов должны иметь:

автостанции пятого класса - до 30 отправлений;

автостанции четвертого класса - от 31 до 70 отправлений;

автостанции третьего класса - от 71 до 120 отправлений;

автостанции второго класса - от 121 до 150 отправлений;

- автостанции первого класса более 150 отправлений.

Автостанции первого класса с круглосуточным режимом работы и большим пассажиропотоком присваивается категория «внеклассной».

Если количество отправлений на автостанции не соответствует классности автостанции по степени обустроенности, как исключение, разрешается повышать (понижать) установленную классность автостанции, но не более чем на одну степень.

Однако в настоящее время подобная классификация не отражает существующего положения на предприятии вследствие того, что признаки группировки автостанций по степени обустроенности и объему перевозок пассажиров являются не взаимодополняющими, а взаимоисключающими. Так, например, в 2001 г. на предприятии имелось 5 автостанций второго класса и 24 автостанции третьего класса (по степени обустроенности), а по количеству отправляемых автобусов большинство и тех, и других можно отнести к автостанциям четвертого класса (от 31 до 70 отправлений). В связи с этим предполагается целесообразным группировать автостанции по уровню качества оказываемых услуг с применением методов кластерного анализа.

Кластерный анализ объединяет различные процедуры, используемые для проведения классификации. В результате применения этих процедур исходная совокупность объектов разделяется на группы схожих между собой объектов-кластеров.

В целом методы кластеризации делятся на агломеративный и итеративные. В агломеративный (объединительных) методах происходит последовательное объединение наиболее близких объектов в один кластер. Процесс такого последовательного объединения можно показать на графике в виде дендрограммы, или дерева объединения. В нашем случае используем агломеративный метод - древовидная классификация. В качестве правила иерархического объединения кластеров применим метод полной связи и Евклидово расстояние:

Согласно анализу, можно выделить 6 классов автостанций:

Номер кластера	Номера автостанций, входящих в кластер
1	35
2	36
3	43,39,38,45,42,37
4	28
5	21,17,49,29,2,1
6	14,16,15,41,40,32,11,23,19,34,30,6,25,12,31,24,47,20,18,22,9,44,48,46,4,8,7, 27,26,5,33,13,10,3

2.3 Определение и исследование факторов, ограничивающих уровень качества

К факторам, ограничивающим уровень качества, относят уровень затрат на качество, доходов и величину спроса. Рассмотрим каждый из них подробнее.

В настоящее время существует несколько принципов классификации затрат на качество, наиболее распространенные из которых приведены в табл. 2.7.

Таблица 2.7 - Наиболее распространенные принципы классификации затрат на качество

Автор классификации	Сущность классификации
А. Фейгенбаум	* Затраты на предупреждение дефектов
	* Затраты на контроль качества
	* Потери от внутренних несоответствий
	* Потери от внешних несоответствий
Стандарт 180 9004-1	* Капиталовложения (затраты на предупреждающие действия и на оценку качества)
	* Потери (затраты на устранение дефектов, выявленных во время и после процесса производства)
Ильенкова С. Д.	* Базовые (научно-технические, управленческие и производственные)
	* Дополнительные (затраты на оценку качества и на предотвращение брака)
Рахлин К. М., Скрипко Л. Е.	* Затраты на улучшение качества
	* Затраты на обеспечение качества
	* Затраты на управление качеством

Однако, данные принципы группировки затрат имеют ряд недостатков. Так, основным недостатком является то, все они ориентированы на производство продукции, а не на оказание услуг. Так как технология производства продукции значительно отличается от технологии оказания услуги, то такие группировки затрат содержат ряд ненужных статей и не имеют необходимых. Например, на ПАС отсутствует неисправимый брак, тогда как практически все классификации затрат имеют статью «Потери от неисправимого брака».

В связи с этим возникает необходимость классификации затрат на качество таким образом, чтобы статьи затрат были максимально ориентированы на технологический процесс оказания услуг пассажирскими автобусными станциями. В качестве таковой предлагается использовать классификацию затрат по двум признакам: в зависимости от уровня качества услуги и по целевому назначению (рисунок 2.3).

Согласно предложенной классификации, все затраты ПАС делятся на 2 группы в зависимости от уровня качества оказываемых услуг: затраты на услуги нормального и пониженного качества. Затраты на услуги нормального качества, в свою очередь, разделяются на затраты на управление качеством и на обеспечение качества. К затратам на управление качеством относятся затраты, которые производятся в управляющей подсистеме и на качество услуг влияют косвенно, а именно: фонд оплаты труда и отчисления на социальное страхование управленческого персонала.

Под затратами на обеспечение качества предлагается понимать совокупность затрат на все виды деятельности по обеспечению качества услуги. В связи с тем, что процесс обеспечения качества совпадает с технологическим процессом работы ПАС, в эту группу относятся все затраты, осуществляемые ПАС с целью оказания услуг:

Фонд оплаты труда;

Отчисления на социальное страхование;

Обеспечение производственного процесса:

кассовая лента;

канцелярские товары;

устройства связи;

бланки и т. д.;

4. Содержание помещений:

благоустройство территории;

хозяйственные расходы;

вспомогательные материалы;

вывоз мусора;

стирка;

дезинфекция;

ремонт зданий и помещений;

ремонт инвентаря и т. д.;

5. Коммунальные услуги:

электроэнергия;

отопление;

уголь;

водоснабжение;

6. канализация и т.д.; Амортизация основных средств;

7. Налоги и сборы;

8. Прочие:

износ малоценных и быстроизнашивающихся предметов;

8.2. охрана труда;

8.3. содержание автомобилей;

8.4. расходы будущих периодов;

8.5. услуги банка и т.д.

Затраты на услуги пониженного качества могут возникать по вине ПАС или вследствие форс-мажорных обстоятельств. Как зависящие, так и не зависящие от деятельности предприятия затраты делятся на 4 подгруппы.

1. Оказание аналогичных услуг без учета их стоимости (например, предоставление пассажиру нового билета, более дорогого, взамен ошибочно выданного);

2. Возврат билетов (например, при значительной задержке рейса);

3.Возмещение морального ущерба (например, при аварии, произошедшей по вине автостанции);

4. Возмещение материального ущерба (например, при утере багажа). Кроме того, затраты на услуги пониженного качества, возникшие по вине предприятия, включают такую подгруппу, как штрафы контролирующих и общественных организаций. Эта подгруппа затрат введена в связи с тем, что к качеству услуг автостанций предъявляют требования не только потребители, но и общественные организации и контролирующие органы.

Таким образом, предложенная классификация затрат на качество в наибольшей степени соответствует технологическому процессу оказания услуг на пассажирских автобусных станциях и отражает все затраты, производимые на ПАС. Планирование и учет затрат, организованные согласно данной классификации, обеспечат оперативный контроль за качеством оказания услуг, выявление наиболее «затратных» видов деятельности, снижение затрат на качество без ущерба самому качеству.

Спрос на услуги пассажирских автобусных станций характеризуется реальным и потенциально возможным объемом перевозок пассажиров. Доходы прямо пропорционально зависят от объема перевозок пассажиров, поэтому влияние на них качества будет аналогичным влиянию на объем перевозок пассажиров.

2.4 Оценка влияния существующего уровня качества на выбранные факторы: выявление зависимостей

Проведем анализ влияния качества услуг автостанции на доходы, расходы и объем перевозок пассажиров. Для этого рассмотрим средние значения показателей качества, доходов, расходов и объемов перевозок пассажиров по каждой из 49 автостанций.

Анализ проведем в системе STATISTICA. Исходные данные для расчетов представлены в таблице 2.8.

Таблица 2.8 - Исходные данные

Номер автостанции	Средняя величина
	качества	доходов	расходов	объемов перевозок пассажиров
1	58,13	114592,00	47548,33	76528,67
2	55,96	99208,67	31677,33	82460,67
3	32,28	6706,00	2058,67	4249,67
4	35,36	27172,67	7242,33	24633,33
5	44,36	10747,67	6235,33	8687,00
6	57,70	57554,33	43361,67	26632,00
7	33,17	18346,67	3204,33	7669,00
8	39,21	17435,67	2780,00	6128,00
9	42,08	32605,67	13164,33	13482,00
10	36,22	5834,67	2355,00	2349,67
11	39,06	33026,67	12836,00	60770,00
12	31,96	39947,33	8628,67	41965,00
13	34,33	5704,00	1462,67	10397,00
14	49,67	18011,67	2543,00	110422,67
15	35,92	60352,00	15529,00	77884,00
16	34,67	56772,67	7429,33	88080,33
17	59,80	198396,00	45564,33	108243,00
18	46,95	29297,00	4767,00	17780,00
19	31,98	64230,33	11265,00	53843,67
20	34,81	29818,33	5961,33	13841,00
21	79,14	200836,00	68703,67	100537,67
22	44,23	29643,33	5414,33	9154,67
23	51,86	90699,00	11235,00	55350,00
24	35,73	44069,00	3927,33	18586,67
25	51,15	52806,33	12118,67	40120,00
26	35,95	14123,33	2532,33	5037,00
27	47,07	10298,00	2446,67	6342,33
28	50,16	306026,00	70180,67	193117,33
29	38,02	106884,00	32243,33	95657,00
30	47,29	72955,33	19153,33	36506,33
31	33,16	44661,00	10556,33	26652,00
32	43,67	37053,33	16734,00	53874,67
33	56,25	4882,67	3496,67	7974,67
34	55,37	57028,00	17799,00	25011,00
35	103,97	3918222,00	354648,67	509566,00
36	71,44	1516751,00	171875,33	631986,33
37	65,30	396327,67	43134,67	818868,33
38	57,34	742631,33	144049,67	826052.67
39	87,99	580664,00	116188,00	591785,67
40	32,77	43684,67	10653,67	55160,67
41	45,53	30788,33	5837,33	73284,33
42	69,72	321814,67	46172,33	642668,00
43	59,18	989605,33	117876,33	430059,00
44	27,47	21646,00	2589,00	33338,00
45	78,10	401850,67	87902,67	1018347,00
46	34,81	33899,67	8012,33	30490,67
47	29,96	35444,00	4581,33	16760,00
48	45,00	33053,00	4520,33	30984,33
49	44,48	133885,33	14589,00	145668,67

Исследование показателей, характеризующих качество, проведем по следующей методике:

1. визуальный анализ данных;

2. анализ данных с помощью модуля «Множественная регрессия».

Представим информацию по характеристике качества графически.

Построим линейную модель зависимости уровня качества от исследуемых параметров и численно оценить коэффициенты модели:

Проведенный в системе STATISTICA анализ позволяет сделать вывод о том, что повышение уровня качества на одну единицу повлечет за собой увеличение объема перевозок пассажиров на 10621,61 пас, доходов - на 25457,95 грн. и расходов - на 2944,98 грн.

Таблица 2.9 - Корреляционная матрица

	Качество	Доходы	Расходы	Объем перевозок пассажиров
Качество	1,000000	0,682490	0,786338	0,685166
Доходы	0,682490	1,000000	0,955901	0,516123
Расходы	0,786338	0,955901	1,000000	0,646804
Объем перевозок пассажиров	0,685166	0,516123	0,646804	1,000000

2.5 Как показывает таблица, корреляции между объясняющими переменными сильные, что свидетельствует об адекватности выбранной модели. Обоснование оптимального уровня качества по классам автостанций

С помощью системы STATISTICA охарактеризуем существующий уровень качества, доходов, расходов и объемов перевозок пассажиров по каждому классу автостанций.

Таблица 2.10 - Характеристика классов автостанций

Номер кластера	Номера автостанций, входящих в кластер	Существующий уровень
		качества	доходов	расходов	объемов перевозок пассажиров
1	35	103,97	3918222,00	354648,67	509566,00
2	36	71,44	1516751,00	171875,33	631986,33
3	43,39,38,45,42,37	69,61	572148,94	92553,94	721296,78
4	21,17,49,29,2,1	55,92	142300.33	40054,33	101515,94
5	28	50,16	306026,00	70180,67	193117,33
	14,16,15,41,40,32,11,23,1
6	9,34,30,6,25,12,31,24,47,2 0,18,22,9,44,48,46,4,8,7,2 7,26,5,33,13,10,3	40,50	34420,54	8600,92	32160,05

Т.к. под оптимальным уровнем качества понимается предельно возможный и целесообразный с точки зрения его достижения и практической необходимости уровень, то, с одной стороны, он ограничивается потенциальным спросом на услуги ПАС (39,47 %), а с другой - отношением Доходы/Расходы > max. Введем эти ограничения в систему STATISTICA (модуль «Кластерный анализ») и рассчитаем оптимальный уровень качества и показателей, на которые оно влияет:

Таблица 2.11 - Оптимальный уровень показателей по классам автостанций

Номер кластера	Номера автостанций, входящих в кластер	Оптимальный уровень
		качества	доходов	расходов	объемов перевозок пассажиров
1	35	226,42	1063084,10	159335.25	710691,70
2	36	155,57	1306912,25	194193,35	881431,34
3	43,39,38,45,42,37	151,58	1484794,48	219623,71	1005992,62
4	21,17,49,29,2,1	109,24	432804,04	69229,30	269340,74
5	28	121,78	250358.87	43146,62	141584,29
6	14,16,15,41,40,32,11,23,1 9,34,30,6,25,12,31,24,47,2, 0,18,22,9,44,48,46,4,8,7,2 7,26,5,33,13,10,3	88,20	112220,71	23398,14	44853,62

Таким образом, предложенные показатели можно считать оптимальными, т. к. их достижение на предприятии приведет к увеличению рентабельности в 1,227 раза.

3. Оценка готовности предприятия к внедрению системы управления качеством услуг

Прежде, чем внедрить систему управления качеством услуг, необходимо определить, готово ли предприятие к нововведениям. По свидетельству отечественных и иностранных исследователей [Джуран, Адлер], отсутствие такой оценки является одной из основных причин низкой эффективности функционирования систем управления качеством.

Обычно на практике приступают к внедрению систем управления качеством в том случае, если материальные ресурсы предприятия позволяют сделать необходимые капитальные вложения. В остальных аспектах деятельности решение принимается на уровне здравого смысла. В литературе данный вопрос разработан недостаточно и сводится, в основном, к оценке качества реализации проектных решений. Тем не менее, все исследователи отмечают, что перед внедрением на предприятии необходимо провести ряд подготовительных работ, связанных с обучением персонала, оценкой финансового состояния, разработкой документации и т.д. поэтому представляется необходимым выделить перечень таких работ и представить его в виде алгоритма.

Подготовка предприятия к внедрению системы управления качеством начинается с формирования на предприятии новых производственных отношений, новой культуры обслуживания. Первым шагом в этом направлении является обучение персонала управлению качеством. Опыт внедрения систем управления качеством на передовых предприятиях показывает, что обучение персонала является тем побудительным стимулом, который помогает преодолеть сопротивление нововведениям и заинтересовать служащих. Однако для этого к началу внедрения системы управления качеством должно быть обучено 100% персонала, и процесс обучения должен быть непрерывным.

Следующим этапом подготовки предприятия является разработка новых форм организации труда. Основной целью введения новых форм организации труда является вовлечение всех служащих в процесс управления качеством. Кроме того, методы групповой работы позволяют получить синергетический эффект - прибавочную интеллектуальную энергию за счет взаимообогащения участников знаниями друг от друга.

Эффективная работа персонала, даже обученного и заинтересованного, невозможна без гибких методов морального и материального стимулирования за качество услуги, проявление самостоятельности и творческой инициативы, повышение профессиональной квалификации. Поэтому на предприятии должна быть создана система мотивации труда персонала, реализуемая не только в материальном, но и в моральном, психологическом и социальном аспектах.

Материальное стимулирование персонала предполагает использование ряда повышающих и понижающих показателей, основной перечень которых предложен в таблице 3.1.

Таблица 3.1 - Основные показатели для расчета коэффициента качества

№	Показатели	Оценка	Подразделение, подготавливающее информацию
Понижающие показатели
1	Кж - за каждую жалобу пассажира на качество обслуживания, а также наличие принятой жалобы от смежных служб автостанции. Учитывается оперативность при расследовании и действенность мер корректирующего воздействия	0,05-0,10	Группа учета, контроля и анализа качества
2	Кп - за увеличение потерь от реализации услуг пониженного качества в сравнении с показателями предыдущего месяца	0,02-0,05	Бухгалтерия
3	Квп - за уменьшение возмещения потерь от реализации услуг пониженного качества в сравнении с показателями предыдущего месяца	0,05-0,10	Бухгалтерия
4	Ко - за несвоевременное, некачественное выполнение обязанностей в области управления и обеспечения качества (анализ отклонений уровня качества и выявление причин, их повлекших, документирование, контроль и т. п.)	0,05-0,10	Зам. директора по качеству
5	Кн - за неисполнение в срок мер корректирующего воздействия и непредставление материалов по их исполнению; за наличие повторных нарушений, выявленных ранее и предписанных к исполнению	0,05-0,10	Зам. директора по качеству
6	Коф - за несвоевременное оформление мероприятий корректирующего воздействия	0,02-0,05	Канцелярия
7	Кпр - за нарушение графиков проверки и использование метрологически неисправных средств контроля	0,02-0,10	Группа учета, контроля и анализа качества
Повышающие показатели
8	Ксп - за снижение потерь от реализации услуг пониженного качества в сравнении с показателями предыдущего месяца	0,02-0,05	Бухгалтерия
9	Кувп - за увеличение возмещения потерь от реализации услуг пониженного качества в сравнении с показателями предыдущего месяца	0,01-0,02	Бухгалтерия
10	Кож - за отсутствие жалоб пассажиров и смежных служб автостанции на качество обслуживания	0,02-0,05	Группа учета, контроля и анализа качества
11	Кпо - за получение положительной оценки по результатам внутреннего и внешнего аудита	0,05-0,15	Директор
12	Кр - за проявление инициативности, рационализаторские предложения и т.д.	0,02-0,10	Зам. Директор

Как видим, за базовую величину принято значение коэффициента качества равное К_кач=1. Величина коэффициента рассчитывается, исходя из абсолютного увеличения или уменьшения его в соответствии с предложенными показателями. В случае, если по одному разделу имеется несколько замечаний, оценивается каждое из них с учетом значимости. Предельные значения коэффициента качества должно быть установлено руководством предприятия. Таким образом, осуществляется предметная планируемая материальная мотивация основных направлений обеспечения качества услуг ПАС.

К материальным стимулам следует отнести также поощрения в виде:

- премий;

- возможности приобретения билетов со скидкой;

- оказания материальной помощи при возникновении сложных жизненных ситуаций;

- доплаты работникам за высокое профессиональное мастерство, за стаж работы на предприятии, за выполнение сложных, ответственных работ и др.

В качестве моральных стимулов на отечественных предприятиях успешно практикуются:

- издание приказов по предприятию к профессиональным праздникам (День автомобилиста, День работника торговли и т. п.), где отмечаются в индивидуальном порядке лучшие по профессии;

- занесение имен передовиков на Доску почета, в Книгу почета предприятия;

- награждение почетными грамотами, благодарственными письмами;

- публикация материалов в местных средствах массовой информации, в том числе с поздравлениями по поводу памятных дат и т. п.

К психологическим аспектам мотивации персонала можно отнести:

- совершенствование организации оплаты труда, устанавливающей обоснованные соотношения заработной платы различных групп работников в зависимости от сложности труда и квалификации;

- повышение авторитета работников, имеющих высшее образование;

- создание и обучение резерва руководящих должностей.

Немалое значение для улучшения психологического климата имеет промышленная эстетика, проведение благоустройства территории и прилегающих площадях, дизайн, пошив и выдача спецодежды с символикой предприятия.

В ряду социальных мероприятий необходимо отметить своевременную выдачу заработной платы и отчислений в бюджет, строительство и введение в эксплуатацию ряда культурно-бытовых, спортивных и медицинских объектов.

Таким образом, предложенные разнообразные методы мотивации персонала не только заинтересуют его материально, но и обеспечат уверенность в будущем, лояльность к предприятию, приверженность идеям управления качеством.

Следующим этапом подготовки предприятия к внедрению системы управления качеством является осуществление обратной связи между работниками и руководством. Как показывает анализ деятельности предприятий, где внедрена система управления качеством, одной из основных проблем является нежелание работника высказать свое мнение и нежелание руководства это мнение выслушать. Как основные работники, кассиры и диспетчеры ПАС лучше ориентируются в спонтанно возникающих отказах, могут быстро выявить причины отклонений существующего уровня качества от оптимального и принять меры корректирующего воздействия. Таким образом, учитывая объективные (необходимые для обеспечения оптимального уровня качества) и субъективные (консерватизм, страх, лень и т. п.) факторы, обратная связь должна обладать следующими характеристиками:

- анонимность;

- краткость;

- возможность высказать мнения и пожелания работников;

- уверенность в том, что это принесет пользу.

Этим требованиям отвечает предложенная автором анонимная форма. Она может заполняться как по желанию работника, так и по просьбе руководства. Заполненные бланки складываются в специальную урну, откуда забираются в конце дня и анализируются руководством. Практика применения подобных методов на отечественных предприятиях свидетельствует об улучшении отношений в коллективе, организации труда, росте авторитета руководства, повышении профессионального уровня руководителей средних звеньев, возможности использования нетрадиционных методов разрешения проблем. Кроме того, при постоянном использовании данного метода он приобретает характер планирования разрешения проблем, а не реагирования после их возникновения.

На следующем этапе оценки готовности предприятия к внедрению системы управления качеством необходимо оценить финансовое состояние предприятия. При этом необходимо оценить не только возможность предстоящих капитальных вложений, но и уровень предстоящих и существующих постоянных и переменных расходов. Такая оценка производится по уже описанным методикам и выполняется работниками предприятия с привлечением специалистов по управлению качеством.

Если финансовое состояние предприятия позволяет осуществить предстоящие капитальные и прочие расходы, то можно приступить к разработке системы документирования управления качеством.

В стандартах ISO 9000 решению проблем документирования системы качества уделяется особое внимание. В MS ISO 9000-1-94 выделен специальный раздел, отражающий роль и влияние документации на результативность и эффективность функционирования системы качества и предприятия в целом. В стандарте указывается на необходимость документации для:

- достижения установленного уровня качества услуг;

- оценки соответствия системы качества установленных к ней требованиям (для целей сертификации);

- улучшения качества;

- поддержания улучшений.

Общие требования к документации регламентированы MS ISO 9001-94, п. 4.2 «Система качества», п. 4.5 «Управление документацией и данными», п. 4.16 «Управление регистрацией данных о качестве», а также некоторыми другими стандартами. В соответствии с требованиями стандартов документация системы должна адекватно отражать состав элементов и структуру системы управления качеством, содержание процедур контроля, управления, обеспечения и улучшения качества. Поэтому руководству предприятия необходимо решить ряд вопросов, связанных с определением:

- состава и структуры документации;

- статуса документации;

- уровня изложения в документации процедур обеспечения качества.

Состав документации верхних уровней (А - В) системы управления качеством на ПАС представлен на рисунке

3.1 Состав документации нижнего уровня (Г) разрабатывается предприятием самостоятельно и выполняется в произвольной форме

Таким образом, последовательность работ по подготовке предприятия к внедрению системы управления качеством можно представить в виде алгоритма (рисунок 3.3). После окончания выполнения вышеупомянутых работ можно приступать к численной оценке готовности предприятия.

Любое нововведение как программа действий, которая обеспечивает реализацию поставленной цели некоторой исполнительной структурой, характеризуется:

- техническим заданием как целью реализации нововведения;

- технико-экономическими показателями, которые определяют запланированную программу действий по достижению поставленной цели;

- необходимым ресурсным обеспечением структуры, которая реализует эту программу. Иными словами, возможность реализации на предприятии системы управления качеством характеризуется, с одной стороны, реальной возможностью достижения оптимального уровня качества при запланированных значениях технико-экономических показателей, а с другой - объективной возможностью реализации этих показателей предприятием с конкретным ресурсным обеспечением. Таким образом, готовность предприятия к внедрению системы управления качеством услуг оценивается произведением вероятности достижения оптимального уровня качества при запланированных величинах технико-экономических показателей (p₁) и вероятности реализации на предприятии планируемых значений технико-экономических показателей при конкретном ресурсном обеспечении