Инновационное развитие малых предприятий гостиничного бизнеса

Таким образом, дополнительная выручка за счет привлечения постоянных клиентов предоставлением скидки составит:

ДМР= ДК *р-Де = 5*8000 - 7 200 = 32 800 руб.

Прирост прибыли за счет предоставления скидки постоянным клиентам с учетом расходов по предоставлению скидок равен: АР = ДМР - Д УС =32 800 - 25 200 = 7 600 руб.

Таблица 4

Дополнительный доход от привлечения постоянных клиентов

Показатели	Значение
1. Общее количество постоянных клиентов	9 чел
2. Уровень скидки для постоянных клиентов	10%
3. Количество клиентов, пользующихся услугами гостиницы из-за скидки для постоянных клиентов (ДК)	5 чел.
4. Выручка от реализации	21990 тыс. руб.
5. Средняя стоимость размещения 1 чел. (р)	8 тыс. руб.
6. Сумма переменных затрат на 1 чел. (ус)	2,8 тыс. руб.
7. Сумма постоянных затрат	5,7 тыс. руб.
8. Сумма скидок, предоставленных постоянным покупателям Де	7,2 тыс. руб.
9. Увеличение переменных затрат в связи с обслуживанием дополнительных клиентов ДУС= р*ус	25,2 тыс. руб.

Результаты анализа рентабельности деятельности гостиницы представлены в табл. 5.

Таблица 5

Коэффициенты доходности и рентабельности

Показатели	2011 г.	2012 г.	Изменение, (+/-)
Коэффициент валовой прибыли (Вал. Приб./Выр. от продаж)	0,30	0,34	0,04
Рентабельность текущей деятельности (Приб. от продаж/ Полная с/с проданной продукции)	0,11	0,12	0,01
Рентабельность продаж по прибыли от продаж (Приб. от продаж/ Выр. от продаж)	0,04	0,05	0,01
Общая рентабельность (Приб. до налогооблож./ Выр. от продаж)	0,03	0,04	0,01
Рентабельность продаж по чистой прибыли (Чист. Приб./ Выр. от продаж)	0,02	0,03	0,01

Таким образом, в 2011 г. по сравнению с 2012 г. наблюдается повышение показателей рентабельности. Увеличение рентабельности продаж свидетельствует о повышении спроса на услуги, оказываемые MCP «Альтаир». Подводя итог анализа необходимо отметить, что, несмотря на рост рентабельности MCP, её уровень остается довольно низким, что приводит к недостатку средств, которые могут быть направлены на развитие MCP, в том числе и инновационное.

2.2 Формирование системы управления инновационным развитием малых средств размещения

Экономическая устойчивость любой хозяйственной системы во многом предопределяется высоким научно-технологическим уровнем производственного аппарата и качеством результатов деятельности. Поэтому собственник и менеджер объективно обязаны строить стратегию развития на опережении, особенно инновационном, отечественных и зарубежных конкурентов.

Эффективность системы управления инновационным развитием (СУР) во многом зависит от правильности управленческих решений. Этому способствует соблюдение целого ряда требований, в том числе: целевой направленности решений; обоснованности; адресности; единства и согласованности (непротиворечивости); эффективности; конкретности во времени; своевременности принятия решения; полноты, краткости и четкости изложения решения.

Ответственность за обоснованность и результаты реализации принятого решения несет соответствующий руководитель структурного органа управления MCP, в большинстве случае им является директор MCP, поскольку размеры самого предприятия не позволяют создавать отделы или структурные подразделения.

Одним из основополагающих вопросов является определение порядка разработки и внедрения системы управления инновационным развитием (СУР), в котором был бы охарактеризован весь процесс ее создания и указаны основные виды работ. С определенной степенью условности весь процесс формирования СУР может быть представлен в виде совокупности работ, выполненных в определенной последовательности (рис. 7).

Рисунок 7 Порядок разработки и ввода в действие СУР

Особенность инновационных процессов на начальных стадиях исследований и разработок заключается в сравнительно невысоких материальных и трудовых затратах, но высоких затратах интеллектуальной энергии и степени риска по сравнению с другими областями человеческой деятельности. Одновременно результаты инновационных процессов являются практически единственным источником удовлетворения потребностей общества, развития и повышения эффективности хозяйства.

При разработке стратегий развития и в ходе практической реализации проектов (программ) большое значение имеет правильное определение целей деятельности и соответственно целей формирования системы управления инновационным развитием (СУР). С помощью рассматриваемой совокупности целей направляется и регулируется весь инновационный процесс.

Система целей имеет иерархическую структуру, в соответствии с которой достижение более конкретных (частных) из них служит средством реализации более общих. Следует отметить, что в связи с недостаточной разработанностью теории целеполагания, цели создания СУР, к сожалению, не всегда можно выразить количественно. Однако это не означает, что можно игнорировать принцип целенаправленности, поскольку это делает разработку системы бессмысленной. Постановка целей даже в общем виде убережет от ошибок и просчетов в управлении инновационной деятельностью.

Управление инновацией должно координировать многократный поиск информации, связанный с реализацией инновации. Практика в управлении инновацией показывает, что важной составной частью является работа по преодолению внутреннего сопротивления инновационным процессам.

В разработке инновационной стратегии помогает детализированное общее планирование. Менеджер, ответственный за инновации, должен действовать подобно инвестору, финансирующему рискованное предприятие: он ставит цели, подбирает наиболее нужных людей и вместо детально разработанных систем планирования и контроля устанавливает лишь некоторые границы и решающие этапы, на которых понадобится вмешательство.

При формировании подсистем обеспечения управления инновационным развитием MCP необходимо обратить внимание, прежде всего, на социально-психологическую подготовку его персонала в связи с разработкой и применением СУР. Представляется очевидным, что любое крупномасштабное нововведение требует тщательной подготовки персонала, участвующего в его внедрении и использовании. Это элементарное требование на практике, к сожалению, не выполняется. Социально-психологическую подготовку целесообразно осуществлять в четыре этапа.

Первый этап - производится ознакомление с системой и связанными с ней изменениями в управлении развитием MCP.

Второй этап - раскрывается обоснование целесообразности применения системы и логичности возникающих изменений. Проведение обоснования побуждает органы самоуправления к размышлениям, осознанному положительному отношению к нововведению.

Третий этап - дается объяснение изменениям, связанным с применением новой системы управления. Участие в обсуждении создает уверенность, способствует конструктивному сотрудничеству.

Четвертый этап - привлечение к участию в разработке основополагающих документов и к управлению. Допуск, привлечение персонала к принятию решений приводит к возникновению коллективной ответственности (провести анкетирование среди персонала и т.д.).

Механизм управления инновациями MCP, как и любой другой механизм управления какими-либо системами, будь то производство, персонал, социальная сфера, маркетинг, финансы, обладает общими чертами, присущими механизму управления любой системы, а также специфическими характеристиками.

Что касается анализа механизма управления инновационной деятельностью MCP, то методика, основные принципы, подходы, используемые для этих целей, могут быть едиными, а вот содержательная часть элементов, будет существенно отличаться в зависимости от конкретного предприятия, предоставляющего услуги по временному размещению.

Исходя из задач, которые можно решить с помощью инноваций, важности и роли инновационной деятельности в экономике, требуется оценить уровень развития механизма управления инновационной деятельностью MCP, как непременное условие эффективного управления ею. Это своего рода предпосылки для успешной деятельности в этой сфере.

Анализ механизма управления инновационной деятельностью MCP, на наш взгляд, необходимо проводить в следующей последовательности.

На этапе 1 выявить роль инноваций в хозяйственной деятельности предприятия. В этих целях использовать такие количественные и качественные показатели как стоимость созданных нематериальных и приобретенных материальных активов, затраты на проведение НИР, затраты на приобретение основных производственных линий, затраты на привлечение кадров и организацию системы сбыта, выручка и прибыль от продаж нового продукта, размер инновационных и инвестиционных вложений, прирост активов и производительности труда при реализации инноваций и другие показатели, характеризующие инновационную активность конкретного предприятия.

На этапе 2 анализируется существующая организационная структура предприятия на предмет ориентации ее на инновационную деятельность. В зависимости от характера инновационной деятельности, выявляется обеспеченность предприятия высококвалифицированными научными сотрудниками, которые выдвигают новые идеи, проблемы, оригинальные способы их решений; инновационными менеджерами - специалистами по управлению инновационными процессами; специалистами, ответственными за коммерциализацию новшеств.

На этапе 3 исследуется состояние планирования инновационного развития, то есть обоснованность выбора направлений нововведений, их актуальность, обеспеченность предлагаемых мероприятий достаточными трудовыми, финансовыми, материальными ресурсами. Анализируется мотивационный механизм, обеспечивающий инновационную активность персонала.

На этапе 4 следует определить, каким методам в управлении инновационным развитием отдается предпочтение - административным или экономическим. Результаты позволят определить откуда исходит инициатива творчества будь то указания «сверху», то есть по инициативе руководства, администрации в виде приказов и распоряжений, затрагивающих инновационное развитие или же это результат деятельности персонала, заинтересованного разнообразными формами материального и морального поощрения.

Критерием эффективности функционирования механизма управления инновационной деятельностью можно представить достижение поставленных целей по трем основным направлениям: постановке целей и задач инновационного развития; разработке эффективных методов и средств достижения поставленных целей; подбор и расстановка кадров, способных решать поставленные перед ними задачи.

Поэтому, считаем необходимым отметить, что центральным звеном всего механизма управления инновационной деятельностью является ассоциация инновационного развития MCP. Ассоциация инновационного развития (АИР) является внешним координирующим органом, который позволяет гармонизировать влияние внешних и внутренних факторов на развитие MCP.

На эффективность инновационных проектов MCP оказывают влияние целый ряд факторов внутренней среды. К ним относятся: миссия, цели, стратегия и политика предприятия, которые не должны противоречить целям и задачам нововведений. Маркетинг - призванный обосновать существование потребности в данном инновационном продукте и выявить конкретных (потенциальных) потребителей услуги. Риски - их учет состоит в оценке имеющейся информации на предмет ее состоятельности, комплексности и достоверности. Оцениваются возможные негативные последствия ошибочных расчетов, пути их преодоления, и т. д.

Инновационный потенциал MCP определяется с помощью расчета различных коэффициентов, таких как: коэффициент внедрения новой продукции, коэффициент инновационного роста, коэффициент инновационности, индекс возврата от исследований, коэффициента инновационной адаптивности. В результате определения значений вышеуказанных коэффициентов появляется возможность охарактеризовать уровень инновационного развития MCP, сравнивая полученные коэффициенты с их эталонными значениями:

Применение в качестве основных взаимодействующих элементов в механизме управления-инновационной деятельностью MCP экономических, социальных, нормативно-правовых, административно-распорядительных мер может быть выражено как направленностью достижения намечаемых ориентиров результативности (экономической, социальной, структурно-организационной), так и соответствующими приемами, действиями, мерами, в конечном итоге реализуемыми в функциях текущего, перспективного и стратегического управления.

В этом случае, экономические методы управления должны способствовать не только достижению экономического роста MCP, но и определять оптимальный комплекс мер, стратегий, реализация которых может результативно оправдывать в целом развитие MCP.

Социальные методы управления MCP, взаимодействуя с экономическими, административными, правовыми и, взаимодополняя друг друга, должны быть направлены на: стимулирование труда, обеспечение роста его оплаты; охрану и создание благоприятных социально-психологических условий труда персонала MCP [44, 23].

Осуществление основных функций управления возможно в результате реализации конкретных экономических, социальных, финансовых, инновационных, организационных, инвестиционных и иных мер в процессе планово-расчетных обоснований, организации, принятия регулирующих воздействий, программирования, контроля, учета и анализа деятельности и развития в целом всего туристского комплекса, так и отдельных MCP.

Не маловажное значение в управлении инновационной деятельностью MCP имеют ресурсы и потенциал. Под инновационными ресурсами понимаем совокупность финансовых, интеллектуальных и материальных средств, которыми располагает MCP для достижения положительных инновационных результатов.

Инновационные ресурсы включают в себя: персонал организации, который с интересующей нас стороны характеризуется уровнем профессиональной подготовки + обучаемостью + инновационностью; соответствие организационных структур и систем управления задачам развития инновационного процесса; кодифицированное знание, которым располагает MCP, в части нематериальных активов представленное патентами, ноу-хау, прототипами, компьютерными программами и т.д.; финансовое обеспечение инновационной деятельности.

Общим условием успешности инновационной деятельности является ее достаточное финансирование. Уровень финансирования зависит от финансового состояния MCP, стратегической приоритетности инновационной деятельности, выбранной инновационной стратегии развития, предыдущих инновационных результатов.

Таким образом, инновационные ресурсы, интеллектуальные, материальные, организационные и финансовые, являются предпосылкой и условием инновационного процесса и в этом качестве могут служить его объективной характеристикой и основой для инновационного анализа, как текущего, так и (при учете взаимосвязи понятий инновационные ресурсы и инновационный потенциал) стратегического.

Отдельные составляющие инновационной ресурсной базы могут быть достаточно долгосрочно слабыми местами инновационного потенциала организации. Организационная культура МСР, не может изменяться за короткий период, а возможно, ее инновационность и не может быть сформирована при существующем персонале.

Основу рекреационных ресурсов как фактора развития рекреационного потенциала в вопросах инновационного управления МСР составляют географическое положение, природные условия, материально-техническая база МСР, насыщенность историко-культурными достопримечательностями, степень территориальной доступности основных зон и центров туристской деятельности с точки зрения транспортных коммуникаций, а также их аттрактивность.

Таким образом, рациональное функционирование механизма управления инновационной деятельностью МСР возможно при условии взаимосогласованности обеспечения инновационной деятельности посредством нормативно-правовых и административно-распорядительных актов вышестоящих органов управления туристской сферы, целенаправленного использования методов, способов и процедур управления, мер, обеспечивающих осуществление функций управления и самих функций управления инновационной деятельностью малых предприятий гостиничного бизнеса.

2.3 Критерии оценки уровня инновационного развития малых гостиниц

Инновационное развитие предприятия, как одно из направлений его деятельности, непосредственно зависит от эффективности управления нововведениями. Основной проблемой на пути успешного развития хозяйствующих субъектов является не столько отсутствие финансовых ресурсов, сколько качество инновационного менеджмента на самих предприятиях. Поэтому выявление факторов, причин, влияющих на инновационный менеджмент, является одной из составляющих повышения результативности управления на предприятии вообще и инновационной деятельностью, в частности.

Для проведения классификации факторов, определяющих эффективность инновационных процессов, в первую очередь, следует выделить признаки, по которым осуществляется та или иная группировка и которые, в свою очередь, зависят от цели проводимого исследования.

По формам собственности. В зависимости от формы собственности предприятий, а она может быть государственной, частной, муниципальной, смешанной, с участием или без иностранных собственников и т.д.

По отношению к рынку. Здесь можно выделить внедренные или не внедренные изобретения. Изобретение, находящееся на полке, стоит столько, сколько затрачено на его правовую защиту, то есть ничего. В России около полмиллиона патентов, а в хозяйственном обороте используется меньше одного процента этой интеллектуальной собственности.

По ресурсному обеспечению. Данная группировка предполагает учитывать достаточность или отсутствие таковой в обеспечении финансовых, кадровых, материальных, информационных и других видов ресурсов. Сюда следует отнести и наличие собственной научно-технической и экспериментальной базы.

По методическому обеспечению. Этот фактор предполагает учет наличия или отсутствия эффективных методик вовлечения нововведений в хозяйственный оборот. Возрастание скорости трансформации экономической среды приводит к тому, что существующие методы управления предприятиями не позволяют им так же эффективно, как и раньше, вовлекать новации в хозяйственный оборот. Требуется изучить самые передовые принципы и понять тенденции в методологии инновационного управления предприятиями.

По состоянию развития экономики страны. Согласно ряду авторов [44], в теории управления инновациями выделяют четыре этапа (поколения) развития НИР: управление лабораториями, корпоративное управление инновационными проектами, формирование корпоративного портфеля инноваций и управление на основе совместно принимаемых решений. Каждому из этапов присущи свои участники. Так, если на первом этапе участниками являются исследователи, то на последующих к ним соответственно добавляются - производственники, маркетологи и потребители. Эволюционируют и выполняемые ими функции. На первом этане руководство НИР осуществляется силами самих ученых, и они же отвечают за генерирование, селекцию новаций, а также за выполнение на предприятиях исследовательских проектов и освоение инноваций. На втором этапе корпоративные менеджеры осознают необходимость управления НИР. На третьем этапе приходит понимание того, что перспектива развития предприятия зависит от научно-технических проектов, которые отбираются на основе портфельных матриц, маркетингового изучения рынка. На четвертом этапе для удовлетворения скрытых нужд к разработке инноваций начинают привлекать покупателей и поставщиков. Решения принимаются методом совместного участия заинтересованных сторон.

По состоянию развития внутренней среды предприятия. На эффективность инновационных проектов предприятия оказывают влияние целый ряд факторов. К ним относятся: миссия, цели, стратегия и политика предприятия, которые не должны противоречить целям и задачам нововведений; маркетинг - призванный обосновать существование потребности в данном инновационном продукте и выявить конкретных (потенциальных) покупателей; НИР - предполагается оценка вероятности достижения ожидаемых показателей инновации по проекту и определение ее влияния на результаты деятельности предприятия; финансы - инновационные решения должны приниматься не изолированно, а в совокупности с другими программами, также требующими финансирования; производство - необходимо учитывать обеспеченность производственными помещениями, специализированным оборудованием, контролем за ходом технологического процесса, наличие персонала соответствующей квалификации, соответствие между существующими и желаемыми производственными возможностями; риски - их учет состоит в оценке имеющейся информации на предмет ее состоятельности, комплексности и достоверности. Под риском мы понимаем в данном случае «потенциальную, численно измеримую возможность потерь при осуществлении проекта» [11].

По уровню и степени развития внешней среды предприятия. Прежде всего, на инновационную деятельность предприятия влияет государство. Только государству под силу сделать так, чтобы бизнес захотел инвестировать в научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы, создать систему, которая позволит получить максимальную отдачу от вложенных в разработки государственных денег.

Состояние развития рынка. Установлено, что на единицу сил, затраченных на создание изобретения, приходится 100 единиц усилий по его выводу на рынок.

К факторам внешней среды, влияющих на инновационное развитие предприятий относятся также конкуренты, потребители продукции, поставщики, в том числе изобретений, ноу-хау, общее состояние научно-технического прогресса на данный момент времени, уровень и качество правового обеспечения, международная обстановка и другие причины с различными формами проявления влияния на характер, направления и скорость инновационного развития на предприятии.

Анализ эффективности инновационного управления на предприятии, на наш взгляд, во многом сводится к такому экономическому понятию, как эффективность инновационной деятельности, которую принято характеризовать как процесс, направленный на воплощение результатов научных исследований и разработок, либо иных научно-технических достижений в новый или усовершенствованный продукт, реализуемый на рынке, в новый или усовершенствованный процесс, используемый в практической деятельности.

Таким образом, на уровне отдельно взятого предприятия, его инновационная деятельность изначально как бы ориентирована или на разработку и внедрение принципиально новых технологий или на использование улучшающих инноваций. Этот первый этап анализа инновационного управления позволяет не только оценить масштабы внедрения новых или улучшающих технологий, но и определиться предприятию с выбором направления инновационного развития.

В зависимости от выбора направления инновационного развития (базисные или улучшающие) будут разными и критерии оценки уровня развития основных элементов инновационной инфраструктуры: инновационно-ориентированные подразделения; профессиональный кадровый состав; финансовые ресурсы; материально-техническое оснащение; интеллектуальная собственность; дополнительные условия повышения результативности инновационной деятельности.

В целом, соглашаясь с предложенным подходом, считаем, что при его использовании необходимо учитывать факторы не только внутренней, но и внешней среды. Это будет вторым этапом анализа эффективности инновационной деятельности предприятия. Главной задачей использования показателей является оценка изменения экономических условий и взаимосвязей предприятия с конкурентами, потребителями, стратегическими партнерами, поставщиками, акционерами и кредиторами при вовлечении в хозяйственный оборот продуктовых или технологических инноваций.

Недостаток или отсутствие того или иного элемента свидетельствует о наличии «узких мест», требующих своего «расширения» путем создания и наращивания. Саму же оценку инновационной деятельности, что составляет третий этап анализа, проводить в форме расчета и сравнения полученных индексов (коэффициентов) с установленными базисными величинами (эталонными показателями). В качестве базовых (эталонных) величин для осуществления анализа могут быть выбраны разные показатели в зависимости от цели проводимого исследования. Для выполнения анализа по обоснованию выбора стратегии предприятия в сфере инновационной деятельности можно использовать следующие показатели и их пороговые значения (табл. 6).

Таблица 6

Основные показатели инновационного развития МСР [21]

Показатель	Формула расчета	Пороговое значение	Уровень конкурентоспособности
Коэффициент персонала, занятого в НИР (Кпр)	Кпр = Пин / Чс, где Пин - число работников, занятых в сфере НИР и ОКР, чел; Чс - средняя численность работников предприятия, чел	Кпр > 0,25	Высокий
		0,25 > Кпр >0,15	Средний
		Кпр <0,15	Низкий
Коэффициент имущества, предназначенного для НИР (Кни)	Кни = Ооп / Опн, где Ооп - стоимость оборудования, используемого при инновациях, руб. Опн - стоимость оборудования производственного назначения, руб.	Кни > 0,30	Высокий
		0,30 > Кни > 0,20	Средний
		Кни < 0,20	Низкий
Коэффициент освоения новой техники (Кот)	Кот = ОФн / ОФф, где ОФн - стоимость вновь введенных основных фондов, руб. ОФф - среднегодовая стоимость основных производственных фондов предприятия, руб.	Кот > 0,40	Высокий
		0,40 > Кот >0,30	Средний
		Кот < 0,30	Низкий
Коэффициент инновационного роста (Кир)	Кир = Иис / Иоб, где Иис - стоимость научно - исследовательских и учебно-методических инвестиционных проектов, руб. Иоб - общая стоимость прочих инвестиционных расходов, руб.	Кир > 0,60	Высокий
		0,60 > Кир > 0,50	Средний
		Кир < 0,50	Низкий

Обосновать стратегию инновационного развития предприятия можно с помощью предлагаемой нами матрицы оценки качества стратеги инновационного развития предприятия (рис. 8), где по оси X откладываются значения выбранного показателя инновационного развития предприятия, а по оси Y откладываются значения целевого показателя - уровня конкурентоспособности.

В приведенной матрице низкое качество стратегии инновационного развития объясняется невысокой степенью использования инноваций в работе предприятия, удовлетворительное качество стратегии предполагает среднюю степень использования инноваций предприятием, а высокое качество инновационной стратегии подразумевает активное использование инноваций предприятием в своей деятельности.

Y

Удовлетворительное качество стратегии	Высокое качество стратегии	Высокое качество стратегии
Низкое качество стратегии	Удовлетворительное качество стратегии	Высокое качество стратегии
Низкое качество стратегии	Низкое качество стратегии	Удовлетворительное качество стратегии

X

Рисунок 8 Матрица оценки качества стратеги инновационного развития предприятия

В приведенной матрице низкое качество стратегии инновационного развития объясняется невысокой степенью использования инноваций в работе предприятия, удовлетворительное качество стратегии предполагает среднюю степень использования инноваций предприятием, а высокое качество инновационной стратегии подразумевает активное использование инноваций предприятием в своей деятельности. На основании этой оценки делается вывод о его внутренней экономической готовности к освоению базисных технологий или ориентирование на разработку и внедрение улучшающих продуктов.

Следующим, четвертым этапом анализа инновационного менеджмента предприятия, является анализ инновационных стратегий. Результат данного этапа - формирование сбалансированного бизнес-портфеля, то есть рассредоточение направленности деятельности предприятия, в том числе и предпринимательских рисков, в краткосрочном и долгосрочном периодах. В процессе проведения анализа и принятия на его основе решения следует иметь в ввиду, что на данный момент инновации нуждаются в инвестициях, а в будущем они способны их генерировать.

В процессе пятого этапа выполняется анализ инновационных проектов, результатом которого является отбор наиболее экономически эффективных вариантов инновационной деятельности.

Шестой этап предполагает анализ инновационного потенциала предприятия, который позволяет выявить реальную обеспеченность намечаемых планов не только в области инноваций, но и текущей производственной деятельности, то есть оценить степень инновационности МСР.

Рассмотрим процесс оценки инновационности МСР более подробно. Важную роль в управлении инновационной деятельностью играет измерение эффективности инновационных проектов. Это узловая проблема, в которой сходятся многие вопросы, решаемые на всех стадиях инновационного цикла - от первоначальной идеи до эксплуатации нововведения.

При оценке инновационности МСР возникает проблема сложности оценки инноваций. Для этой цели предлагаем использовать коэффициент степени инновационности МСР или для краткости просто коэффициент инновационности (Кси) который рассчитывается по следующей формуле:

Кси = Зин /В, (1)

где Зин - затраты на инновации;

В - годовая выручка, годовой объём оказанных услуг, годовой объём продаж.

Данный коэффициент показывает долю затрат на разработку инноваций в годовом объеме оказания услуг МСР. С учетом того, что в большинстве технологически развитых стран затраты на НИР обеспечивают организациям налоговые льготы, вследствие чего учет затрат на инновации строго регламентируется (в частности, в США с 1975 г. существует стандарт учета НИР в финансовых документах компаний), коэффициент инновационности обладает достоинствами отчетливости, наглядности и объективности. В мировой практике инновационного процесса принято относить к высокотехнологичным (high technology, или hightech) - наукоемким, инновационным компаниям - организации, имеющие Кси > 4,5%.

При всех достоинствах коэффициент инновационности имеет ощутимый недостаток. Он носит затратный характер и не содержит информации об экономической отдаче инновационной деятельности, т.е. о вкладе инновации в улучшение результатов деятельности организации (увеличение реализации, прибыли, капитализации). Используемый в финансовом анализе коэффициент рыночной переоценки частично позволяет решить эту проблему. Коэффициент рыночной переоценки (Крп) рассчитывается следующим образом:

Крп = Рст / СТвост, (2)

где Рст - рыночная стоимость (цена) организации,

СТвост - восстановительная стоимость (стоимость замещения реальных активов)

Но и он не дает, впрочем, ответа на вопрос, каков же вклад инноваций в «рыночную переоценку» организации. Безусловно, инновации и их результаты, инновационные ресурсы и потенциал организаций являются в современной экономике важными факторами повышения их капитализации [36].

Таким образом, коэффициент рыночной переоценки может дополнять статическую и динамическую характеристику коэффициента инновационности организации, осуществляющей затраты на разработку инноваций, в той или иной степени коррелируясб с коэффициентом инновационности, но не снимает вопроса об оценке результативности этих затрат. С определенными ограничениями на этот вопрос отвечает так называемый коэффициент отдачи от исследований или индекс возврата от исследований (return on research index, Иви):

Иви= АП/ Зин, (3)

где АП - прирост годовой прибыли от внедрения инноваций,

Зин - общие затраты предприятия на инновации.

Этот показатель предоставляет возможность оценки инноваций, как предварительной, так и последующей, как всей инновационной деятельности компании, так и на уровне отдельного инновационного проекта.

В настоящее время из-за отсутствия необходимых ресурсов и средств MCP не в состоянии быстро и эффективно внедрять новые разработки. В числе факторов, которые препятствуют ускорению освоения нововведений, следует отметить: несоответствие материально-технической базы организаций характеристикам внедряемых инноваций; недостаток финансовых средств и ресурсов для разработки новшеств; нестабильные условия работы MCP, низкая квалификация специалистов и персонала для освоения инноваций; несоответствие технических и качественных характеристик сырья и материалов параметрам наукоемких технологий и туристских услуг; отсутствие эффективной системы управления и специальных подразделений по внедрению новых разработок.

Для оценки степени восприимчивости MCP к внедрению инноваций могут использоваться следующие характеристики: уровень спроса потребителей на новую услугу; количество и характеристика конкурентов, использование антимонопольных мер; наличие достаточного объема ресурсов и средств для реализации внедряемых новшеств; величина резерва производственных мощностей и уровень развития инфраструктуры MCP; степень подготовки и квалификация персонала MCP; объем финансирования новых разработок и возможность привлечения дополнительных инвестиционных ресурсов; действующая система стимулирования работников за освоение инноваций; используемые методы управления новыми разработками с учетом потенциала и характеристики MCP; наличие инновационной культуры в коллективах, умение работников заниматься поиском и реализацией новых идей.

Поскольку MCP обладают разным потенциалом и возможностями для освоения инноваций, необходима оценка уровня их инновационной адаптивности к внедрению новых разработок на основе использования коэффициента инновационной адаптивности MCP (Киа) который рассчитывается по формуле:

Киа = К₁+К₂ + К₃, (4)

где K₁ - удельный вес новой услуги в общем объеме оказанных услуг;

К₂ - удельный вес новых видов оборудования в общем его объеме;

К₃ - удельный вес затрат на внедрение инноваций в общем объеме затрат на оказание услуг.

При расчете коэффициента инновационной адаптивности MCP значение каждого из частных коэффициентов не должно превышать единицы, т.е. величина

Киа максимально не может превышать трех. Если K1 = 0,4; К2 = 0,9; Кз = 0,3, то Киа = 0,4 + 0,9 + 0,3 = 1,6. Следовательно, чем больше значение каждого коэффициента, тем выше коэффициент инновационной адаптивности MCP. Это свидетельствует о достаточном потенциале и возможностях MCP для успешного освоения инноваций. Использование данного показателя позволяет произвести интегральную оценку уровня готовности MCP к внедрению нововведений. Расчет указанного коэффициента обеспечивает более эффективное вложение инвестиционных ресурсов и дифференцированный- подход к управлению новыми разработками в MCP.

На заключительном, седьмом этапе анализа управления инновациями на предприятии производится, анализ самих инновационных процессов, позволяющих выявить степень внедрения инновации и тем самым определить, насколько данное предприятие соответствует требованиям экономике высоких технологий. Таким образом, возможно будет судить о готовности MCP к инновационной деятельности, к внедрению инновационных проектов.

Исходя из вышеизложенного, можно заключить, что стратегический анализ направлен на определение целей предприятия в конкретной хозяйственной среде, и на какой уровень при благоприятных условиях оно сможет выйти, чтобы развиваться и эффективно функционировать.

3. Методические рекомендации по повышению эффективности системы управления инновационным развитием малых предприятий гостиничного бизнеса

3.1 Совершенствование организационно-экономического обеспечения управления инновационным развитием малых предприятий гостиничного бизнеса

Инновационное развитие предприятия в самом обобщенном виде можно представить в форме разработки и реализации принципиально новых продуктов, услуг и технологий или выведение на рынок усовершенствованных нововведений. Проблема реализации выбранной инновационной стратегии для предприятий малого гостиничного бизнеса зачастую сводится к преодолению ресурсного дефицита. Мы считаем, что возможные пути выхода из создавшегося положения находятся в сфере удовлетворения интересов хозяйствующих субъектов, расположенных на макро-, мезо- и микроуровнях, то есть государство, субъект Федерации, корпорация, муниципальное образование, предприятие. В зависимости от того, чьи интересы и где именно они совпадают с деятельностью данного предприятия, там и следует искать источник покрытия дефицита. Конкретно это проявляется в степени возможного участия МСР в реализации программ развития того или иного территориального, или отраслевого уровня. В этой связи, можно выделить следующие уровни.

Первый уровень - возможность участия в общенациональных программах. В этом случае МСР может рассчитывать на размещение части госзаказа, получение налоговых льгот и преференций, государственные субсидии, льготное кредитование, обеспечение необходимой информацией, укрепление имиджа предприятия, помощь в получении необходимого оборудования, в обеспечении нужными кадрами, эффективными коммуникациями.

Второй уровень - уровень субъекта Федерации, то есть участие в региональных программах краев, округов, областей. Здесь имеется возможность рассчитывать на получение тех же самых форм поддержки МСР, что и на государственном уровне, но уже в рамках полномочий и компетенций субъекта Федерации.

Третий уровень - корпоративный. Это когда предприятие принимает участие на основе разделении труда в реализации программ крупной корпорации, холдинга, специализированной организации (банк, технопарк, бизнес-инкубатор и прочее). В этой ситуации МСР может рассчитывать на получение на возмездной основе необходимых ресурсов взамен на предоставление корпорации требуемых услуг или продукции, при этом, не теряя своей юридической самостоятельности.

Четвертый уровень - муниципальный. Его формируют малые предприятия, деятельность которых попадает в круг интересов местных муниципальных властей по совершенствованию социально-экономического развития вверенной им территории и они (предприятия) привлекаются для реализации соответствующих программ. Как правило, это предприятия ориентированные на обслуживание населения и оказания им широкого спектра услуг.

Пятый уровень - микро-уровень, когда происходит самоорганизация и кооперирование малых предприятий на основе общности их интересов. Такие союзы могут представлять не только экономическую, но и политическую силу, поскольку объединяются в общем-то самостоятельные, достаточно экономически независимые структуры. Добровольное объединение малых предприятий явление достаточно качественно новое в общественной жизни России и требующее самостоятельного исследования.

Для обеспечения эффективности инновационных проектов необходимо создать координирующую структуру, призванную помимо осуществления непосредственного руководства реализацией инновационных проектов на предприятиях малого гостиничного бизнеса принимать активное участие в разработке и реализации региональной инновационной политики. С этой целью возможно формирование Ассоциации инновационного развития (АИР). На данную организацию (АИР) целесообразно возложить следующие обязанности: подготовка предложений по направлениям инновационного развития индустрии малых средств размещения г. Краснодара, разработка соответствующих проектов; выявление и привлечение ключевых компетенций сетевых партнеров, необходимых для реализации инновационных проектов; организация и управление процессом разработки и реализацией инновационной туристской продукции; организация взаимодействия MCP и администрации г. Краснодара.

На основе этого можно в общем виде сформулировать следующие основные функции АИР по организации и управлению инновационными процессами MCP:

- маркетинговые исследования и мониторинг производственных, научно- технических и инновационных возможностей организаций сферы временного размещения;

- определение инновационных проектов для реализации в рамках инновационной системы;

- определение и постановка задач проектов;

- отбор исполнителей, оптимально соответствующих поставленным задачам проекта;

- поиск и привлечение внешних источников финансирования, учет движения инвестированного капитала в инновационном процессе;

- привлечение и распределение полномочий между исполнителями (построение инновационных процессов);

- нормативно-правовая поддержка исполнителей и другие вопросы внешней подсистемы;

- организация и обеспечение эффективности коммуникационных каналов обмена информацией между участниками проектов и другие вопросы информационной подсистемы;

- контроль за реализацией инновационных проектов, перераспределение (в случае необходимости) ресурсов по задачам проекта.

В качестве организационно-правовой формы АИР целесообразно использовать открытое акционерное общество, учреждаемое заинтересованными научно- исследовательскими учреждениями, MCP и другими организациями совместно с Администрацией г. Краснодара. Выбор такой формы обусловлен тем, что в своей деятельности АИР обеспечивает реализацию городских научно-технических и инновационных программ и, благодаря характеристикам коммерческой организации, участвует в привлечении сторонних инвестиций, в том числе и зарубежных. Для обеспечения участия системы управления инновационной деятельностью в регулировании инновационного развития MCP, АИР выполняет следующие функции: участие в определении приоритетов развития города и разработке Концепции городской инновационной политики в рамках избранных приоритетов; участие в реализации городской инновационной политики посредством управления инновационными процессами в MCP г. Краснодара; по поручению Администрации г. Краснодара - экспертиза инновационных проектов, претендующих на финансовую поддержку из городского бюджета; осуществление воздействия на хозяйственную среду города с целью повышения ее инновационной восприимчивости и активности на приоритетных направлениях инновационного развития. Исходя из определенного перечня функций, на наш взгляд, целесообразна следующая структура АИР, приведенная на рис. 9.

Задачей отдела информации является организация и поддержка информационного обеспечения функционирования системы управления инновационной деятельностью. В качестве подразделения АИР на отдел информации возлагается исполнение следующих функций: организация и проведение систематических маркетинговых исследований внешней среды и мониторинга научно-производственного потенциала города; обеспечение эффективного обмена информацией сетевых участников инновационных процессов; содействие формированию городской инновационной инфраструктуры путем развития городской информационной среды. Следовательно, отдел информации организует и поддерживает работоспособность информационной подсистемы.

Рисунок 9 Структура ассоциации инновационного развития

Отдел сопровождения инновационных проектов - призван осуществлять функции АИР по определению, разработке и управлению реализацией инновационных проектов. Основные задачи отдела сопровождения инновационных проектов заключаются в следующем: определение и разработка исследовательских и инновационных программ и проектов, предполагаемых к реализации в рамках инновационной сети; отбор сетевых партнеров по реализации принятых проектов из числа научно-исследовательских организаций и МСР города; проектирование и построение инновационных процессов, оформление контрактов на выполнение работ; сопоставление сроков выполнения работ на каждой стадии, разработка плана реализации инновационных проектов; контроль за ходом реализации проектов, принятие оперативных решений по отклонениям от плана реализации. Данный отдел, по сути, осуществляет обеспечение деятельности системы управления инновационными процессами.

Отдел аналитики и инвестиций создается в целях определения оптимальных форм и методов финансово-кредитной поддержки инновационных программ и проектов, как инициируемых АИР, так и отдельными новаторами, творческими коллективами или товаропроизводителями в рамках инновационной системы.

К основным задачам отдела относятся: разработка экономических моделей построения инновационных процессов применительно к конкретным условиям хозяйствования, субъектам инновационной деятельности и этапам инновационного цикла; разработка бизнес-планов инновационных проектов и контроль их выполнения; поиск и привлечение внешних инвестиций, заключение инвестиционных договоров и контроль их реализации; проведение экспертиз и выдача заключений по инновационным проектам; подготовка прогнозных оценок экономических результатов реализации инновационных проектов для рассмотрения на отраслевых экспертных советах; оказание помощи новаторам в подготовке документов, необходимых для прохождения экспертизы в целях получения инновационными проектами финансовой и иной поддержки со стороны органов управления города.

Для финансирования инновационных проектов АИР можно использовать следующие типы программ государственного финансирования: кредиты - являются прямым размещением финансовых средств, которые должны быть возвращены государству; гранты и субсидии - ссужаются под определенный проект и не требуют возврата; совместное участие - осуществляется государством через аффилированные структуры совместно с финансовыми учреждениями при участии в финансировании проектов; гарантии - в случае, когда организация получает кредиты в финансовых организациях, государство гарантирует этот заем и осуществляет выплату долга в случае неплатежеспособности организации.

Отраслевые экспертные советы формируются из внештатных работников, специализирующихся в конкретных областях науки и хозяйствования. Целесообразность внештатного сотрудничества вполне очевидна, т.к. оно позволяет привлекать к экспертизе проектов специалистов не только из туристской сферы, но и других сфер и отраслей народного хозяйства, не отвлекая их от основной деятельности. Функциональными обязанностями экспертных советов является проведение экспертизы предлагаемых проектов с учетом потребностей как отдельных предприятий-членов системы управления инновационной деятельностью, так и города в целом.

Правовой отдел АИР будет заниматься всем комплексом вопросов, связанных с инновационной деятельностью MCP. Правовой отдел будет оказывать содействие MCP при подготовке документации, необходимой для получения кредитов под инновационные проекты, оказывать содействие в регистрации и защите авторских прав на «ноу-хау» и т. д.

Отдел по координации деятельности MCP и администрации г. Краснодар будет заниматься координацией деятельности администрации г. Краснодар и АИР с целью проведения единой политики по инновационному развитию малого гостиничного бизнеса, привлекать новых участников в АИР, с целью увеличения количества MCP, вовлеченных в инновационную деятельность.

Руководство АИР осуществляет организацию и обеспечение функционирования MCP г. Краснодар; определяет приоритеты и направления развития инновационной деятельности. Еще одна задача руководства заключается в аккумуляции результатов исследований и разработок, выполненных при прямом участии или содействии MCP а также приобретенных и безвозмездно полученных у хозяйствующих субъектов и объектов интеллектуальной собственности с целью трансферта новых технологий, приемов, материалов и т.п. в экономику города.

АИР может осуществлять как безвозмездную передачу новинок МСР, так и их реализацию на коммерческой основе, особенно когда речь идет о научных результатах, обладающих потенциальным рыночным успехом.

При организации инновационных проектов и планировании их реализации невозможно предусмотреть все варианты возможных изменений во внешней и внутренней среде. Поэтому планирование на ранних стадиях инновационного процесса сводится к идентификации серьезных дисбалансов, избежать которые необходимо с помощью составления планов.

Управление реализацией всего инновационного проекта подразумевает обеспечение оперативного вмешательства при возникновении ситуаций, непредусмотренных в плане реализации или при отклонении фактических показателей от запланированных. При этом непосредственное управление выполнением работ на каждом этапе инновационного процесса осуществляется руководством организации в соответствии с заключенным соглашением по реализации инновационного процесса в рамках СУР МСР.

В зависимости от сложности инновационного процесса, одновременной работы над несколькими проектами, территориальной разобщенности инновационных проектов, целесообразно выделить, в соответствии с целями контроля инновационного процесса, специальных менеджеров. Менеджеры проектов, обладая мобильностью, способны оперативно регулировать протекание инновационных процессов, решать возникающие проблемы непосредственно на месте. Для этого, разумеется, они должны быть наделены соответствующими полномочиями.

Особенности функционирования системы управления инновационным развитием малых предприятий гостиничного бизнеса, построенной на основе сетевых принципов, связаны с тем, что MCP, оставаясь хозяйственно самостоятельными, объединяют свои ключевые компетенции на временной основе для решения определенных задач по реализации инновационных проектов. С учетом данных особенностей используется ряд методов для обеспечения функционирования СУР MCP. Но прежде необходимо выделить основные вопросы, позволяющие сформировать эффективную структуру функционирования такой системы: вопросы привлечения предприятий к реализации инновационных проектов; оформление инновационных отношений в процессе реализации проектов; вопросы распределения финансовой прибыли от коммерциализации инноваций.

Принимая во внимание тот факт, что мероприятия по продвижению услуг малого гостиничного бизнеса являются основополагающим звеном в цепи регулирования развития малого гостиничного бизнеса, первоначальной целью АИР будет проведение именно информационно-рекламной деятельности, включающей в себя участие в выставках, ярмарках путевок, работу с турфирмами. Так как на первоначальном этапе организации ассоциации ее финансовые возможности будут, по меньшей мере, ограниченными, то наиболее вероятной формой маркетинговых мероприятий представляется создание сайта ассоциации, на котором будет в исчерпывающем и достаточном объеме представлена информация, как о ней самой, так и о структурах в нее входящих и работающих с ней. Такой выбор был сделан в силу того, что создание сайта является наиболее эффективным и в то же время достаточно недорогим методом маркетинга. Ассоциация должна взять на себя функцию размещения всей рекламной информации и туристских указателей малых гостиниц и аналогичных средств размещения, создать сайт в Интернет и постоянно его обновлять.