3. "Не махать шашкой!"

Лучше спокойно искать решение, а не отстаивать свою правоту!

4. "Вместо проклятия тьмы лучше искать свечу".

Вместо обвинений и поиска виновных, а также объяснений переходи к конструктивному поиску решений.

5. "Результат - на объективной основе".

Всему давать обоснование, находить критерии, правила и прочую объективную основу. Избегать эмоционального "хочу - не хочу", "нравится - не нравится".

Знание персоналом основ конфликтологии, а также грамотное поведение в конфликтных ситуациях, умение их разрешать, создают хорошую атмосферу на рабочем месте, сказываются на приподнятом настроении персонала, а значит на лучшей деятельности организации в целом.

Сфера гостеприимства, где конфликты не должны иметь место, так как атмосфера пребывания гостей должна быть только положительной и приятной. Несмотря на то, что персонал при взаимодействии с клиентами руководствуется общим положением "клиент - главная ценность в нашей работе", конфликты возникают. Важным условием разрешения конфликта является отсутствие у персонала чувства униженности и оскорбленности. Умение персонала разрешать конфликты в пользу клиентов и при этом оставаться не ущемленным является одним из показателей профессионализма персонала и условием оптимизации гостиничного сервиса.

Таким образом, знание персоналом основ конфликтологии, а также грамотное поведение в конфликтных ситуациях, умение их разрешать должно стать необходимым условием успешной работы в гостиничных организациях.

2. ОРГАНИЗАЦИЯ И ИССЛЕДОВАНИЕ ЗНАЧИМЫХ ПСИХОЛОГИЧЕСКИХ ОСОБЕННОСТЕЙ ПЕРСОНАЛА ГОСТИНИЧНОГО СЕРВИСА

2.1 Организации исследования

В данном исследовании был задействован персонал гостиницы ООО «Волгодонск», «Атоммаш», «Уют», «Отель». Данные организации относятся к средствам размещения. Всего в исследовании приняли участие 20 человек (администраторов и портье). Эта выборка включает обслуживающий персонал, который находится в непосредственном взаимодействии с клиентами.

Гостиница “Отель” молодое предприятие, основанное в декабре 2005. Гостиница является обществом с ограниченной ответственностью и, было основано советом директоров на учредительной основе.

“Отель” расположен недалеко от центра нового города по адресу ул. Молодежная 20. Красивые, уютные номера располагаются на трех этажах. Номерной фонд гостиницы 37 комнат. Современный интерьер, доброжелательная атмосфера, чуткий персонал в “Отеле” помогает гостям чувствовать себя уютно и комфортно.

1 августа 2006 года “Отелю” был присвоен знак “Волгодонское качество” и Сертификат высокой потребительской оценки.

Гостиница «Атоммаш» является ведомственной гостиницей корпорации « Энергомаш » и расположена в центре города г. Волгодонска (по - близости находятся несколько предприятий общественного питания (бар « Ностальжи », рестораны « ДИС» и « Барракуда »), торговый центр, вещевой рынок « Олимп », кинотеатр « Комсомолец », парк « Дружба »). А это играет большую роль при выборе места ночевки и отдыха у гостей города.

Гостиница « Атоммаш » 9 - этажное и состоит из 2-ух корпусов: корпус А и корпус Б. Оба этих здания различаются количеством номеров, их комфортностью и составом блоков. Так, корпус А состоит из номеров с обновленным ремонтом (т.е. большей комфортностью, чем корпус Б ) - это « люксы », номера « высшей категории », блоки из 3-6-комнат. Всего в этом корпусе 19 «люксов», 14 номеров высшей категории, 34 номера, находящиеся в блоке. Корпус Б располагает 5 «люксами», 7 номерами высшей категории и 31 стандартным номером.

В гостинице небольшой штат сотрудников: 8 менеджеров службы приема и размещения; 9 горничных; 3 работника бухгалтерии; 3 человека из технического персонала; инженер; секретарь; но профессиональный и хорошо подготовленный персонал необходим для постоянного успеха, и все работники имеют возможности роста и развития на основе соблюдения ими стандартов высокого мастерства.

Гостиница «Уют» находиться на ул. Октябрьское шоссе, 14/1 - телефон (86392)568 - 92, 357 - 20.

Гостиница «Уют» - это двухэтажный коттедж, состоящий из семи номеров «Люкс», в стоимость входят: проживание и завтрак, услуги Интернета, обед и ужин по заказу. Кроме этих услуг за отдельную плату к вашем распоряжении химчистка и прачечная, парковка, сауна, бильярд, каминный зал, массаж, ПОС - терминал, сейф у администратора. В гостинице работает буфет, повар готов приготовить любое блюдо по желанию гостя. А летом повар кухни гостиницы «Уют» по желанию гостя может приготовить шашлык, на заднем дворе расположен уютный цветник с мангалом.

Гостиница «Волгодонск» находится по ул. Ленина, 52.

Телефоны: (292) 24916 администратор

(292) 24276 директор

(292) 21426 главный бухгалтер

Она расположена в удобной старой части города, где находится пищевой рынок и множество магазинов на различный вкус, пиццерия «Лааф», а рядом парк «Победа», так что иногородние гости после своего приезда вкусно поесть и интересно погулять, если они не захотят это сделать в гостинице.

Номерной фонд составляет на сегодняшний день 40 номеров, разной степени комфортабельности от «классики» до «люкса». Номер оснащен в зависимости от степени категорий: телевизор, телефон, холодильник, санузел. Гостеприимство - отличительная черта всех сотрудников гостиницы: от садовника до директора гостиницы, и гость не может этого не заметить, что, безусловно, ценно для него, растет престиж и популярность в городе, в области и за ее пределами.

Данная выборка включает женщин в возрасте от 22-40 лет. Из них 12 человек имеют высшее образование, 8 человек-среднее специальное.

2.2 Методы исследования и их анализ

Предполагаемая работа была предварительно обговорена с руководителями гостиниц. Были также обсуждены вопросы: значимость изучения и анализа психологического аспекта возможных проблем, возникающих у персонала при взаимодействии с клиентами, изучение личностных особенностей, проявляющихся в работе персонала. Кроме данного круга проблем обсуждалось использование методов исследования. Методами, с помощью которых, психологи стремятся выявить определенные психологические качества личности, являются тесты. Тест - кратковременное задание, выполнение которого может служить показателем совершенства некоторых, психических функций. При помощи тестов стремятся выявить наличие или отсутствие определенных способностей, навыков, умений, наиболее точно охарактеризовать некоторые качества личности, выявит степень пригодности для работы в области той или иной профессии [16, с.59].

В нашей работе использовался: тест «Методика поведения в конфликте» (опросник К. Томаса.) (приложение А), анкетирование, метод экспресс - оценки, а также проведен независимый опрос клиентов. Был оговорен вопрос сохранения конфиденциальности информации. После чего осуществлялось следующее: испытуемым предъявлялся бланк теста с подробной инструкцией, после прочтения которой, обсуждалось правильность понимания инструкции сотрудником [25, с.196].

С помощью методики К. Томаса выделяются следующие формы поведения в конфликте:

- соревнование (конкуренция) как стремление добиться удовлетворения своих интересов при игнорировании или даже в ущерб интересов другого;

- приспособление (уступка), означающее противоположность соревновании, готовность уступить, принося в жертву собственные интересы ради другого;

- компромисс, проявляющийся в стремлении урегулировать разногласия, уступая в чем-то в обмен на уступки другого;

- избегание, для которого характерно стремление не брать на себя ответственность за принятия решения, не видеть разногласий, отрицать конфликт;

- сотрудничество предлагает поиск решений, полностью удовлетворяющих интересы обоих сторон [16, с.60].

Данный тест направлен на выявление коммуникативной тактики, которую каждый выбирает в той или иной проблемной (конфликтной) ситуации. Это важно, потому что именно в напряженной ситуации конфликта индивидуальность человека проявляется в том виде, как она задана природой, наследственностью, воспитанием. В тесте даны 30 пар утверждений, характеризующих поведение человека. Из каждой пары выбирается одно утверждение, которое наиболее подходит индивиду.

Затем проходило анкетирование.

Анкета (фр. еnquete - расследование) - опросный лист, самостоятельно заполняемый опрашиваемым по указанным в нём правилам. Целью анкетирования являлся анализ психологических проблем, возникающих у персонала гостиничного предприятия, при взаимодействии с клиентами. В анкету мы включили перечень вопросов, касающихся психологических сложностей и проблем в работе с клиентами, которые, в большей или меньшей степени, способствуют возникновению конфликтных ситуаций и являются «раздражителями» для персонала. Анкета была зашифрована.

Для выявления уровня конфликтности сотрудников был проведен метод экспресс - оценки. Эксперту предлагалось оценить по 5-и бальной шкале конфликтность каждого сотрудника. При этом 5 баллов - наивысший уровень конфликтности, 1 балл - наименьший.

2.2.1 Обработка результатов тестирования по методике Томаса

Суммируя количество положительных ответов по каждой выделенной тактике мы получаем пять сумм, выражающих количество баллов относительно каждой коммуникативной тактике (приложение А).

- Противоборство.

Завышенные показатели присутствуют у 4-х испытуемых (от 7-и и более баллов). Восемь человек имеют результаты достаточно низкие (от 0 до 3-х баллов). Результаты данной шкалы характеризуют направленность персонала на жесткость во взаимоотношениях с клиентами, требовательность, стремление диктовать свои условия.

- Сотрудничество.

Высокие баллы отмечены у 14 человек, что говорит о стремлении к равному партнерству, умению правильно и компетентно сформулировать задачи и привлечь к выполнению этих задач клиентов. Результаты ниже среднего показателя выявлены у 3-х испытуемых (двое из них - члены руководства).

- Компромисс.

У 16 испытуемых, имеющих высокие баллы, существует убеждение о том, что любую сложную ситуацию можно решить, найдя обоюдовыгодное решение в конфликтной ситуации.

- Избегание

Тем не менее, 13 из 20 испытуемых, показали результаты выше среднего показателя (8-10 баллов). Это говорит о том, что испытуемые стремятся уйти от конфликта, что не всегда хорошо сказывается в данной сфере деятельности.

- Уступка.

Стремление любой ценой не допустить осложнений в отношениях, отмечены у 5-и сотрудников. Эти показатели характеризуют неверие в собственные силы, невозможность контролировать события, возникающие в процессе взаимодействия с клиентами [25, с.196].

Суммируя количество положительных ответов по каждой, выделенной тактике, мы вывели средний результат тестирования:

- Противоборство (ср.) - 3,7 балла - 30%

- Сотрудничество (ср.) - 7.2 балла - 60%

- Компромисс (ср.) - 7.5 балла - 62,5%

- Избегание (ср.) - 6.8 балла - 56,6%

- Уступка (ср.) - 4.2 балла. - 35%

Результаты можно отобразить графически.

График средних показателей тестирования по методике Томаса (рис. 1).

По итогам средних данных мы видим, что предпочтение сотрудников отдается таким коммуникативным тактикам, как компромисс и сотрудничество, что в индустрии гостеприимства очень важно. Но, тем не менее, тактика избегания и тактика уступки присутствуют на высоком уровне, что требует дополнительной работы с персоналом в данном направлении.

2.2.2 Обработка результатов анкетирования

На основе полученных данных, был выявлен перечень характеристик как причин, вызывающих раздражение у персонала в работе с клиентами, на основе которого осуществлялся подсчет частот обращений к определенным вопросам анкеты.

Анализ результатов по графе №1 («очень раздражают»):

- запахи (одеколон, духи, запахи тела и т.д.) - 13 чел. - 76%

- не умение слушать - 11 чел. - 65%

- не умение работать в команде - 10 чел. - 59%

Анализ результатов по графе №2 («не очень раздражают»):

- не соблюдение тактики - 12 чел. - 70%

- когда не сразу выполняют инструкции - 12 чел. - 70%

- придирчивость, капризность, медлительность - 11 чел. - 65%

- навязчивость - 10 чел. - 59%

- упрямство, трудность понимания культуры клиента, когда клиент возражает, когда жалуется вышестоящему начальству - 8 чел. - 47%

Анализ результатов по графе №3 («не раздражают совсем»):

- внешний вид - 16 чел. - 94%

- стиль речи - 13 чел. - 76%

- разновозрастная группа - 12 чел. - 71%

- когда клиент возражает, когда жалуется начальству - 9 чел. - 53%

Таблица 1 - Результаты анкетирования «Что Вас раздражает в клиентах?»

	Показатели раздражимости	Сильно раздражает	Не очень сильно	Не раздражает
1	2	3	4	5
1	Трудности понимания культуры клиента	1	8	9
2	Когда не сразу выполняет мои инструкции	4	12	2
3	Когда возражает	2	8	8
4	Когда жалуется вышестоящему начальству	2	8	8
5	Придирчивость клиента	0	11	7
6	Внешний вид клиента	1	1	16
7	Разновозрастная группа	1	5	12
8	Капризность клиента	6	11	1
9	Не умение слушать	11	6	1
10	Медлительность клиента	2	11	5
11	Упрямство	8	8	2
12	Навязчивость	3	10	5
13	Не умение работать в команде	10	7	1
14	Стиль речи	1	4	13
15	Не соблюдение тактики	5	12	1
16	Запахи	13	2	2

Из вышеизложенного можно сделать следующий вывод:

У испытуемой группы достаточно много проблем, которые могут привести к конфликтной ситуации. Наиболее часто указывалась проблема сложности характера клиента (не соблюдение тактики, придирчивость, навязчивость и т.п.) и конфликтность клиента (не выполнение инструкций, не умение слушать, не умение работать в команде и т.д.). На основе таких результатов, можно предположить наличие у испытуемой группы трудностей психологического характера, а именно, проблемы восприятия клиента. Следует проводить такую работу с административным персоналом, которая поможет им воспринимать клиентов, такими какие они есть.

2.2.3 Результаты исследуемой группы по методу экспресс - оценки

Результаты экспресс - оценки показали, что 7 из 20 испытуемых (это составляет 35% от общего числа испытуемых) имеют показатели выше среднего (от 2,6 до 4-х баллов), что говорит о повышенном уровне конфликтности данных сотрудников. У остальных испытуемых показатели уровня конфликтности колеблются от 1 до 2,3 баллов (что составляет 65% от общего числа испытуемых), из них 6 человек имеют результат от 1 до 1,3 баллов (что составляет 46% от общего числа испытуемых).

Суммируя полученные результаты, получили средний балл конфликтности группы, он составил 2,0 балла.

Результаты экспресс - оценки представлены в таблице № 2

Отсюда следует, что конфликтность испытуемой группы, с нашей точки зрения, не высокая (ниже среднего), хотя и существует риск возникновения сложных ситуаций, что может привести к негативным последствиям как на уровне взаимоотношений с клиентами, так и как следствие, на эффективность бизнеса в целом. Ведь именно от службы приема и размещения зависит продуктивность и качество обслуживания.

Таблица 2 - Результаты экспресс - оценки

Сотрудники	Оценка экспертов	Средний показатель оценки сотрудников
	Старший менеджер	Администратор	портье
1	1	1	2	1,3
2	1	1	2	1,3
3	2	2	3	2,3
4	1	1	1	1
5	3	4	4	3,6
6	1	3	2	2
7	2	2	3	2,3
8	1	1	2	1,3
9	1	2	4	2,3
10	1	1	2	1,3
11	3	4	5	4
12	1	1	2	1,3
13	2	1	3	2
14	4	3	5	4
15	1	2	3	2
16	2	2	3	2,3
17	1	1	1	1
18	1	1	2	2
19	1	1	2	2
20	2	2,3	2	1
сред. балл				2

Таким образом, конфликтность испытуемой группы, с нашей точки зрения, не высокая (ниже среднего), хотя и существует риск возникновения сложных ситуаций, что может привести к негативным последствиям как на уровне взаимоотношений с клиентами, так и как следствие, на эффективность бизнеса в целом. Ведь именно от службы приема и размещения зависит продуктивность и качество обслуживания.

2.2.4 Результаты независимого опроса

По результатам анкетирования, проведенного в 2007г в гостиницах города Волгодонска, основной вид деятельности, которых направлен на организацию активного отдыха, можно говорить о достаточно высоком качестве обслуживания, которое подтверждается независимым мнением клиентов, посещающих эти организации. Было выявлено, что все клиенты имеют различные ожидания, и все различное восприятие.

Всего участвовало 150 человек в независимом опросе. Больше всего люди на бессознательном уровне доверяют сами себе, но они также доверяют и тому, кто в чем-то на них похож, и не хотят спорить с теми, кто им нравится. Таким образом, наибольшие проценты от количества опрошенных составляют 35%, показали, что клиенты реагируют на приветливое обращение, поощряют персонал за желание угодить им, а так же общительность персонала. 25% ответили, что готовы идти на уступки и избегать конфликтных ситуаций, соответственно идти на сотрудничество с персоналом. В целом, довольны качеством обслуживания 25% клиентов, они согласились, что внешний вид занимает важное место в сфере обслуживания, а также готовы спокойно ждать, пока затягивается регистрация, или возникают какие-нибудь проблемы. 10% клиентов отметили для себя кого-нибудь из персонала, благодаря которому пребывание в гостинице было более приятным. 5% неопределились, что их в принципе не устроило. Для разрешения проблемы непонимания культуры поведения клиентов работа может быть направлена на изучение клиентской базы: психологических особенностей, потребностей, желаний, а также на изучение субкультуры клиентов.

В проведенном независимом опросе клиентов, вся информация может быть неверной или искаженной, так как клиенты руководствовались своим сиюминутным настроением или расположением.

3. РАЗРАБОТКА МЕТОДИК ДЛЯ ОПТИМИЗАЦИИ РАБОТЫ ПЕРСОНАЛА В ГОСТИНИЧНОМ СЕРВИСЕ

3.1 Методики понижения риска в работе с персоналом для оптимизации в гостиничном сервисе

Психология гостиничного обслуживания требует поддержания качества гостиничных услуг на одинаково высоком уровне. То есть гость должен на протяжении всего своего проживания в гостинице получать только высококлассное обслуживание. Это налагает жесткие требования на весь персонал гостиницы. Сложности с достижением постоянно высокого уровня гостиничных услуг могут быть связаны с низким качеством средств труда персонала, недостатком эргономичности рабочих мест, мотивацией работников или неналаженностью всей системы взаимодействия между работниками гостиницы. Зачастую далеко не все сотрудники гостиницы имеют единый взгляд на то, что, как и до какой степени, хорошо должно быть выполнено.

Персонал в индустрии гостеприимства является важной составной частью конечного продукта, и, следовательно, психологически благоприятная атмосфера в гостиничных организациях зависит от психологической подготовки, культуры общения соответствующим должностным обязанностям [3, c.195].

Для успешной деятельности гостиничного предприятия персонал должен обладать наличием таких личностных качеств:

1. эмпатия - умение видеть мир глазами других, понимать его так же, как они

2. доброжелательность - уважение, симпатия, умение понимать людей, не одобряя их поступки, готовность поддерживать других;

3. аутентичность - способность быть самим собой в контактах с другими людьми;

4. конкретность - умение говорить о своих конкретных переживаниях, мнениях действиях, готовность отвечать однозначно на вопросы.

5. инициативность - способность «идти вперед», устанавливать контакты, готовность браться за какие - то дела в ситуации, требующей активного вмешательства, а не просто ждать, когда другие начнут что-то делать.

6. непосредственность - умение говорить и действовать напрямую;

7. открытость - готовность открыть другим свой внутренний мир и твердая убежденность в том, что это способствует установлению здоровых и прочных отношений с окружающими, искренность.

8. принятие чувства - умение выражать свои чувства и готовность принимать эмоциональную экспрессию со стороны других.

9. самопознание - исследовательское отношение к собственной жизни и поведению, готовность принимать от людей информацию о том, как они воспринимают тебя, но при этом быть автором самооценки.

Персонал гостиничного сервиса должен следовать стандартам обслуживания клиентов (каждая гостиница разрабатывает свои стандарты и вносит коррективы).

Условием успеха в деятельности гостиничной организации является глубокое знание психологических возможностей персонала [3, c.196].

Обычно изучение возможностей работников начинается с ознакомления руководителя с информацией, содержащейся в кадровых документах. Это необходимо. Но в настоящее время, когда чрезвычайно усложнились экономические условия деятельности и существенно жестче стали требования к работникам, кадровые документы как источник информации о людях уже не могут удовлетворять потребности в наборе сотрудников, способных действовать успешно. Эти документы дают слишком мало такой информации о человеке, которая бы прямо свидетельствовала о его возможности выполнять такую работу, на которой он раньше не был занят, они ничего не говорят о тех именно качествах, которые прежде всего необходимо знать руководителю, назначающему работника на новую должность. Насколько подчиненный надежен - сдерживает обещания, способен ли противостоять неделовому нажиму, может ли долго работать на неинтересном участке работы, легко ли вступает в контакты, умеет ли сдерживаться в сложной эмоциональной обстановке, способен ли жертвовать личным ради общественного, способен ли перестраиваться психологически в соответствии с требованиями обстановки - вот лишь немногие вопросы, на которые не найти ответа в кадровых документах.

Ясно, что в дополнение к документам личного дела работника нужны иные источники информации о человеке, чтобы знать его так, как того требуют условия работы.

Чтобы в каждом случае изучения кандидата на должность можно было понизить риск кадровых ошибок, работодателю надо знать о нем, как минимум, следующее [18, c.210].

Уровень его зрелости (его жизненные установки, профессиональную и человековедческую компетентность, трудовую активность, способность оценивать хозяйственные решения и свои действия с позиций современных требований).

Профессиональные ориентации, то есть ориентацию на выполнение определенного типа работы, "мощность" его побудителей к этой именно деятельности, уровень его притязаний.

Социально-психологические ориентации человека, в частности его склонности к определенному способу устройства своей личной жизни и к определенной манере взаимодействия с другими людьми.

Деловые качества человека, то есть его способность без шума, суетливости и лишних усилий добиваться достижения определенных практических результатов за короткое время.

Интеллектуально-психологические возможности потенциального работника, среди которых гибкость его мышления и сила воли, творческий потенциал и способность к риску, инициативность и трезвый расчет, занимают ведущие места.

Коммуникативные свойства человека - способности к продуктивному общению с людьми независимо от того, каковы эти люди и каковы его отношения с этими людьми.

Этические установки работника, обусловливающие его отношение к людям и нормы поведения в служебной обстановке.

Способности перестраиваться психологически в связи с изменениями внешних условий деятельности и изменениями требований к работникам в изменяющейся среде.

Условия, при которых все перечисленные выше группы качеств проявляются, и пределы, за которыми они начинают давать сбои.

Следовательно, необходимо знать всё, что может влиять на процесс работы человека и ее результаты. Но дополнительно к этому надо уметь оперировать этим знанием так, чтобы получать надежный прогноз делового (а иногда и бытового) поведения персонала и "траекторию" развития человека. Незнание (или неполное знание) людей содержит риск ошибок при оценке их возможностей, и, следовательно, овладение методологией изучения людей является предпосылкой уменьшения риска кадровых ошибок.

К настоящему времени в мировой науке накоплено более тысячи методов, создатели которых предлагают использовать их в процессах оценок людей для разных, в том числе кадровых, целей. Но возникает вопрос - можно ли некритически допускать в кадровую работу все, что создается в науке и предлагается в качестве инструментов кадрового анализа. Ответ отрицательный.

В нашу задачу не входит анализ и оценка всех этих инструментов. Это невозможно сделать силами одного человека.

Важнее понять, как отбирать методики для составления психологической характеристики в службах персонала.

На первый взгляд, решить проблему опасности риска в работе с персоналом можно путем насыщения ее максимально большим числом оценочных методик, позволяющих существенно увеличить информацию о людях. Но такое понимание бесплодно, так как оно не учитывает разнокачественности этих методик, их существенно сличающиеся разрешающие возможности, различия в надежности получаемых с их помощью результатов и т. д. и т. п [18,с.213].

Ученые разработали механизма отбора оценочных методик для решения кадровых проблем. Этот механизм можно представить как единство трех составляющих:

1) критериев допуска оценочных методик в сферу практической работы с персоналом;

2) пилотажных проверок соответствия возможностей этих методик стратегии организации;

3) формирования целевых систем из оценочных методик, отвечающих на потребности в наборе сотрудников для определенных разновидностей работ именно в данных организациях.

Давно замечено, что рост числа новых разработок методик не сопровождается соответствующим увеличением их использования. Дело здесь не только в качестве разработок, но и в том, что работники служб персонала не вооружены пониманием того, на основе каких критериев можно оценивать возможности методик и их рископонижающий потенциал.

Чтобы быть допущенной в работу с персоналом, методика изучения возможностей людей должна соответствовать следующим критериям.

Первый критерий. Использование методического инструментария в работе с персоналом возможно лишь тогда, когда он содержит надежный механизм коррекции (исправления) ошибок и искажений информации, допускаемых респондентами в порядке демонстрации своего соответствия социальным и управленческим нормам и предписаниям. В соответствии с объективным психологическим законом индивидуальности самооценок люди никогда не реагируют во время опросов на стимулы объективно. Они реагируют так, чтобы в глазах испытателя или потенциального их потребителя соответствовать некоторым значимым для них социальным, моральным, управленческим нормам или собственным личностным ценностям. Такое искаженное реагирование является условием сохранения или изменения в лучшую сторону их представления о себе. Механизм такого реагирования лишь в небольшой мере контролируется сознанием человека. Это подсознательный защитный процесс, который включается всякий раз, когда с точки зрения респондента возникает опасность оказаться недооцененным или оцененным "неверно".

Люди подсознательно формируют у себя готовые ответы на любые запросы, касающиеся их соответствия внешним нормам и правилам. Эти скорректированные на внешние требования самооценки срабатывают всякий раз, когда появляется соответствующая ситуация. Такое стимулируемое из подсознания защитное демонстрационное поведение характерно для всех без исключения психически здоровых людей.

Применение в работе с персоналом методик, в которых отсутствует механизм фиксации соотношения искажений и объективного знания в самооценках людей, означает, что за понимание их возможностей будут приниматься результаты, содержащие от 10 до 60% искажений. Такие методики, освященные авторитетом науки, будут увеличивать неопределенность в оценках и, таким образом, повышать риск совершения кадровых ошибок. Это тем более опасно, что искажения чаще всего касаются наиболее значимых для работы качеств личности. Если от человека требуется, например, быть компетентным (требование, обязательное для современного руководителя) или уметь вступать в компромиссы (требование, обязательное для современного персонала индустрии, ведущего переговоры), испытуемый именно по ним "выдает" наибольшие искажения. А это значит, что 10-60% искажений информации человеком о себе весят намного больше этих процентов, ибо они, как правило, относятся к тому, что наиболее значимо для принятия решений о человеке и о чем как раз и надо в процессе сбора информации получить полное и объективное знание.

Методики, не снабженные механизмом корректирования искажений, являются не просто неприемлемыми, они могут оказаться вредными, ибо с их помощью под защитой авторитета науки ложные представления о возможностях людей могут выдаваться за объективные данные. К сожалению, в настоящее время большая часть оценочных методик, реально применяемых в работе с персоналом, лишена механизма коррекции, и поэтому они в принципе не могут быть признаны пригодными для использования в кадровых службах.

Свидетельством неудовлетворительного состояния в деле, является использования психодиагностических методик в качестве инструментов управления персоналом, большая энциклопедия под названием "Психологические тесты для деловых людей (сост. Литвинцева Н.А.), в которой представлено более 100 самых различных тестов с рекомендацией применять их в работе деловых людей. Ни один из этих тестов не имеет механизма контроля искажения информации и соответственно механизма коррекции результатов. Это понижает возможности их использования в качестве инструментов оценки работников в управлении персоналом. Близкую к этой картину можно получить, анализируя многие другие издания последних 10 лет. Соображения коммерческой выгоды толкают нередко людей к тиражированию в качестве инструментов управления кадрами сборников методик, не соответствующих современным критериям научности.

Настороженность, которая проявляется у руководителей в оценке таких методик, по-видимому, связана с интуитивными ощущениями опытными руководителями этого несовершенства.

В последнее время специалисты в области человековедения стали акцентировать внимание руководителей организаций на особых возможностях невербальных (жестовых, мимических, графических...) методик, которые якобы исключают возможность искажения человеком информации о себе. В данном случае мы сталкиваемся с некоторым преувеличением. Дело в том, что жесты, мимика, пространственное положение тела и его динамика действительно "не умеют врать". Они отражают реальные эмоции и отношения человека. Но ведь и жесты, мимику и положения тела можно натренировать для выражения не своих эмоций и отношений. Если бы это было не так, театральному искусству и разведывательной работе в жизни общества не было бы места. Следовательно, и для перцептивных методик требование содержать механизм выявления уровня искажений информации о себе и механизм коррекции результатов диагноза является обязательным.

Второй критерий. Пригодными для использования в кадровой работе методы оценки работников могут считаться лишь тогда, когда в них системно будет сочетаться распознавание интеллектуально-психологических возможностей работников с выявлением любых факторов, деформирующих эти возможности.

Простейший случай такого сочетания можно понять по аналогии с пунктами инструкций на технические изделия, в которых описываются температурные, вибрационные, электромагнитные, временные и иные ограничения нормальной работы этих изделий. Когда оценочная методика констатирует наличие у человека, скажем, высокого развития воли, гибкости, коммуникативности, твердости, настойчивости и т. п. без указания на внешние факторы, деформирующие или даже выключающие эти качества, мы не имеем права опираться при принятии решений о людях на результаты применения такой методики. Это может оказаться ошибочным и даже опасным.

Среди факторов, деформирующих интеллектуально-психологические возможности работников, решающими являются те, которые относятся к их соматическим состояниям. Сейчас уже достаточно дифференцированно изучено влияние состояния здоровья людей на их работоспособность, волевые и коммуникативные возможности, возможности преодоления трудностей, конфликтов.

Оценочная методика, которая не выявляет у человека соматических и иных деформаторов его возможностей, не может включаться в арсенал средств работы с персоналом, так как она не дает достаточно полного знания о людях, а самое главное - оставляет службу персонала в состоянии неопределенности относительно возможностей работников, увеличивает риск принятия ошибочных решений о возможностях кандидатов на должности.

Для обеспечения системного учета психологических возможностей работников и их соматических деформаторов, в частности, требуется более высокий уровень медицинской диагностики, в которой должны быть представлены связи между конкретными заболеваниями и конкретными психическими возможностями человека. Сегодня не очень информативное понятие "практически здоров" может заработать в службах персонала, если медицинская диагностика научится системно выявлять взаимосвязи в зависимости физиологического и психического в каждом человеке.

Третий критерий. Методические средства, распознавая возможностей кандидатов на должности допустимы в качества инструментов кадровой работы при условии, если они содержат механизмы прогнозирования делового поведения и развития человека. А это значит, что конструирование таких методических средств должно уже в исходном пункте иметь установку на использование достижений прогностики вообще и той ее ветви, которая занята индивидуальным прогнозированием.

Четвертый критерий. Ставя вопрос о понижении риска кадровых решений с помощью оценочных методов, необходимо предупредить об источниках ошибок в управлении персоналом. Чтобы результаты психодиагностических методик можно было использовать, их (эти результаты) надо квалифицировать как отражающие:

- стабильные (неизменяющиеся) и изменчивые свойства человека;

- общие с другими и уникальные (неповторимые) свойства человека.

Без такой классификации можно невольно увеличить риск решений по персоналу.

Увлеченные своими достижениями, психодиагносты нередко не обращают внимания на эти "мелочи". А между тем в работе с персоналом именно такой квалификационный подход и чрезвычайно желателен, и необходим.

Требуется вооружить кадровика-диагноста такими методиками, в которых результаты диагностирования различались бы именно по этим двум позициям: стабильность-изменчивость и общность-уникальность. Простое сопоставление дает возможность понять, в чем состоит один из источников риска кадровых ошибок. Если мы при оценке данного человека примем некое чрезвычайно важное для работы качество за стабильное (неменяющееся), а оно на самом деле окажется изменчивым, допустим ошибку, чреватую возрастанием риска, равно как и при обратном.

Хорошо выверенная принадлежность человека к определенному типу фиксирует в нем стабильные и общие для этого типа качества.

Пятый критерий. Чтобы оценочные инструменты кадровой работы были приняты практиками, они должны соответствовать их представлениям о том, какими эти инструменты должны быть и для самих кадровиков, и для тех, по отношению к которым эти методы намериваются использовать. При этом эти методы должны оставаться научными, то есть вскрывать объективно возможности работников и их слабости. Но тот метод, который вскрывает что-либо в человеке (особенно, если вскрывается не самое лучшее), едва ли будет встречен с восторгом. А тот, который будет приемлемым, но не раскрывающим объективных возможностей людей, - бесполезен.

К увеличению количества применяемых в целях управления персоналом методик по критерию социальной приемлемости можно идти двумя путями.

Первый - отбор приемлемых методов в практике кадровой работы по результатам социологических опросов работников. Но на этом пути можно, однако, потерять, как социально-неприемлемые, многие сильные методики.

Второй - разработка форм предъявления стимульной информации и в особенности форм предъявления оценочных данных по особым правилам, создающим психологический климат принятия людьми и самого процесса диагностирования, и его результатов.

Методика может быть приемлемой в социально-психологическом отношении, если она:

не угрожает изменению служебного положения человека в худшую сторону;

проста и понятна в языковом отношении;

не содержит унижающих достоинство человека процедур и оценочных понятий;

увеличивает шансы человека на сохранение или повышение своего субъективного статуса;

предполагает использование результатов оценки в интересах респондентов;

является закрытой по результатам для всех, кто не имеет отношения к работе с персоналом;

дает не окончательные заключения, а информацию к размышлению о перспективах человека и о субъективных предпосылках решения его личностных проблем.

Для работников служб персонала, которые мало знакомы с критериями допуска диагностических методов в кадровую деятельность, разработали упрощенный напоминатель этих критериев в форме списка обращений к разработчикам методик. Эти вопросы кадровик просто обязан поставить перед теми, кто предлагает ему приобрести какую-либо оценочную методику.

Объясните, какой механизм выявления искажений информации о себе и превращения этих искажений в достоверное знание о человеке содержит ваша методика.

Продемонстрируйте возможности методики отображать у респондентов личностные возможности в сопряжении с факторами, деформирующими эти возможности.

Какие инструменты прогнозирования развития личности и ее поведения используются в вашей методике.

Дайте понимание методических основ различения стабильных нестабильных и общих уникальных качеств респондентов.

Объясните, на какой основе в вашей методике обеспечивается ее социально-психологическая приемлемость.

Нам удалось попробовать в деле этот "список обращений". Первые впечатления весьма обнадеживают. Оказалось, что размышления работников служб персонала вокруг списка существенно продвигают их понимание относительно того, какие именно по возможностям и характеру методики им следует использовать в работе. Предъявление этого списка разработчикам методик изучения людей заставило некоторых из них "зауважать" заказчиков, повысило их скромность в рекламировании своих кадровых изобретений, а также побудило к пересмотру привычных, но далеко не соответствующих современным требованиям установок на конструирование методов оценок людей.

Понятно, что это лишь отдельные сигналы того, что можно ожидать от массовой реализации этой методологии. Но иного пути для того, чтобы понизить риск ошибок в работе с персоналом, кроме серьезнейшего ужесточения требований к оценочным методикам, по-видимому, не существует.

Методическим инструментом, соответствующим всем требованиям, предъявляемым к методикам изучения людей как средствам кадровой работы, являются психологические "прогнозно-диагностические системы" (ПДС), которые уже разрабатываются и внедряются в управление кадрами в нашей стране.

ПДС - это системы, которые имеют мощный механизм корректирования искажений информации, допускаемых во время испытаний респондентами, выдают системную информацию об интеллектуально-психологических возможностях респондентов вместе с факторами, деформирующими эти возможности, содержат механизмы прогнозирования делового поведения опрашиваемых или информацию, которая позволяет легко строить траекторию индивидуального развития или прогнозы его поведения. К тому же они очень хорошо принимаются в организациях.

К системным средствам реализации исследовательской функции кадровых служб на ближайшую перспективу следует отнести также довольно большой класс экспертных методов, среди которых особого внимания заслуживает компьютерная многофункциональная экспертная система "Служба персонала". Это реально действующая комплексная система отбора, оценки, подготовки и управления персоналом, разработанная с учетом особенностей России и стран СНГ. Функционирование системы "Служба персонала" дает возможность осуществлять широкое психофизиологическое тестирование и мультифакторную профориентацию.

Развитие экспертных систем изучения психологических особенностей персонала для кадровых целей все более тяготеет к тому, чтобы в процессе экспертизы и в ее итоге можно было с уверенностью говорить об объективности результатов оценки. Пятое поколение "Системы автоматизированной аттестации руководителей и специалистов" (198У,) выдает характеристики на работников лишь в тех случаях, когда определенное число экспертов проявляет достаточную искренность "по доброй воле или осознав тщетность попыток обмануть машину".

Построенная на основе СААРС система "Рейтинг" (1993) идет еще дальше в смысле контроля за объективностью экспертов. В ней рассчитывается систематическое отклонение мнений каждого эксперта от средних, его предвзятость (если величина систематического отклонения по абсолютной величине превышает предельно допустимое значение), факт явного захваливания (положительное значение) или охаивания (отрицательное систематическое смещение) фиксируются в базе данных (досье) экспертов.

Таким образом, мировой опыт показывает, что все успешно работающие организации на рынке гостиничного сервиса имеют и активно внедряют различные методики мотивационных программ для персонала с целью развития личных и профессиональных способностей работников, а также формирования из карьерного роста. Следовательно, если совмещать все методические подходы с психологическими особенностями персонала, то можно значительно понизить риск в работе, а значит улучшить качество обслуживания.

3.2 Перспективы развития предприятий гостиничного сервиса

Передовые гостиничные и туристские организации в мире в настоящее время признают, что для того, чтобы стать более привлекательными для клиентов и, как следствие, коммерчески более эффективными, необходимо постоянно улучшать финансовое положение персонала, осуществлять грамотные программы по его подбору и развитию, воспитанию внутрифирменного патриотизма, т.е. разрабатывать стратегии развития предприятия.

Каждая гостиничная организация в ходе своей жизнедеятельности вырабатывает определенные стратегии. К таким стратегиям следует, прежде всего, отнести: стратегию повышения качества услуги, стратегию обеспечения конкурентного преимущества, стратегию международной деятельности, стратегию организационного развития.

Передовые организации в индустрии гостеприимства считают, что качество - самое важное стратегическое оружие. В настоящее время самый высокий уровень качества услуг достигнут в Швейцарии, Германии и скандинавских странах, Японии, США.

Как показывает опыт деятельности передовых европейских и отечественных гостиничных организаций, обеспечить высокое качество услуги можно:

1. Постоянным стремлением к совершенствованию услуги.

2. Пониманием того, что для достижения качества нет необходимости в сплошном контроле.

3. Прекращением попыток строить долговременную стратегию бизнеса на основе демпинговых цен.

4. Постоянным повышением производительности труда, снижением затрат.

5. Использованием эффективных методов общения между людьми, исключением недоверия.

6. Ликвидацией разобщенности подразделений предприятия друг от друга.

7. Организацией плановой работы, прекращением практики лозунгов, проповедей и «мобилизации масс». Устранением препятствий, которые лишают работника права гордиться своей работой.

8. Разработкой и реализацией всеобщей программы повышения квалификации, созданием для каждого работника условий для самосовершенствования, проявления своих способностей.

9. Награждением перспективных, а не сиюминутных решений; награждением тех, кто берет на себя риск, а не тех, кто его избегает; поощрением творческой работы, а не слепого подчинения; упрощений, а не бесполезных усложнений; качества, а не быстрой работы; тех, кто работает друг с другом, а не друг против друга.

10. Достижением улучшений, полученных за счет нововведений (новая продукция, новая технология, новые методы организации производства). Использованием невостребованных резервов, потенциальных способностей, квалификации, опыта работников и т.д. без дополнительных финансовых затрат.

11. Составлением перечня проблем и выявлением приоритетов, четким определением состава, ответственности и полномочий рабочих групп.

12. Преодолением сопротивления изменениям.

13. Удержанием достигнутых результатов (проверка эффективности результатов внедрения, регулярное сравнение достигнутых результатов с запланированными).

Следовательно, персонал гостиниц должен быть в достаточной мере обучен, мотивирован и ориентирован на реализацию главной цели - удовлетворение клиента качеством предоставляемых услуг. Такой подход к персоналу, как к части реализуемого продукта, выделяет его в одну из важнейших составляющих как гостиничного продукта, так и туристской индустрии в целом. Такое понятие составляющих гостиничного продукта вполне соответствует экономической теории, где продукт определяется как результат человеческого труда, хозяйственной деятельности, представленной в материально-вещественной (материальный продукт), духовной, информационной форме (интеллектуальный продукт) либо в виде выполненных работ и услуг, и точке зрения маркетинга, где в термине «продукт» совмещаются такие понятия, как «товары» и «услуги». Все это позволяет рассматривать персонал гостиниц как один из важнейших составляющих предлагаемых ею продуктов.

Стоит подчеркнуть, что люди - самая большая ценность в любой организации, но в то же время - наименее предсказуемая для управления. Именно люди являются фактором, определяющим характер индустрии гостеприимства.

Таким образом, реальная ситуация показывает, что современным организациям следует действовать не на основе логики, а руководить убежденными людьми, действующими в определенном культурном и историческом контексте. То есть организации управляются не столько системами и технологиями, сколько человеком, который следует своим путем, применяя умственные способности, инстинкты, эмоции. Для того чтобы качество предоставляемых услуг в индустрии гостеприимства отвечало современным требованиям, необходимо персонал не только готовить, но и формировать и развивать необходимые качества. Этот процесс может происходить во многих местах: в вузе, внутри и за пределами организации, в своей стране и за рубежом. Это может быть обучение, передача опыта, тренинг, наблюдение - главное, чтобы данный процесс не прерывался на протяжении всего активного периода жизни человека.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Каждая организация заинтересована в поддержании своего хорошего имиджа и в получении достойной прибыли. Эти и другие общие цели организации напрямую зависят от работы персонала, который осуществляет качественную работу с клиентами, оставляя у них общее положительное впечатление об отдыхе.

Так как работа с клиентами процесс, включающий различные аспекты взаимодействия с клиентами, данная работа ориентирована на изучение и анализ именно психологических особенностей этой работы. Такая тематика редко встречается в литературе об организации и об обслуживании клиентов туристических и курортных организаций; поэтому данная работа может быть востребована как информационное дополнение и как значимый практический анализ.

В данной работе был осуществлен теоретические обзор тем, соответствующих данной проблематике. А также проведено исследование, в результате которого была получена область характеристик, как возможных проблем, проявляющихся в работе персонала с клиентами гостиничных организаций и осуществлен анализ значимых личностных особенностей персонала. Полученная область проблем: сложности характера клиентов, конфликтность, сложность восприятия и понимания культуры поведения клиентов персоналом создает информационное поле, на основании которого можно прогнозировать дальнейшие формы работы с персоналом. Например, работа может быть направлена на обучение сотрудников успешному поведению в конфликтных ситуациях, а также умению их разрешать. Для разрешения проблемы непонимания культуры поведения клиентов работа может быть направлена на изучение клиентской базы: психологических особенностей, потребностей, желаний, а также на изучение субкультуры клиентов. Целесообразнее всего будет проводить работу индивидуального плана.

Выявленный круг проблем и рекомендаций может быть востребован организацией, а также учтен при работе с персоналом, направленной на улучшение качества обслуживания клиентов.

БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК

1. Кибанова, А.Я. Управление персоналом организации [Текст]: учебник / под ред. А.Я. Кибанова. - 2-е изд., доп. и перераб. - М.: ИНФРА-М, 2002. - 638 с.

2. Организационно-экономические аспекты функционирования гостиничных комплексов [Текст]: учеб. пособие / В.А. Романов [и др.]. - Шахты: Изд-во ЮРГУС, 2005. - 203 с. - Библиогр.: с. 150-151.

3. Руденко, А.М. Психология социально-культурного сервиса и туризма [Текст]: учебник/ А.М. Руденко, М.Р. Довгалева. - Ростов-н/Дону : Феникс, 2005. - 256 с. - Библиогр.: с. 233-241.

4. Ляпина, И.Ю. Организация и технология гостиничного обслуживания [Текст]: учебник для нач. проф. образования: учеб. побосие для сред. проф. Образования / Ирина Юрьевна Ляпина; под. ред. канд. пед. наук А.Ю. Ляпина. - 3-е изд., стер. - М.: Издательский центр «Академия», 2005. - 208 с. - Библиогр.: с. 205.

5. Кабушкин, Н.И. Менеджмент гостиниц и ресторанов [Текст]: учебник / Н.И. Кабушкин, Г.А. Бондаренко. - 3-е изд., перераб. и доп. - Мн.: Новой знание, 2002. - 368 с. - Библиогр.: с. 364-365.

6. Воронкова, Л.Н. История туризма и гостеприимства [Текст]: учебное пособие. / Л.Н. Воронкова. - М.: ФАИР-ПРЕСС, 2004. - 304 с. - Библиогр.: с. 296-298.

7. Управление персоналом [Текст]: серия «Учебники, учебные пособия» / С.И. Самыгин [и др.]; под ред. С.И. Самыгина. - Ростов н/Д: «Феникс», 2001. - 512 с. - Библиогр.: с. 506-509.

8. Власова, Т.И. Профессиональное и деловое общение в сфере туризма [Текст]: учеб. пособие / Т.И. Власова, М.М. Данилова, А.П. Шарухин. - СПб.: Д.А.Р.К, 2005. - 288 с.

9. Горнев, А.З. Проблемы управления персоналом [Текст] / А.З. Горнев. -М.: Бином, 1997. - 52 с.

10. Сорокина, А.В. Организация обслуживания в гостиницах и туристских комплексах [Текст]: учебное пособие / А.В. Сорокина. - М.: Альфа-М; ИНФРФ, 2006. - 304 с. - Библиогр.: с. 296-299.

11. Балашова, Е.А. Гостиничный бизнес. Как достичь безупречного сервиса [Текст] / Е.А. Балашова. - М.: ООО «Вершина», 2005. - 176 с.

12. Браймер, Р.А. Основы управления в индустрии гостеприимства [Текст] / Р.А. Браймер.; пер. с англ. - М.: Аспек Пресс, 1995. - 382 с.

13. Грамотный персонал - залог успеха отеля [Текст] / Т.Л. Тимохина // Гостиничное дело. - 2005. № 3. С. 55-61.

14. Байлик, С.И. Гостиничное хозяйство. Организация, управление, обслуживание [Текст]: учеб. пособие / С.И. Байлик. - К.: ВИРА-Р, 2004 - 252с.

15. Володоманова, Н.Ю. Международные стандарты обслуживания для предприятий гостиничной индустрии [Текст] / Н.Ю. Володоманова, М.А. Морозов, А.Н. Умнов. - М., 2001. - 253.

16. Рамендик, Д.М. Психологический практикум [Текст] / под ред. Д.М. Рамендик, О.В. Солонкина, С.П. Слаква. - М.: Мастерство, 2002. - 160 с.

17. Карнаухова, В.К. Сервисная деятельность [Текст]: учебное пособие / В.К. Карнаухова, Ю.М. Краковского; под. общ. ред. Ю.М. Краковского. - М.: ИКЦ «МарТ»; Ростов н/Д: издательский центр «МарТ», 2006. - 256 с. - Библиогр.: с. 251.