Конфликты в менеджменте туризма

Размещено на http://www.allbest.ru/

Конфликты в менеджменте туризма

1. Сущность конфликта

Любая организация -- это сложная система с множеством взаимосвязей и социальных взаимодействий. Взаимоотношения между членами организации характеризуются сочетанием сотрудничества и конкуренции, т.е. отдельные работники (или группы работников) в процессе своей трудовой деятельности испытывают зависимость друг от друга и в то же время преследуют собственную выгоду.

Туристская организация также представляет собой сложную организационную структуру. Это совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих их функционирование как единого целого. При этом существование и развитие данной организации постоянно сопровождаются возникновением и разрешением противоречий между конкретными лицами или группой лиц из-за противоположности целей, интересов, позиций, мнений или взглядов в процессе совместной трудовой деятельности, которые иногда принимают настолько острый характер, что переходят в конфликт.

Согласно современной точке зрения, конфликты в организациях не только возможны, но и желательны. Во многих ситуациях конфликт помогает выявить разнообразие точек зрения, большее число альтернатив или проблем, дает дополнительную информацию, работники могут выразить свои мысли и т.д. Благодаря этому процесс принятия решений группой становится более эффективным, работники могут удовлетворить личные потребности в уважении и власти. Кроме того, обсуждение различных точек зрения позволяет выработать наиболее правильное решение и привести к более эффективному выполнению планов, стратегий и проектов.

Процесс конфликта состоит из нескольких стадий.

Первая стадия -- возникновение конфликтной ситуации вследствие либо противоположных позиций сторон по какому-то вопросу, либо противоположных целей или средств их достижения, либо несовпадения интересов, желаний и т.п. Конфликтная ситуация может складываться объективно помимо воли и желания противоборствующих сторон, а может быть создана или намеренно спровоцирована одной или обеими сторонами. В процессе развития событий под влиянием объективных и субъективных факторов конфликтная ситуация может исчезнуть, трансформироваться или перерасти в открытый конфликт.

Вторая стадия -- возникновение инцидента -- какого-то события, которое является поводом для активизации деятельности противоборствующих сторон. Инцидент может быть инициирован либо произойти случайно.

Третья стадия -- кризис в отношениях, когда конфликтная ситуация перерастает в конфликт, который может протекать в открытой и скрытой формах. Открытый конфликт -- это явно выраженное столкновение сторон в виде ссоры, спора, проявления агрессии. Скрытый конфликт характеризуется внешней видимостью нормальных отношений и отсутствием явного противоречия.

Четвертая стадия -- завершение конфликта, когда конфликт каким-то образом разрешается. Конфликт может быть исчерпан в случае примирения сторон, а также пресечения и прекращения конфликта благодаря вмешательству третьих сил.

Таким образом, конфликт может быть функциональным, полезным для членов трудового коллектива и организации в целом, приводящим к повышению эффективности организации, и дисфункциональным, снижающим производительность труда, личную удовлетворенность, групповое сотрудничество и эффективность организации.

К отрицательным последствиям конфликтов, которые могут осложнить ситуацию в организации, относят: появление дополнительных материальных затрат и потерь в результате отвлечения работников от основной деятельности, снижения производительности труда; формирование противоборствующих групп;

- ухудшение социально-психологического климата в коллективе;

- ослабление сотрудничества между работниками;

- эмоциональные стрессы, ведущие к снижению работоспособности.

Наиболее опасным негативным последствием конфликта является создание кризисной ситуации, которая нарушает динамическое равновесие в организации, обостряя деловые и со-циоэмоциональные отношения между работниками. Частые конфликты свидетельствуют о наличии в организации серьезных проблем. Если их не решать, организация может оказаться в состоянии кризиса и не будет успешно развиваться.

К позитивным последствиям созидательного конфликта, которые могут способствовать успешной работе организации и улучшить ее социально-психологический климат, относятся:

- стимулирование к изменению и развитию организации и отдельных работников;

- разнообразие мнений при принятии решений;

- удовлетворенность работников тем, что их мнение принято во внимание;

- уменьшение трудностей при реализации совместно принятых решений;

- предрасположенность к дальнейшему сотрудничеству;

- улучшение морального состояния работников и усиление их трудовой мотивации;

- позитивное воздействие на развитие отдельной личности, потому что конфликт активизирует сознание и стимулирует раскрытие способностей работника.

Роль конфликта и его последствия в основном зависят от того, насколько эффективно им управляют. Управление конфликтом является важной составной частью процесса регулирования социально-производственных отношений в организации. Для того чтобы управлять конфликтом, необходимо понимать механизм его развития, осознавать вероятные предпосылки и причины возникновения конфликтных ситуаций, применять в практике управления методы разрешения конфликтов.

2. Причины конфликтов в организации

Выявление и осознание конфликтных ситуаций, складывающихся в организации, требуют от менеджера понимания причин их возникновения, чтобы предпринять конкретные шаги по их блокированию, предотвращая тем самым вызываемый ими негативный эффект.

Причины, порождающие конфликты, можно сгруппировать так: 1) причины, порожденные трудовым процессом; 2) причины, вызываемые психологическими особенностями человеческих взаимоотношений; 3) причины, коренящиеся в личном своеобразии членов коллектива.

Первая группа причин для многих трудовых коллективов является главным источником возникновения конфликтных ситуаций, поскольку трудовая деятельность организаций предполагает взаимодействие работников, наличие отношений власти и подчинения, деловое общение. Все эти процессы являются сложными как по их организации, так и исполнению. Поэтому можно утверждать, что в них изначально заложены предпосылки противоречий между участвующими субъектами (отдельными работниками, рабочими группами или подразделениями организации). Конфликты, порождаемые трудовым процессом, возникают в силу следующих причин:

- установление и достижение целей, так как в организации каждый работник и группа работников имеют свои цели. Чтобы избежать конфликта, необходимо уточнить цели и задачи каждого работника и подразделения. Различия в способах достижения целей тоже могут вызвать несогласие и конфликты, потому что работники имеют разные взгляды на пути достижения поставленных целей. Разные представления о том, какое решение самое лучшее, могут привести к столкновению мнений;

- разграничение прав и обязанностей, так как существуют факторы, препятствующие достижению работниками основной цели трудовой деятельности: взаимозависимость задач, когда один работник (или группа) зависит в выполнении задачи от действий другого работника (группы); невыполнение функциональных обязанностей в системе руководство--подчинение, когда, например, руководитель не обеспечивает надлежащие условия для успешной деятельности подчиненных или, наоборот, подчиненные не выполняют требований руководителя; перенос проблем, решение которых должно было идти по вертикали, на горизонтальный уровень отношений. Назревающий конфликт устраняется организационным оформлением разделения и кооперации труда, делегированием полномочий;

- распределение ресурсов, так как ресурсы даже в самых крупных организациях всегда ограничены. Руководство распределяет материалы, кадровые ресурсы и финансы между подразделениями, чтобы достичь целей организации. Если ресурсы распределены неравномерно, это приведет к недовольству коллектива и неизбежно создаст конфликтную ситуацию;

- речевая коммуникация, поскольку от качества коммуникаций между членами коллектива во многом зависит атмосфера, формирующаяся в коллективе в процессе работы;

- недостаточный уровень профессиональной подготовки, когда из-за профессиональной неподготовленности подчиненного выполнение работ определенного вида возлагается на других работников, из-за чего одни работники недогружены, а другие перегружены;

- неопределенность перспектив роста, когда работник не имеет перспективы роста или сомневается в ее возможности; при этом трудовой процесс становится для него тягостным и бесконечным, а работа не приносит морального удовлетворения;

- неблагоприятные физические условия -- посторонний шум, жара или холод, неудачная планировка рабочего места.

Вторая группа причин конфликтов -- психологические особенности человеческих отношений, которые могут создать неблагоприятную психологическую атмосферу в коллективе. Она может быть вызвана такими причинами:

- образованием противостоящих групп, культурными, эстетическими различиями работников, действиями руководителей и т.д.;

- неудовлетворенной психологической коммуникацией, т.е. непониманием состояний друг друга, когда не учитываются намерения, потребности и интересы коллег;

- неполной передачей информации, что является и причиной, и следствием конфликта. Эта причина может действовать как катализатор конфликта, мешая отдельным работникам или группе понять ситуацию или точки зрения других. Эти проблемы могут возникнуть и усугубляться из-за неспособности руководителя довести до сведения подчиненных точное описание должностных обязанностей;

- различием в манере поведения, жизненном опыте, ценностях, образовании, стаже, возрасте и социальных характеристиках, что уменьшает степень взаимопонимания и сотрудничества между членами трудового коллектива. Если в состав коллектива входят работники, которые постоянно проявляют агрессивность и враждебность по отношению к другим, они создают вокруг себя конфликтную ситуацию;

- взаимными симпатиями и антипатиями работников, ведущими к их совместимости или несовместимости, что может привести к серьезным последствиям для всего коллектива. Поэтому менеджер при разного рода кадровых назначениях должен учитывать фактор симпатии--антипатии;

- несправедливостью в должностных назначениях, что, как правило, ведет к обострению межличностных отношений.

Третья группа причин конфликтов коренится в личностных характеристиках членов коллектива:

- особенностях темперамента, а именно: неумение контролировать свое эмоциональное состояние, низкий уровень самоуважения, агрессивность, повышенная тревожность, некоммуникабельность, чрезмерная принципиальность;

- демографических характеристиках, например для женщин типична большая частота конфликтов, связанных с их потребностями -- заработной платой, распределениями отпусков, премий, а мужчины чаще втягиваются в конфликты, связанные непосредственно с трудовой деятельностью -- организацией труда, определенностью трудовых полномочий, функций;

- личностных характеристиках руководителя, таких, как беспринципность, ложное понимание им единоначалия как принципа управления, которые рождают несдержанность, неспособность правильно оценить ситуацию и найти выход из нее, неумение понимать и учитывать образ мыслей других.

Менеджерам необходимо действовать в соответствии со стратегией предупреждения конфликтов, т.е. стремиться создавать такие производственные условия и психологическую атмосферу в коллективе, при которых возможность возникновения конфликтов сведена к минимуму.

3. Типы конфликтов

Существуют четыре основных типа конфликтов: внутриличностный, межличностный, конфликт между личностью и группой и межгрупповой конфликт.

Внутриличностный конфликт возникает, когда к одному человеку предъявляются противоречивые требования, и принимает различные формы. Например, менеджер может потребовать, чтобы работник находился в офисе туристской фирмы и работал с клиентами, и в то же время он выражает недовольство тем, что работник тратит слишком много времени на клиентов и не выполняет других заданий. Работник воспринимает данные указания о том, что делать и чего не делать, как несовместимые.

Такой конфликт может также возникнуть в результате рассогласования производственных требований с личными потребностями или ценностями. Например, работник планировал провести выходные в семейном кругу, а руководитель настаивает, чтобы он работал в субботу в связи с производственной необходимостью. Внутриличностный конфликт возникает как ответ на стресс, рабочую перегрузку или недогрузку, вследствие низкой удовлетворенности работой, малой уверенности в себе и организации.

Межличностный конфликт является самым распространенным. Чаще всего это борьба руководителей за ограниченны ресурсы, рабочую силу, финансы, время использования обору дования или одобрение проекта. Каждый из них стремит ся убедить вышестоящее руководство выделить эти ресурсь именно его подразделению, а не другому.

Межличностный конфликт весьма вероятен при постоян ном контакте работников с различными чертами характера, взглядами и ценностями, которые иногда просто не в состоянии ладить друг с другом.

Конфликт между личностью и группой возникает, если ожидания группы находятся в противоречии с ожиданиями отдельной личности. Например, обсуждая на собрании туристской фирмы пути увеличения объема продаж туристских услуг, большинство будет считать, что этого можно добиться за счет снижения цены, а один работник займет позицию, отличающуюся от позиции группы, утверждая, что такая тактика может привести к.снижению прибыли. Хотя данное мнение высказывается в интересах фирмы, но отличается от мнения группы и его можно рассматривать как источник конфликта.

Аналогичный конфликт возможен, если менеджер вынужден принять дисциплинарные меры, непопулярные у подчиненных. Тогда группа может в ответ изменить отношение к руководителю и, возможно, снизить производительность труда.

Межгрупповой конфликт обусловлен тем, что организации состоят из множества групп, как формальных, так и неформальных. Примерами межгруппового конфликта могут служить конфликты между профсоюзом и администрацией, между линейным и штабным персоналом организации. Линейные руководители могут отвергать рекомендации штабных специалистов и выражать недовольство своей зависимостью от них во всем, что связано с информацией. В подходящем случае линейные руководители могут намеренно выбрать такой способ выполнения предложения специалистов, что результат окажется отрицательным. Штабные руководители, недовольные тем, что им не дают возможности самим реализовать свои решения, будут стараться сохранить информационную зависимость от них линейного персонала. Это -- яркие примеры дисфункционального конфликта. Функциональные группы внутри организации часто конфликтуют из-за различия целей. Например, отдел сбыта, как правило, ориентируется на потребителя, а производственное подразделение больше заботится о соотношении затрат и эффективности, а также об экономии на масштабах. В связи с этим отдел сбыта настаивает на больших товарных запасах, чтобы быстро выполнять заказы, но это означает увеличение затрат, что противоречит интересам производственных подразделений. Так, в туристской организации одно подразделение может попытаться увеличить свою прибыльность, продавая туристские услуги внешним потребителям, вместо того чтобы удовлетворить по более низкой цене потребности других подразделений организации в туристских услугах.

По степени проявления конфликты классифицируют на скрытые и открытые. Скрытые конфликты затрагивают обычно двух человек, которые стараются не афишировать своих отношений, но потом такой конфликт приобретает открытый характер. Различают также конфликты случайные, стихийно возникающие, сознательно провоцируемые.

4. Методы разрешения конфликта

туристский организационный конфликт

Разрешение конфликта состоит в устранении проблемы, породившей конфликтную ситуацию, и восстановлении нормальных отношений между сторонами.

Конфликтологами разработаны рекомендации, касающиеся различных аспектов поведения людей в ситуациях конфликта, выбора стратегий и средств их разрешения, а также управления ими.

Первый шаг в управлении конфликтом состоит в определении его источников, после чего менеджеру необходимо минимизировать число участников конфликта, поскольку чем меньше лиц участвует в конфликте, тем меньше усилий потребуется для его разрешения.

Считается, что конструктивное разрешение конфликтов возможно при выполнении следующих условий:

- адекватное восприятие конфликта --достаточно точная, не искаженная личными пристрастиями оценка как собственных действий, намерений, позиций, так и поступков, намерений, позиций оппонентов;

- открытость и эффективность общения противодействующих сторон -- открытое обсуждение проблемы, в ходе которого стороны высказывают свое понимание происходящего. Это способствует прекращению циркуляции всевозможных слухов. Нередко открытое выражение взглядов и чувств закладывает основу для построения в дальнейшем доверительных отношений между оппонентами;

- определение сути конфликта -- достигается в результате согласования участниками конфликта своих представлений о сложившейся ситуации и выработки определенной стратегии поведения.

В теории и практике управления конфликтами рассматриваются две стратегии:

- предупреждения конфликтов -- организационные и разъяснительные мероприятия, направленные на улучшение условий труда, создание рациональной информационной системы и структуры управления организацией, разработку обоснованных систем вознаграждения за труд, обеспечение строгого соблюдения правил внутренней жизни;

- разрешения конфликтов -- мероприятия, направленные на прекращение противоборства сторон и поиск приемлемого решения проблем. Стратегия предполагает анализ руководителем реальных конфликтов и выбор метода их разрешения.

Методы управления конфликтом подразделяются на организационно-структурные, административные и межличностные. Организационно-структурные методы связаны с проведением изменений в структуре организации:

- разъяснение работникам их задач, полномочий и ответственности -- эффективный метод управления, предотвращающий дисфункциональный конфликт. Каждому подразделению и работнику разъясняют, какой уровень результатов должен быть достигнут, кто представляет и кто получает информацию; при этом следует четко определить систему полномочий и ответственности, политику, процедуры и правила;

- использование координационных и интеграционных механизмов -- установление иерархии полномочий, которая упорядочивает взаимодействие работников и подразделений, принятие решений и информационные потоки внутри организации. Принцип единоначалия облегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией. Так, если два работника или более имеют разногласия по какому-то вопросу, конфликта можно избежать, обратившись к их общему руководителю и предлагая ему принять решение. Кроме того, в управлении конфликтной ситуацией очень полезны такие средства интеграции, как использование служб, осуществляющих связь между функциями, межфункциональные группы, целевые группы и совещания между отделами;

- установление общеорганизационных комплексных целей -- объединяет работников организации, создает сплоченный коллектив, в результате чего вероятность развития конфликтов значительно уменьшается. Сплоченности коллектива содействует информированность всех работников о стратегии, политике и перспективах развития организации и ее подразделений. Установление четко сформулированных целей для организации в целом способствует тому, что руководители подразделений принимают решения, благоприятствующие развитию всей организации, а не только их функциональной области;

- использование системы вознаграждений -- работники, которые способствуют достижению общеорганизационных комплексных целей, помогают другим подразделениям организации, решают проблемы своего подразделения комплексно, должны вознаграждаться благодарностью, премией, признанием, повышением по службе. Не менее важно, чтобы не поощрялось неконструктивное поведение отдельных лиц или групп. Например, вознаграждение руководителя отдела реализации туристских услуг на основании увеличения объема спроса может привести к тому, что руководитель отдела, стремясь увеличить объем реализации услуг, будет предлагать без всяких на то оснований большие скидки, тем самым снижая уровень средней прибыли турфирмы.

Административные методы управления конфликтом предполагают директивное вмешательство в его процесс. Например, для разъединения конфликтующих подразделений организации применяются административные меры, их разведение по ресурсам (целям, средствам). К этой группе методов относится разрешение конфликта на основе приказа руководителя или решения суда.

Разрешение межличностных конфликтов представляет особую сложность для менеджера. При этом используют такие методы управления конфликтом, как уклонение, противоборство, сглаживание, компромисс, решение проблемы.

Уклонение подразумевает уход от конфликта, когда действия менеджера направлены на то, чтобы выйти из ситуации, не уступая, но воздерживаясь от вступления в споры и дискуссии. Он не берет на себя ответственность за решение проблемы, не придает значения разногласиям, отрицает наличие конфликта, старается избегать ситуаций, которые провоцируют конфликт. При таком подходе проигрывают обе стороны конфликта. Тем не менее уклонение может быть разумным шагом, если конфликт не затрагивает прямых интересов организации и своим неучастием менеджер не способствует усилению напряжения. На практике уклонение от конфликта может проявляться в таких формах, как молчание, демонстративное удаление, отказ от дружеских или деловых отношений.

Противоборство -- попытка заставить любой ценой принять свою точку зрения, не учитывая мнения других участников, конфликта. Менеджер, использующий такой стиль, обычно ведет себя агрессивно и для влияния на других использует власть путем принуждения. Этот метод принуждения может быть эффективным в трудовых коллективах, где руководитель имеет значительную власть над подчиненными. Однако при этом подавляется инициатива подчиненных, велика вероятность того, что будут учтены не все важные факторы, поскольку представлена лишь одна точка зрения. Таким образом, одна сторона, участвующая в конфликте, выигрывает, а другая проигрывает.

Сглаживание конфликта подразумевает такие действия руководителя, которые направлены на сохранение или восстановление хороших отношений в коллективе. Этот метод целесообразно использовать, если противоречия незначительны и не могут повлечь за собой разрушительных последствий.

Компромисс -- оптимальный путь к ликвидации противоречий. В этом случае действия менеджера направлены на поиск решения, удовлетворяющего каждую из сторон. В ходе открытого обмена мнениями о проблеме могут быть достигнуты наиболее эффективные, устойчивые и надежные результаты. Однако использование компромисса на ранней стадии конфликта, возникшего по важному вопросу, может помешать диагнозу проблемы и сократить время поиска альтернативы. Такой компромисс означает согласие только во избежание ссоры, даже если при этом приходится отказываться от разумных действий.

Решение проблемы предполагает признание различия в мнениях и готовность ознакомиться с другими точками зрения, чтобы выявить причины возникновения конфликта и найти решение, приемлемое для всех сторон. Данный метод следует использовать в сложных ситуациях, где разнообразие способов действия и точная информация существенны для принятия здравого решения. Использование других методов может ограничивать или предотвращать конфликтные ситуации, но не приведет к оптимальному решению вопроса, потому что не все точки зрения были изучены одинаково тщательно. Исследования показывают, что эффективные организации используют в конфликтных ситуациях метод решения проблем. При этом менеджеры открыто обсуждают расхождения мнений; конфликт, реальные полномочия принятия решения концентрируются в наиболее значимых подразделениях и уровнях управленческой иерархии, где сосредоточена основная информация о факторах, влияющих на решение.

На практике при разрешении конфликтов можно пользоваться любым методом из рассмотренных выше. Подход к разрешению конфликтов в каждом конкретном случае индивидуален.

Размещено на Allbest.ru