Перспективы развития семейного туризма в регионе в туристской индустрии

Ужин: Азу, булочка «Плюшка», кисель фруктовый, фрукты, хлеб.

Вся территория базы отдыха «Першино» ограждена высоким забором, при въезде на нее стоит охранный пункт.

Офис, расположился у главного входа на «Першино». В здании кабинет директора, соответственно; кабинет бухгалтерии, где свои обязанности выполняет главный бухгалтер и кассир; кабинет администратора.

Медицинский пункт находится рядом с главным входом на территорию, где оказывается доврачебная медицинская помощь.

Склад для постельного белья, где стеллажи с простынями, пододеяльниками, наволочками, одеялами так же расположился в начале территории.

СПОРТ И РАЗВЛЕЧЕНИЯ

В любое время года есть возможность выбрать занятие по душе. Функционирует профессиональный теннисный корт, баскетбольная и волейбольная площадки. Для детей - игровая площадка. Оборудован песчаный пляж, стоянка для маломерных судов, прокат весельных и моторных лодок. Имеется прокат велосипедов, мячей, инвентаря для большого и малого тенниса. Зимой заливается каток, прокладывается лыжня, возводятся ледяные горки и снежный городок. Организован прокат коньков, беговых лыж, катание на снегоходе. Возможны прогулки на лошадях. К услугам отдыхающих русская баня на дровах - народная СПА-терапия с березовыми вениками и душистым чаем. Прямо из бани «ныряем» в снег или воды Камы.

РЫБАЛКА И ОХОТА

Першино славится удачной рыбалкой. Здесь водятся судак и щука, жерех и окунь, лещ и налим, плотва, чехонь, густер и конечно сом. При необходимости можно взять в прокат лодки и снасти, воспользоваться услугами егеря. Организуется мастер-класс по ловле сома на квок. Для охотников егеря базы организуют охоту на зайца, лису, водоплавающую и боровую дичь, загонную охоту на копытных.

КОРПОРАТИВНАЯ УЧЕБА И ОТДЫХ

Семинары, конференции и корпоративная учеба совмещаются на базе «Першино» с активным отдыхом.

2.2 Анализ макросреды предприятия

Внешняя среда (макросреда) в теории управлении рассматривается как совокупность двух относительно самостоятельных подсистем: макроокружение и непосредственного окружения.

Макроокружение создает общие условие среды нахождения организации. Степень влияния состояния макроокружения на различные организации различна.

Изучение экономической компоненты макроокружения позволяет понять то, как формируются и распределяются ресурсы. Оно предполагает анализ таких характеристик, как величина валового национального продукта, темп инфляции, уровень безработицы, процентная ставка, производительность труда, нормы налогообложения, платежный баланс, норма накопления и т.п.

Анализ правового регулирования, предполагающий изучение законов и других нормативных актов, устанавливающих правовые нормы и рамки отношений, дает организации возможность определить допустимые границы действий во взаимоотношениях с другими субъектами права и приемлемые методы отстаивания своих интересов.

Политическая составляющая макроокружения должна изучаться в первую очередь для того, чтобы иметь ясное представление о наименованиях органов государственной власти в отношении развития общества и о средствах, с помощью которых государство намеренно проводить в жизнь свою политику.

Анализ рынка рабочей силы направлен на то, чтобы выявить потенциальные возможности в обеспечении организации необходимыми для решения ею своих задач кадрами. Организация должна изучать рынок рабочей силы как с точки зрения наличия на нем кадров необходимый специальности и квалификации, необходимого уровня образования, необходимого возраста, пола и т.п., так и сточки зрения стоимости рабочей силы. Важным направлением изучения рынка рабочей силы является анализ политики профсоюзов, имеющих влияние на этом рынке, так как в ряде случаев они могут сильно ограничивать доступ к необходимой для организации рабочей силе. [26]

Изучение социальной компоненты макроокружения направлено на то, чтобы уяснить влияние на бизнес таких социальных явлений и процессов, как: отношение людей к работе и качеству жизни; существующие в обществе обычаи и верования; разделяемые людьми ценности; демографические структуры общества, рост населения, уровень образования, мобильность людей или готовность к перемене места жительства и т.п.

Анализ технологической компоненты позволяет своевременно увидеть те возможности, которые развитие науки и техники открывает для производства новой продукции, для усовершенствования производимой продукции и для модернизации технологии изготовления и сбыта продукции.

Проводя изучение различных компонент макроокружения, очень важно иметь в виду два следующих момента.

Во-первых, это то, что все компоненты макроокружения находятся в состоянии сильного взаимовлияния. Изменение в одной из компонент обязательно приводят к тому, что происходят изменения в других компонентах макроокружения. Поэтому их изучение и анализ должны вестись не по отдельности, а системно с отслеживанием не только собственно изменений в отдельной компоненте, но и с уяснением того, как эти изменения скажутся на других компонентах макроокружения.

Во-вторых, это то, что степень воздействия отдельных компонент макроокружения на различные организации различна. В частности, степень влияния проявляется по-разному в зависимости от размера организации, ее отраслевой принадлежности, территориального расположения и т.п. Например, считается, что крупные организации испытывают большую зависимость от макроокружения, чем мелкие. Чтобы учитывать это при изучении макроокружения, организация должна определить для себя, какие из внешних факторов, относящихся к каждой из компонент макроокружения, оказывают значительное влияние на ее деятельность. Кроме этого, организация составить список тех внешних факторов, которые являются потенциальными носителями угроз для организации. Также необходимо иметь список тех внешних факторов, изменения в которых могут открыть дополнительные возможности для организации.

Для того, чтобы организация могла результативно изучать состояние компонентов макроокружения, должна быть создана специальная система отслеживания внешней среды. Данная система должна осуществлять как проведение специальных наблюдений, связанных с какими-то особыми событиями, так и проведение регулярных (обычно один раз в год) наблюдений за состоянием важных для организации внешних факторов. Проведение наблюдений может осуществляться следующими способами:

- анализ материалов, опубликованных в книгах, журналах и других информационных изданиях;

участие в профессиональных конференциях;

анализ опыта деятельности организации;

изучение мнения сотрудников организации;

проведение внутриорганизационных собраний и обсуждений.

Изучение компонента макроокружения требует обязательного вскрытия тех тенденций, которые характерны для изменения состояния отдельных важных факторов, и попытки предсказания направлений развития этих факторов с тем, чтобы предвидеть то, какие угрозы могут ожидать организацию и какие возможности могут открываться перед ней в будущем. Изучение непосредственного окружения организации направлено на анализ состояния тех составляющих внешней среды, с которыми организация находится в непосредственном взаимодействии: потребители, поставщики, конкуренты.

Влияние внешней среды на организацию заключается в обмене энергией, информацией, товарами, услугами и т.п., который является обязательным условием жизнедеятельности любой организации.

Взаимодействие организации с внешней средой процесс двусторонний и определяется как характеристиками внутренней среды организации, так и параметрами внешней среды. Среди факторов, определяющих эффективность этого взаимодействия, есть факторы, способствующие и факторы, препятствующие эффективному взаимодействию с внешней средой.

К факторам, способствующим хорошему взаимодействию организации с внешней средой относятся: смена области деятельности, лоббизм, создание общественных объединений, защищающих интересы организаций, и оказывающих влияние на работников законодательных органов и другие.

Главное влияние потребителя товаров и услуг на организацию обусловлено тем, в какой степени важны для нее потребители своих товаров, услуг и других результатов деятельности.

Процесс изучения и создания потребителя включает анализ большого числа факторов, характеризующих потребителя.

Изучая потребителя руководство организации должно выяснить, какое место занимает организация на рынке, имеются ли конкурентные преимущества у организации, на какие факторы более эффективно откликаются потребители: на цену, качество, сервис. Результаты этих исследований должны использоваться при разработке стратегии организации.

Степень влияния поставщика на организацию обусловлена тем, насколько важны для нее его услуги. Руководитель должен уметь выбирать поставщиков, взаимоотношения с которыми позволят: избежать ресурсной зависимости от них, обеспечить высокое качество товаров и услуг, исключить срывы поставок своим клиентам, обеспечить конкурентное преимущество организации и т.п. При выборе поставщиков следует помнить, что они тоже стараются обеспечить свои конкурентные преимущества и поэтому: предлагают товары, у которых нет аналогичных заменителей, обращают внимание на важность организации, как потребителя, на возможности организации в области обратной интеграции в сферу бизнеса поставщика и т.п. [29]

Для обеспечения высокой эффективности организации необходимо постоянно изучать своих реальных и потенциальных конкурентов, их сильные и слабые стороны и в соответствии с полученными результатами строить свою стратегию конкурентной борьбы. Чрезвычайно важно уметь определять момент, когда на рынок могут выйти новые организации (потенциальные конкуренты). Этот момент зависит от жизненного цикла товара, преданности потребителей привычным товарам и услугам, а также от размеров капитала, необходимого для производства нового товара, и эффективного масштаба производства. Руководитель должен определить насколько новая организация может помешать осуществлению поставленных целей, что нужно сделать для того, чтобы новая организация не создала больших трудностей или не потеснила его организацию на рынке. Основными факторами, определяющими возможности для сотрудничества конкурентов, могут быть следующие: использование одинаковых технических и технологических достижений при производстве товаров, близкий ассортимент одинаковые каналы распространения товаров, одинаковый тип потребителей, одинаковый сервис и техническое обслуживание товаров и др.

Анализ поставщиков направлен на выявление тех аспектов деятельности субъектов, снабжающих организацию различными энергетическими, сырьевыми и информационными ресурсами, финансами и т.п., от которых зависят эффективность работы организации, себестоимость и качество оказываемых организацией услуг. Поставщики материалов и комплектующих изделий, если они обладают большой силой, поставить организацию в очень сильную зависимость от себя. Поэтому при выборе поставщиков очень важно глубоко и всесторонне изучить их деятельность и их потенциал с тем, чтобы суметь построить такие отношения с ними, которые бы обеспечивали бы организации максимум силы во взаимодействии с поставщиками.

Тщательное соблюдение правил обслуживания и строжайшая система контроля за качеством предоставляемых услуг являются базисными факторами, определяющими политику высокоэффективного бизнеса на предприятии.

Туризм признан стратегическим направлением социально-экономического развития России.

На решение всех задач, стоящих перед сферой туризма в России, правительство РФ утвердило концепцию федеральной целевой программы (ФЦП) «Развитие внутреннего и въездного туризма в Российской Федерации на 2011-2016 годы». В рамках концепции почти две трети средств рассчитывается привлечь у частных инвесторов, а треть доплатит государство из федерального бюджета. Эксперты считают, что без совершенствования законодательной базы и создания льготных условий такие масштабные инвестиции привлечь не удастся.

На решение всех задач, стоящих перед сферой туризма в России, направлена принятая в 2010 году Концепция федеральной целевой программы (ФЦП) «Развитие внутреннего и въездного туризма в Российской Федерации» (Распоряжение Правительства РФ от 19 июля 2010 г. №1230-р «О Концепции федеральной целевой программы «Развитие внутреннего и въездного туризма в Российской Федерации (2011-2016 годы)», которая определяет основные подходы и принципы развития туристской отрасли России до 2016 года и устанавливает конкретные направления и пути решения проблем на основе комплексного социально-экономического анализа состояния сферы туризма. Распоряжение Правительства РФ от 19 июля 2010 г. №1230-р «О Концепции федеральной целевой программы «Развитие внутреннего и въездного туризма в Российской Федерации (2011-2016 годы)» [2]

В целях стимулирования развития сферы туризма и создания современного конкурентоспособного туристского комплекса государственная политика России направлена на реализацию следующих стратегических задач на основе кластерного подхода:

· развитие и повышение конкурентоспособности туристского кластера через стимулирование бизнес-кооперации и государственно-частное партнерство;

· создание современной туристской инфраструктуры, включая транспортное обеспечение, комфортабельные гостиницы, индустрию развлечений, и благоприятного бизнес-климата для развития туризма посредством содействия подготовке квалифицированных кадров и внедрения информационных технологий;

· повышение известности туристского продукта на мировых туристских рынках;

· создание конкурентоспособных туристских продуктов на основе наиболее сильных туристских активов посредством установления долгосрочных межрегиональных и международных отношений по разработке туристских маршрутов

· сохранение и развитие природного и культурного достояния на основе сбалансированных экологосберегающих технологий, разработки норм предельно допустимых рекреационных нагрузок и правил организации туризма и отдыха.

Анализ покупателей как компоненты непосредственного окружения организации в первую очередь имеет своей задачей составление профиля тех, кто покупает услуги, реализуемые организацией. Изучение покупателей позволяет организации лучше уяснить то, какой вид услуги в наибольшей мере будет приниматься покупателями, на какой объем услуг может рассчитывать организация, в какой мере покупатели привержены продукту именно данной организации, насколько можно расширить круг потенциальных покупателей, что ожидает продукт в будущем и многое другое.

Основными потребителями услуг базы являются жители г. Перми, Пермской области и Пермского края. В летний период поток на базу увеличивается, расширяется и география туропотока. Покупательская способность потребителей достаточно высокая, так как стоимость одного дня отдыха на базе с трехразовым питанием колеблется: летом от 2000 руб. до 5000 руб., в зимнее время от 1000 руб. до 3000 руб. (кроме праздничных и выходных дней) Так как цены на услуги турбазы «Першино» довольно высоки для региона, то их потребителями являются в основном состоятельные клиенты из других областей нашей страны, которые стараются планировать свой отдых в летнее время. А в остальные месяцы посещает базу лишь небольшое количество людей и то преимущественно в выходные дни. База смогла бы окупаться, если бы располагала большим количеством мест, т.к. в летнее время спрос на ее услуги всегда превышает предложение. В период межсезонья можно увеличить заполняемость, расширив круг дополнительных услуг (ориентация на деловой, научный туризм).

Расширение внутрироссийских, межрегиональных и международных отношений в области бизнеса, культуры, искусства, экологии, спорта и т.д. База отдыха «Першино» по многим выше перечисленным параметрам является одной их лучших, то определенно занимает сегмент туристического рынка Перми и Пермского края в направлении обслуживания VIP-клиентов, корпоративных клиентов и других групп.

Основной поток посетителей базы приезжают именно с целью отдыха, для получения полного комплекса услуг (отдых на воде, зимний отдых - коньки, лыжи, климатотерапия, оздоровительный туризм, спортивные игры). В основном с этой целью приезжают отдыхать семейные пары с детьми, молодые люди, группы из различных организаций Перми и Пермского края, дружеские компании. Традиционно на базе отмечаются юбилеи организаций, учреждений. Количество отдыхающих на базе за 2010 год составило - 3648 человек, за пять месяцев 2011 года составило - 921 человек.

Потенциальными покупателями услуг базы отдыха «Першино» являются:

- Организации, предприятия, учреждения различных форм собственности Перми и Пермского края;

- Организованные группы, покупающие туры через туристические фирмы Перми и Пермского края;

- Жители Перми и Пермского края (Оханский район, Очерский район, с. Большая Соснова и т.д.) и других городов и регионов России;

- Граждане зарубежных стран.

Для расширения географии сбыта турпродукта базы отдыха «Першино» проводятся следующие мероприятия:

· Действует и постоянно обновляется сайт базы отдыха www.bazapershino.ru;

· Размещение рекламных материалов в электронных и печатных СМИ и изданиях;

· Участие в ярмарках, проводимых для туроператоров;

· Издание рекламного буклета База отдыха «Першино»;

Изучение конкурентов, то есть тех, с кем организации приходится бороться за ресурсы, которые она стремится получить из внешней среды, чтобы обеспечить свое существование, занимает особое и очень важное место в управлении предприятием и его дальнейшим развитием.

Данное изучение направлено на то, чтобы выяснить слабые и сильные стороны конкурентов и на базе этого строить свою стратегию конкурентной борьбы.

Конкурентная среда формируется не только внутриотраслевыми конкурентами, производящими аналогичную продукцию и реализующими ее на одном и том же рынке.

Субъектами конкурентной среды являются также и те фирмы, которые могут войти на рынок, а также те фирмы, которые производят замещающий продукт. Кроме них, на конкурентную среду организации оказывают заметное влияние ее покупатели и поставщики, которые, обладая силой торга, могут заметно ослабить позицию организации.

Основным видом деятельности ООО «Риверсайд» База отдыха «Першино» является предоставление услуг размещения, питания и дополнительного досуга на Базе отдыха «Першино». Доля доходов Общества от такой деятельности составляет 99%.

Основным рынком, на котором Общество осуществляет свою деятельность, является рынок Перми, Пермского края и России.

Среди множества преимуществ предприятия, существует проблема предоставления широкого спектра услуг: дополнительные услуги требуют дополнительных первоначальных финансовых вливаний.

Основные факторы для реализации элитного отдыха:

· Удобная транспортная схема - База отдыха «Першино» расположена в живописнейшем уголке на территории лесного массива смешанного леса, соответственно окружающая природная среда менее подвержена антропогенному воздействию и пригодна для организации оздоровительного отдыха. Необходимо отметить, что База отдыха расположена не в глубине леса, а на открытом пространстве недалеко от леса, на берегу реки Кама, и это также способствует оздоровительному отдыху.

Кроме того, для того, чтобы добраться до базы, можно использовать 2 маршрута:

Маршрут №1 - автомобиль

· протяженность - 98 км

· время в пути - около 1,5 ч.

Маршрут №2 - автомобиль и паром

· протяженность - 79 км

· время переправы через р. Кама - около 30 мин.

· время отправления парома:

в Оханск: 7:00, 9:00, 11:00, 13:00, 15:00, 17:00, 19:00, 21:00
из Оханска: 6:00, 8:00, 10:00, 12:00, 14:00, 16:00, 18:00, 20:00

· зимняя ледовая переправа работает круглосуточно

· Благоприятные для развития рекреационной деятельности климатические условия. Большое число ясных дней, средняя влажность воздуха, теплая зима с обильными снежными осадками, жаркое лето;

· Богатое разнообразие животного мира обуславливает развитие таких видов туризма, как научный (орнитологический), экологический, охотничье-промысловый;

В целом факторы макросреды способствуют развитию гостинично-туристского комплекса на Базе отдыха «Першино».

2.3 Анализ микросреды предприятия

Внутренняя среда организации (микросреда) - это часть общей среды, которая находится в рамках организации. Она сказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации. Внутренняя среда имеет несколько срезов, каждый из которых включает набор ключевых процессов и элементов организации, состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация.

Микросреда организации формируется под влиянием внешнего окружения, которое во многом определяет миссию и цели организации, так и основные ее подсистемы.

Микросреда организации включает ее структуру, процессы функционирования структурных подразделений, элементов и организационную культуру.

Структура организации - это совокупность подразделений и отдельных работников с их связями и взаимодействием для выполнения различных работ в процессе достижения определенных целей.

Формальная структура - это предварительно спланированное распределение полномочий и функций зафиксированное в документах, определяющих построение организации регламентирующих ее деятельность. В формальной организации предусмотрены только официальные, служебные связи между работниками. Она ориентирована на достижении целей организации и представляет собой инструмент, реализующий ее стратегию.

В централизованных структурах руководители высшего уровня оставляют за собой большую часть полномочий, необходимых для принятия важнейших управленческих решений. В децентрализованных структурах полномочия распределены по нижним уровням управления.

Типы организаций определяются по характеру взаимодействия: с внешней средой, между подразделениями и с человеком.

Организационная культура - это специфическая, характерная для данной организации система связей, действий, взаимодействий и отношений, осуществляющихся в рамках ее функционирования. Она представляет собой систему представлений, символов, ценностей и образцов поведения, разделяемая всеми его членами. Культуру организации следует рассматривать как совокупность субкультур руководителей, работников аппаратов управления, работников организации.

Структура любой организации содержит перечень всех линейных и функциональных подразделений (отделов, отделений, секторов, групп). Но при создании этих подразделений и организации их функционирования всегда следует помнить о таком важнейшем факторе, как поведение людей в организации. Этот фактор оказывает серьезное влияние на порядок взаимодействия подразделений и на усилия по согласованию их действий. Однако он не может быть формализован и указан на схеме. Вместе с тем, именно поведение людей определяет эффективность функционирования структуры и в значительно большей степени, чем формальное распределение функции между подразделениями. Поэтому структуру любой организации следует рассматривать с различных позиций и с учетом разных факторов.

Основные факторы микросреды организации:

фактические взаимосвязи, возникающие между людьми и их работой. Это отражается в организационных структурах и должностных инструкциях;

главную действующую политику руководства и методы, влияющие на человеческое поведение;

основные полномочия и функции работников организации на различных уровнях управления.

Структура организации отражает сложившееся в организации выделение отдельных подразделений, связи между этими подразделениями и объединение подразделений в единое целое. Формирование структуры организации является выделение структурных подразделений, иерархически увязанных и находящихся в постоянном производственном взаимодействии.

Внутриорганизационные процессы, формируемые и направляемые менеджментом, включают в себя три основных подпроцесса: координация, принятия решений, коммуникации. Для координации менеджмент может сформировать в организации два типа процедур:

- непосредственное руководство действиями в виде распоряжений, приказов и предложений

- координация действий посредством создания системы норм и правил, касающихся деятельности организации.

Существующие в организации нормы и формы коммуникации оказывают большое влияние на климат внутри организации. На предприятии практикуется преимущественно только письменная форма коммуникаций.

Технология, включающая в себя технические средства и способы их комбинирования и использования для получения конечного продукта, создаваемого организацией, является предметом самого пристального внимания со стороны менеджмента. Управление должно решать вопросы технологий и осуществления их наиболее эффективного использования.

Кадры являются основой любой организации. Без людей нет организации. Представьте себе организацию, которую покинули все ее работники. Остались бы здания, оборудование, документы, и т.п. Но самой организации не стало бы. Организация живет и функционирует только потому, что в ней есть люди. Люди в организации создают ее продукт, они формируют культуру организации, ее внутренний климат, от них зависит то, чем является организация. [19]

На предприятии ООО «Риверсайд» База отдыха «Першино»» можно выделить 5 групп функциональных процессов, которые охватывают деятельность предприятия.

Управление производством (услугами) предполагает, что соответствующие службы менеджмента осуществляют управление процессом предоставления услуг. Для этого менеджмент осуществляет следующие операции:

- управление разработкой и проектированием услуг,

- выбор конкретного вида услуг, расстановку кадров и техники по процессу с целью оптимизации затрат на предоставление и выбор методов предоставления услуг,

- управление закупкой сырья и материалов,

- управление запасами на складах,

- контроль качества.

Управление маркетингом призвано посредством маркетинговой деятельности по реализации, созданных организацией услуг увязать в единый непротиворечивый процесс удовлетворение потребностей клиентов организации и достижение целей организации. Для этого осуществляется управление такими процессами и действиями, как:

- изучение рынка

- реклама

- ценообразование

- создание систем сбыта

- распределение услуг

- сбыт

Управление финансами состоит в том, что менеджмент осуществляет управление процессом движения финансовых средств в организации. Для этого осуществляется:

- составление бюджета и финансового плана

- формирование денежных ресурсов

- распределение денег между различными сторонами, определяющими жизнь организации

- оценка финансового потенциала организации.

Управление эккаутингом предполагает управление процессом обработки и анализа финансовой информации о работе с целью сравнения фактической деятельности организации с ее возможностями, с деятельностью других организаций.

Управление персоналом связано с использованием возможности работников для достижения целей организации включая следующие:

1. Подбор, отбор и расстановка кадров

2. Обучение и развитие кадров

3. Компенсация за вклад усилий работника

4. Проектирование работы

Управление нововведениями направлено на постоянное приспособление организации к воздействиям внешней среды и связано с разработкой и проведением инноваций применительно к создаваемым услугам и к различным аспектам построения организации.

Организационная структура является тем механизмом, который обеспечивает достижение поставленных целей за счёт эффективного использования внутренних ресурсов фирмы.

На базе отдыха принципы работы построены в соответствии с линейно-функциональной структурой, ориентированной на потребителя (см. рис. 1).В такой структуре линейные звенья признаны управлять, а функциональные консультировать и помогать в разработке конкретных вопросов. По взаимодействию с внешней средой в организации можно выделить такой тип организационной структуры управления как органический. Органический тип организационной структуры управления характеризуется слабым или умеренным использованием формальных правил и процедур, коллегиальность принятия решений, гибкость структуры, распределение обязанностей между персоналом.

С помощью организационной структуры управления можно решать наиболее значимые задачи управления:

1. Качество структуры предполагает её способность к выживанию и процветанию.

2. Организационная структура управления определяет поведение сотрудников и стиль управления.

3. Структура обеспечивает организационную координацию всех функций менеджмента, определяя права и обязанностей исполнителей.

На современном этапе развития и улучшения качества оказываемых услуг, необходимо проведения мероприятий по внедрению новой системы обслуживания, предоставления услуг и технологии для более эффективного использования как материальных, так и трудовых ресурсов.

Рис. 1. Организационная структура ООО «Риверсайд» База отдыха «Першино»

3. Проект развития семейного туризма в регионе в туристской индустрии (ООО «Риверсайд» база отдыха «Першино»)

3.1 Анализ рынка конкурентов, стратегия «Стратегическая канва»

Известно, что важнейшим фактором в рыночной экономике является дух соперничества. Он в значительной степени определяет формы хозяйственной деятельности людей. Наиболее яркое проявление соперничества - конкуренция. Конечно, каждое предприятие желает стать лидером среди своих конкурентов. Для этого необходимо выбрать правильную стратегию для предприятия. Существует множество анализов и графиков для построения различных стратегий предприятий. Так как База отдыха «Першино» имеет конкурентов, для данного можно применить сравнительный анализ конкурентов, используя стратегию «голубого океана».

Стратегия «голубого океана» нацелена на то, чтобы побудить компании вырваться из «алого океана» конкуренции путем создания для себя такой рыночной ниши, где можно не бояться конкурентов. Стратегия голубого океана предлагает отказаться делить с другими существующий - и зачастую уменьшающийся - спрос, постоянно оглядываясь при этом на конкурентов, а вместо этого посвятить себя созданию нового, растущего спроса и уходу от соперничества.

Суть стратегии «голубого океана» заключается в том, что при современном темпе развития и копирования технологий конкуренция «лоб в лоб» неактуальна и - в долгосрочной перспективе - губительна для компании. Иносказательно выражаясь, авторы книги «Голубой океан» называют конкурентные рынки «алыми океанами», полными крови «вцепившихся» друг в друга конкурентов. В «алом океане» границы рынка и принципы работы отрасли четко очерчены и едины для всех участников. Продукты конкурирующих компаний обладают схожими характеристиками, а различия между ними, со временем и усилиями бенчмаркинга, стираются.

«Голубой океан» - незанятая ниша на рынке, которую компания создает, исходя из:

· неудовлетворенной потребности разных групп потребителей, объединенных ею;

· концентрации на ключевых для потребителя критериях выбора и оценки продукта;

· ориентации на привлечение «не клиентов» компании к потреблению продукта.

В «голубом океане» организация не обязана выбирать между стратегией низких издержек или высокой ценности для потребителя - она может предложить и одно, и другое.

«Стратегия голубого океана» - результат пятнадцатилетних исследований и изучения данных о рыночных стратегиях 108 компаний в 30 отраслях за последние 100 лет. В результате авторы выяснили, что 86% бизнес-начинаний за указанный период представляли собой линейные расширения, то есть совершенствование работы в «алых океанах». При этом на долю таких начинаний приходилось 62% суммарных доходов и лишь 39% прибыли. Другими словами, именно в «голубых океанах» заключена перспектива получения компанией наибольшей прибыли. А конкурентов там и вовсе нет - поскольку компания, создавшая «голубой океан», является в нем первой и, надолго, единственной. Важно отметить, что «голубой океан» не измеряется отраслью или конкретной компанией - это, скорее, стратегический шаг, выигрышное решение компании для ее рыночной ситуации.

Основным инструментом стратегии голубого океана является «стратегическая канва» - она служит для диагностики и построения такой стратегии. Для построения «стратегической канвы» компании необходимо определить ключевые характеристики - своих и конкурентов - являющихся предметом конкуренции в рамках данной отрасли. Также компания анализирует уровень предложения, получаемого потребителем по каждому из факторов. Высокий показатель означает крупные инвестиции в развитие области конкретного фактора.

После анализа «стратегической канвы» и значения разных факторов конкуренции для разных компаний и для самих клиентов предлагается руководству компании обозначить проблемы предприятия и создать стратегию для компании. [33]

Чтобы сформировать оценку эффективности функционирования предприятия, целесообразно построить «стратегическую канву» для базы отдыха «Першино».

Шаг первый. Получение знания о рынке.

Рынок туристских услуг. Конкурентами являются базы отдыха: «Ашатли», «Русская Усадьба».

Клиенты:

· 1 - туристы с увлечениями (рыбалка, охота и т.д.)

· 2 - туристы (желающие отдохнуть)

· 3 - фирмы (корпоративный отдых)

Теперь сравниваем конкурирующие точки по 7 P (расширенная модель для сферы услуг).

Шаг второй. Выбираем ключевые характеристики

Получается список:

1. Цены на проживание

2. Цены на питание

3. Цены на аренду различного оборудования (лодки, мячи, и т.д.)

4. Ширина ассортимента услуг

5. Специальные сниженные цены в различные дни (будни / выходные)

6. Сервис (уборка помещений, прием)

Шаг третий. Оценка каждой конкурентной позиции от 1 до 10. 1 - очень дешево (мало, плохо); 10 - очень дорого (много). Кроме цен на проживание и питание - если дорого, то 1, если дешево, то 10 (с точки зрения клиента)

	Ашатли	Русская усадьба	Першино
цены на проживание	7	5	10
цены на питание	7	5	10
цены на аренду оборудования	6	8	5
ассортимент услуг	8	6	10
специальные предложения	9	8	10
сервис	8	6	8

Шаг четвертый. Визуализация оценок при помощи кривых ценности. Кривая ценности - основная составляющая стратегической канвы, является графическим отображением сравнительной эффективности работы компании с учетом факторов конкуренции в данной области.

Проанализировав таблицу, можно сделать следующие выводы касаемо базы отдыха «Першино»:

1. Высокая стоимость проживания и питания

2. Невысокая стоимость оборудования в аренду

3. Широкий ассортимент услуг на базе отдыха

4. Существует система скидок (снижение цены в будни, различные сезоны)

5. Хороший сервис

Итак, следует подчеркнуть, что главной проблемой базы отдыха «Першино» является дорогое питание и проживание. Но это можно компенсировать, засчет расширения услуг базы отдыха и дополнительных помещений. В таблице рассмотрены базы отдыха, но не одна из этих баз не имеет статус базы семейного туризма. В Пермской области не существует ни одной такой базы отдыха - следовательно, эта уникальная возможность стать лидером среди конкурентов.

В Европе давно уже существуют базы отдыха, ориентированные на семейный отдых. Это так называемые киндер-отели. Например, Австрия давно известна своими киндер-отелями. Австрийцы очень хорошо относятся к семьям с детьми. Созданы все условия для комфортного отдыха, специализированные киндер-отели. Сюда можно привезти годовалого ребенка - и не будет ни каких проблем. В киндер-отелях есть теплые бассейны с маленькими горочками, специальное детское меню, бейбифоны - видеомагнитофоны, по которым можно наблюдать за тем, что делает ребенок в другой комнате. Есть детские площадки, детские комнаты - отдельно для маленьких детей и отдельно для тех, кто постарше. Но это довольно дорогое удовольствие. Хороший киндер-отель, если брать в пиковую дату, может стоить в сутки до 400 евро за номер на семью. Есть более дешевые варианты отелей этой же системы - за 250-300 евро в сутки.

Конечно, если создавать киндер-отели в Перми и в Пермской области они никогда не будут пользоваться спросом. Но то, что предоставляют киндер отели - можно взять за основу для базы отдыха семейного туризма. Например, на базе отдыха «Першино» есть детская площадка, но она недостаточно большая (одна песочница, горка, 2 качели). Ее необходимо расширить, чтобы увеличить количество детей, которые будут играть на этой детской площадке. А так же провести ряд мероприятий для повышения эффективности функционирования предприятия.

3.2 Метод SWOT-анализа для макросреды предприятия ООО «Риверсайд» База отдыха «Першино»

Организации, как и любые системы, ограничены от внешней среды и в то же время связаны с ней: из внешней среды они получают необходимые ресурсы и передают во внешнюю среду продукты своей жизнедеятельности. Внешняя среда является необходимым условием существования систем. Поэтому функционирование организации определяется уровнем знания об окружающей среде.

Внешняя среда представляет собой совокупность объектов, не являющихся элементами данной системы, взаимодействие с которыми учитывается при изучении системы. Взаимодействие выступает фактором, посредством которого происходит объединение частей в целое. Без взаимодействия частей система перестает существовать. Взаимодействие обеспечивает передачу информации от одного элемента системы к другому, от входа воздействия из внешней среды до передачи во внешнюю среду соответствующей информации.

Внешняя среда воспринимается организацией одновременно и как система, содержащая благоприятные для организации параметры, и как система, включающая неблагоприятные факторы. Благоприятные параметры воспринимаются организацией как возможности (развития, повышения эффективности и т.д.), а неблагоприятные как угрозы.

Вряд ли можно назвать другой метод анализа состояния организации, который мог бы сравниться со SWOT - анализом по эффективности и простоте применения. Название метода происходит от слов strengths - weaknesses - opportunities - threats, что в переводе означает: сила - слабости - возможности - угрозы.

Под силой организации понимают совокупность умений работников организации, их навыков, опыта, организационных ресурсов, конкурентных возможностей и т.д. Все перечисленное представляет собой активы организации в конкурентной борьбе. Слабость представляет собой отсутствие чего-то важного для функционирования организации или нечто, ставящее ее в неблагоприятное условие. Это - пассивы.

Некоторые сильные стороны организации более важны, чем другие. Они могут быть использованы для формирования стратегии.

В то же время сильная стратегия должна быть направлена на устранение слабых сторон. Главные достоинства организации заключаются в превращении ноу-хау (умений и опыта во всех сферах деятельности организации) в ее ключевые достоинства; в разработке новой продукции, услуг и нового сервиса; в понимании нужд потребителей и организации эффективной сбытовой системы. [11]

Возможности организации заключаются в предоставляемых внешней средой условиях деятельности и проявляются в использовании сильных сторон организации и укреплении слабых сторон. Возможности, которые организация не может реализовать, есть иллюзии.

Угрозы проявляются:

* в наличии более дешевых технологий конкурентов;

* во внедрении конкурентами производства и реализации лучших продуктов;

* в конкуренции со стороны иностранных организаций;

* в новых правилах, наносящих ущерб больше, чем другим;

* в повышении процентных ставок; в возможном поглощении;

* в демографических изменениях; в переменах курса иностранных валют;

* в политических событиях в стране и т.д.

Анализ силы и слабости организации дает возможность установить связь одной стороны между потенциалом и проблемами организации, а с другой - между ее сильными и слабыми сторонами, что позволяет определить варианты успешного существования и оценить перспективы развития организации.

Принципиально слабые стороны организации могут корениться в следующем: в отсутствии четкого видения перспектив развития и использовании устаревших методах управления; в недостатке умений и таланта лиц, принимающих решения, и низкой реализуемости принимаемых решений; в недостаточной квалификации исполнителей и значительном дефиците бюджета организации; в недостаточном имидже среди населения; в неудовлетворительной информационной работе.

Таким образом, весь мир как бы делится на две части: организацию как таковую и все остальное (внешнюю среду), а содержание каждой из частей - на благоприятные и неблагоприятные составляющие. В месте пересечения столбцов и строк получаем следующие оценки состояния организации:

* ближняя внешняя среда - возможности и угрозы;

* дальняя внешняя среда - возможности и угрозы;

* анализ менеджмента - сильные и слабые стороны организации;

* анализ процесса трансформации ресурсов в продукцию и услуги - сильные и слабые стороны организации.

Внешняя среда (в зависимости от характеристик факторов воздействия) разделяется на дальнее и ближнее окружение. Ближнее окружение оказывает непосредственное воздействие на системы, а дальнее - опосредованное.

Дальняя внешняя среда (или макроокружение) является частью внешней среды, но частью универсальной, общей для всех организаций. Реакция конкретной организации на воздействие макроокружения оказывается специфической, отражающей особенность каждой организации и ту конкретную ситуацию, в которой она находится.

Макроокружение как система включает такие подсистемы, как политика, экономика, общество, технология, институты, природно-географические подсистемы и т, д.

На основе анализа внешней и внутренней среды проведем SWOT-анализ, поскольку для достижения поставленных целей руководству ОООБаза отдыха «Першино» важно знать не только будущую нестабильность внешней среды, но и потенциальные возможности, а также слабые стороны предприятия.

Внутренние сильные стороны позволяют базе отдыха воспользоваться возможностями внешней среды, а слабые стороны указывают на возможные опасности со стороны внешнего окружения, которые могут возникнуть, если руководство не примет соответствующих мер.

В таблице 1 приведены сильные и слабые, благоприятные возможности и потенциальные внешние угрозы ООО «Риверсайд» База отдыха «Першино».

Таблица 1. SWOT - анализ ООО «Риверсайд» База отдыха «Першино»

Внутренние сильные стороны (S)	Внутренние слабые стороны (W)
Благоприятный имидж базы отдыха	Слабая маркетинговая политика
Четко сформулированная стратегия	слабая политика продвижения услуги
улучшение качества обслуживания	слабая реклама
увеличение ассортимента предлагаемых услуг	Наем персонала на сезон
Средняя стоимость предлагаемых услуг по сравнению с конкурентами	Относительно высокие цены на услуги размещения
5-10% скидка, подарки постоянным клиентам, группам	Слабая компетенция ответственных лиц (отсутствие специального образования, опыта работы)
Благоприятные возможности (О)	Внешние угрозы (Т)
Возможность обслуживания дополнительных групп потребителей	Проблема заполняемости в весенне-осенний период года
Расширение диапазона возможных услуг	Вхождение на рынок мощного конкурента
Расширение номерного фонда	Изменение во вкусах и предпочтениях потребителей
Развитие сети, открытие филиалов	Глобальный кризис экономики
Заключение договоров напрямую с другими предприятиями (корпоративными клиентами)	Сильная конкуренция
Привлечение иностранных инвесторов с целью расширения сферы услуг
Поддержка малого бизнеса государством	Отказ в сотрудничестве иностранных компаний

Из приведенного выше анализа можно выделить следующие выводы: серьезные проблемы для ООО «Риверсайд» База отдыха «Першино»»: слабая маркетинговая и рекламная политика, проблема сезонности, сильная конкуренция со стороны других баз отдыха, которые предоставляют отдыхающим более дешевые услуги размещения, а также слабая компетенция ответственных лиц, которые не имеют должного уровня компетентности, образования и квалификации.

В деятельности базы отдыха необходима комплексная автоматизация сервиса, что будет достигнуто в результате тесного сотрудничества программистов фирмы с остальными сотрудниками и позволит быстро обрабатывать огромные массивы данных, так же она позволяет из номера гостиницы отправить факс, e-mail, выйти в интернет.

Глобальный кризис экономики и связанное с ним падение курса национальной валюты привели к снижению покупательской способности.

Имеет место сильная конкуренция на рынке услуг, предлагаемых ООО «Риверсайд» База отдыха «Першино»». Значительной проблемой для базы отдыха является сезонность. В несезонный период заполняемость номерного фонда намного ниже, чем в сезон, поэтому некоторые корпуса приходится полностью закрывать.

Анализ характеристик представляет собой процесс, с помощью которого можно оценить изменения во внешней среде и проанализировать внешние возможности и угрозы для предприятия при достижении поставленных целей. Для того чтобы успешно действовать во внешней среде, необходимо определить внутренние слабые и сильные стороны и делать упор на сильную его сторону. Эта оценка проводится с помощью SWOT - анализа. Полученные оценки позволят предприятию разработать стратегический план, определяющий направление и способы достижения поставленных целей.

После проведения SWOT - анализа предлагаются следующие рекомендации по улучшению положения на рынке услуг.

Во-первых, для расширения сферы деятельности необходимо заключить договора с крупными предприятиями, что даст возможность расширить круг клиентов;

Во-вторых, необходима комплексная автоматизация сервиса, что позволит забронировать места, узнать об услугах базы отдыха, а также из номера гостиницы отправить факс, e-mail, выйти в интернет;

В-третьих, необходимо проводить маркетинговый анализ рынка и вести отчетную документацию по изучению потребительского спроса;

В-четвертых, необходимо осуществлять планирование и анализ основных показателей финансово-хозяйственной деятельности;

В-пятых, для успешного привлечения инвестиций необходима государственная поддержка и т.д.

3.3 Модель «7s» МакКинсианализамикроокружения предприятия

Внутренняя среда организации представляет собой стратегический ресурс ее развития. Как и любая система, организация допускает описание ее содержания с помощью различных языков (экономического, технического, управленческого, социологического, экологического и т.д.) и представление с помощью различных подсистем - это обусловлено постановкой конкретной задачи. Поэтому анализ внутренней среды организации всегда индивидуален, неповторим. Но общим для всех организаций является полнота анализа и его многофакторность.

Иногда анализ проводится по функциональному принципу, когда объектом анализа выступают функциональные подразделения организации, но такой подход может не обеспечить требуемой полноты и целостности результата. Может проводиться стратегический анализ по отдельным бизнесам или бизнес-процессам. [19]

Для анализа внутренней среды целесообразно применить модель «7s» МакКинси. Модель «7s» МакКинси - является эффективным и продуктивным инструментом для характеристики внутренней среды организации непроизводственной сферы. Данная модель представлена на рис. 2.

Рис. 2. Модель МакКинси «7s», характеризующая внутреннюю среду предприятия

Стратегией ООО «Риверсайд» База отдыха «Першино» является предоставление клиентам мест для временного проживания и дополнительных сопутствующих услуг для удовлетворения их потребностей.

Сумма навыков проявляется в том, что персонал базы обладает преимущественно высшим образованием, специальными знаниями, навыками и опытом работы в данной сфере.

Организационная структура ООО «Риверсайд» База отдыха «Першино» является линейно-функциональной. (см. рис. 1).

Система ценностей отображается в разработанных и принятых в ООО «Риверсайд» База отдыха «Першино» документов таких, как Устав общества, «Положение о внутреннем распорядке», приказы и коллективные договоры. Эти документы доводятся до сознания всех работников.

Проблема повышения качества услуг в сфере туристского и гостиничного бизнеса является наиболее актуальной проблемой, поэтому в ООО «Риверсайд» База отдыха «Першино» для повышения системы качества предоставления услуг проводятся курсы повышения квалификации персонала, аттестации.

Состав персонала базы отдыха преимущественно состоит из сотрудников в возрасте от 30 до 50 лет. Следует отметить, что нет молодых специалистов, которые обучены новым и современным требованиям в области туризма.

Стиль руководства авторитарный, поскольку директор является организатором всей административной и финансово-хозяйственной деятельностью и ему непосредственно подчинены руководители отделов.

Анализ внутренней среды дает возможности организации для прогнозирования ее возможностей, для составления плана на случай непредвиденных обстоятельств, для разработки системы раннего предупреждения на случай возможных угроз и для разработки стратегий, которые могли бы превратить внешние угрозы в любые выгодные возможности.

3.4 Проект развития и расширения деятельности предприятия ООО «Риверсайд» База отдыха «Першино»

В предыдущих главах и разделах настоящей дипломной работы были определены основные факторы макро- и микросреды организации, которые оказывают влияние на деятельность многочисленных гостиничных предприятий. Данные факторы могут направляться в единое русло для успешного развития бизнеса - предоставления услуг более высокого качества. В конкурентной борьбе побеждает тот, кто лучше удовлетворяет интересы потребителей, поэтому каждое предприятие должно стремиться к развитию конкурентных преимуществ, лучших, чем у его конкурентов, то есть к приумножению ключевых факторов успеха. Кроме этого в работе были выявлены проблемы относительно этих факторов. В этой связи для повышения уровня конкурентоспособности базы отдыха «Першино», а также для усиления конкурентных преимуществ данной организации необходимо провести следующие мероприятия:

· Проведение курсов повышения квалификации персонала, аттестаций - I мероприятие;

· Введение должности начальника службы маркетинга и рекламы - II мероприятие;

· Расширение детской игровой площадки - III мероприятие;

· Создание детской игровой комнаты - IV мероприятие.

Представим характеристику сформулированных предложений по росту конкурентных преимуществ в ООО «База отдыха «Першино»».

Первое проектное мероприятие - проведение курсов повышения квалификации персонала, аттестаций.

Поскольку организации сферы услуг должны обращать особое внимание на качество работы персонала, то необходимо эффективно обучать и мотивировать служащих, работающих с клиентами, а также весь обслуживающий персонал к работе в команде и удовлетворению запросов потребителей.