Мотивация и стимулирование персонала на предприятиях социально-культурного сервиса и туризма

В исследуемых фирмах изучалась система оплаты труда, положения о стимулировании, показатели персонала турфирм. Данная информация была получена от руководителей фирм (10 человек), а также бесед с сотрудниками (138 человек).

В рассматриваемых организациях существует определенная система мотивации трудовой деятельности. Она включает в себя перечень стимулирующих средств, которые влияют на трудовую мотивацию работников. К ним относится система экономических нормативов и льгот, уровень заработной платы и справедливость распределения доходов, условия и содержательность труда, отношения в коллективе, признание со стороны окружающих и карьерные соображения, интересная работа, жесткие внешние команды и внутренняя культура.

Основная масса работников (65%) относится к типу мотивации, мотивационное ядро которых основано на невысокой заработной плате. Их мотивы направлены на избежание сокращения получаемых благ (льгот, система которых в некоторых турфирмах хорошо отработана).

Должностные обязанности по управлению мотивацией трудовой деятельности работников турфирм Хабаровска распределены между руководителями.

В таблице 2 представлен перечень стимулирующих средств в организации и их закрепление за конкретным сотрудником.

Таблица 2. Система стимулирования в турфирмах Хабаровска

Форма стимулирования	Основное содержание	Ответственный за исполнение
Заработная плата	Оплата труда, включающая основную и дополнительную (премии, надбавки) заработную плату.	Директор
Бонусы	Разовая выплата из прибыли предприятия (новогоднее вознаграждение, связанное с размером получаемой зарплаты и стажем).	Директор
Свободное время	Предоставление работнику за активную и творческую работу дополнительных выходных, отпуска, гибкого графика.	Директор
Оплата транспортных расходов	Выделение средств на оплату транспортных расходов или с полным обслуживанием (транспорт с водителем руководящему персоналу)	Директор
Программа медицинского обслуживания	Выделение средств на организацию медицинского обслуживания.	Директор
Организация питания	Выделение средств на организацию питания на фирме, выплата субсидий на питание.	Директор, руководители подразделений
Подарки	Предоставление бесплатных путевок от фирмы для работника и членов его семьи, подарки.	Директор, руководители подразделений

Как видно из приведенной таблицы, во всех рассматриваемых турфирмах основные ключевые аспекты системы стимулирования и мотивации - закреплены за директором фирм.

Конечно, не все стимулы присутствуют во всех изучаемых турфирмах. Так, например, в «Возрождении» нет оплаты транспортных расходов и организации питания, в «Вояже» отсутствует медицинское обслуживание. Утверждены указанные в таблице стимулы руководством фирм, по их мнению именно они побуждают персонал эффективно работать. В некоторых фирмах практикуются и индивидуальные механизмы стимулирования, такие как: звание «лучший работник», своевременная похвала начальника, получение благодарностей и грамот.

Проведем анализ существующих систем мотивации в данных организациях, сравнив ее достоинства и недостатки (Таблица 3).

Таблица 3. Анализ системы стимулирования в турфирмах Хабаровска

Форма стимулирования	Характеристика
	Достоинства	Недостатки
1. Заработная плата	Является эффективной, так как включает не только гарантированную зарплату (оклад), но и переменную часть, гибко учитывающую уникальность специальности, дефицитность, сложность и ответственность работы. При этом существующая система критериев оценки работников является оптимальной («Союз», «Хабаровск-турист», «Магазин путешествий», «Азимут», «Сириус-тур», «Алые паруса»)	Недостаточно гибка в отношении инфляции (в течении года размер фонда оплаты труда, утвержденный директором, хотя и пересматривается исходя из полученной предприятием прибыли, но не учитывается коэффициент инфляции). («Возрождение», «Фламинго», «Бьюти-трэвэл», «Вояж»).
2.Бонусы	Является отличным стимулом коллективной работы, т. к. размер разового вознаграждения каждого работника ставится в прямую зависимость от объема услуг или работ всего отдела в течении года («Возрождение», «Фламинго»,»Бьюти-трэвэл», «Вояж»,»Алые паруса»).	Для таких отделов, как бухгалтерия есть сложности определения объема выполненных ими работ. Поэтому система начисления бонусов работникам этих отделов недостаточно ясна для остальных работников («Союз», «Хабаровск-турист», «Магазин путешествий», «Азимут», «Сириус-тур»)
3. Стимулирование свободным временем	Является хорошим стимулом эффективной работы, так как существуют определенные критерии оценки результатов работы с целью предоставления гибкого графика («Союз», «Хабаровск-турист», «Магазин путешествий», «Азимут», «Сириус-тур», «Фламинго»)	Узость данного стимулирующего средства (не для всех работников возможен гибкий график, только для некоторых специалистов) («Возрождение», «Бьюти-трэвэл», «Вояж»).
4. Оплата транспортных расходов или обслуживание собственным транспортом	Транспортные расходы компенсируются работникам, проработавшим в организации 1,5 года. Это стимулирует новых работников работать продолжительное время в данной организации («Союз», «Возрождение», «Бьюти-трэвэл», «Вояж»)	Собственный транспорт выделяется только руководителям, проработавшим в организации более 5 лет и имеющие высокие результаты, критерии которых не разработаны («Хабаровск-турист», «Магазин путешествий», «Азимут», «Сириус-тур», «Фламинго»)
5. Организация питания	Для разных категорий работников питание организованно раздельно (для руководящего и остального персонала) - это стимулирует работников сделать карьеру («Союз», «Хабаровск-турист», «Магазин путешествий», «Азимут», «Сириус-тур», «Фламинго»)	Несколько разрушает корпоративный дух, сплоченность коллектива («Возрождение», «Бьюти-трэвэл», «Вояж»)
6. Программы медицинского обслуживания	-	Выделение средств не регулярно; система не отработанна («Союз», «Хабаровск-турист», «Магазин путешествий», «Азимут», «Сириус-тур», «Фламинго»)
7. Льготы и компенсации, не связанные с результатами	-	Практикуются в отношении руководящего персонала. Система распределения льгот для персонала не ясна («Союз», «Возрождение», «Бьюти-трэвэл», «Вояж»)

Как видно из таблицы 3, многие элементы системы стимулирования трудовой деятельности в турфирмах г. Хабаровска имеют определенные недостатки.

Тем не менее, достоинства существующих элементов значительны и они дают хорошие результаты. Для эффективной деятельности работников необязательно, чтобы система стимулирования работников организации включала все возможные элементы трудовой мотивации. Главное, чтобы та система стимулирования, которая существует в организации, была бы комплексной, ясной для работников и адекватной их потребностям. Эти качества характерны для системы мотивации труда в большинстве турфирм, поэтому можно сделать вывод о том, что система трудовой мотивации в них достаточно хорошо развита.

В компаниях был проведен опрос сотрудников для изучения системы управления персоналом (Приложение 1). В таблице представлены ответы, получившие наибольшее число баллов, учитывая положение во всех 10 турфирмах.

Ответы сотрудников ранжировались по 3-х балльной системе:

1 - ответы «отсутствуют», «не применяются»;

2 - ответы «отраженны не в полной мере», «применяются не эффективно»;

3 - ответы «отраженны в полной мере», «применяются эффективно».

Результаты их исследования представлены следующим образом: во-первых, все сотрудники (100%) отметили отсутствие закрепления некоторых должностных обязанностей по управлению мотивацией трудовой деятельности, а также выделения отдельной должности по управлению мотивацией трудовой деятельности. Во-вторых, сотрудники (75%) отметили слабость некоторых применяемых средств стимулирования - программ медицинского обслуживания и выплат льгот, несвязанных с результатами деятельности предприятия. Подавляющее большинство сотрудников (65%) считают, что заработная плата и планы дополнительных выплат применяется не эффективно, а такие стимулы как: бонусы, стимулирование свободным временем, оплата транспортных расходов, программы обучения персонала применяются эффективно, так считают почти все работники (90%).

Кроме того, были определены фирмы, набравшие согласно анкетированию наибольшее и наименьшее число баллов:

1. «Союз» - 25 баллов

2. «Хабаровск-турист» - 30 баллов

3. «Магазин путешествий» - 18 баллов

4. «Азимут» - 23 балла

5. «Сириус-тур» - 20 баллов

6. «Алые паруса» - 21 балл

7. «Возрождение» - 24 балла

8. «Фламинго» - 35 баллов

9. «Бьюти-трэвэл» - 28 баллов

10. «Вояж» - 20 баллов



Рис. 3 Распределение турфирм Хабаровска по числу набранных баллов

Таким образом, наибольшее число баллов набрала турфирма «Фламинго» (35 баллов), а наименьшее - 18 баллов у «Магазина путешествий», что означает, что у «Фламинго» согласно анкетированию наилучшим образом развита система мотивации.

В некоторых турфирмах (из изучаемых 10 - в четырех турфирмах) Хабаровска ведется статистика причин увольнения сотрудников. Случай увольнения каждого работника анализируется руководителем того отдела или подразделения, из которого уволился работник, с ним ведется подробная беседа о причинах увольнения и возможностях их устранения. Эти причины (взяты за 5 лет работы) сгруппированы и приведены в таблице 4.

Таблица 4. Причины текучести кадров в турфирмах Хабаровска и их относительная важность

Причина увольнения сотрудника	Доля уволившихся (относительная важность причины), %
1. Невозможность справиться с работой	6,19
2. Не устраивает заработная плата	86,60
3. Стресс	8,25
4. Нет интереса, смысла в работе	23,71
5. Нет перспектив, карьерного роста	46,39
6. Конфликты в коллективе	7,22
7. Конфликты с руководителем	12,37
8. Конфликты в семье	22,68
9. Незнание своих обязанностей	5,15
10. Неорганизованность работы	3,09
11. Необходимость работать по другой специальности	18,56
12. Перегруженность работой	25,77
13. Недогруженность работой	1,03
14. Не смог адаптироваться на новом месте	9,28
15. Недовольство премиями	45,36
16. Неудобное местонахождение фирмы	13,40
17. Болезни	14,43
18. Недостаточная квалификация членов группы или руководителя	2,06
19. Плохие условия труда или график работы	52,58

Таким образом, основными причинами увольнения работников по данным учета в исследуемых турфирмах Хабаровска являются:

1) низкая заработная плата;

2) нет перспектив, карьерного роста, профессионального развития;

3) плохие условия труда, график работы;

4) недовольство премиями.

Итак, из анализа видно, что все перечисленные причины увольнения - вполне могут быть устранены руководством - увеличена зарплата, создание условий для профессионального развития, улучшение условий труда и графика работы, пересмотр премиальной системы.

Кроме того, был проведен опрос среди всех сотрудников исследуемых турфирм г. Хабаровска с целью определить на что, в первую очередь они ориентированны при выборе этого места работы. Сотрудники могли давать несколько вариантов ответа. Сводный итог представлен в таблице 5.

Таблица 5. Ориентация при выборе турфирм сотрудниками

Ориентация	% от числа опрошенных
Ориентация на прибыль и успех	76,4%
Самостоятельность	60,0%
Ответственность	58,0%
Готовность следовать желаниям сотрудников	56,4%
Готовность делать больше, чем нужно	54,5%
Приоритет новых идей	49,1%
Готовность к инновациям	43,6%
Готовность к риску, к принятию решений	40,0%

Согласно вышеприведенным данным, основная часть сотрудников исследуемых турфирм при выборе компании в качестве своего места работы ориентировалась на прибыль и успех. На втором месте стоит самостоятельность, далее ответственность.

Таким образом, в вопросах мотивации руководителям турфирм следует учитывать данные моменты, разрабатывая в системе стимулирования своего персонала именно финансовые направления мотивации и варианты развития.

Итак, в рассматриваемых турфирмах существует определенная система мотивации трудовой деятельности. Она включает в себя перечень стимулирующих средств, которые влияют на трудовую мотивацию работников. К ним относится система экономических нормативов и льгот, уровень заработной платы, условия и содержательность труда, отношения в коллективе, интересная работа, жесткие внешние команды и внутренняя культура. Многие элементы системы стимулирования трудовой деятельности в турфирмах имеют определенные недостатки.

Можно сделать вывод о том, что финансовые ресурсы турфирм ограниченны и материальной части стимулирования уделяется мало внимания. По этой причине работники испытывают материальную неудовлетворенность. Необходимо рассматривать новые решения в механизмах материального стимулирования, которые позволили бы работнику действовать самостоятельно и полностью брать на себя ответственность за результаты своего труда. Главное направление в перестройке системы оплаты труда - теснее увязать заработную плату с индивидуальным и коллективным вкладом работников.

Такой вид мотивации, как нематериальное стимулирование, хорош только в качестве дополнения к достойному материальному вознаграждению за труд. Можно сказать, что материальные стимулы привлекают работников в компанию, а нематериальные - удерживают в ней. Исследования показывает, что такие факторы, как плохой психологический климат в коллективе, неудовлетворенность корпоративной культурой и отсутствие возможности карьерного роста, являются наиболее частыми причинами увольнения (после неудовлетворенности оплатой труда). Поэтому на соответствующие виды нематериального стимулирования руководителям следует обращать наибольшее внимание.

2.2 Анализ кадровых ресурсов «Центра туризма и краеведения»

«Центр туризма и краеведения» - структурное подразделение краевого государственного образовательного учреждения дополнительного образования детей «Хабаровский краевой центр развития творчества детей и юношества» осуществляет свою деятельность как собственно образовательное учреждение и как организационно-методический центр, осуществляющий руководство развитием туристско-краеведческой, экскурсионной деятельности в крае.

Кроме того, Центр оказывает дополнительные услуги по организации экскурсионного обслуживания, массовых мероприятий, реализации путевок в туристско-оздоровительные лагеря, предоставлению автоуслуг, изданию и реализации книжно-издательской продукции.

В настоящее время Центр представляет собой сложную структуру, в которую входят три отдела: туризма и спортивного ориентирования, экскурсий и путешествий, краеведения; бухгалтерия, гостиница, автохозяйство, две турбазы: в селе Сикачи-Алян Хабаровского района и поселке Авангард Находкинского района Приморского края. При Центре функционируют общественные органы: комиссия общественных туристских кадров, маршрутно-квалификационная комиссия, федерация по детско-юношескому ориентированию, комиссия по паспортизации школьных музеев. (Приложение 2)

Коллектив «Центра туризма и краеведения» составляют 33 человека, в том числе 12 педагогических работников, из них: имеющих высшее образование - 16, высшую и первую квалификационные категории - 14, имеющие почетные звания «Заслуженный учитель РФ» - 1, «Отличник народного просвещения» - 1, «Почетный работник общего образования» - 2, мастера спорта по спортивному ориентированию - 1, звание кандидата в мастера спорта - 4, судья республиканской категории - 1, судья первой категории - 4. В коллективе трудятся финалист Всероссийского конкурса педагогов дополнительного образования «Сердце отдаю детям», 5 лауреатов Всероссийских конкурсов методических материалов в помощь организаторам туристско-краеведческой и экскурсионной работы с учащимися, лауреат Всероссийского конкурса образовательных программ дополнительного образования, лауреат Чемпионата РФ по спортивным походам, 4 лауреата краевых конкурсов образовательных программ, 2 лауреата краевых конкурсов образовательных программ летних лагерей, 5 дипломантов краевых конкурс летних лагерей, 5 дипломантов краевого конкурса на лучший поход (экспедицию). Семь сотрудников награждены нагрудным знаком ЦДЮТиК РФ «За заслуги в развитии детско-юношеского туризма», 3 - дипломами Федерации спортивного ориентирования России за личный вклад в развитие спортивного ориентирования в крае, 4 педагога имеют Благодарность губернатора Хабаровского края, 6 человек награждены почётными грамотами министерства образования края в 2003-2006 гг.

Таблица 6. Качественная характеристика коллектива

Звание	Количество
Почетное звание Заслуженный учитель РФ	1
Отличник народного просвещения	1
Почетный работник общего образования	3
Мастер спорта по спортивному ориентированию	1
Кандидат в мастера спорта по спортивному ориентированию	3
Кандидат в мастера спорта по туризму	1
Нагрудный знак ФЦ ДЮТиК «За заслуги в развитии детско-юношеского туризма»	7
Дипломант финала Всероссийского конкурса «Сердце отдаю детям»	1
Лауреат Всероссийского конкурса авторских программ дополнительного образования детей	1
Лауреат краевого конкурса методических материалов	4
Лауреат Всероссийского конкурса методических материалов по ТКД	4
Лауреат краевого конкурса образовательных программ профильных лагерей 2005 г.	2
Лауреат краевого конкурса летних оздоровительных лагерей	4
Лауреат Чемпионата РФ по спортивным походам	1
Дипломант Всероссийского конкурса фотографий «Человек в природе»	3
Награждены почётными грамотами МО края в 2003-2008 г.г.	9
Судья республиканской категории	1
Судья первой категории	4
Дипломант краевого конкурса на лучший поход (экспедицию)	5

Уровень образования педагогических кадров в течение трех последних лет остается стабильным, 83% имеют высшее образование, из них 72.2% высшее педагогическое. Он представлен в таблице 7.

Таблица 7. Уровень образования педагогических кадров.

Год	Высшее образование	Высшее педагогическое	Среднее профессиональное	Получают образование
2005	16	88.9%	13	72.2%	1	5.5%	1	5.5%
2006	15	88.2%	12	70.6%	1	5.8%	1	5.8%
2007	15	83.3%	13	72.2%	1	5.5%	2	11.1%
2008	15	83.3%	13	72.2%	1	5.5%	2	11.1%



Рис. 4 Уровень образования педагогических кадров

Таблица 8. Уровень педагогической квалификации кадров

Год	Высшая категория	I категория	II категория	Без категории
2005	9	50%	4	22.2%	1	5.5%	4	22.2%
2006	9	52.9%	3	17.6%	1	5.9%	4	23.5%
2007	11	61.1%	3	16.6%	1	5.5%	3	16.7%
2008	12	66.7%	2	11.1%	2	11.1%	2	11.1%

Рис. 5 Уровень педагогической квалификации

Наблюдается рост профессиональной квалификации кадров (Табл. 8). Наличие квалифицированных педагогических кадров позволяет реализовать долгосрочные программы, инновационные проекты, сохранять традиционную систему работы, иметь высокие результаты воспитанников на областных и всероссийских соревнованиях, олимпиадах, конкурсах, конференциях.

Особенность педагогического коллектива Центра заключается в том, что здесь работают как специалисты, имеющие педагогическое образование, (высшее и неполное высшее), так и ПДО, которые не имеют специального педагогического образования. Более того, такие направления деятельности, как туризм, краеведение и другие, не имеют специалистов, подготовленных специальными учебными заведениями. Есть в коллективе «ремесленники», достигшие высокого уровня мастерства в том или ином направлении. Поэтому еще одна специфическая задача администрации и методической службы - сохранение таких специалистов и создание условий для приобретения и развития их педагогических умений.

Таблица 9. Возрастной состав педагогического коллектива

Год	до 30 лет	31-40 лет	41-45 лет	46-50 лет	51-55 лет	56-… лет	средний возраст
2005	11.1%	16.7%	33.3%	11.1%	22.2%	5.6%	39.1 лет
2006	11.8%	11.8%	35.3%	17.6%	17.6%	5.9%	41.9 лет
2007	16.7%	11.1%	27.7%	16.7%	11.1%	16.7%	44.3 лет
2008	11.2%	11.2%	38.9%	22.2%	5.5%	11.2%	40.3 лет

Таблица 10. Состав педагогического коллектива по стажу работы в «ЦКиЭ»

Год	до 5 лет	6-10 лет	11-15 лет	16-20 лет	21-…
2005	33.4%	22.2%	11.1%	11.1%	22.2%
2006	29.4%	23.5%	6%	17.6%	23.5%
2007	33.3%	16.7%	5.6%	22.2%	22.2%
2008	33.3%	16.7%	-	27.8%	22.2%

Сложность организации учебно-просветительской методической работы состоит в том, что они не однородны не только по образованию, но и по опыту педагогической деятельности и по стажу работы. Педагоги, имеющие стаж работы более 20 лет, с трудом перестраиваются на освоение нового в педагогической практике. Нехватка опыта и профессионального мастерства - одна из проблем молодых и начинающих педагогов дополнительного образования. И, кроме этого, наблюдается нестабильность состава педагогического коллектива.

2.3 Анализ существующей системы мотивации в «Центре туризма и краеведения»

В современных условиях искусство управления людьми становится решающим условием, обеспечивающим конкурентоспособность предприятий и стабильность их предпринимательского успеха. Именно поэтому в последнее столетие так вырос интерес к такой сфере психологии, как мотивация персонала, составляющей значительную часть концепции управленческой науки. Знание мотивационных установок работника, умение их формировать и направлять в соответствии с личными целями и задачами компании - вот важнейший вопрос в современном бизнесе.

В качестве одного из методов выявления движущих мотивов работника использовался метод анкетирования. В данном случае, в рамках исследования проблемы мотивации персонала была разработана специальная анкета (Приложение 3) и проведено анкетирование работников «Центра туризма и краеведения».

В качестве цели данного анкетирования рассматривался сбор информации о том, что для работника Центра является наиболее привлекательным в его работе, что, наоборот вызывает трудности, какие мотивы побуждают его к деятельности, что является наиболее мотивирующим фактором, то есть выявление движущих мотивов. Вторая цель - собрать информацию для сравнения мотивационных факторов работников Центра с уровнем других компаний на рынке.

В целом, удалось собрать 30 анкет для статистической обработки. Анкета носила анонимный характер. Это позволило получить более честные и искренние ответы. Впрочем, респонденты часть вопросов игнорировали, что сильно нарушило чистоту эксперимента.

Анализируя общие тенденции и закономерности, необходимо, в первую очередь, рассмотреть, какие обнаружены связи между различными факторами, оказывающими влияние на деятельность работника. Например, была выявлена зависимость удовлетворенности рабочим местом от возраста работника. Чем старше работник, тем больше он доволен тем, в каких условиях работает. И, наоборот, чем моложе, тем меньше его устраивает рабочее место. Объяснить данную закономерность можно двумя моментами.

Во-первых, люди более зрелого возраста привыкли работать при таких условиях, когда оснащенность дорогостоящей техникой, персональными компьютерами, удобной и комфортабельной мебелью была достаточно низкой, все работали в приблизительно равных условиях. Кроме того, людей в большей степени волновало наличие работы вообще и возможность прокормить семью, а условия работы отодвигались на второй план. Сегодня в период стремительного развития информационных технологий, когда у каждого второго работника есть дома свой компьютер, а у каждого пятого - Интернет, требования к рабочему месту гораздо выше, чем были раньше. Кроме того, у молодых людей, имеющих высшее образование и желание работать, есть гораздо больше возможностей найти работу, соответствующую их возможностям и амбициям. Поэтому при поиске работы они обращают большое внимание не только на то, как будет оплачиваться их труд, какие перспективы карьерного роста их ожидают, но и в каких условиях им придется работать.

С другой стороны, данную закономерность можно объяснить тем, что работники более зрелого возраста придают большее значение внутреннему содержанию рабочего процесса, в то время как молодые люди, еще не имея достаточного опыта, в большей мере интересуются внешними условиями работы.

Участникам опроса было предложено выбрать из списка 3 фактора, которые в наибольшей степени не удовлетворяют их в работе. Больше половины опрошенных (70%) указали на неудовлетворенность заработной платой, отсутствие обучения и методы управления, в общем; 23% респондентов не довольны системой контроля деятельности и неудобным режимом работы, а также отсутствием корпоративных мероприятий, повышающих сплоченность и корпоративный дух; и лишь 7% отметили отсутствие продвижения по службе. На вопрос, «В какой степени и как действуют на Вашу трудовую активность приведенные факторы» большинство работников (50%) отметили, что материальное стимулирование действует очень существенно и повышает трудовую активность, 40% опрошенных указали на моральное стимулирование, остальные факторы действуют не так значительно. Также в процессе анализа было выявлено, что большинство работников Центра (63%) считают, что существующий размер оплаты труда и нематериальные поощрения не побуждает персонал эффективно работать; 13% считают, что скорее нет, чем да; и 24% респондентов затрудняются ответить.

На вопрос: «Формализована ли в Вашей компании система поощрений и наказаний?» ответы респондентов не совпадают. Большинство опрошенных (64%) указывают на положительный вариант ответа, но и значительное количество человек (36%) давали отрицательный ответ. Под системой поощрений подразумевалось наличие четко прописанных правил, разъясняющих, какое поведение поощряется, награждается, приветствуется. Под системой наказаний - правила, разъясняющие, чего делать нельзя, способы контроля исполнения, последующее наказание. При анализе документации Центра было выявлено, что в правилах трудового распорядка прописываются как поощрения за успехи в работе, так и ответственность за нарушения.

За образцовое выполнение трудовых обязанностей, новаторство и другие достижения в работе применяются следующие поощрения: объявление благодарности; выдача премий из фонда экономии заработной платы, либо из внебюджетных средств; награждение ценным подарком; награждение почетной грамотой.

Поощрения объявляются приказом директора и доводятся до сведения коллектива, запись о поощрении вносится в трудовую книжку работника.

Работникам, успешно и добросовестно выполняющим свои трудовые обязанности, предоставляются в первую очередь преимущества и льготы в области социально-культурного, бытового и жилищного обслуживания, а также преимущества в продвижении по службе. За особые трудовые заслуги работники представляются в вышестоящие органы к поощрению, наградам и присвоению званий.

Нарушение трудовой дисциплины, т.е. неисполнение или ненадлежащее исполнение вследствие умысла, самонадеянности либо небрежности работника возложенных на него трудовых обязанностей, влечет за собой применение мер дисциплинарного взыскания.

За нарушение трудовой дисциплины администрация Центра применяет следующие дисциплинарные взыскания согласно статье 192 КТ РФ: [1,с.120]

замечание;

выговор;

увольнение

За каждое нарушение может быть наложено только одно дисциплинарное взыскание. Меры дисциплинарного взыскания применяются должностным лицом, наделенным правом приема и увольнения данного работника (директор центра).

Работникам Центра также предлагалось выбрать из списка 5 самых важных для них характеристик работы. Большая часть опрошенных (63%) указали благоприятный психологический климат и условия труда; 25% отметили самостоятельность в выполнении работ и 12% возможность профессионального роста.

На вопрос: «Возникала ли на предприятии необходимость сверхурочных работ?» 70% опрошенных ответили, что возникала, но редко, остальные (30%) отметили отрицательный вариант ответа. Но большинству респондентов (85%) приходилось выполнять работы, не входящие в должностную инструкцию.

В заключение анкеты присутствовали вопросы (возраст, пол, время работы в компании и др.), которые являлись, с одной стороны, чисто информативными, а с другой стороны они представляют большой интерес для исследования. Например, данные о возрасте анкетируемых позволяют на основе одной из возрастных периодизаций выдвигать гипотезы о существовании возрастной динамики развития мотивации у персонала. Информация о времени работы в данной сфере деятельности и в данной компании наглядно показывает связь между тем, какие мотивы движут работником, который недавно работает в компании, или «новичком», и работником со стажем - «старичком».

Мотивационная деятельность «Центра туризма и краеведения» представлена достаточно слабо. Самым главным мотивационным звеном на предприятиях является директор, который отражает и направляет все мотивационные процессы. На предприятии используются административные методы управления в форме обязательного предписания (приказ, запрет и т.п.).

Исследование показало, что наибольший вес среди форм мотивации имеет заработная плата, а затем уже следуют различные виды премий. Значимыми так же являются следующие мотивационные формы: хороший моральный климат в коллективе, карьера, хорошие условия труда, корпоративные мероприятия.

В заключение можно отметить, что, несмотря на наличие некоторых общих закономерностей, важно понимать, что мотивационный процесс каждого конкретного человека уникален и не на сто процентов предсказуем, мотивационная структура отдельных людей различна, так же как различны степень влияния одинаковых мотивов на различных людей, и степень зависимости действия одних мотивов от других. И для того, чтобы эффективно управлять, руководитель должен, в первую очередь, попытаться выяснить, что же движет его сотрудниками, ради чего они готовы работать и достигать целей организации. В качестве одного из способов выявления мотивационной структуры можно использовать описанную выше анкету, приспособив ее к особенностям организации, с учетом специфики деятельности сотрудников.

3. Пути совершенствования стимулирования персонала

3.1 Административные методы стимулирования

Для усовершенствования мотивационной деятельности и создания мотивационной системы в «Центре туризма и краеведения» необходимо создать «отдел управления и организации труда».

Для этого дополнительно необходимо привлечь квалифицированных специалистов в области менеджмента, экономики и социологии труда. Этот отдел должен обладать необходимой информацией, ресурсами и полномочиями для ведения мотивационной деятельности.

Основными задачами отдела на предприятии будет являться:

1. Проведение активной кадровой политики;

2. Обеспечение условий для инициативной и творческой деятельности работников с учетом их индивидуальных особенностей и профессиональных навыков;

3. Оптимизация систем поощрения персонала;

4. Проведение социально-психологической диагностики коллектива;

5. Анализ и регулирование групповых отношений;

6. Исследование производственных и социальных конфликтов;

7. Оценка и подбор кандидатов на вакантные должности;

8. Профессиональная и социально-психологическая адаптация работников;

9. Управление трудовой мотивацией;

10. Предоставление полной информации о своей деятельности высшему звену управления.

Создание отдела управления и организации труда является необходимым шагом мотивационного процесса и ему должна отводиться основная роль во внедрении мотивационного управления на предприятии.

Функционирование этого отдела повысит эффективность производства и системы управления.

Уровень мотивации на предприятии существенно возрастет, поэтому построение такой системы является первой необходимой мерой на пути повышения эффективности работы предприятия.

Важная роль в системе мотивации отводится директору Центра. Он должен определить стратегию и требования к этой системе, для более целенаправленного ее внедрения.

Рекомендации по мотивационному управлению:

- Успех деятельности Центра, а в частности мотивации зависит от специалистов. Необходимо проводить маркетинг кадров, привлекать и поощрять работников. Необходимо использовать различные тестирования, испытательные сроки и другие альтернативные подходы.

- Нужно всеми доступными средствами поддерживать заинтересованность работника в труде на своем предприятии. В данном случае необходимо материальное и психологическое поощрение.

- Необходимо предоставлять работнику свободу в действиях, не ограничивать его в определенные рамки, т.е. если работа интересная и приносящая ему удовлетворение, то качество исполнения соответственно будет высоким.

- Необходим постоянный поиск новых (альтернативных) форм и методов поощрения труда, можно внедрять дополнительные отпуска за специфический труд или за результаты труда, для дополнительной компенсации повышенной психологической или физической нагрузке.

- Необходимо заботится о моральном состоянии работника - признание труда сотрудников, добившихся значительных результатов с целью дальнейшего их стимулирования, проводить популяризацию результатов труда отдельных работников, получивших признание.

Наиболее мощным инструментом кадровой политики могут являться анонимные и добровольные опросы общественного мнения сотрудников и анкетирования их в Центре, по результатам которых руководитель сможет подготовить план действий по устранению выявленных недостатков и согласовать их со своими подчиненными. Также анализ результатов, полученных в ходе опроса, позволит скорректировать систему стимулирования и мотивации на предприятии, сделать ее более жизнеспособной и адекватной мотивационным ожиданиям персонала.

Среди каналов обратной связи самое важное место по праву принадлежит опросам общественного мнения. Рекомендуемая периодичность опросов - два раза в год.

Кроме того, для построения эффективной системы стимулирования персонала «Центра туризма и краеведения» необходимо учитывать следующие принципы:

· Комплексность;

· Системность;

· Регламентация;

· Специализация;

· Стабильность;

· Целенаправленное творчество.

Остановимся на сущности этих принципов:

Первый принцип - комплексность. Комплексность предполагает, что необходим всесторонний подход с учетом всех возможных факторов: организационных, правовых, технических, материальных, социальных, моральных и социологических.

Организационные факторы - это установление определенного порядка проведения работ, разграничение полномочий, формулирование целей и задач.

С организационными факторами тесно взаимодействуют правовые факторы, которые служат цели обеспечения соответствия прав и обязанностей работника в процессе труда с учетом возложенных на него функций. Это необходимо для правильной организации производства и дальнейшего справедливого стимулирования.

Технические факторы предполагают обеспечение персонала современными средствами производства и оргтехникой. Так же как и организационные, эти аспекты являются основополагающими в работе предприятия.

Материальные факторы определяют конкретные формы материального стимулирования: заработную плату, премии, надбавки и т.д. и их характер.

Социальные факторы предполагают повышение заинтересованности работников путем предоставления им различных социальных льгот, оказания социальной помощи.

Моральные факторы представляют комплекс мероприятий, целью которых является обеспечение положительного морально-нравственного климата коллективе, различные формы моральных поощрений.

Физиологические факторы включают комплекс мероприятий, направленных на сохранение здоровья и повышение работоспособности сотрудников. Эти мероприятия проводятся в соответствии с санитарно-гигиеническими, эргономическими и эстетическими требованиями, которые содержат в себе нормы по оснащению рабочих мест и установлению рациональных режимов труда и отдыха. Физиологические факторы играют не менее важную роль в повышении эффективности и качества выполняемой работы, чем остальные.

Все перечисленные факторы должны применяться не по отдельности, а в совокупности, что дает гарантию получения хороших результатов. Именно тогда станет реальностью повышение эффективности и качества работы.

Принцип комплексности уже в своем названии определяет проведение указанных мероприятий не по отношению к одному или нескольким сотрудникам, а по отношению ко всему коллективу Центра. Такой подход дает значительно больший эффект на уровне всего предприятия.

Второй принцип - системность. Если принцип комплексности предполагает создание системы стимулирования с учетом всех ее факторов, то принцип системности предполагает выявление и устранение противоречий между факторами, их увязку между собой. Это дает возможность создания системы стимулирования, которая внутренне сбалансирована за счет взаимного согласования ее элементов и способна эффективно работать на благо организации.

Примером системности может быть система материального и морального стимулирования работников Центра, основанная на результатах контроля качества и оценки вклада работников, то есть существует логическая взаимосвязь между качеством и эффективностью работы и последующим вознаграждением.

Третий принцип - регламентация. Регламентация предполагает установление определенного порядка в виде инструкций, правил, нормативов и контроль за их выполнением. При создании системы стимулирования объектами регламентации должны быть конкретные обязанности того или иного сотрудника, конкретные результаты его деятельности, то есть каждый сотрудник должен иметь полное представление о том, что входит в его обязанности и каких результатов от него ждут. Кроме того, необходима регламентация и в вопросе оценки конечной работы, то есть должны быть четко установлены те критерии, по которым будет оцениваться конечная работа сотрудника. Такая регламентация, тем не менее, не должна исключать творческий подход, который в свою очередь также должен быть учтен в последующем вознаграждении работника.

Регламентация содержания выполняемой работы сотрудников Центра должна решать следующие задачи:

1) определение работ и операций, которые должны быть возложены на работников;

2) обеспечение работников необходимой им для выполнения возложенных на них задач информацией;

3) распределение работ и операций между подразделениями Центра по принципу рациональности;

4) установление конкретных должностных обязанностей для каждого работника в соответствии с его квалификацией и уровнем образования.

Регламентация содержания труда служит повышению эффективности выполняемой работы.

С точки зрения стимулирования выполняемой работы очень важную роль играет регламентация результатов выполняемой работы. Она включает в себя:

· Определение ряда показателей, характеризующих деятельность подразделений Центра и каждого работника в отдельности, которые учитывали бы вклад подразделений и отдельных работников в общий результат деятельности предприятия;

· Определение количественной оценки по каждому из показателей;

· Создание общей системы оценки вклада работника в достижение общих результатов деятельности с учетом эффективности и качества выполняемой работы.

Таким образом, можно сказать, что регламентация в вопросах стимулирования играет очень важную роль, упорядочивая систему стимулирования на предприятии.

Четвертый принцип - специализация. Специализация - это закрепление за подразделениями предприятия и отдельными работниками определенных функций и работ в соответствии с принципом рационализации. Специализация является стимулом к повышению производительности труда, возрастанию эффективности и улучшению качества работы.

Пятый принцип - стабильность. Стабильность предполагает наличие сложившегося коллектива, отсутствие текучести кадров, наличие определенных задач и функций, стоящих перед коллективом и порядке их выполнения. Любые изменения, происходящие в работе Центра, должны проходить без нарушения нормального выполнения функций того или иного подразделения предприятия или сотрудника. Только тогда не будет снижения эффективности и качества выполняемой работы.

Шестой принцип - целенаправленное творчество. Здесь необходимо сказать о том, что система стимулирования на предприятии должна способствовать проявлению работниками творческого подхода.

На основе результатов творческой деятельности предприятия в целом, структурного подразделения и каждого отдельного сотрудника должны предусматриваться меры материального и морального стимулирования. У работника, знающего, что предложение, выдвинутое им, принесет ему дополнительные материальные и моральные выгоды, появляется желание творчески мыслить.

При создании системы стимулирования в Центре необходимо придерживаться принципа гибкости системы. Гибкие системы стимулирования позволяют руководителю, с одной стороны, обеспечить работнику определенные гарантии получения вознаграждения в соответствии с его опытом и профессиональными знаниями, а с другой стороны, поставить поощрение работника в зависимости от его личных показателей в работе и от результатов работы предприятия в целом.

3.2 Нематериальное стимулирование, как наиболее эффективное направление мотивации персонала «Центра туризма и краеведения»

Материальное стимулирование - не единственный способ удержать и мотивировать сотрудника. Вопреки распространенному мнению, материальные стимулы являются приоритетными не более чем для 20% людей. Эти данные были получены при разработке теста Business Personality Test (ВРТ), в статистическую выборку которого вошли десятки тысяч человек различного возраста, профессий, социального и материального положения.[34] Так же по исследованию системы мотивации в «Центре туризма и краеведения» можно сказать, что помимо неудовлетворенности заработной платой, не эффективное применение нематериальных способов стимулирования также не мотивирует персонал. Во время экономического кризиса, когда все предприятия экономят, в том числе и на персонале, значимость нематериальных способов мотивации возрастает, поэтому целесообразно предложить рекомендации по применению нематериальных способов стимулирования работников «Центра туризма и краеведения».

Различные виды нематериального стимулирования существуют разрозненно, нельзя сказать о действии единой системы нематериального стимулирования, поэтому основным направлением совершенствования нематериального стимулирования на исследуемом предприятии должно стать создание единой системы нематериального стимулирования. Основными этапами создания такой системы должны стать:

1. Управленческая подготовка и переподготовка руководства организации;

2. Создание программ социальной политики организации, организация культурно-массовых мероприятий, дополнительного обучения и т.п.;

3. Создание подсистемы морального стимулирования.

Говоря об использовании социально-психологических методов стимулирования персонала Центра, необходимо отметить, что важным условием успешности такой стратегии стимулирования служит открытость и доверительность в отношениях между руководством и работниками: постоянное и точное информирование о ситуации, складывающейся на предприятии, об изменениях в соответствующих секторах рынка, об ожидаемых перспективах, намечаемых действиях, успешности их реализации. Кроме того, предприятию необходимо больше внимания уделять информированности работников касательно того, какие преимущества, помимо заработной платы, они могут получать.

Следовательно, требуется усовершенствование применения социально-психологических методов и концепций управления персоналом в Центре. Можно выделить три основных направления усовершенствования использования социально-психологических методов в мотивации персонала:

· Поддержание благоприятного психологического климата в коллективе,

· Развитие системы управления конфликтами,

· Формирование и развитие организационной культуры.

Рассмотрим подробнее возможности развития мотивации в указанных направлениях.

Комфорт и психологический климат - это обстановка, когда все сотрудники заняты интересным для себя делом, каждый знает свое место в иерархии организации и доволен им, когда компетенции работников не пересекаются и, следовательно, не возникают острые разногласия, в организации существует атмосфера взаимопомощи.

Нормальный психологический климат не создается в один день, он требует огромных усилий. Нарушить его может любая мелочь, поэтому его надо постоянно поддерживать.

Для организации нормального психологического климата необходима очень высокая квалификация руководителя, умение выполнять функции управления, но это не значит, что при идеальном психологическом климате в этой организации не будет конфликтов. Любой руководитель должен поощрять функциональные конфликты, т.к. именно с их помощью в процесс управления (совещания, собрания, семинары и т.п.) могут быть вовлечены все члены коллектива.

Если же компромисс не найден, и стороны остались на прежних позициях, конфликт перерастает в деструктивную, дисфункциональную форму. Ее следует предупреждать или, если этого не удалось сделать, разрешать и пресекать.

Избежать конфликтной ситуации полностью невозможно, т.к. многие ее источники вне власти руководителя, но ослабить ее воздействие можно и нужно, если квалифицированно осуществлять функции менеджмента.

В случае возникновения конфликта для выхода из него необходимо решить конфликт по существу (найти причину и по возможности ликвидировать ее, достичь определенного компромисса), стараясь при этом сгладить дисфункциональные последствия конфликта. Для этого используются следующие группы методов.

- Ограничение взаимодействия конфликтующих сторон, применение координационных механизмов (например, разграничение полномочий между подчиненными), приводящих к ликвидации основных причин конфликта и объединяющих коллектив.

- Методы, объединяющие конфликтующие стороны, задающие им общие цели. Например, установление общеорганизационных комплексных, совместных целей.

- Методы, стимулирующие сотрудников к самостоятельному выходу из конфликта либо способствующие его разрешению: создание системы вознаграждений и стимулирования бесконфликтного поведения, способствующей улаживанию имеющего конфликта, и т.д.

Немалую роль в развитии и протекании конфликтных ситуаций и поддержании благоприятного микроклимата в коллективе играет организационная культура.

Организационная культура существует независимо от того, применяются ли специальные методы ее формирования руководством предприятия, однако в таком случае, организационная культура может оказывать демотивирующее воздействие на сотрудников, нейтрализовать воздействие мотивирующих факторов. Между тем, организационная культура может быть сформирована, и существуют методы ее поддержания и укрепления. Формирование организационной культуры сегодня является одним из важнейших элементов системы стимулирования персонала.

Основные методы формирования и поддержания организационной культуры, которые могут быть использованы в «Центре туризма и краеведения»:

· Поведение руководителя. Безусловно, руководителю следует начать с себя. Давно доказано, что люди лучше всего усваивают новые для себя образцы поведения через подражание. Руководитель должен стать примером, ролевой моделью, показывая пример такого отношения к делу, такого поведения, которые предполагается закрепить и развить у подчиненных.

· Заявления, призывы, декларации руководства. Нельзя забывать, что для закрепления желательных трудовых ценностей и образцов поведения большое значение имеет обращение не только к разуму, но и к эмоциям, к лучшим чувствам работников: «Мы должны стать первыми!», «Высочайшее качество -- это залог нашей победы над конкурентами!», «В нашей организации работают лучшие специалисты!», «Этот год станет переломным для нашего предприятия».

· Обучение персонала. Обучение и повышение квалификации персонала призвано не только передавать работникам необходимые знания и развивать у них профессиональные навыки. Обучение является важнейшим инструментом пропаганды и закрепления желательного отношения к делу, к организации и разъяснения того, какое поведение организация ожидает от своих работников, какое поведение будет поощряться, подкрепляться, приветствоваться.

· Развитие системы стимулирования в соответствии с потребностями работников. Принципы построения системы стимулирования и ее основная направленность должны поддерживать именно то поведение, именно то отношение к делу, те нормы поведения и рабочие результаты, в которых находит наиболее полное выражение содержание и основная направленность культивируемой и поддерживаемой руководством организационной культуры. Непоследовательность и расхождение слова и дела здесь недопустимы, поскольку даже однократное нарушение установленных принципов стимулирования сразу вызовет резкое падение доверия к политике, проводимой руководством.

· Широкое внедрение корпоративной символики. Опыт лучших организаций показывает, что широкое внедрение корпоративной символики (в рекламных материалах, оформлении предприятия, транспортных средств, рабочей одежде, сувенирной продукции) положительно отражается на отношении персонала к организации, повышает приверженность работников своем организации и чувство гордости за свою организацию.

По сути дела, речь в предложенных методах идет о том, какой должна быть философия и практика управления и на что следует обратить внимание руководству для поддержания желательной организационной культуры, то есть такой организационной культуры, которая будет поддерживать выработанную стратегию развития Центра. Рассмотрение путей сформирования желательной организационной культуры предполагает восприятие организации не только как технико-экономической, но и как социальной системы. Решающее влияние на процесс формирования организационной культуры представителей высшего руководства повышает их ответственность за те последствия, которые может иметь для организационной культуры их стиль управления и особенности их поведения.

Для многих сильным мотиватором может стать принадлежность к команде. Часто этот фактор не только удерживает сотрудников от поиска новой работы, но и формирует его стремление повысить эффективность. Здесь можно выделить несколько инструментов:

1. Создание сплоченной команды, например, для работников можно организовать экстрим-игры, соревнования на природе. Люди ради победы начинают делиться на лидеров и исполнителей вне зависимости от должности, начинают изобретать пути решения поставленных задач. У сотрудников, кроме незабываемых ощущений, появляются новые крепкие контакты.

2. Формирование механизмов двусторонней связи внутри Центра. Работнику необходимо дать почувствовать, что на предприятии прислушивается к его мнению, ценят идеи и предложения. Обратная связь должна быть усилена, важно, чтобы она была правдивой, точной, подробной и осуществлялась незамедлительно. Сообщение о плохом выполнении работы только демотивирует работника. Необходимо указывать, что именно было сделано неправильно, почему это случилось, как исправить ситуацию, и при этом не забыть затронуть положительные аспекты работы, эффективность такой обратной связи, несомненно, возрастет.