Оценка конкурентоспособности туристической фирмы "Три Кита" г. Омска

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

ПРИЛОЖЕНИЯ

ВВЕДЕНИЕ

Проблемы повышения конкурентоспособности актуальны для подавляющего большинства предприятий, так как в туризме выделиться среди множества туристских фирм, предоставляющих практически одинаковые услуги, очень трудно, а тем более завоевать лидерство в конкурентной борьбе.

Надо немного об омском рынке сказать вы же не научно-теоретическую работу пишете, а на практике омского рынка явление рассматриваете. Туристический рынок Омска уже достаточно насыщен в том виде, в котором он развивался последние несколько лет. Конкуренция среди туристических фирм в г. Омске огромна. Каждый год на рынок туризма выходят все новые и новые фирмы, каждая со своими особенностями, преимуществами, новинками, видами обслуживания, своими наработками. У каждой туристической фирмы свой уровень на рынке.

Всего же из более 250-ти компаний, действующих сейчас на туристическом рынке Омска, их потенциальные клиенты узнают названия только чуть более 30-ти компаний. Остальные остаются безвестными [www.city-omsk.ru].

Однако туристский рынок требует улучшения качества сервиса, появления более высокотехнологических конструкций.

Предпосылками для завоевания сильных рыночных позиций являются возможности снижения производственных и сбытовых издержек с соответствующей оптимизацией ценовой политики. Однако трудности, с которыми сталкиваются предприятия при выходе на рынок, далеко не всегда могут быть компенсированы лишь снижением уровня цен. А так как большинство турфирм являются агентами, то на уровень цены их влияние ограничено. Важную роль при проникновении и закреплении на рынке играет степень доверия к товарной марке, торговому имиджу предприятия. Крайне необходимым является обеспечение высокого качества и разностороннего комплекса услуг.

Любая продукция обладает комплексом свойств, определяющих ее пригодность к использованию в конкретных условиях. Для того чтобы объективно оценить рыночные перспективы продукции, поставщик должен использовать те же критерии оценки, что и потребитель. Только тогда можно ожидать, что оценка, данная товару поставщиком, совпадет с мнением покупателя. Необходимо постоянное уточнение перечня параметров, существенных с точки зрения потребителя. Производитель должен точно оценивать и саму принципиальную возможность реализации своего товара на рынке с учетом установленных нормативных документов. Необходимой является оценка соответствия параметров намечаемой к продвижению на рынок продукции обязательным стандартам и нормам. Если не все параметры продукции отвечают требованиям покупателя, то это свидетельство ее низкой перспективности. Разумеется, если потребитель не найдет на рынке товар (услугу), полностью отвечающий потребности, он вынужден будет скорректировать свои требования с учетом реального предложения. Практика оценки рыночных позиций продукции основывается на рыночном анализе ее совокупных характеристик, сопоставлении с аналогами по степени удовлетворения конкретных потребностей и по стоимостным характеристикам. Покупателя, прежде всего, интересует эффективность пользования продукцией, понимаемая как отношение совокупного полезного эффекта к совокупным затратам на приобретение, эксплуатацию, ремонт и прочее.

Для обеспечения преимуществ по основным параметрам поставляемого товара (уровню цены, качеству, условиям поставки и тому подобное) предприятие должно нести определенные расходы. Для оценки рыночных позиций и их усиления предприятию необходимо детализировать внутреннюю структуру совокупного потребительского эффекта и затрат, определить величину каждого их элемента и целенаправленно, выбрав определенную стратегию маркетинга, влиять на них в направлении расширения своего присутствия на рынке.

Знание особенностей маркетинга услуг позволяет выработать соответствующую политику в области маркетинга для продвижения услуги и борьбы с конкурентами.

Все сказанное позволяет считать данное исследование актуальным. Сегодня непросто производить или продавать продукт или услугу, чтобы обеспечить устойчивый спрос на рынке.

Занять свободную нишу в современных условиях предприятие может только в том случае, если оно «добавит» своему товару особые характеристики (конкурентные преимущества). Для повышения конкурентоспособности необходимо создать целый комплекс преимуществ собственных товаров и услуг перед аналогичной продукцией конкурентов.

Цель дипломной работы - оценить и разработать пути повышения конкурентоспособности для турфирмы «Три Кита»

Для достижения поставленной цели необходимо решить ряд задач:

Ш изучить теоретические аспекты выбора стратегии конкурентоспособности предприятия;

Ш дать общую характеристику финансово-хозяйственной деятельности турфирмы «Три Кита;

Ш разработать или выбрать методику оценки конкурентоспособности, провести сравнительный анализ экономических показателей, деятельности турфирм на омском рынке;

Ш разработать и экономически обосновать мероприятия по повышению уровня конкурентоспособности туристской фирмы «Три Кита».

Объектом дипломного проекта является турфирма «Три Кита».

Предметом - специфика и влияние конкурентной среды на деятельность турфирмы.

Теоретической основой послужили труды отечественных и зарубежных исследователей данного вопроса Дж. Р. Уокера, Ф. Котлера, И.Т. Балабанова, Ю.Ф. Волкова, В.Г. Гуляева, А.П. Дуровича, Е.Н. Ильиной, М.А. Жуковой, В.А. Квартальнова, Н.А. Седовой, Н.Д. Чудновского и др.

Метод сбора данных: Мониторинг материалов печатных и электронных деловых и специализированных изданий, аналитических обзоров рынка; статистический; сравнительный и др.

Материалом для исследования послужили:

1) печатные и электронные деловые и специализированные издания;

2) аналитические обзорные статьи в прессе;

3) результаты исследований статистических организаций;

4) интервью с производителями и другими участниками рынка.

Практическая значимость дипломной работы определяется возможностью использования ее результатов с целью повышения конкурентоспособности туристских фирм г. Омска, и в частности турфирмы «Три Кита».

Дипломная работа состоит из введения, двух глав, заключения, списка использованной литературы и источников, включает таблицы и рисунки.

1. ПОНЯТИЕ И СУЩНОСТЬ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ

1.1 Понятие и сущность конкурентоспособности

В рыночной экономике решающим фактором коммерческого успеха является конкурентоспособность. Это многоаспектное понятие, означающее соответствие производимых компанией товаров и услуг условиям рынка, конкретным требованиям потребителей не только по своим качественным, техническим, экономическим, эстетическим характеристикам, но и по коммерческим и иным условиям его реализации, включающее такие понятия, как цена, сроки поставки, каналы сбыта, сервис, реклама и так далее.

В экономическом словаре 11, с. 212 термин «конкуренция» определяется как экономическое соперничество (борьба, состязательность) между обособленными товаропроизводителями за удовлетворение своих интересов, выгодные условия производства и сбыта товаров, получение более высокой прибыли. По мере развития производительных сил общества, совершенствования технологических производственных процессов, вовлечения в производственные процессы новаций происходило насыщение рынка товарами и услугами, вследствие чего усиливалось соперничество между производителями за рынки сбыта и ресурсов. Успех сопутствовал производителям, способным предложить товары и услуги, наиболее соответствующие нуждам потребителей. В обиход делового общения вошло понятие «конкурентоспособность товара (услуги)».

Для того чтобы более полно осветить сущность конкурентоспособности предприятия необходимо дать как можно полное представление о конкурентоспособности. Имеется множество определений понятия конкурентоспособности, которые часто дублируют друг друга.

Конкурентоспособность - это свойство объекта, характеризующееся степенью реального или потенциального удовлетворения им конкретной потребности по сравнению с аналогичными объектами, представленными на данном рынке. Конкурентоспособность определяет способность выдерживать конкуренцию в сравнении с аналогичными объектами на данном рынке 24, с. 225.

Конкурентоспособность предприятия - это относительная характеристика, которая выражает отличия развития данной фирмы от развития конкурентных фирм по степени удовлетворения своими товарами потребности людей и по эффективности производственной деятельности. Конкурентоспособность предприятия характеризует возможности и динамику его приспособления к условиям рыночной конкуренции 16, с. 584.

Рассмотрим также конкурентный потенциал (потенциальный конкурентный статус) организации (товара, услуги) как потенциальную конкурентоспособность организации, которая может и не проявиться 13, с. 57 . Полученный результат работы организации на рынке (продажа товара или услуг) будет характеризовать фактическую конкурентоспособность (фактический конкурентный статус) организации (товара, услуги).

Конкурентоспособность включает 3 основные составляющие:

1. Первая жестко связана с изделием как таковым и в значительной мере сводится к качеству;

2. Вторая связана как с экономикой создания сбыта и сервиса товара (услуги), так и с экономическими возможностями и ограничениями потребителя;

3. Третья отражает все то, что может быть приятно или неприятно потребителю как покупателю, как человеку, как члену той или иной социальной группы и так далее.

Покупатель -- главный оценщик товара или услуги. А это приводит к очень важной в рыночных условиях истине: все элементы конкурентоспособности товара должны быть настолько очевидны потенциальному покупателю, чтобы не могло возникнуть малейшего сомнения или иного толкования в отношении любого из них. Когда формируется "комплекс конкурентоспособности", очень важно учитывать особенности психологического воспитания и интеллектуальный уровень потребителей, и другие факторы личного характера. Например, почти все зарубежные пособия по рекламе особо выделяют материал, связанный с рекламой в малограмотной или интеллектуально неразвитой аудитории.

Как известно, каждый рынок характеризуется "своим" покупателем. Поэтому изначально неправомерна идея о некой абсолютной, не связанной с конкретным рынком, конкурентоспособности.

Конкурентоспособность -- не показатель, уровень которого можно вычислить. Прежде всего -- это философия работы в условиях рынка, ориентированная на:

Ш понимание нужд потребителя и тенденции их развития;

Ш знание поведения и возможностей конкурентов;

Ш знание состояния и тенденций развития рынка;

Ш знание окружающей среды и ее тенденций;

Ш умение создать такой товар и так довести его до потребителя, чтобы потребитель предпочел его товару конкурента.

Ключевыми факторами успеха организации являются:

Ш качество и характеристика продукции;

Ш репутация (имидж);

Ш производственные мощности;

Ш использование технологий;

Ш дилерская сеть и возможности распространения;

Ш инновационные возможности;

Ш финансовые ресурсы;

Ш издержки по сравнению с конкурентами;

Ш обслуживание клиентов;

Ш конкурентоспособность товаров предприятия на внешнем и внутреннем рынках;

Ш вид производимого товара;

Ш ёмкость рынка (количество ежегодных продаж);

Ш лёгкость доступа на рынок;

Ш однородность рынка;

Ш конкурентные позиции предприятий, уже работающих на данном рынке;

Ш конкурентоспособность отрасли;

Ш возможность технических новшеств в отрасли;

Ш конкурентоспособность региона и страны.

Повышение конкурентоспособности предприятия гарантирует использование следующих принципов:

1. Нацеленность всех и каждого работника на действие, на продолжение начатого дела;

2. Близость предприятия к клиенту;

3. Создание автономии и творческой атмосферы на предприятии;

4. Рост производительности благодаря использованию способностей людей и их желанию работать;

5. Демонстрация важности общих для предприятия ценностей;

6. Умение твёрдо стоять на своём;

7. Простота организации, минимум уровней управления и служебного персонала;

8. Умение быть одновременно мягким и жёстким. Держать под жёстким контролем наиболее важные проблемы и передавать подчинённым менее важные;

1.2 Уровни и методы оценки конкурентоспособности

В современной теории управления принято выделять 4 уровня или стадии конкурентоспособности. Каждому из них соответствуют свои подходы к организации управления и маркетинга.

При первом уровне конкурентоспособности предприятий менеджеры предприятий или фирм рассматривают фактор управления как "внутренне нейтральный". Они считают, что раз уж регулярный менеджмент в их компаниях был когда-то поставлен, то больше управление на конкурентоспособность никак не влияет. Свою роль эти менеджеры видят только в том, чтобы выпускать продукцию без особых затей, не заботясь ни о каких "сюрпризах" ни для конкурентов, ни для потребителей. Вместе с тем менеджеры настолько уверены или в качестве своих изделий, или в эффективности своих служб маркетинга и сбыта, что готовы "осчастливить" потребителей, лишь поставляя им рекламируемые товары. Любые дополнительные усилия на производстве или в управлении, по их мнению, -- излишества например, Robert H. Hayes, Steven C. Wheelwright, Kim B. Clark. Dynamic Manufacturing. - N.Y.: The FREE PRESS, 1988.

Здесь не рассматриваются компании нулевого уровня конкурентоспособности, которых в современной России тоже немало. Возможности их выживания в условиях рынка связаны не с реструктуризацией управления, а с перепрофилированием или ликвидацией.

Такой подход может принести компании успех, если она сумеет найти на рынке место, свободное от конкуренции. Обычно это характерно для малого предприятия или фирмы, ориентирующейся на нишу рынка. Но по мере увеличения масштабов бизнеса может случиться так, что компания или перерастет эту нишу и вступит в конкуренцию на новом сегменте рынка, или ниша рынка станет растущим рынком, привлекательным для других производителей. Рано или поздно конкуренция из далекой и неясной становится близкой и зримой. Одного умения выпускать продукцию надлежащего качества и наладить регулярный менеджмент недостаточно. Нужно позаботиться о том, как превзойти стандарты, предложенные конкурентами в области цен, издержек производства, качества, точности поставок, уровня обслуживания и тому подобное.

Большинство российских компаний, созданных "новыми русскими" (первая модель), и бывших государственных предприятий (третья модель) независимо от масштабов бизнеса находится именно на этом уровне конкурентоспособности. Сюда же "активно опускаются" и некоторые компании из числа филиалов зарубежных фирм (вторая модель). Часть наших предприятий, применяющих "отверточную технологию" или совместно сбывающих готовые изделия, -- еще один пример предприятий второй модели, находящихся на первом уровне конкурентоспособности.

Характерные черты российских предприятий первого уровня конкурентоспособности проявляются в следующем:

Ш понимание маркетинга как одной из функций управления в лучшем случае более важной, чем остальные. Отсюда и вера в безграничные возможности рекламы (особенно по телевидению) в продвижении продукта;

Ш слепая приверженность примитивной ценовой конкуренции. Считается, что достаточно снизить цену (чем больше снизить -- тем лучше) и любые проблемы со сбытом "отпадут" сами собой;

Ш чуть ли не органическое неприятие исследования рынка. На таких предприятиях маркетинг воспринимается как чисто сбытовая работа;

Ш недостаточное внимание квалификации и мотивации работников, вопросам управления персоналом. Здесь, как правило, высокая текучесть кадров. При необходимости увеличить объем производства нанимается дополнительный персонал. О том, что такой подход, скорее всего, негативно отразится на качестве продукции, а значит, и на ее конкурентоспособности, не задумываются;

Ш непонимание роли фактора управления в целом. Вопросы совершенствования структур и систем, форм и методов управления считаются излишеством. Ставка делается на то, что было целесообразным или хорошо зарекомендовало себя в прошлом (от типа организационных структур управления до систем внутрифирменного планирования, когда любой техпромфинплан просто переименовывается в бизнес-план).

Доминирование в Российской Федерации (РФ) компаний первого уровня конкурентоспособности обусловлено, с одной стороны, слабостью конкуренции на внутреннем рынке из-за его не насыщенности, когда многие бывшие государственные предприятия, выпускавшие некачественную продукцию - стоят, и потребителю ничего не остается, как брать то, что завозится из-за рубежа, тесными связями уцелевших на рынке предприятий с местными или федеральными органами власти, бюджетными деньгами. С другой стороны, оно объясняется упорством (заслуживающим лучшего применения), с которым органы государственной власти всех уровней противятся банкротству явно неконкурентоспособных предприятий (не забывая при этом стенать о недоборе налогов, как если бы кандидаты в банкроты могли бы наполнить федеральный и местный бюджеты). Все же происходит наоборот: бюджеты "тощают". Ведь в интерпретации многих менеджеров таких компаний бизнес -- это, прежде всего, умение урвать как можно больше из госбюджета.

Компании второго уровня конкурентоспособности стремятся сделать свои производственные и управленческие системы «внешне нейтральными». Это означает, что такие предприятия должны полностью соответствовать стандартам, установленным их основными конкурентами на конкретном рынке (в отрасли или регионе). Они пытаются воспроизвести у себя то, что делают фирмы-лидеры: стремятся максимально заимствовать технические приемы, технологии, методы организации производства у ведущих предприятий отрасли, приобретать сырье и материалы, полуфабрикаты и комплектующие изделия из тех же источников, что и их главные конкуренты.

Такие компании следуют тем же принципам и подходам в управлении качеством продукции и в контроле за уровнем запасов, и внутрипроизводственных заделов, устанавливают такие же по характеру отношения с работниками на своем производстве.

Некоторые предприятия в РФ уже достигли второго уровня конкурентоспособности. Например, Новомосковскбытхим, на 90% с лишним принадлежащий американской компании «Проктер энд Гембл», пытающийся выпускать продукцию и следить за переменами в нуждах и запросах потребителей не хуже, чем это обстоит в ведущих зарубежных компаниях, представленных сегодня на Российском рынке.

К особенностям предприятий второго уровня конкурентоспособности в РФ относятся:

Ш превращение маркетинга в главную функцию управления. Эти компании обычно исповедуют концепцию маркетинга, ориентированного на продукт Изучение рынка для них не пустой звук, а планомерная повседневная аналитическая работа, направленная на определение тех «заветных струн» в душе потенциальных потребителей, которые можно задеть действительно эффективной рекламой;

Ш стремление стать маркетингово ориентированными фирмами, в которых все процессы планирования и развития производства базируются уже на прогнозах сбыта, составляемых при участии службы исследования рынка,

Ш более изощренные формы и методы конкуренции, где ценовая конкуренция вытесняется конкуренцией по качеству, уровню обслуживания потребителей и тому подобное. Такие предприятия стремятся «подтягиваться» к основным конкурентам по этим параметрам;

Ш изменение кадровой политики. Здесь руководители фирм стремятся пригласить на работу, если понадобится, управляющих и специалистов из других компаний этой же отрасли, полагаясь па их высокую квалификацию и профессиональные качества, без учета специфики конкретного предприятия или производства;

Ш ориентация на наиболее распространенные, типовые управленческие технологии (не следует путать с регулярным менеджментом), обеспечивающие успех на рынке основным конкурентам. Совершенствование организации и стимулирование труда, систем управления здесь осуществляется по принципу «разумной достаточности» (раз у конкурентов этого нет, то и нам пока не надо).

Однако любая копия всегда хуже оригинала. На определенном этапе прямое заимствование передового опыта уже не прибавляет конкурентоспособности фирме. Перед руководством таких компаний возникает вопрос: если их предприятия имеют другие сравнительные преимущества в конкуренции на рынке, чем их главные соперники, то зачем им нужно обязательно придерживаться общих стандартов организации производства и управления, установившихся в отрасли? Те, кто находят правильные ответы на этот вопрос, обычно «дорастают» до предприятий третьего уровня конкурентоспособности и становятся в один ряд с лидерами отраслей, а не «плетутся у них в хвосте».

Отличительные черты компаний третьего уровня конкурентоспособности проявляются в следующем:

Ш в этих компаниях в центре внимания оказываются нужды и запросы потребителя, исповедуется концепция маркетинга, ориентированного на потребителя, а управление начинает активно содействовать развитию производственных систем;

Ш такие компании действительно становятся маркетингом ориентированными. Производство же в компаниях, достигнувших третьего уровня конкурентоспособности, как бы «поддерживается изнутри». На его развитие сориентированы все другие подразделения организации;

Ш в российском бизнесе компаний, действительно достигших этого уровня конкурентоспособности, считанные единицы. Поэтому, главная задача для менеджмента на ближайший период -- подняться до третьего уровня конкурентоспособности, то есть попытаться построить у себя управление так, как это делают лучшие компании мира;

Ш любые нововведения, изменения в области производства продукции (ассортименте, качестве и тому подобное) осуществляются здесь только тогда, когда есть уверенность в одобрении их конечными потребителями.

Вместе с тем есть компании, для которых и этого оказывается недостаточно. Так, авиакомпания, обслуживающая местные авиалинии, стремится к максимальной гибкости и оперативности в организации обслуживания пассажиров. Вероятно, для своих нужд она выберет другой тип авиалайнера, чем крупная авиакомпания, обслуживающая всю территорию страны. Это не означает, что она получит сравнительные преимущества перед мелкой авиафирмой, которая использует то же самое оборудование. В данном случае успех будет зависеть уже от того, насколько эффективно каждая из компаний использует одну и ту же технику, от того, какими сравнительными преимуществами обладает не только производственная система предприятия, но и ее система управления.

Иными словами, успех в конкурентной борьбе зависит не столько от производства, сколько от управления, его качества и эффективности в широком смысле.

Компании третьего уровня конкурентоспособности исповедуют концепцию интегрированного маркетинга, который ориентирован на предвосхищение нужд и запросов потребителей. Другие функции управления и производственные системы совершенствуются постоянно в соответствии с требованиями маркетинга. Это может быть и организация более экономичного и быстро перестраивающегося аппарата управления, и более высокая оперативность и гибкость в принятии решения, и лучшая мотивация работников. Эффективность производственных систем определяется не столько внутренними факторами (управленческими и в большей степени такими, как разнообразие и изощренность инструментария маркетинга, оптимальное производственное планирование или комплексное управление качеством, ориентированное на высокоиндивидуализированные и в высшей степени подвижные нужды и запросы потребителей), сколько внешними управленческими факторами (качеством организации и эффективностью системы управления).

Компании, которым удалось достичь четвертого уровня конкурентоспособности, оказываются впереди конкурентов на многие годы. Они не только не стремятся копировать опыт других фирм отрасли и хотят превзойти самые жесткие из существующих стандартов. Они готовы бросить вызов любому конкуренту по всему миру в любом аспекте производства или управления. Любые изменения в управлении, организации производства, в стратегии развития осуществляются здесь с учетом результатов изучения рынка. Мало того, все функции управления оказываются непосредственно вовлеченными в процесс маркетинговых исследований или систематизацию их результатов. Все меньше маркетинговой работы сосредотачивается в специализированных подразделениях. Последние обобщают данные, интегрируют и координируют усилия других служб.

Вот такие предприятия и называются предприятиями с производством мирового класса, производством постиндустриальной эры.

1.3 Пути повышения конкурентоспособности товаров и услуг

Немаловажное значение при исследовании маркетинга услуг играет изучение конкуренции в сфере услуг, его виды, особенности, влияние на деятельность предприятия.

В сфере производства и услуг на товарном рынке различают видовую, функциональную и маркетинговую конкуренцию.

Видовая конкуренция - это когда услуги бывают преимущественно однотипными или близкими друг к другу по качественным характеристикам или свойствам.

Функциональная конкуренция означает, что потребность в услугах удовлетворяется различными способами. Например, потребность в услугах связи может быть удовлетворена достаточным развитием этих видов коммуникаций. Так, в настоящее время на рынке конкурируют различные виды связи, каждая из которых направлена на получение прибыли.

Маркетинговая конкуренция отличается лишь различием предприятий сферы услуг. Она широко используется в различных рыночных структурах и отраслях промышленности

Есть характерные особенности конкуренции в сфере услуг, отличающие её от конкуренции на товарном рынке:

Ш она не требует значительных затрат;

Ш она может быть ценовой и неценовой.

В основе ценовой конкуренции приняты цены на услуги и с помощью цены можно снизить или повысить уровень конкуренции на рынке услуг.

При неценовой конкуренции за основу принимается показатель качества предоставляемых услуг. С помощью показателя качества можно завоевать конкурентное преимущество в конкурентной борьбе. Однако при неценовой конкуренции не обходится без привлечения дополнительных затрат, которые в основном связаны с оплатой труда высококвалифицированного специалиста

Конкуренция в сфере услуг направлена на повышение имиджа предприятия услуг, которое выступает среди других с целью завоевания потребительского спроса на услуги. Имидж предприятия услуг включает в себя качество оказываемых услуг, их ассортимент, цену, гарантию, рекламную деятельность и методы стимулирования. Вместе с тем поддержание имиджа требует постоянного контроля за качеством услуг, внедрения культуры по оказанию различного рода услуг 14, с. 197.

К наиболее важным критериям оценки качества услуг в туризме следует отнести:

Ш надежность - точность исполнения договорных обязательств;

Ш ответственность - желание персонала турфирмы обеспечить гарантии выполнения принятых обязательств;

Ш безопасность - обеспечение туристу личной безопасности, сохранности его имущества и не нанесение ущерба окружающей природной среде при совершении путешествии;

Ш доступность - легкость установления контактов с сервисной фирмой;

Ш вежливость - корректность и любезность обслуживающего персонала;

Ш коммуникабельность - способность обслуживающего персонала разговаривать с потребителями тур услуг на понятном им языке, любезно и доброжелательно;

Ш взаимопонимание - взаимный интерес и заинтересованность в высоком качестве обслуживания продавца и покупателя турпродукта;

Ш законченность - обладание обслуживающим персоналом необходимыми знаниями и навыками, компетентность.

Как и рынок товаров, рынок услуг также характерен широким проникновением новых конкурентов сферы услуг. Успех сопутствует тем предприятиям услуг, которые расширяют круг оказываемых услуг, разрабатывая собственную конкурентную стратегию.

Исследования Портера в этой области показали, что достижение необходимого уровня рентабельности в равной степени доступно как крупным предприятиям, так и небольшим специализированным предприятиям услуг.

В конкурентной борьбе предприятий услуг преуспевает тот, кто оказывает аналогичные услуги при снижении затрат. При этом используются стратегии лидерства, дифференциации и концентрации услуг на одном или нескольких сегментах рынка. Далее идет информация которую можно преобразовать в таблицу

1. Стратегия лидерства может быть реализована за счёт сокращения издержек предприятия, что позволяет установить цены на услуги. Это станет возможным в том случае, когда предприятие будет занимать значительную долю услуг при использовании достаточно дешёвого сырья и энергоресурсов. При этом обеспечивается гарантия не проникновения на рынок новых конкурентов. Наиболее эффективной стратегия лидерства может быть для предприятий по оказанию транспортных услуг, услуг связи, а также широкого перечня производственных услуг, оказываемых на предприятиях производственно-посреднических организаций.

2. Стратегия дифференциации услуг, отличных от услуг, оказываемых другими предприятиями, может быть реализована в тех случаях, когда предприятие предварительно проводит широкие маркетинговые исследования, имеет достаточную известность на рынке услуг и использует высококачественное сырье и материалы. Такие предприятия пользуются успехом у потребителей, поэтому некоторое увеличение цены услуг не оказывает существенного влияния. Например, к таковым можно отнести услуги общеобразовательных предприятий, которые достигают хороших результатов за счет привлечения высококвалифицированных специалистов.

3. На рынке услуг может также использоваться и стратегии концентрации. В этом случае предприятия услуг концентрируют свою деятельность на отдельном или нескольких сегментах рынка. Они достигают хороших результатов прежде всего за счет снижения затрат по оказанию услуг и завоеванного имиджа на конкретном сегменте рынка.

Рассмотрим существующие методы оценки конкурентоспособности услуг, которые широко представлены в отечественной и зарубежной литературе.

Важнейшим фактором конкурентоспособности является потребление товара. Между тем цены на услуги не имеют определяющего влияния, за исключением цен, устанавливаемых при оказании производственных услуг (ремонт автомашин, бытовой техники и другое).

Для оценки конкурентоспособности услуг применяют качественные и количественные методы оценки:

Ш Для количественной оценки услуг наиболее приемлемым является обобщенный показатель, который количественно характеризует какую-либо услугу. Такой оценочный показатель может выражать, скажем, количественную характеристику услуг, индекс оказания услуг, коэффициент балльной оценки, долю услуг и так далее.

Ш Для качественной оценки услуги используются качественные показатели, например, принимается балльная система сравнения различного рода услуг. При этом применяется экспертный метод, который получил широкое применение в практике маркетинговых исследований.

Количественная и качественная оценки в равной степени, однако, с разных точек зрения оценивают услугу, её характеристики. Данные методы часто используются маркетологами при анализе деятельности фирмы.

Для оценки конкурентоспособности той или иной услуги необходимо отобрать наиболее характерные показатели по какому-либо определенному виду услуг. Затем по каждому из показателей дается балльная оценка. Наибольшая сумма баллов будет соответствовать наиболее конкурентоспособной услуге. К более точным методам оценки конкурентоспособности услуг можно отнести метод инжинирингового прогнозирования, который осуществляется в несколько этапов.

На первом этапе формируются требования потребителей к конкретной услуге и устанавливаются показатели, которые подлежат оценке. На втором этапе производят ранжирование показателей с позиций потребителей по степени их значимости.

На третьем этапе производят оценку выбранных показателей по каждой из конкурирующих услуг или по группе услуг, оказываемых каждым из основных конкурентов. Оценочные показатели представляются либо в натуральных единицах, либо в долях, индексах или в удельных весах.

На четвертом этапе производится выбор эталона для сравнения. Базой для эталона может служить выбор показателей по любой из сравниваемых услуг и предприятий.

На пятом этапе производят последовательные сравнения каждого из показателей конкурентов с аналогичным показателем эталонного образца. В результате выявляется, насколько каждый из показателей отличается от такого же показателя конкурентов. Далее рассчитываются индексы показателей, которые могут быть больше или меньше 1 и являются безразмерными.

Таким образом, существуют различные методы оценки услуги и её конкурентоспособности: к более простым и часто используемым относятся количественный и качественный методы; более сложный, проводящийся в несколько этапов, но не менее эффективный метод - инжинирингового прогнозирования, который позволяет оценить услугу с позиции сравнения её с другими.

Как уже отмечалось, в конкурентной политике относительно товара принимаются во внимание, прежде всего, его функциональное назначение, надежность, долговечность, удобство использования, эстетичность внешнего вида, и другие характеристики, то есть способность товара удовлетворять совокупные потребности покупателя лучше, чем товары-конкуренты. Создание такой потребительской ценности товара, которая включала бы в себя всю совокупность свойства данного товара, а также сопутствующих ему, является важнейшим условием выживания на рынке. Так, прекрасный дизайн легкового автомобиля при плохом техническом обслуживании не спасет новую марку автомобиля от провала на рынке.

Основными составляющими успеха являются то, что:

Ш выпускаемая продукция и услуги действительно удовлетворяют запросам и ожиданиям клиента;

Ш учитываются потребности общества и влияние на окружающую среду;

Ш основное внимание уделяется предотвращению проблем, а не их выявлению после возникновения.10, с. 163

Широкое распространение конкуренции под воздействием международного разделения труда и научно-технического прогресса подталкивает производителей к усиленному поиску новых конкурентоспособных товаров, услуг и новых рынков их сбыта.

В международной практике считается целесообразным выпускать не одно изделие, а их достаточно широкий параметрический ряд, образующий ассортиментный набор.

Чем обширнее параметрические ряды и ассортиментные наборы, тем выше вероятность того, что покупатель найдет для себя оптимальный вариант закупки.

Чтобы оценить конкурентоспособность товара, услуги, необходимо решить широкий круг вопросов и, прежде всего, получить объективную информацию о тех рынках, где уже реализуется или предлагается сбывать услугу, о его конкурентах. Анализу рынков уделяется основное внимание.

Исходя из оценки существующей и перспективной конкурентоспособности товара, услуги принимается решение о дальнейшей производственно-сбытовой политике:

Ш Продолжать ли производство данного товара, услуги и его сбыт;

Ш Приступить ли к поиску нового рынка сбыта с учетом достаточности финансовых и материальных ресурсов, наличия сбытовой сети.

Вывод: конкурентоспособность предприятия характеризуется обладанием производителем (фирмой) преимуществ (экономических, технических, организационных), перед конкурентами, которые дают ему возможность снижать издержки производства, повышать качество продукции, чаще обновлять ассортимент, расширять производство, устойчиво занимать определенную долю рынка (рыночную нишу) и получать высокие доходы. Чем выше конкурентоспособность, тем больше возможностей у предприятия для увеличения объема продаж и роста прибыли.

Конкурентоспособность - это философия работы в условиях рынка.

Существуют различные методы оценки услуги и её конкурентоспособности:

Ш количественные;

Ш качественные;

Ш инжинирингового прогнозирования.

Повышение конкурентоспособности осуществляется за счет трех основных параметров:

Ш качества предоставляемых услуг;

Ш цен;

Ш имиджа предприятия.

2. АНАЛИЗ ФИНАНСОВО - ХОЗЯЙСТВЕННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ТУРФИРМЫ «ТРИ КИТА»

2.1 Общая характеристика предприятия

Туристическая компания «Три Кита» основана в 2001 году и существует на Омском рынке уже более пяти лет. В настоящее время компания является многопрофильным туроператором города Омска, стабильно работающим на рынке выездного и местного туризма по всем направлениям туристской деятельности. Девиз компании звучит так: «Честность, открытость, доверие - вот три кита нашего успеха!»

¦ 2001год - первыми направлениями компании становятся Боровое и Сочи;

¦ 2002 год - компания развивает направление зарубежных туров;

¦ 2003 год - компания открывает авиа-кассу и становится официальным представителем санаторно-курортного объединения «Белокуриха»

¦ 2004 год - компания открывает железнодорожную кассу, получает туроператорскую лицензию, начинает заниматься операторской деятельностью и входит в единую Московскую сеть Бюро Путешествий Куда.ru.

¦ 2005 год - развитие компании, выход на рынок операторской деятельности по направлению Горный Алтай, налажено автобусное сообщение с базами Горного Алтая. Открылся отдел детского туризма.

¦ 2006 год - расширение сети офисов продаж компании - открытие офисов на Левом берегу, в Нефтяниках и историческом центре города. Вступление в «ТБГ. Туристические бренды». В сеть «ТБГ. Туристические Бренды» входят 141 турагентская фирма из 46 городов России.

Представить надо фирменный стиль предприятия - описание (фото в приложении)

На сегодняшний день туристская компания «Три кита» занимает лидирующие позиции на рынке, являясь лидерами продаж курортов Борового, Горного Алтая, Турции. Где подтверждение этого лидерства - это вы так решили или есть данные подтверждающие это!!!!!!

Так, в марте-апреле 2011 года компания «Первый Рейтинг» провела комплексное маркетинговое исследование туристического рынка города Омска. Основной задачей исследования было формирование рейтинга туристических компаний Омска и составление Топ турагентств Омска-2011.

Для достижения большей объективности был построен рейтинг на основании опросов его участников с двух сторон: во-первых, это потребители, реальные и потенциальные клиенты туркомпаний Омска, во-вторых - экспертное сообщество, менеджмент самих омских компаний, способный дать оценку себе и конкурентам. Также были учтены мнения рядовых сотрудников туристических компаний.

При опросе соблюдалась поло-возрастная и географическая выборка (по районам города), репрезентативная для населения Омска в целом. Всего опрошено 300 человек. Метод опроса - телефонное полуформализованное интервью. Длительность опроса - около 30 минут.

В результате исследований были выявлены позиции омских турфирм:

a) ПРОФЕССИОНАЛЬНЫЙ рейтинг туристических компаний Омска-2011 (по оценкам экспертов-участников рынка):

1. Три кита - 53,6%;

2. Велл (Нойе Вельт) - 43,5%;

3. Омсктур - 39,1%;

4. Летур - 37,7%;

5. Визави-Тур - 31,9%.

Безусловным лидером рейтинга стала компания «Три кита». Стоит отметить, что эксперты обязательно упоминали эту компанию и в числе первой тройки по ЛЮБЫМ направлениям отдыха. Тогда как другие участники Топ-5 имеют более выраженную географическую специализацию - компания «Велл» лидирует по направлению Европа, «Летур» называют первым по Турции и Египту, «Омсктур» более специализируется по отдыху в Омской области.

b) Рейтинг ИЗВЕСТНОСТИ туристических компаний Омска среди населения города в 2011 г.:

1. Три кита - 55,7%;

2. Летур - 54,4%;

3. Пять звезд - 39,7%;

4. Вокруг света - 34,3%;

5. Велл (Нойе Вельт) - 37,0%.

Лидеры среди узнаваемости населением - туристические компании «Три кита» и «Летур». Причем «Три кита» в общей узнаваемости обгоняют ветерана омского туррынка на 1,5%, при спонтанном же воспоминании о компаниях, эта разница увеличивается до 6%. Остальные компании, попавшие в Топ-5, отстают от лидеров на 15% и более.

c) Рейтинг ДОВЕРИЯ туристическим компаниям Омска среди населения города в 2011 г.:

1. Три Кита - 10,2%:

2. Летур - 8,9%;

3. Вокруг света - 5,2%;

4. Пять звезд - 5,1%;

5. Пегас туристик - 4,4%

По данным всех трех рейтингов, в 2011 году безусловным лидером омского туристического рынка является компания «Три кита».

По оценкам экспертов, добиться этих результатов компании помогла активная рекламная политика и тактика охвата всех без исключения туристических направлений. Также компания демонстрирует наибольшие показатели доверия со стороны клиентов. Довольно заметный процент из них после обращения в компанию становится ее постоянным клиентом.

Также «Три кита» и по оценкам населения, и по оценкам специалистов вошли в тройку лидеров по рекламной активности в этом году, что также помогает компании удерживать лидирующие позиции на рынке [www.city-omsk.ru].

ООО «Три кита» предлагает своим клиентам следующие направления:

- пляжный отдых (Вьетнам, Египет, Мальдивы и другими.);

- горнолыжные курорты (Австрия, Болгария, Италия и другими.);

- экскурсионные программы (Франция, Великобритания, Российская Федерация, Австрия и так далее);

- деловой туризм и шоп-туры;

- лечебный туризм;

- детский отдых.

В процессе своей деятельности фирма осуществляет сотрудничество с:

* Турфирмами города Омска («S7-Tour», «Летур» и другими)

* Сетью «ТБГ. Туристические Бренды»

* «TEZ - TOUR»

* «КОРАЛ»

* «Пегас туристик»

* «Капитал Тур»

ООО «Три Кита» имеет несколько офисов по всему городу, которые расположены по следующим адресам:

¦ Главный офис: г. Омск, пр. К. Маркса, 6;

¦ Проспект Мира, 29. Карта дуль-Гис

Туристская фирма «Три Кита» является обществом с ограниченной ответственностью и осуществлять свою деятельность в соответствии с законодательством Российской Федерации, законом «об ООО» и другими нормативно правовыми актами РФ 1. Под обществом с ограниченной ответственностью (ООО) понимается общество, уставный капитал которого разделен на доли, определенные учредительными документами; участники ООО не отвечают по его обязательствам и несут риск убытков, связанных с его деятельностью, в пределах стоимости своих вкладов.

Турфирма является как посредником, то есть реализует турпродукт известных туроператоров за определенную комиссию, так и туроператором. Туроператорская деятельность осуществляется по следующим направлениям:

Ш Алтай;

Ш Боровое;

Комиссия фирмы за турагентскую деятельность составляет 10%. Осуществляется сотрудничество с различными крупными туроператорами, путем заключения агентского договора, специализирующихся на разнобюджетных направлениях:

Ш VIP-туры - организация индивидуальных туров;

Ш Массовые туры - для людей со средним уровнем достатка (Египет, Алтай, Турция и другие);

Ш Детские туры - Санкт-Петербург, Москва (лагеря, экскурсии и другие).

Организационная структура общества с ограниченной ответственностью «Три Кита» является традиционной или линейно функциональной. Достоинством этой формы является: освобождение линейных руководителей от решения линейных вопросов, построение связи руководитель - подчиненный, стабильность полномочий, ответственность руководителя за действия подчиненных, возможность привлечения специалистов к решениям определенных вопросов. К недостаткам можно отнести то, что каждое звено заинтересовано в достижении своей цели, а не общей.

Рис. 2.1. Схема организационной структуры турфирмы «Три Кита».

Связка нужна - на предприятии серьезно относятся к подбору персонала, осуществляется подбор квалифицированных кадров по определенным критериям

Требования при найме работы:

Ш высшее образование;

Ш знание иностранных языков;

Ш знание ПК;

Ш знание основных направлений;

Ш опыт работы.

Отбор претендентов на вакансии проводится на конкурсной основе. Путем заполнение анкет и тестов на наличие знаний в области географии, достопримечательностей, культуры отдельных регионов в сфере туризма.

Персонал должен знать:

Законодательные акты и нормативные документы в сфере туризма;

Формальности международных норм в сфере туризма, а также правила оформления документов на выезд из России (въезд в Россию) - для персонала, занятого выездным/въездным туризмом;

Иностранный язык в объеме, соответствующем выполняемой работе (для персонала, занимающегося международным туризмом).

Персонал должен:

Уметь дать четкий, точный ответ на поставленный вопрос;

Владеть информацией, необходимой для потребителя;

Этика поведения с посетителями:

Персонал должен быть приветливым и доброжелательным;

Начинать диалог с приветствия;

Приветливо улыбаться;

Быть терпеливым и вежливым;

Проявлять уважение к посетителю;

Обслуживание посетителя должно быть первоочередным по сравнению с остальными служебными обязанностями;

Иметь располагающий внешний вид;

В присутствии посетителя не вести личных телефонных разговоров;

Уметь слушать (проявлять интерес к тому, что говорит посетитель);

Сводить к минимуму ожидание посетителей, способствовать тому, чтобы время ожидания не было утомительным.

Надо рассказать о специфики работы данной турфирмы, чем она уникальна, что её выделяет среди других турфирм и т.д.

Стратегия работы на рынке в разные периоды времени

Особенности работы с постоянными клиентами и привлечение новых потенциальных клиентов

Описать уникальные тур. предложения или маршруты, пользующиеся наибольшей популярностью

2.2. Анализ основных экономических показателей

На предприятии действует сдельно-премиальная форма оплаты труда:

Сдельно-премиальная = ЗПсд + премия

Заработная плата основного персонала состоит из:

Оклад = 5000руб + 15% (регн.н) = 5750руб.

Дополнительная заработная плата = 12% от 5750руб = 690руб.

При выполнение 100% плана сотрудники компании получают 5% от прибыли.

Если перевыполняют план, то премиальные составляют 7%.

Это способствует стимулированию персонала.

Таблица 2.1

Примерная смета заработной платы персонала

Среднемесячная заработная плата одного работника = 123 300/14 = 8 807руб.

Среднегодовая заработная плата одного работника 8 807*12мес. = 105 686 руб.

Таблица 2.2

Отчет о прибылях и убытках

Таблица 2.3

Ежемесячные затраты фирмы

Рентабельность за 2006г = (6 396 225,35/2 598 600)*100% = 2,5%

Рентабельность за 2007г. = (7 219 853,25/2 864 528)*100% = 2,5%

Рентабельность за 2008г. = (7 685 801,15/3 102 157)*100% = 2,5%

Ш Прибыль распределяется по следующим направлениям:

Ш Резервный фонд создается предприятием на случай прекращения его деятельности для покрытия кредиторской задолженности. Образование резервного фонда для предприятий отдельных организационно-правовых форм является обязательным. Отчисления в резервный фонд производятся в соответствии с действующими нормативными актами.

Ш Фонд накопления предназначен для создания нового имущества, приобретения основных и оборотных средств. Величина фонда накопления характеризует возможности предприятия по развитию и расширению.

Ш Фонд потребления предназначен для осуществления мероприятий по социальному развитию и материальному поощрению персонала фирмы.

ООО «Три Кита» применяет упрощенную систему налогообложения (УСН), так как доходы, определяемые в соответствии со ст.248 Налогового кодекса РФ, не превышают 15 млн. рублей 2.

Применение упрощенной системы налогообложения организацией предусматривает освобождение от обязанности по уплате налога на прибыль организаций (за исключением налога, уплачиваемого с доходов, облагаемых по налоговым ставкам, предусмотренным пунктами 3 и 4 статьи 284 Налогового Кодекса), налога на имущество организаций и единого социального налога. Организации, применяющие упрощенную систему налогообложения, не признаются налогоплательщиками налога на добавленную стоимость, за исключением налога на добавленную стоимость, подлежащего уплате в соответствии с настоящим Кодексом при ввозе товаров на таможенную территорию Российской Федерации, а также налога на добавленную стоимость, уплачиваемого в соответствии со статьей 174.1 Налогового Кодекса.

Организации, применяющие упрощенную систему налогообложения, производят уплату страховых взносов на обязательное пенсионное страхование в соответствии с законодательством Российской Федерации.

Иные налоги уплачиваются организациями, применяющими упрощенную систему налогообложения, в соответствии с законодательством о налогах и сборах.

Объектом налогообложения являются доходы организации или индивидуального предпринимателя, уменьшенные на величину расходов, налоговой базой признается денежное выражение доходов, уменьшенных на величину расходов.

Так как объектом налогообложения являются доходы, уменьшенные на величину расходов, налоговая ставка устанавливается в размере 15 процентов. Законами субъектов Российской Федерации могут быть установлены дифференцированные налоговые ставки в пределах от 5 до 15 процентов в зависимости от категорий налогоплательщиков.

Таблица 2.4

Динамика работы фирмы

2.3 Оценка конкурентоспособности

Туризм как товар реализуется в форме услуг. Услуга туризма, как и услуга, вообще, есть действие определенной потребительской стоимости, выражающееся в полезном эффекте, который удовлетворяет ту или иную человеческую потребность. При этом услуга может быть оказана либо вещью, то есть при помощи товара, либо в процессе функционирования самого живого труда. Указанные два способа производства услуг обусловливают и два вида самих услуг: материальные (производственные), опосредованные вещью, и нематериальные (непроизводственные), не связанные с материальными продуктами, производство которых неотделимо от их потребления.