Осевое кодирование заключалось в поиске выделенных кодов во всех проведённых беседах. Фокусировка на обозначенных проблемах позволила «отфильтровать» некоторые крайне длинные интервью и зафиксировать в них лишь нужные и актуальные для настоящего исследования смысловые подтемы. Таким образом, стало возможным систематизировать разные ответы на одни вопросы и прослеживать тенденции, в целом релевантные относительно затрагиваемой темы.

Определившись с центральной темой и её формулировкой, было применено выборочное кодирование, в ходе которого были отобраны конкретные эпизоды, наиболее информативно отражающие основную тему и гипотезы исследования. Также было произведено сравнение и сопоставление полученных ответов в зависимости от принадлежности респондента к одной из выборок.

В последующем более подробном анализе всех подкатегорий будет идти разделение ответов по принадлежности респондента к улице Рубинштейна или локальному бару.

4. Результаты

Результат количественного анализа

Результат проведённого сравнения средних оценок двух выборок обуславливал дальнейший ход исследования. Гипотеза этого тестирования, вытекала из общего вопроса данного исследования. Она была сформулирована так: среднее значение оценок заведений, располагающихся на улице Рубинштейна, будет отличаться от не принадлежащих к кластеру мест. Это сравнение средних значений, конечно, не является ответом на главный вопрос исследования, а лишь ложится в основу дальнейшего изучения. Таким образом, было бы ошибкой полагаться лишь на результат проделанного теста и сказать, что принадлежность к кластеру повышает успешность заведения, потому что у него выше рейтинг на Foursquare или наоборот - принадлежность к кластеру не влияет на успешность, т.к. средний показатель оценок баров Рубинштейна не выше отдельных локальных баров.

Стоит отметить, что в целом уже при сборе данных, а именно - оценок баров-аналогов, была ощутима схожесть с оценками баров Рубинштейна. Главная причина такой тенденции по большей части заключается в рекомендательной системе сайта Foursquare, о которой упоминалось чуть ранее. В механизм подбора аналогов входил, в том числе и учёт средней оценки (которая так же, как и остальные критерии, выбиралась по наибольшей близости к характеристикам баров Рубинштейна). Это и привело к низкой значимости полученного результата. Разница в средних оценках баров из двух выборок - 0.5 в пользу баров улицы Рубинштейна. Среднее значение оценок заведений кластера - 7.8, а локальных баров аналогов - 7.3. Полученный результат подтверждает гипотезу с технической стороны. Иными словами, мы видим, что у баров Рубинштейна рейтинг в среднем выше, но разница совсем не большая. Так как в самих оценках Foursquare достаточно много погрешностей, результат теста тоже может быть неточным. Поэтому для более однозначного и твёрдого ответа на главный исследовательский вопрос следует использовать комбинированные данные и комплексный метод анализа. Переходя ко второй части исследования, следует подвести краткий итог первой части.

Сравнение средних оценок заведений улицы Рубинштейна и отдельных, локальных баров, показало, что у первых показатель выше, хотя и ненамного. С одной стороны, это можно легко объяснить с помощью важнейших исследований в сфере кластерной экономики, проделанных М.Портером. Его ключевая идея заключается в том, что в географически сконцентрированном кластере всё время поддерживается высокий уровень конкуренции, без которого кластер перестанет существовать. Более того, эта сильная конкуренция заставляет участников (или потенциальных участников) всё время находиться в движении и привносить в кластер какие-либо инновации. Без нововведений у фирмы не получится ни войти в поле, ни, тем более, надолго в нём закрепиться (Porter 2000).Если смотреть на ситуацию Рубинштейна через призму этой теории, то можно увидеть абсолютное её подтверждение. Особенно, учитывая среднее значение оценок заведений относительно других баров-аналогов. С течением времени на улице Рубинштейна появляется очень большое количество заведений. Некоторые сменяют старые, а некоторые просто находят ещё незанятые места и открывают там новые заведения. В результате огромного изобилия заведений совершенно разной специфики и направления, предпринимателям достаточно сложно найти нишу, которая на этой улице ещё не занята. Поэтому участникам кластера необходимо поддерживать должный уровень обслуживания и качество производства, дабы не уступать другим членам и не потерять своё место из-за оттока посетителей. Так на улице Рубинштейна воспроизводится конкурентный уровень, за счёт которого она и существует. Как следствие, улица получает больше посетителей, чем другие места и начинает казаться более востребованной. Доказательство этого было получено и в предварительном тестировании средних оценок двух контр-выборок. Хотя разница и была выявлена, её величина заставляет углубить исследование и поменять методы сбора и анализа данных с количественных на качественные. С помощью них планируется получить более развёрнутый ответ на главный вопрос исследования и узнать позицию владельцев локальных баров и баров Рубинштейна друг к другу, а именно - к локации заведения в одном или другом месте.

4.1 Результаты качественного анализа. Операционализация успеха

4.1.1 Локальные бары

Представители этой категории отличались от других тем, что много внимания уделяли роли постоянных гостей в жизни их баров. Они отмечали, что основная доля выручки формируется у них благодаря тому, что в заведении со временем образовалась группа постоянных посетителей.

[Ниже приведены отрывки из интервью, проведённых с работниками заведений. Некоторые из них уже сменили место работы. После цитаты указана высшая должность, достигнутая респондентом за время работы в заведении, а также то количество времени, которое он в целом проработал в этой сфере, вне зависимости от должности].

«Есть люди, которые здесь уже живут... мы можем оценивать только близких людей, постоянных клиентов, которые к нам приходят и делают выручку. Мы можем смотреть падение выручки и насколько локальные потоки (посетители, живущие рядом с заведением - прим.авт) меняются. Здесь очень много постоянных гостей. В основном на них держится наша выручка» - бармен, 10 лет стажа.

«Естественно, они ходят почти каждый день. Если не каждый, то мы этих людей видим каждые выходные. Пт-сб - в самые активные дни, у нас просто не протолкнуться, не сесть. Есть люди, которые заняты всю неделю, но стабильно приходят и по будням» - старший бармен, 4 года стажа.

«попадая сюда, на нас, на барменов и тех, кто любит это место и испытывает к нему патриотичное чувство, он (гость - прим.авт.) останется здесь и я его не отпущу. Это сразу заметно» - бармен, 5 лет стажа.

«Искусство удержать людей - в таких барах, как наш. Локальных и единичных» - совладелец бара, 8 лет стажа.

В этих отрывках видна важность постоянных гостей для локальных баров. По их мнению, именно такие гости - один из важнейших показателей успешности, не говоря уже о том, что это ещё и своего рода ключ к успеху бара. Ведь они в большинстве своём живут рядом с баром и предпочтут лишний раз зайти в заведение по соседству, где они знают сотрудников и предлагаемый ассортимент напитков и еды, нежели поехать в другую часть города, просто потому, что там больше выбор. (Конечно, за исключением тех случаев, когда в целях стоит обратное). Имея постоянных гостей, локальный бар, во-первых, финансово стабилен, во-вторых, получает ещё больше гостей засчёт сарафанного радио. Таким образом, постоянные клиенты периодически приводят в бар своих друзей, которые тоже впоследствии могут стать регулярными посетителями. Результативность и значимость сарафанного радио неоднократно отмечалась самими респондентами в ходе беседы. Представители локальных баров делали акцент на том, что именно с помощью него у них получается рекламировать своё заведение и нарабатывать себе новых посетителей.

«Барам, открывающимся там(на Рубинштейна - прим.авт.), не нужно много и долго пиариться в начале, в отличие от локальных баров, для которых очень полезно сарафанное радио» - бармен, 10 лет стажа.

«Сарафанное радио - самое эффективное. Это самый надёжный самый долгий, самый сложный способ. Самый безотказный способ создать репутацию. Как плохую, так и хорошую. Если о тебе будут говорить плохо, это передастся дальше. Так же будет, если будут говорить хорошо» - бармен, 10 лет стажа.

«Как привлечь - это большое искусство. Самая лучшая реклама - сарафанное радио. Один привёл другого, второй ещё третьего, потом компания отпраздновала день рождения, и они все начали водить сюда друзей» - управляющий, 8 лет стажа.

Важность, отдаваемая сарафанному радио, иллюстрирует своего рода самоидентификацию локальных баров, которые чётко отделяют себя от заведений, принадлежащих барному кластеру по типу улицы Рубинштейна. «Это будет такая междусобойная популярность бара» - говорит один из респондентов, управляющий локального бара. Создаётся впечатление, что локальные бары занимают какой-то определённый рыночный сегмент, в границах которого и ведут свою работу, не затрагивая другие бары, являющиеся членами кластеров. С помощью сарафанного радио локальный бар продвигает себя и вокруг него формируется определённый состав людей, являющихся частыми посетителями. Последнее особенно важно для такого типа заведения, которое изначально не нацелено на слишком большую и разнородную аудиторию, а предпочитает иметь какой-то регулярный потребительский круг. Важно отметить, что такая тенденция была выявлена в исследовании (подробно разобранном ранее), где авторы изучали малые фирмы Финляндии и пришли к выводу, что предприниматели среднего и малого бизнеса важную роль уделяют долгосрочности отношений между производителем и клиентом. То есть, чем дольше потребитель пользуется товарами или услугами одного производителя, тем лучше это для производителя (Reijonen&Komppula 2007).

Итак, это первый важный показатель\измеритель успеха для локальных баров - постоянные гости. Ещё одним детерминантом успешности локальных баров служит наполненность заведения с понедельника по четверг - невостребованные для посещения питейных заведений дни. Многие отмечали, что в выходные дни (ни одному) бару не составит труда заполниться и заработать определённое, «успешное» количество денег. Однако по состоянию бара в будние дни, по мнению респондентов, можно определять уровень успешности.

«Если он(бармен - прим.авт.) не стоит без дела, всегда чем-то занят, если у него даже в 12 дня в понедельник есть какие-то гости - это в общем-то довольно показательно» - управляющий, 5 лет стажа.

« А самое главное - это, чтобы тусовка была с воскресенья по четверг. Если в эти дни в баре есть посетители, то в пятницу-субботу всегда будет море гостей. Нужно удержать людей на буднях» - совладелец, 8 лет стажа.

«Есть люди, которые заняты всю неделю, но стабильно приходят и по будням» - старший бармен, 4 года стажа.

По сути, наполняясь в рабочие дни, бар в каком-то смысле перевыполняет план и получает гарантию того, что он наполнится в выходные дни. Конечно, с понедельника по четверг, по словам респондентов, в подавляющем большинстве ходят постоянные гости. Получается, что их ценность увеличивается в разы, так как они «поддерживают» выручку бара в наиболее непосещаемые дни. Помимо пользы для финансового состояния заведения, сотрудники не редко заводят близкие отношения с частыми гостями. Создание тесных взаимоотношений ещё больше увеличивает и закрепляет предпочтения гостями одного определённого бара.

Таким образом, на основе интервью с сотрудниками локальных баров удалось выявить два передовых показателя успешности заведения - наличие постоянных клиентов и наполненность бара в будние дни. Эти, в определённой мере, взаимосвязанные критерии помогают сотрудникам определять степень своей успешности, вдобавок к финансовым метрикам. Повышенная значимость постоянных гостей для локального бара говорит об особой стратегии и нацеленности на конкретную аудиторию. В интервью не раз отмечали разницу между кластерными локальными барами, обосновывая тем, что «у локального бара другая стратегия, стратегия домашности» (управляющий , 5 лет). В связи с тем, что подобные заведения не стремятся заполучить как можно больше посетителей, у них формируются соответствующие критерии оценивания своей успешности. В большинстве своём это нефинансовые метрики, представляющие собой обширный круг различных показателей. Помимо двух наиболее распространённых индикаторов успеха, стоит перечислить и те, которые встречались не часто или же были упомянуты по одному разу за все беседы.

Во-первых, это уровень текучести кадров. Чем реже меняется персонал, а именно - бармен (как главное лицо бара), тем более успешным считается заведение.

«Самый главный показатель успешности бара - постоянный бармен» - бармен, 10 лет стажа.

Отчасти это объясняют отношением сотрудника к своей работе и немалую роль уделяют его квалификации.

«Если ему (бармену - прим.авт.) 20 лет и он студент, ему всё равно на работу» - бармен, 5 лет стажа.

К такому выводу пришли в ряде исследований, направленных на выявление детерминант успешности фирм. Некоторые предприниматели не хотят нанимать новых людей, которые могут оказаться недостаточно квалифицированными в своей работе и т.д.(Reijonen&Komppula 2007). Подобная тенденция сохранения стабильного и в каком-то смысле даже закрытого штата сотрудников была обнаружена и в других исследованиях (Gray 1998, Walker&Brown 2004). Помимо неопытности новых сотрудников барьером для их принятия в команду может быть уже состоявшаяся структура и слаженный процесс работы, который попадает под риск при новичках.

«В <…>(одном из баров СПБ), например, ни при каких условиях не возьмут нового сотрудника. Туда никак не попасть, только если кто-то уйдёт. Там укомплектованный штат, больше никого не нужно, там всё прекрасно работает и тебе никто не отдаст это место» - бармен, 10 лет стажа.

«Постоянство людей, которое работает, говорит о том, что у бара всё хорошо. Это будет говорить о том, что там есть деньги, что там много гостей, о том, что там платят вовремя и хорошо, значит, это показатель успешности» - управляющий, 5 лет стажа.

Такое видение рабочего процесса говорит о том, что для администрации заведения очень важно фильтровать поток работников и по возможности предотвращать их текучесть. Нельзя не обратиться к выводам многочисленных исследований, где утверждалось, что для владельцев малого бизнеса количество и сменяемость работников не является показателем успеха (Gray 1998, Walker&Brown 2004, Reijonen&Komppula 2007).

Ещё одним показателем успешности бара называли удовлетворённость собственной работой. Некоторые респонденты говорили об этом прямыми словами, а кто-торазвивал эту идею, приводя примеры. Об удовлетворённости проделываемой работой, как индикаторе успешности фирмы, поднимали дискуссию и в некоторых исследованиях различных сфер деятельности. Особенно этому уделялось внимание при анализе среднего и малого бизнеса. Операционализируя успешность с помощью нефинансовых показателей, как уже упоминалось, добавляется большая доля субъективности. Поэтому, такой критерий, как удовлетворённость работой (очень субъективный), тоже имеет место быть в системе оценивания успешности работниками заведений.

«Важно понимать для чего это делается - не только для того, чтобы набить свои карманы… если ты сам работаешь, ты продолжаешь и тебе это нравится, ты видишь как это нравится людям» - совладелец, 8 лет стажа.

«Ну если люди приходят и приносят деньги, если бар приносит тебе деньги и удовольствие и он востребован, то да, он в общем успешный» - управляющий, 5 лет стажа.

Подводя итог, перечислим основные индикаторы, помогающие работникам локальных баров измерять степень своей успешности (по уменьшению частоты упоминаний). Количество постоянных гостей, наполненность заведения в будние дни, частота смены работников и удовлетворённость собственной работой. Именно эти показатели упоминались в первую очередь и отмечались, как наиболее релевантные для оценивания работы заведения.

4.1.2 Бары улицы Рубинштейна

Несмотря на то, что местоположение баров в кластере разительно отличается от местоположения заведений вне его, важно не забывать о том, что и те и те являются представителями одного рынка и цели и задачи у них так или иначе одни и те же. В связи с этим операционализация успеха тоже во многом совпадает. Однако под влиянием агломерационного фактора некоторые индикаторы успешности работниками баров Рубинштейна определялись не так чётко. Можно сказать, что те метрики, которым респондентами локальных баров отводилось важнейшая роль, оценивались не так высоко в заведениях Рубинштейна. Например, это важность постоянных гостей. Если в локальных барах все респонденты без исключения называли этот индикатор первым и максимально подробно объясняли, почему он так важен, то в беседах с работниками Рубинштейна, он стоял, либо наряду с другими показателями, либо вводился в диалог с помощью наводящих вопросов. Наоборот, такой критерий, как текучесть кадров, упоминался более часто и был отмечен повышенной значимостью. Так как подробный анализ некоторых индикаторов уже произведён, в этом подразделе выделим аспекты, характерные для представителей улицы Рубинштейна по отношению к этим показателям. Также, добавим новые, не упомянутые в беседах в локальных барах.

Первой будет важность постоянных гостей и их роль в формировании экономического состояния заведения. Стоит отметить, что в дискурсе с представителями улицы Рубинштейна словосочетание «постоянные гости» сопровождалось словами «текучка» и «проходимость».

«Постоянные гости есть, но это люди, которые либо живут здесь рядом, либо идут с работы… но они не составляют большинство. Я бы сказал где-то 3-5%. Из-за проходимости, получается так, что люди просто заходят, проходя мимо» - бармен, 2 года стажа.

«На Рубинштейна сложнее сделать гостя постоянным, потому что у него здесь больше выбора» - бармен, 2 года стажа.

«Здесь роль постоянников не такая большая. Особенно летом. Мы не нуждаемся в рекламе» - старший бармен, 4 года стажа.

«Никак нельзя сказать, что заведения держатся только напостоянниках или только на проходимости. Все равно работа по привлечению новых гостей и конвертация их в постоянников - это непрерывный процесс» - управляющий, 8 лет стажа.

Заметно смещение фокуса с постоянных гостей на максимизацию гостей в принципе. Работники заведений Рубинштейна с трудом отдают предпочтение количеству постоянных гостей при измерении своей успешности. Иногда это объясняется масштабным потоком посетителей в целом, что может затруднять концентрацию сотрудников на какой-то определённой группе регулярных клиентов. Кто-то объясняет это безрезультативностью и необходимостью привлечения новых гостей, наряду с сохранением и расширением круга постоянных гостей. Таким образом, нацеленность кластерных заведений на более широкую и разнородную аудиторию обуславливает также и то, как они операционализируют успешность. Иначе говоря, концентрация похожих заведений в одном привлекает потребителей совершенно разных категорий. Как следствие, из-за изобилия спроса организации может быть сложно сформировать какой-то прочный и значимый круг частых клиентов. Поэтому количество и стабильность постоянных клиентов не котируется заведениями Рубинштейна в качестве главного измерителя успешности.

Показатель успешности, который оказался общим и для локальных и для кластерных баров - текучесть кадров. Представители обеих групп одинаково внимательно относятся к этому процессу. Соответственно, чем ниже этот показатель, тем успешнее бар. В качестве главного аргумента, объясняющего важность данного критерия, были слаженный внутренний процесс работы.

«Текучка персонала. В хорошем заведении её не должно быть много» - старший бармен, 4 года стажа.

«Если её нет совсем, значит что-то не так, что-то не работает. Если она низкая, то значит людей всё устраивает, значит они будут работать с хорошим настроением. Это крайне важный показатель» - управляющий, 8 лет стажа.

«Если есть текучка, нет команды» - бармен, 2 года стажа.

Значимость, придаваемая постоянному штату сотрудников, появляется в обеих исследуемых группах, поэтому это отчасти упрощает задачу операционализации успешности в барно-ресторанном рынке Петербурга. Итак, говоря об успешности заведений в данном исследовании, мы имеем в виду, прежде всего, реальную востребованность, то есть наполненность в выходные и, особенно, в будние дни. Также это соотношение постоянных гостей и общего количества посетителей. Длительность работы ключевых сотрудников является одним из решающих способов определения успешности. Помимо прочего респондентами обеих групп также упоминался ещё один индикатор успешности - оценки и отзывы на онлайн ресурсах.

4.2 Релевантность веб-ресурсов

Пилотный анализ, проведённый в настоящем исследовании, представлял собой сравнение средних оценок заведений двух групп - улицы Рубинштейна и их аналогов. Предварительное тестирование показало, что средняя оценка заведений кластерной улицы на 0.5 выше, чем у их аналогов. Для более развёрнутого и достоверного ответа вторая стадия эмпирического анализа исследования - интервью с сотрудниками - включала в себя блок вопросов про релевантность все возможных веб-ресурсов и уровень внимания, уделяемый им работниками заведений. В результате проведённых бесед выяснилось, что показатели этих сайтов в целом воспринимаются представителями двух групп одинаково. За исключением того, что заведения Рубинштейна пытаются дополнительно развивать свои интернет-страницы для привлечения новых гостей.

Рейтинги на веб-ресурсах отчасти служат в качестве передового измерителя успешности для баров Рубинштейна. По мнению респондентов, на этих онлайн сервисах можно получить актуальную оценку заведения. Вдобавок к оценке особая роль отводится отзывам. Сотрудники тщательно следят за своей интернет репутацией и считают, что на неё можно ориентироваться при определении успешности заведения.

«у всех есть интернет. Там все могут заявить о том, что нравится , не нравится и так далее. У нас хороший рейтинг на многих сервисах для оценивания заведений. Негативные отзывы всегда прорабатываем. Главное не забивать на это» - бармен, 2 года стажа.

«обращаем внимание на отзывы в соц.сетях, гугле и т.п. отзывы на 95% хорошие. Tripadvisor, Foursquare, Googlemaps. В принципе они показывают реальное положение вещей, на них можно положиться» - старший бармен, 4 года стажа.

«На Tripadvisor мы сейчас на 274 месте, а были на 370 два месяца назад. Рейтинг очень важен, потому что он складывается из отзывов… от качества отзывов, делённое на их количество. У нас эти показатели классные. Несмотря на то, что у нас этих отзывов мало.. мы не давно этим занимаемся…мы каждый раз наблюдаем. Это вызывает больше доверия людей» - управляющий, 8 лет стажа.

Отношение сотрудников локальных баров к онлайн оцениванию отличается от кластерных заведений. В ответах прослеживается более лояльная, и даже нейтральная позиция. В целом они тоже следят за своей репутацией в интернете, однако не ведут особую работу по улучшению оценки и увеличению количества позитивных отзывов. Получается, что веб-ресурсы служат вспомогательным инструментом для оценивания своей работы. Наблюдается к тому же некий скептицизм по отношению к интернет оценкам.

«Я думаю, что сейчас разные онлайн ресурсы могут быть показательными. Но нужно, конечно, смотреть это реальные люди или нет» - управляющий, 5 лет стажа.

«Они(онлайн оценки и отзывы - прим.авт.) могут быть полезны, если совсем не знаешь куда идти, но не всегда показательны» - управляющий, 5 лет стажа.

«Есть рейтинговые заведения, в которые ты приходишь и думаешь «что за ерунда, почему у него такой рейтинг», а потом понимаешь ,если бы ты был иностранцем или был бы побогаче, тебя бы облизали с ног до головы» - бармен, 8 лет стажа.

Основное отличие в восприятии и уделяемой важности репутации на веб-ресурсах заключается в том, что заведения Рубинштейна могут использовать эти сервисы для расширения аудитории. Локальные бары не стремятся специально создавать свою оценку. Конечно, они благоприятно воспринимают положительные отзывы, и так же, как и бары Рубинштейна, прорабатывают и исправляют те моменты, о которых пишут в негативных отзывах. Кроме всего прочего, показательно то, что в выборке локальных баров меньшинство тех, у которых есть специальный сотрудник, который занимается веб-ресурсами. Если речь идёт о социальных сетях, например Вконтакте или Инстаграм, то в большинстве случаев к этим профилям есть доступ у всех сотрудников, и они могут свободно выкладывать какие-либо посты и новости, которые могут быть интересны их подписчикам, от лица заведения.

В баре на Рубинштейна онлайн рейтингу уделяется очень важная роль:

«Эти рейтинги и являются рекламным инструментом. С ними нужно просто работать, и всё будет хорошо. У нас налажена эта система отзывов. Где-то по 20 мы делаем каждый месяц. У барменов есть мотивация на это. Они получают деньги за это в конце месяца, за каждый отзыв, который написали его гости» - управляющий, 8 лет стажа.

В одном из баров на Петроградской стороне прозвучало следующее:

«Мы читаем отзывы, часто бывают негативные отзывы, которые на самом деле работают в плюс нам. Специально увеличением количества подписчиков не занимаемся. Просто публикуем информацию, которая может быть интересна нашим гостям. Например, сегодня мы показываем такой-то матч» - управляющий, 5 лет стажа.

Эти две цитаты могут претендовать на то, чтобы отражать приближённое к действительности восприятие онлайн рейтингов и их значение для обеих выборок. В приведённых отрывках наиболее показательно раскрывается значимость интернет репутации для сотрудников обеих категорий заведений. Если бары Рубинштейна стараются выжимать из этих ресурсов максимальную для себя выгоду, то локальные бары относятся к ним, как к опциональной возможности определить свою репутацию в глазах гостей. Разница в таких подходах может свидетельствовать об отличающихся стратегиях ведения бизнеса в целом. За неимением цели заполучить как можно большее количество клиентов, локальные бары не используют социальные сети в качестве механизма расширения своей аудитории. Чего нельзя сказать о барах Рубинштейна, которые разными способами стремятся привлечь как можно большее количество гостей. Всё это приводит к тому, в чём заведения видят успех и, соответственно, считают ли себя или других успешными или нет. Несмотря на то, что в приведённом выше анализе напрямую не разбирались те части интервью, в которых обсуждалась роль принадлежности к кластеру, можно прийти к предварительному выводу о том, что для одной группы заведений нахождение на Рубинштейна - один из ключевых факторов успеха, для другой - преграда к спокойному существованию. Однако нельзя сказать, что кто-либо из работников локальных баров негативно отзывался о заведениях Рубинштейна. В заключительной части анализа об этом будет рассказано более подробно. Будут даны объяснения того, почему нет однозначного ответа на главный исследовательский вопрос и почему он зависит от операционализации успешности как таковой.

4.3 Преимущества и недостатки кластера

Подробный анализ концепций успешности разными заведениями поспособствовал, во-первых, предварительным результатам, а во-вторых, помог выявить ту разницу между двумя категориями баров, которая не оказалась бы очевидной при использовании только последнего блока вопросов - овидении принадлежности бара к кластеру. Получив это различие, изменились рамки анализа, а также угол, под которым рассматривалось поведение и позиции баров в целом. Теперь, в первую очередь, фокус направлен на то, что представители бара понимают под успешностью. Если это большой поток гостей и рост выручки, как в случае с заведениями Рубинштейна, то тогда принадлежность к кластеру играет ключевую роль. Если же успешность ассоциируют с длительными и эмоционально насыщенными отношениями с посетителями, то для такого бара принадлежность к кластеру вовсе не является решающим фактором. Во многих интервью (как в локальных, так и в кластерных барах) работники отмечали, что у владельцев заведений в кластере и вне его изначально могут отличаться цели и стратегии ведения бизнеса. Отличительные черты кластера улицы Рубинштейна, такие как высокие входные барьеры, высокая внутренняя конкуренция и частая смена участников, создают своего рода правила и условия для существования того или иного заведения. В связи с этим и формируется соответствующая операционализация успешности заведениями улицы Рубинштейна. Наоборот, за неимением таких жёстких норм, локальные бары определяют успешность более размытым спектром критериев, не апеллируя к тем правилам, которые действуют на Рубинштейна.

Начать развёрнутый анализ тех отрывков интервью, в которых респонденты описывали и аргументировали свою позицию относительно влияния принадлежности к кластеру, стоит с общих моментов, которые выделялись работниками и кластерных и локальных баров. Во многом их ответы совпадали. Так, владельцы локальных баров знают особые порядки внутри поля. В связи с этим они также видят чёткую разницу между ними и собой. Некоторые говорят, что у локальных баров своя ниша на рынке, к которой заведения Рубинштейна и других подобных кластеров не имеют отношения. И наоборот, локальные бары не претендуют на постоянную борьбу на общем рынке.

«Нам(локальным барам - прим. авт.) сложнее в плане общей конкуренции,на общем городском уровне. Но никто к ней и не стремится, насколько я знаю. Есть своя ниша локальных баров,в которой все спокойно живут. Для локального бара ниша - это и быть локальным. Если это складный бар, то он занимает нишу стабильно и остаётся в ней годами. Он отдаёт себе отчёт в том, что его популярность основана на локальности» - управляющий, 5 лет стажа.

Восприятие успешности в таком случае размывается и сопрягается с показателями успешности, релевантными в конкретной нише. В зависимости от устоявшихся в окружающей среде норм, конструируется восприятие успешности и роль тех или иных факторов в формировании определённой позиции заведения.

«На Рубинштшейна влезают 100%, чтобы заработать. Некоторым заведениям не важно постоянство, им главное заработать. Так же, как многие сетевые работают. Они просто знают, что к ним будут ходить, и для них не важно, кто это будет» - совладелец, 8 лет стажа.

«На Рубинштейна больше проходимость. Потому что там целая улица баров. Пришёл и просто прошёлся по ней, нашёл любое заведение для себя. Заведения в стороне имеют чуть меньше проходимость, и я уже молчу про локальные бары» - управляющий, 5 лет стажа.

Эти два отрывка из бесед с работниками локальных баров демонстрируют их представление об основной направленности кластерных заведений. Такие выражения как «им главное заработать», «для них не важно кто это будет», «нашёл любое заведение» несут в себе некую пренебрежительную оценку разнородности посетителей на улице Рубинштейна. Так как для локальных баров важнейшую роль играет то, кто к ним ходит и как часто, ситуацию на Рубинштейна они описывают одинаково. Засчёт высокой конкуренции вокруг кластерные заведения не успевают сконцентрироваться на каком-то узком, стабильном круге посетителей. Однако, если работники локальных баров видят это явление в аспекте постоянной циркуляции гостей и отсутствия сформировавшегося «сообщества постоянников», то работники Рубинштейна смотрят на эту ситуацию под другим углом. Для них, как для перманентных игроков поля, стремящихся заполучить как можно большее количество гостей, встаёт вопрос о потере потенциальных клиентов.

«Больше вероятность потерять гостя. Он может развернуться и пойти в бар по соседству. Потому что там ему не нахамили, там вкуснее, и так далее» - управляющий, 8 лет стажа.

«Высокий уровень конкуренции одновременно и минус. Сильная конкуренция за людей, которые там находятся и могут стать твоими посетителями» - старший бармен, 2 года стажа.

Эта важнейшая составляющая конкурентной борьбы внутри одного поля в контексте барно-ресторанного рынка воспринимается также, в качестве вспомогательного источника новых клиентов. Работники заведений Рубинштейна видят в высокой конкуренции как отрицательные, так и положительные стороны. Они отмечают, что большое количество заведений в одном месте привлекает очень большое количество людей из-за того, что все заведения там отличаются друг от друга. Несмотря на то, что у каждого бара и ресторана, так или иначе, есть своя целевая аудитория (например, у ресторана морепродуктов своя, у караоке-бара - своя), чем больше людей циркулирует в кластере, тем больше вероятность того, что кто-то посетит то или иное заведение.

Так говорят в локальных барах о кластерных:

«Ещё плюс кластерности в том, что если человек зашёл в одно заведение, то может быть, что он зайдёт и в твоё. Если не понравился один бар, то он придёт к тебе. Взаимозаменяемость и возможность найти любое место на Рубинштейна - большое преимущество» - управляющий, 5 лет стажа.

«Плюс нахождения в кластере, например, Рубинштейна - проходимость и то, что можно продать всё что угодно. Любую продукцию купят. Там не нужно прилагать много усилий, чтобы удержать людей. Искусство удержать людей - в таких барах, как наш» - совладелец, 8 лет стажа.

Здесь видно объективное оценивание ситуации в кластере, с его правилами и характеристиками. Респонденты из локальных заведений осознают ту отличительную от них черту, присущую полю Рубинштейна. Как представители одного рыночного сегмента, они чётко определяют положительную сторону повышенного спроса внутри кластера. Те же идеи присутствовали в беседах с представителями кластерных баров.

«Самый большой плюс - это проходимость. В любом случае, ты не останешься без клиентов, потому что кто-нибудь да зайдёт, тем более не нужен пиар в начале, ты изначально встроен в эту систему» - старший бармен, 5 лет стажа.

«На Рубинштейна много ума не надо. Надо быть ********* (не очень умным - прим.авт.) человеком, чтобы загнобить это место. А открыть где-нибудь на непроходной улице - это сложно» - бармен, 3 года стажа.

Таким образом, взаимное признание привилегированности нахождения внутри кластера выходит на первый план. Отвечая на вопрос, является ли принадлежность к кластеру преимуществом для фирмы, первый ответ может быть однозначно утвердительным. Так как главная цель коммерческой организации - получение прибыли, а находясь в кластере, бар получает достаточно большой поток посетителей, то он, соответственно, получает и прибыль, а значит, является успешным. Так описывают ситуацию люди, задействованные в этой сфере, представители как кластерных, так и локальных заведений. Обозначенные в теории Альфреда Маршалла принципы формирования локального производства тоже присутствуют в случае с барами Петербурга. Говоря о преимуществах локализированного производства, Маршалл выделяет такой критерий, как быстрое и постоянное распространение инноваций (Маршалл 1993). Вводя в поле что-то новое, одна организация задаёт планку другим, для которых предстать ниже этой планки будет значить утратить (или не заполучить) высокую позицию, а впоследствии, возможно, вовсе выбыть из игры. Следственно, одна за другой создавая инновацию, участники кластера поддерживают конкурентный уровень, обуславливающий нормы и правила поведения. Этот процесс очень подходит для описания ситуации на улице Рубинштейна. Прошлогоднее исследование типов взаимодействий внутри улицы помогло определить её, как географический кластер. С отсылкой на важнейшую работу в этой области, автором которой является М.Портер, определивший географическое скопление похожих производителей, как новое конкурентное преимущество, было выявлено, что заведения, располагаясь в одном месте, имеют экономические (и не только) отношения, а именно, конкурируют. Постоянное давление участников кластера друг на друга влечёт за собой появление конкурентных отношений и их закрепление. Новые заведения и их уникальные черты, которых нет у других, выступают в качестве рычага давления. Таким образом, постоянно растущая планка в виде новаторских баров создаёт конкурентные отношения внутри данного кластера (Табуцадзе 2017).

Итак, называя улицу Рубинштейна географическим кластером, можно не сомневаться в справедливости проводимой аналогии. Ещё одним значимым подтверждением описанного процесса будут цитаты сотрудников различных заведений.

«Хорошо, что там поддерживается уровень: если у одного он растёт, то у другого тоже и таким образом поднимается общий уровень» - бармен, 8 лет стажа.

«Если ты живёшь в кластере, ты должен меняться вместе с рынком» - управляющий, 5 лет стажа.

«Плюс кластерности в том, что здесь появляется здоровая конкуренция между барами. Есть аналоги, рядом находящиеся и они между собой конкурируют. И конкуренция реально здоровая. Это не конфронтация какая-нибудь. Одно другому способствует в развитии» - старший бармен, 3 года стажа.

Примечательно, что этот важный аспект конкурентной борьбы отмечается обеими группами. Первая цитата из беседы с работником локального бара, вторые два - заведений с Рубинштейна. Получается, представители разных ниш рынка видят в географическом кластере примерно одинаковые положительные стороны: объёмные потоки клиентов и поддерживаемый уровень конкуренции, способствующий улучшению качества продукта. Это является главными преимуществами и предпосылками к успеху для членов географического кластера. Переходя к отличительным характеристикам локальных баров, стоит завершить анализ кластерности ещё одним последствием повышенной конкуренции. В связи с рисками потери клиентов появляется такой аспект для баров Рубинштейна, как качество предоставляемого сервиса, дизайн заведения и прочие технические моменты, актуальные в барно-ресторанном бизнесе.

«Там ещё очень важно, как мне кажется, оформление. Там же куча туристов. И они ходят не по знакомым местам <…> просто идут, где им понравился интерьер, атмосфера - они пойдут туда» - управляющий, 8 лет стажа.

«Человек перешёл порог - что-нибудь ему не понравилось, например, запах, и он уйдёт» - бармен, 2 года стажа

«На Рубинштейна надо вкладывать больше денег в дизайн, перебирать всё меню и оставлять только самые проходные, самые топовые позиции. Более скрупулезный подход. Должно быть меньше выбора. Ты не можешь держать огромную карту бара и иметь гигантское меню» - управляющий, 8 лет стажа.

В первом отрывке из беседы с управляющим локального бара прослеживается, во-первых, его отношение к аудитории кластерных заведений. Исходя из этих слов, подавляющее большинство посетителей баров Рубинштейна - мимо проходящие люди, которые противопоставляются постоянным гостям локальных баров. Во-вторых, однако, нельзя сказать, что представители локальных баров воспринимают это, как сильное преимущество, которого нет у них. В результате своей операционализации успеха, локальные бары, как уже неоднократно говорилось, не стремятся к этим постоянным потокам гостей (и не имеют), вечно сменяющих друг друга. К тому же, необходимость постоянно подстраивать своё заведение под новую планку выступает в качестве преграды к свободному существованию и дополнительной трудности, которая не касается локальных баров. Однако для работников Рубинштейна появляется множество нюансов в результате повышенного спроса внутри поля. Для них очень важно быть лучше других заведений в каких-либо мелочах (так же, как и в стратегически важных аспектах ведения бизнеса). Имея большое количество конкурентов совсем рядом, заведения рискуют потерять гостей даже из-за каких-либо незначительных факторов, таких как запах. В связи с этим обостряется роль внешней составляющей бара, на основе которой клиенты могут основывать своё предпочтение.

4.4 Преимущества и недостатки локальных заведений

Если рассматривать локальные бары, как противоположность заведениям улицы Рубинштейна, то можно предположить, что все главные преимущества и недостатки кластера зеркально противоположны локальным барам. Иными словами, то, что для бара Рубинштейна - преимущество, то для локального недостаток и наоборот. Например, находясь в кластере, бар извлекает огромную выгоду в виде постоянного потока посетителей. Наоборот, имея стабильный круг посетителей, локальные бары не следят за тем, что происходит у их конкурентов в той степени, в которой это делают кластерные бары. Успешность, обеспечиваемая локальным барам засчёт постоянных гостей, вовсе не будет котироваться внутри кластера. Однако в беседах с обеими группами баров всё же можно найти те аспекты, которые выделялись в контексте преимущества локальности, а также её недостатков. За неимением цели досконально разобрать все стороны жизнедеятельности локальных баров, далее будут приведены те моменты, которые важны при сравнении с позицией бара в кластере.

Итак, первое, на что стоит обратить внимание - та роль, которую сотрудники локальных баров отводят бармену, как главному лицу бара. По их мнению, в ежедневной работе и непосредственном взаимодействии гостями ключевую роль должен играть бармен, так как он создаёт имидж заведения. В этом контексте респонденты часто апеллировали к созданию и сохранению атмосферы бара. Помимо этого уделялась внимание тому, насколько важен эмоциональный аспект при взаимодействии сотрудников и гостей. Индивидуальный подход к каждому гостю, отзывчивость и создание близких связей - ключевые факторы, формирующие исключительность бара, а также нарабатывающие круг постоянных посетителей.

«Принадлежность к кластеру делает из продукта меньше … меньше отдаёт роль бармену. Меньше роли личности бармена. Не так важно, кто там будет стоять. Здесь (в локальном баре - прим. авт.) роль бармена выше. Потому что здесь приходят домой. Здесь приходят к человеку» - бармен, 8 лет стажа.

Вероятно, из-за слабых потоков гостей в принципе и их низкой циркуляции, у сотрудников появляется возможность больше внимания уделять каждому гостю и концентрироваться на том, какой имидж заведения он создаёт при общении с ним. Так, работа бармена делится на две части - непосредственно обслуживание гостя и коммуникативная составляющая. Это вполне соотносится с тем, как сильно подчёркивалась роль постоянных гостей при достижении успешности заведения. Не уделяя внимание каждому посетителю и не отводя отдельное время и усилия на то, чтобы завести с ним эмоционально насыщенную беседу, бар не сможет сформировать и удерживать круг постоянных посетителей, которые обуславливают успешность заведения.

«Мне здесь позволено делать многое. Там (на Рубинштейна - прим.авт.) меньше тебя. Меньше бармена. Мне не позволят на Рубинштейна в баре вот так себя повести - спокойно сесть и беседовать, во время рабочего дня» - старший бармен, 5 лет стажа.

Некий расслабленный стиль работы проявляется и в требованиях к сотрудникам. Как бармены, так и управляющие и совладельцы отмечают, насколько важно создать комфортные условия работы для сотрудников. Благодаря этому у барменов (как главных лиц заведения) появляется возможность находить подход к каждому гостю. Давая им свободу, административная часть заведения понимает, что именно так, они смогут получить тех ценных постоянных гостей, которые будут гарантированно их посещать.

«Очень важно, делая бар, подумать и о персонале. Чтобы им было удобно работать, чтобы было правильно организовано рабочее барное место. Но не в ущерб гостям. Должен быть баланс между посетителями и сотрудниками» - управляющий, 5 лет стажа.

«А поставить за стойку человека, который просто будет наливать и говорить на, пей вот это… часто очень много надменных людей работает. Гость приходит к бармену, и он должен принять его, он за это получает деньги» - совладелец, 8 лет стажа.

«Кто-то приезжает из бара, где я раньше работал. Они знают, что здесь всегда комфортно. Что их примут и не обманут. Когда приходишь в новое место, ты всегда немножко напряжён, а ты хочешь прийти, расслабиться и выпить пива» - старший бармен, 3года стажа.

Таким образом, крайняя степень важности, отводимая тому, как сильно бармены вкладываются в свою работу и общение с гостями, характерна для локальных баров. Как минимум, из-за упоминания этой темы всеми респондентами таких заведений, можно считать, что она наиболее актуальна в них. Показателен ещё один отрывок, в котором бывшая работница заведения улицы Рубинштейна сравнивает своё прошлое место работы с нынешним - локальным баром. В противовес отсутствию постоянного притока гостей и гарантии полной посадки она ставит другие важные составляющие заведение: отношение внутри коллектива, комфортность работы для сотрудников, взаимодействие между сотрудниками и гостями и так далее.

«Там были очень строгие правила поведения с посетителями: никаких лишних слов, движений, нельзя элементарно облокотиться на стол, как будто всё по одному сценарию. Здесь же это даже не сравнится - к каждому гостю свою подход, в зависимости от возраста, предпочтений, каких-либо ещё других деталей» - официантка, 2 года стажа.

В отличие от описанного выше преимущества, есть также и то, о котором говорили не только сами работники локальных баров, но и сотрудники заведений Рубинштейна. Это именно та характеристика, которая подразумевалась ранее в контексте сравнения кластерных и локальных баров, а также зеркального отражения плюсов и минусов двух групп заведений. Низкий уровень конкуренции, воспринимаемый локальными барами, как большое преимущество, явно выражен и для кластерных заведений.

«Для бара локальность лучше и выгоднее в том, что, как правило, у локальных баров нет такой конкуренции, какая есть в центре. Там бар на баре стоит. А здесь в ближайших 100-200 метров нет баров, как таковых. Им проще в том, что они заняли место и вокруг в каком-то радиусе не будет по сути таких конкурентов. Считай, всю аудиторию, которую бар собирает, он собирает себе» - бармен, 8 лет стажа.

«Отсутствие бешеной конкуренции - огромный плюс. В основном локальные бары - это спальные районы, в цоколе какого-нибудь дома. И людям может быть лень куда-то ехать, а тут под рукой всё есть» - старший бармен, 4 года стажа.

«У локального бара другая стратегия, стратегия локальности. И из-за этого ему не нужна эта вечная конкуренция. Не нужно гнаться такими темпами, как это происходит на Рубинштейна, Думской или Белинского» - управляющий, 5 лет стажа.

Последние две цитаты из бесед с работниками заведений Рубинштейна показывают, взаимное признание положительной стороны нахождения в удалённом от кластера месте, не имея вокруг большого количества конкурентов.

Два положительных аспекта, выявленных относительно локальных баров, взаимосвязаны между собой. Иными словами, отсутствие высокого уровня конкуренции позволяет локальному заведению вести свою собственную стратегию, не ориентируясь на своих «соседей» конкурентов. В результате этого создаётся и соответствующая стратегия внутренней работы бара, в которой одна из передовых ролей отводится качеству коммуникации между работником и гостем заведения. Отсюда и соответствующая операционализация успешности, где акцент делается на количестве и регулярности постоянных гостей. Делая упор на улучшении качества отношений с гостями, локальные бары таким образом стремятся к успешности, которую они определили для себя.

4.5 Общие результаты

Отвечая на вопрос, почему для баров конкурентным преимуществом является принадлежность улице Рубинштейна, выявился значимый аспект данной темы. Необходимо было выяснить, за что борются агенты рассматриваемого рынка - чего они хотят добиться в результате - и как они понимают, достигнута ли цель. В результате этого выстраивается система конкурентных преимуществ: одни наиболее эффективны, другие вовсе не релевантны. Пытаясь операционализировать успешность барно-ресторанного рынка, в исследовании были выявлены различия в том, как операционализируется успешность в разных нишах рынка. Если при разработке дизайна исследования и установлении гипотез ожидалось, что в этих нишах могут различаться факторы успеха, то предположений об отличающейся операционализации успешности сделано не было. Однако выявление этих различий в высшей степени повлияло на результаты и ответ на главный исследовательский вопрос.

Успешность относительна. Этот вывод лёг в основу выявления дальнейших результатов. В зависимости от того, как в том или ином заведении операционализируют успешность, формируется система конкурентных преимуществ. Таким образом, в рамках географического кластера принадлежность к нему может считаться важнейшим фактором успеха, однако за рамками этого кластера работают совсем другие конкурентные преимущества. Несмотря на это обеимисторонами осознаются правила существования противоположной стороны.

В результате разной операционализации успешности варьируется и ответ на главный вопрос - является ли принадлежность к сообществу Рубинштейна преимуществом. Оценивая экономически, не беря в расчёт никаких иных факторов и условий, находясь на улице Рубинштейна, заведения заведомо имеют большой шанс на успех. Из-за концентрации похожих заведений там поддерживается уровень спроса. Поэтому у заведений больше шансов заполучить аудиторию, однако дальнейшая жизнедеятельность зависит от индивидуальной стратегии бара. Ключевую роль здесь играет то, что на начальном (и последующем, если удалось закрепиться) этапе заведение имеет круг потенциальных потребителей. Ему не нужно прилагать усилий для того, чтобы наработать клиентскую базу, что крайне актуально для локальных баров. Находясь в спальном районе или на непроходимой улице, локальные бары проделывают длительную работу по привлечению клиентов. У заведений Рубинштейна так или иначе всё время есть поток гостей. Он может меняться в объёмах или составе, однако засчёт этого бар обеспечивает свою прибыль. На этом моменте встаёт вопрос об операционализации успешности. Если для кластерных баров в этом и заключаются факторы успеха - в потоке гостей и прибыли - то для локальных баров релевантны иные механизмы. Они делают упор на то, чтобы сделать гостя постоянным. Важно количество постоянных гостей, потому что у таких баров не гарантирован постоянный спрос из-за низкой проходимости. Получается, что за неимением гарантированного потока посетителей, локальные бары сконцентрированы на закреплении отношений с постоянными гостями, которые составляют бОльшую часть выручки. В результате этого, у них меняется восприятие посетителей - становится важно, кто именно приходит, так как работники изначально настроены на эмоционально насыщенные отношения со своими гостями. Отсюда можно заключить, что принадлежность к географическому кластеру не на всём рынке может являться главным условием для достижения успеха.