В PR-кампании есть результаты, которые поддаются исчислению, и на основе которых можно делать относительно объективные выводы об эффективности кампании.

© Норманн Стоун:

1. Процентное изменение обеспокоенности (повышение интереса, которое можно выяснить путем социологического опроса).

2. Рост числа полученных запросов / заявок.

3. Сокращение полученных жалоб.

4. Частота упоминания в прессе (определяется по мониторингу прессы до начала кампании и по её завершению).

5. Возможность видеть\слышать определенное мнение (опрос экспертов).

6. Улучшение позиций кампании на рынке (маркетинговые исследования).

7. Время, потраченное на достижение определенной позиции на рынке или занятие определенной доли рынка.

В каждой конкретной ситуации можно найти и другие исчисляемые компоненты конечного результата.

Самое главное при проведении оценки эффективности - оценивается не содержание работы («что» нужно делать), а её процесс («как» нужно делать), и если в технологической цепочке учтены все необходимые звенья, то уровень качества данного проекта не может опуститься ниже определенного уровня.

Если же какие-то звенья были забыты или проигнорированы, то вероятность успеха уменьшается, а качество может пострадать.

Существуют минимальные стандарты качества MQS, которые были приняты крупными компаниями IRPA, ICO, CERP.

Для разграничения различных аспектов результативности, ПР-специалисты используют близкие по значению понятия:

1. Воздействие - изменение когнитивных, эмоциональных и поведенческих установок в результате проведенной кампании.

2. Эффект - соотношение поставленных целей и достигнутых результатов.

3. Эффективность - соотношение полученного эффекта и затраченных средств и ресурсов.

Существуют общие рекомендации по измерению эффективности ПР:

1. Первая - косвенно служит для оценки ПР-кампании и составляет фактические результаты работы ПР.

- подготовительные материалы, с учетом их количества и тиража (показывают работоспособность);

- контакты со СМИ / специалиста;

- объем информации в СМИ, которые затрагивают тему кампании (следует рассматривать как косвенное);

- предполагаемые целевые группы и их количество / свидетельство качества работы;

- расчет расходной части (ключевой пункт).

2. Промежуточные показатели - показывают влияние разработанного сообщения на аудиторию:

- численные показатели реальной аудитории (количество участников мероприятия, членов клуба и т.д.);

- ответная реакция ЦА (письма, звонки, посещения сайта);

- другие способы признания (призы, награды, копирование кампании другими агентствами);

- продолжение и расширение ПР-программы, что свидетельствует о признании кампании руководством;

- эмпирические социологические исследования, которые показывают внимание, понимание и знание публикой распространенных сообщений.

Относительно объективные критерии кампании (особенно если воздействие ориентировано на массовую аудиторию)

3. Итоговые показатели.

- достижение поставленной цели ПР-кампании, с достоверным указанием на связь с ПР как инструментом, который способствовал достижению цели.

4. Основополагающие показатели:

- изменение заранее отобранных индикаторов, указывающих на достижении целей кампании за определенный период;

- количественные показатели достижения ключевым сообщением своей аудитории;

- наличие взаимосвязи между стадиями кампании и изменение её эффективности.

18. Оценка эффективности PR-кампаний с помощью ЕАV

Если исследование не позволяет получить адекватных оценок, ПР-специалисты для доказательства эффективности своей работы используют метод EAV - коэффициент эквивалентных рекламных затрат, он показывает соотношение рекламных и ПР-расходов на размещение в СМИ материалов одного объема. Этот коэффициент не оценивает эффективность всей ПР-кампании, он отражает эффективность затрат на производство определенного продукта, поэтому данную методику используют в тех случаях, когда необходимо достижение известности, публичности и в комплексном исследовании публикаций.

Большинство методик оценки эффективности сочетают в себе мониторинг и исследования СМИ, а также социологические опросы, причем их можно проводить как внутри компании, так и вовне.

Методика оценки эффективности ПР-кампании:

1. Оценка посланий, публикаций и использованных техник ПР.

2. Телефонные опросы СМИ по теме кампании.

3. Телефонные опросы людей, принимающих решение и лидеров общественного мнения (ЛОМов).

4. Опрос потребителей по компьютерной базе данных.

5. Почтовый опрос сотрудников (по домашним адресам).

6. Телефонные интервью с теми, кто присутствовал на ПР-программе, и теми, кто не пришел.

7. Ежегодные постоянные исследования по отношению к спонсорским акциям.

19. Измерение эффективности PR: методика Г. Тульчинского

0. Позитивного привлекательного имиджа компании.

1. Для создания позитивного имиджа топ-менеджеров компании.

2. Выстраивания доверительных отношений с группами влияния.

Тогда ПР-инструменты способствуют формированию общественного мнения о деятельности компании, распространению сфер и возможностей влияния, установлению постоянных и доверительных отношений со СМИ и органами власти, а также обеспечению благоприятных внутрикорпоративных отношений.

Успех кампании во многом зависит от умения учитывать и использовать неявно выраженные импульсы среды и управлять сопротивлением - внешним и внутренним.

Необходимо помнить, что нет эффективности «вообще», её содержание всегда конкретно.

Тульчинский выделил 3 вида эффективности:

1. Отношение затрат к полученым результатам выражает экономичность использования средств и ресурсов

Э=Р / З,

2. Отношение результатов к поставленным целям - выражает степень реализации целей деятельности.

3. Отношение целей к реальным потребностям:

Э = Ц / П,

Э = Р / П Ч Р / З

Может быть применима и к конкретной задаче, и к поставленной ситуации.

Эффективность можно оценивать на разных уровнях анализа:

1. Одноразовая акция, конкретное мероприятие с конкретной ЦА - целесообразность, результативность, экономичность.

2. Эффективность ПР-деятельности компании за некий период.

3. Эффективность ПР в социальной среде в целом.

Характеристики эффективности на каждом уровне могут не только не совпадать, но и вступать в противоречие друг с другом.

Необходимо учитывать параметры при анализе эффективности:

0. Информирование общественности, способствующее продвижению новых идей и проектов.

1. Развитие мотивации персонала с целью укрепления его сплоченности

2. Укрепление взаимопонимания между компанией и её социальной средой.

3. Выход на новые рынки, формулировка новых идей\проектов, которые открывают перспективы развития фирмы.

4. Высокий уровень коммуникационного менеджмента.

20. Оценка эффективности PR и внутрикорпоративных коммуникаций: подход компании Sinicas Communications Inc

Связи с общественностью разделяют на 2 сферы: внешние и внутренние.

В каждой организации есть свои правила и они от отличаются от тех, которые используются для активности во внешней среде, поэтому ПР во внутренней и внешней среде различны, хотя и взаимосвязаны.

Внутренний ПР - важная составляющая любой организации, он присутствует всегда, но на различных уровнях, поэтому может быть применен к любой организации, несмотря на внешние условия.

Персонал организации является носителем её образа, поэтому важной составляющей является корпоративная культура, которая связана с воспроизводством отношений между людьми в процессе их деятельности, т.е. всех её этапов.

Корпоративная культура:

- создает правила поведения;

- рассказывает об уникальности и цельности компании;

- содержит много символических элементов (язык, ритуал, история);

- является неотъемлемой частью каждодневной жизни;

- сложно формализуется

Культура компании зависит от 2-х факторов:

1. Реализации ПР-функций.

2. Достижение поставленных целей.

Корпоративная культура включает также набор наиболее важных положений (ценностных ориентиров поведения и действия). Она формируется с помощью эстетических установок в компании, а также практических действий и реально существующих отношений внутри компании.

При формировании корпоративной культуры используется такой эффективный инструмент, как корпоративные правила / регламент, - это ПР-документ, все сотрудники должны быть извещены о его существовании.

2 подхода:

1. Небольшой - 2-3 страницы текста, где излагаются основные положения взаимодействия компании и сотрудников, а также список того, что в компании запрещено.

2. Подробное описание всех возможных ситуаций, с которыми может столкнуться сотрудник в компании и правила поведения - большой документ, до 100 стр.

Составленный регламент должен неукоснительно соблюдаться всеми. Правила могут корректироваться с течением времени в зависимости от деятельности.

Корпоративный регламент должен содержать:

1. Общую информацию о компании: история, миссия, организационная структура, сфера ответственности каждого ключевого подразделения и политика отношений внутри и вовне компании.

2. Основные принципы работы компании: график работы (посещаемость, опоздания, перерывы на обед, технические перерывы, сверхурочная работа и её оплата, праздничные дни и корпоративные праздники, отпуска, временная нетрудоспособность, правила поведения сотрудников в чрезвычайных ситуациях, внешний вид сотрудников, поведение сотрудников на работе, курение, запреты на спиртные напитки и т.д., дисциплинарные меры, политика в области фактов притеснения на рабочем месте и в сфере трудовых споров, материальная ответственность работников, использование оборудования и собственности компании в личных целях).

3. Безопасность - включает общие принципы: информирование по вопросам техники безопасности, правила безопасности труда, правила противопожарной безопасности.

4. Ответственность за нарушение правил, установленных данным документом.

5. Внесение предложений по изменению правил.

Внутренний ПР реализуется в несколько этапов

1. Создание эффективной мотивации для сотрудников.

2. Планирование деловой карьеры.

3. Увеличение роли сотрудников в управлении компании.

Внутренний ПР должен быть оправдан и приступать к разработке его концепции следует только после определения его целей.

Цели могут быть различными (формирование единой рабочей команды из сотрудников), задачи внутрикорпоративного ПР - создание благоприятных и доверительных отношений с персоналом на всех уровнях управления.

ПР решает следующие задачи:

1. Формирование внутреннего имиджа организации.

2. Контролирование неформальных источников информации.

3. Создание системы нематериальной мотивации.

ЦА для внутреннего ПР могут быть топ-менеджеры, средний менеджмент, персонал и внештатные сотрудники.

Инструменты внутрикорпоративного ПР:

1. Встречи всего персонала с руководством.

2. Новости и внутренние коммуникации.

3. Организация отдыха и развлечений для сотрудников.

4. Политика в отношении детей и семей сотрудников.

5. Круглые корпоративные мероприятия.

6. Социальная ответственность кадровой политики.

Инструменты внутреннего ПР не отличаются от традиционно применяемых в области связи с общественностью. Разница - в специфике, продиктованной аудиторией.

- внутренние СМИ;

- руководство по корпоративной культуре;

- фирменный стиль;

- массовые мероприятия;

- слухи - компании следует составить некий механизм распространения слухов и добиться осведомленности сотрудников и побуждения разговоров на нужную тему. Можно получить обратную связь и управлять процессом

- тренинги;

- собрания;

- социальные программы, которые реализует организация.

Роль внутреннего ПР в компании значительна и её нельзя недооценивать, т.к. он позволяет создавать благоприятный климат, взаимодействие сотрудников, помогают бороться и предотвращать кризисы и решать конкретные задачи. Кроме того, он свидетельствует о высоком уровне компании

Роль неформальной коммуникации в коллективе.

Коммуникационные барьеры при налаживании внутренней коммуникации почти неизбежны: профессионалы-управленцы могут отказаться сотрудничать с психологом, социологом, пиарменом, изучающими внутренние коммуникации, а любое давление или «обязаловка» при исследовании столь тонкой материи, как неформальное общение, недопустимы. Еще более высокие «заборы» на путях налаживания неформальной коммуникации между социологами из ПР-службы и менеджерами связаны со спецификой управленческого труда, который характеризуется высокой интенсивностью, ответственностью, связанными с этим нервными перегрузками и стрессами, доступом к распределению ресурсов, профессиональной конкуренцией.

Но установление реальных неофициальных каналов общественного мнения внутри корпорации, неформальных групп и их лидеров поможет использовать все эти каналы и связи для роста эффективности управления. Нередко неформальная коммуникация, хотя для нее и весьма характерен эффект «испорченного телефона», более надежна, вразумительна, происходит с меньшими информационными потерями, так как все «инстанции» знакомы друг с другом.

Исследование неофициальной коммуникации - одна из творческих задач руководителя, социолога, пиармена, для решения которой, просто по самому определению, нет формальных рецептов. Несколько важнейших задач:

- выявление неформальной коммуникационной сети;

- выявление наполняющих информационное поле организации слухов, искажений команд, негативных стереотипов, клише, ярлыков;

- выявление сотрудников, являющихся неформальными лидерами, путей наилучшего использования их энергии и творческого потенциала (устранение неформальных лидеров и разрушение неформальных групп допустимо только как крайняя мера, если их деятельность наносит прямой и очевидный ущерб служебным интересам и это негативное воздействие неформальных отношений не преодолеть иными путями);

- использование внутренних каналов связи (внутренние теле-радиосети, многотиражная печать, «доски объявлений», настенные и электронные, выпуск брошюр, буклетов, календарей, сувениров с логотипом и тому подобное);

- выяснение того, насколько руководители знакомы с внеслужебными потребностями и интересами сотрудников, налаживание каналов подобного информирования;

- создание новых и оптимизация имеющихся форм повышения квалификации и служебного роста (семинары, конференции, кратко- и среднесрочные стажировки, совещания по обмену опытом, формирование резерва сотрудников на руководящие должности, причем вхождение в резерв не должно быть формальным, входящие в резерв для пополнения вакансий в среднем и высшем звене управления молодые ответственные сотрудники должны направляться на учебу, привлекаться к решению серьезных проблем, замещать временно отсутствующих руководителей);

- организация различных способов неформального общения (культурно-массовые мероприятия, выезды на природу, беседы за чашкой чая, в ходе которых возможно общение, минуя служебные барьеры).

Улучшение социального климата в коллективе.

Перечислим некоторые почти очевидные пути улучшения социального климата, помня о том, что способы их применения и выработка иных мер создания стиля единой команды - работа, требующая сочетания талантов ученого-социолога и менеджера-практика:

- поручайте работу неформальным группам при ответственности за ее выполнение неформальных лидеров;

- формируйте коллективный дух, применяя целый комплекс мер (неформальное общение, поздравления с праздниками днями рождения и тому подобное);

- проводите регулярные совещания, предоставляя на них подчиненным наиболее полную информацию об общих задачах организации;

- стимулируйте активность подчиненных, не «отметайте с порога» спорные идеи.

Руководителю стоит использовать и иные каналы «обратной связи» с подчиненными. Не отказываясь от официальных отчетов, докладов, «вызовов на ковер», используйте неформальные каналы, ряд из которых уже был назван. Кроме того, назовем еще ряд путей сочетания формальной и неформальной коммуникации:

- обязательно предоставьте право на обращения с просьбами и жалобами;

- не поощряйте анонимность, но храните тайну, если сотрудник, к примеру, предъявил претензии коллеге или непосредственному начальнику;

- с определенной регулярностью (ежеквартально или ежегодно) каждый сотрудник приходит на прием к топ-менеджеру, курирующему непосредственного начальника данного сотрудника;

- проводите «дни открытых дверей», когда сотрудник вправе обратиться к руководителю любого ранга;

- регулярно проводите внутренние опросы.

В наших условиях, каждому руководителю, вполне возможно после консультации с психологом, необходимо найти свою меру «неформальности». Дистанцию, объективно заданную социальным статусом, следует скорректировать: равенство с подчиненными как с коллегами, обусловленное общей гордостью за миссию своей фирмы, не должно превращаться в фамильярность и панибратство.

Назовем все более распространяющиеся на Западе пути сокращения дистанции:

- все сотрудники фирмы, независимо от ранга, пользуются общими столовыми, автостоянками;

- активно применяется система «открытых офисов», когда даже топ-менеджеры не имеют собственных кабинетов;

- руководители периодически работают на местах исполнителей;

- во многих американских фирмах практикуется обращение друг к другу по именам всех сотрудников, независимо от ранга.

22. PR управление кризисом и возможностями

Управление кризисами и возможностями.

Кризис - прекращение нормального производственного процесса, а также непредвиденные события, которые ставят под угрозу стабильность фирмы, её финансовую устойчивость, деловую репутацию и имидж.

Дж.Уайт, Л. Мазур - определяют кризисную ситуацию по следующим параметрам:

1. Большая степень угрозы жизни, безопасности и существованию организации.

2. Фактор времени - отсутствие его, т.к. на принятие решения требуется меньше времени, чем в обычной ситуации.

3. Стрессовое состояние у людей, которые отвечают за управление в данной ситуации.

4. Усиление информационного давления на организацию во время кризиса.

По характеру:

(с) О. Лербенгер:

1. Технологические, связаны с особенностями технологического процесса производства.

2. Конфронтационные - когда определенные общественные группы практикуют корпорации и могут бойкотировать продукты / услуги и т.д.

3. Кризисы злонамеренного поведения - если есть намерение испортить продукт, жизнь окружающих.

4. Кризис менеджмента - вызван нарушением работы подразделений, организация становится неуправляемой.

5. Все другие кризисы, включающие угрозы организации.

Причины возникновения кризисов:

1. Экономические.

2. Технические.

3. Политические.

4. Социальные.

5. Экологические.

При возникновении кризиса, отдельно рассматривают внешние и внутренние причины, вызвавшие данные кризис.

Учитывая особенности кризисной ситуации, они подразделяются на:

1. Прогнозируемые.

2. Непрогнозируемые.

(С) Блэк:

1. Известное неизвестное - авария может произойти, но неизвестно, когда.

2. Неизвестное неизвестное - катастрофу никто не может предугадать.

По времени протекания:

1. Постоянный - кризис затяжного характера, который длится долгое время, несмотря на усилия.

2. Возникающий кризис - зарождается постепенно, есть возможность проанализировать его, разработать элементы кризисного управления, откорректировать кризисную ситуацию до того, как она станет необратимой.

3. Внезапный кризис - стихиен, непредсказуем, не может быть спрогнозирован, как правило, связан с форс-мажором.

Такие кризисы требуют формирования модели управления поведением сотрудников для предотвращения ложных версий и слухов.

Основная цель кризисных коммуникаций - погасить своевременно в сознании общественности негативные впечатления о компании.

Сложность кризисной ситуации в том, что она является внезапной и новой для организации. Фактор непредвиденности сокращает число управляемых параметров:

- информация

- каналы информации

- корпоративные системы жизнеобеспечения и безопасности трудового коллектива.

Для того, чтобы оценить тяжесть кризисной ситуации, необходимо провести системный анализ факторов, характеризующих кризисную среду:

1. Потеря корпоративного контроля.

2. Недостаток информации.

3. Неожиданность возникновения кризисной ситуации.

4. Усиление внешнего контроля со стороны госорганов.

5. Блокирование работы компании.

6. Негативная обстановка и паника.

Позитивные кризисы - возникают, когда успешная деятельность компании или позитивные события неожиданно становятся объектом освещения в СМИ и привлекают общественное мнение.

Негативные - кризисы, которые являются следствием продуманных действий конкурентов или чрезвычайными происшествиями, т.е. направлены на подрыв имиджа.

Информационное сопровождение кризиса.

Для организации эффективных информационных взаимосвязей и успешного преодоления негативных последствий в работе с информацией должны быть предприняты следующие шаги:

1. Должна быть сформирована группа из наиболее квалифицированных специалистов, которые отбирают информацию, анализируют и подготавливают её для СМИ.

2. Представителями данной группы должны быть предоставлены полномочия согласованно выступать перед СМИ от имени компании.

3. Объяснить доступность к высшему руководству компании для представителей СМИ, а также других категорий общественности.

4. Должна быть обеспечена постоянная, в некоторых случаях - круглосуточная готовность к работе по установлению и поддержанию связей с общественностью.

5. Специалисты, участвующие в освещении кризисной ситуации, должны иметь надежные средства оперативной связи.

6. Необходимо обеспечить передачу только проверенных сведений, точность и достоверность которых не вызывает сомнений у представителей СМИ.

7. В ходе кризиса целесообразно упреждать спрос на информацию - т.е. заранее подавать её, аргументировано и логично.

8. Во избежание несогласованности и неточности передачи информации необходимо обеспечить централизацию всех коммуникаций в одном из подразделений.

ПР-управление кризисом.

Выделяют основные блоки программы антикризисного управления:

1. Комплексная оценка действий в кризисной ситуации - действия по управлению кризисом необходимо начинать с их институализации, т.е. установки норм и правил по разрешению конфликта.

2. Легитимизация (законность) кризиса.

3. Прогнозирование сложности проблемы тестирования степени её опасности.

Для успешного преодоления кризиса необходимо проводить системный анализ возможных ситуаций, связанных с кризисом

Разрабатывается модель социальной и моральной поддержки групп общественности, вовлеченных в кризис.

Модели:

Основное направление кризисного управления - обоснование и выбор стратегии:

1. Стратегия устранения нежелательной оппозиции, конкуренции - необходимо помнить об отстройке от конкурентов.

2. Стратегия позитивной компенсации - спонсорство, благотворительность и т.д.

3. Стратегия упреждающей атаки - характерна для крупных компаний-олигархов.

4. Стратегия отвлекающего маневра - возможна разработка своей версии событий.

Конечная цель реализации антикризисной стратегии - восстановление прежней нормальной работы организации, позитивного имиджа и деловой репутации.

23. PR и отношения с государством

PR и отношения корпорации с государством и местной общественностью.

Сегодня в коммерческих структурах, бизнесе, существует проблема взаимоотношений с различными группами общественности и представителями органов гос. власти.

Диалог бизнеса с обществом и гос.властью с помощью рилатерских программ, технологий, может стать фактором формирования в стране современного гражданского общества. Традиционные реакции бизнеса на общественные проблемы рассматривают как ответ деловых кругов на те или иные властные действия, которые ущемляют их интересы, бизнес реагирует на увеличение налогов, ужесточение для нанимателей норм трудового законодательства, но реагирует на данные проблемы бизнес различно:

1. Позиционирование коммерческой структуры как жертвы обстоятельств.

2. Стремление со стороны частного сектора, прежде всего монополий, убедить власть в том, что повышение налогов, ужесточение контроля за деятельностью корпораций - нарушение принципов рынка и частной собственности.

3. Выполнение принятых норм или достижение льгот для отдельных корпораций путем лоббирования частных интересов этих корпораций.

4. Игнорирование проблем.

Эти приемы используются деловыми кругами в качестве реакции на возникшие проблемы, в то же время в основе взаимодействия общественности и органов власти лежит принцип коллективной ответственности, который требует делового партнерства и сотрудничества между населением и депутатами различного уровня органов законодательной власти.

Главная цель этого взаимодействия - развитие гражданского сознания и создание предпосылок для повышения качества жизни.

Взаимодействие бизнесменов и органов власти должно основываться на доверии и взаимопонимании. PR выполняет большую роль в налаживании взаимных связей правительства, бизнеса и общества, с целью достижения стабильности и согласия. Отношения коммерческих структур с органами власти строятся как на федеральном, так и на региональном и местном уровнях, с использованием набора форм, средств и методов PR.