Социология трудовой деятельности

увольнение с предприятия, когда работник полностью меняет место работы в связи с неудовлетворенностью условиями труда или несоответствия занимаемому рабочему месту.

Одним из критериев классификации трудовых перемещений является их содержание, сущностные особенности Внутриорганизаиионное движение кадров имеет несколько видов, при этом основными видами являются:

1. Движение между подразделениями (ротация кадров) -- перемещения работников между цехами, отделами и другими подразделениями предприятия. В основе такого вида движения -- технические изменения в производстве, организационные перестройки, перестановки одних работников в результате выбытия других, а также такие факторы, как неудовлетворенность условиями и организацией труда и быта, отношениями с администрацией или коллективом, желание работать в другом подразделении рядом с друзьями, членами семьи и т.д.. Это дает возможность знакомства работников с разными производственными задачами внутри организации. Повышает квалификацию работников и их востребованность.

2. межпрофессиональное движение -- переход к новой профессии. Этот вид перемещений может быть связан как с техническим прогрессом, так и с реализацией личных интересов;

3. квалификационное движение -- переход от одного разряда (или категории) к другому в пределах существующей тарифной системы;

4. переход работников в другие категории. Движение из одной категории в другую реализуется в рамках деления работников предприятия на категории персонала (рабочие, руководители, специалисты и служащие), в общем отражающие социально-экономические различия в положении этих работников, в частности -- различия в содержании труда.

Таким образом, перемещение персонала может быть горизонтальным или вертикальным (без смены или со сменой иерархического уровня организационной структуры). В то же время перемещение может проходить и в рамках одного подразделения структуры, и с переходом в другое подразделение.

Общий коэффициент оборота (К_о) определяется отношением суммы принятых (Ч_п) и уволенных (Чу) к среднесписочному (Ч_с) числу рабочих или работающих:

Ко = (Чп + Чу) / Чс * 100

Частные коэффициенты оборота измеряются соответственно отношением числа принятых (оборот по приему -- Коп) или числа уволенных (оборот по увольнению -- Коу) за определенный период к среднесписочному числу работающих:

Коп = (Чп / Чс)*100

Коу = (Чу / Чс)*100



Для характеристики изменения численности персонала применяется также показатель сменяемости кадров (Ксм). Он определятся как отношение меньшей величины из числа принятых или уволенных из организации за анализируемый период к среднесписочной численности работников за тот же период:

К_см = (Ч_пхЧ_у/Ч_с)х100.

2.3 Социально-экономическая природа текучести кадров, ее причины, мотивы, последствия

Текучесть кадров, так же как и все виды движения персонала, может быть внутриорганизационной, связанной с трудовыми перемещениями внутри организации; и внешней между организациями, отраслями и сферами экономики.

Текучесть кадров -- результат взаимодействия экономических, социальных, социально-психологических, демографических и других факторов. Имея общую природу, они различаются между собой структурой мотивов, степенью информированности о новом месте работы, величиной перерыва в работе в связи с переходом с одного рабочего места на другое и, в конечном счете, разной степенью удовлетворенности работников новым рабочим местом. Как правило, при перемене места работы по собственному желанию внутри предприятия работник гораздо более информирован о новом месте работы: о величине заработка, условиях труда, профессионально-квалификационных требованиях. При смене места работы пределы предприятия далеко не все знают заранее, где будут работать, а отсюда -- и те параметры, которые характеризуют будущее рабочее место.

В зависимости от причин увольнений персонала характеризующих текучесть кадров, она подразделяется на активную и пассивную. В частности, активная текучесть обусловлена неудовлетворенностью работника рабочим местом (увольнения по собственному желанию), пассивная текучесть -- увольнения, связанные с неудовлетворенностью организации конкретным работником (увольнения за различные нарушения).

С учетом времени реализации неорганизованных перемещений сотрудников текучесть кадров может быть реальной (фактически происходящее движение персонала) и потенциальной (желание персонала сменить существующее мест работы).

При анализе текучести кадров особо следует обращать внимание именно на потенциальную текучесть, так как это скрытая неудовлетворенность персонала, которая в любой момент может перейти в реальную текучесть. Необходимо выявлять условия, при которых действующие сотрудники могут сменить место работы, что необходимо для разработки мероприятий по снижению текучести персонала.

Основные причины текучести персонала связаны с личностными проблемами в самореализации и самоутверждении, прежде всего это: нерациональный режим труда и отдыха; неудовлетворенность уровнем заработной платы, условиями и организацией труда; отсутствие перспектив карьерного роста; наличие сложных взаимоотношений в коллективе и т.п.

В силу того, что причины текучести зависят от различных условий жизни и личных факторов человека, они могут изменяться на протяжении всей трудовой деятельности.

Социальные и экономические последствия текучести кадров многообразны, они могут быть как положительными, так и отрицательными.

Положительные последствия и внешней, и внутризаводской ^Текучести кадров практически одинаковы: удовлетворяются потребности работников, система рабочих мест обеспечивается рабочей силой, происходит межотраслевое и территориальное перераспределение и профессионально-квалификационное продвижение кадров; а также повышается благосостояние людей.

Однако при внешней текучести кадров наносится большой экономический и социальный ущерб. Негативными последствиями текучести кадров являются: потери, вызванные простоем оборудования; недовыпущенная продукция в связи с перерывами в работе, снижение трудовой активности и производительности труда; частая сменяемость состава коллектива; излишние затраты на подбор и адаптацию; неэффективность затрат на обучение персонала.

В то же время, если трудовые перемещения в организации отсутствуют, это может способствовать «окостенению» коллектива Поэтому нормальный, естественный уровень текучести в пределах 3--5% численности персонала не только характерен для всех пред. приятии, но и благотворно влияет на эффективное обновление структуры персонала.

Превышение нормального уровня текучести персонала зачастую свидетельствует о серьезных недостатках в управлении персоналом и управлении предприятием в целом.

Текучесть кадров характеризуется количеством рабочих, уволившихся по собственному желанию или уволенных за прогул и другие нарушения трудовой дисциплины. Отношение этого количества к среднесписочному числу позволяет определить ее относительный уровень:

Кт=(Чусж+Чупн / Чс)х100,

где Kj. -- коэффициент текучести, %; Чусж -- число работников, уволившихся по собственному желанию; Чупн -- число сотрудников, уволенных за прогул и другие нарушения трудовой дисциплины.



2.4 Сущность, виды и социально-экономическое значение трудовой адаптации

В широком смысле адаптация -- включение личности в новую для нее предметно-вещественную среду. В свою очередь трудовая адаптация персонала -- это процесс приспособления работников к содержанию и условиям трудовой деятельности и непосредственной социальной среде, а также совершенствование деловых и личных качеств работников.

Выделяют два аспекта трудовой адаптации: первичная адаптация (при первоначальном вхождении человека в трудовую деятельность) и вторичная адаптация (при переходе работника на пругое место или существенных изменениях производственной среды)- различают следующие виды адаптации.

Корпоративная -- выявление общих стратегических целей и приоритетов предприятия, осознание места и роли организации на рынке, знакомство с отчетностью предприятия, знакомство с основными конкурентами и ключевыми партнерами. Этот вид адаптации направлен на приспособление к общей деятельности всей организации.

Профессиональная -- повышение уровня (если необходимо) профессиональных навыков, изучение документации и требований предприятия, формирование профессиональных качеств личности, осознание ответственности. Данный аспект адаптации непосредственно связан с профессиональной деятельностью работника в организации.

Психофизиологическая -- освоение совокупности всех условий, оказывающих различное психофизиологическое воздействие на работника во время труда, а также освоение новых требований трудовой, производственной и технологической дисциплины 1 оавил трудового распорядка. Данный аспект включает приспособление к определенному режиму труда и отдыха и совокупности условий производства.

Социально-психологическая -- включение работника в сложившуюся систему взаимоотношений коллектива, знакомство с его традициями, нормами жизни, правилами и ценностями. Это, в первую очередь, приспособление к неформальной организационной структуре.

Организационная -- знакомство с особенностями организационного механизма управления, местом своего подразделения и Должности в общей системе целей и организационной структуре. у нового работника формируется понимание собственной роли в общем производственном процессе, он приспосабливается к организационной структуре предприятия.

Экономическая -- знакомство с экономическим механизмом Управления организацией, системой экономических стимулов и мотивов, условиями оплаты своего труда. Данный аспект подразумевает приспособление к действующей системе мотивации и стимулирования труда.

Культурно-бытовая -- освоение особенностей организации знакомство с бытовой стороной пребывания на предприятии, тра^ дициями проведения свободного времени в коллективе.

Общественная -- приспособление к возможностям обществен, ной деятельности в рамках предприятия (профсоюзы, организации молодежи).

Процессом адаптации необходимо управлять.

Контроль за процессом адаптации осуществляется путем опросов и определения уровня адаптации, установления и устранения причин, мешающих адаптации, и определение эффективности мер направленных на устранение негативных причин.

Управление адаптацией новых работников в коллективе -- одна из важнейших задач, которую решает служба персонала. Недостаточное внимание службы персонала к механизму адаптации новых работников может повлечь за собой недовольство работника организацией, снижение производительности труда или уход из компании. Для грамотного управления процессом адаптации служба управления персоналом разрабатывает программу адаптации с привлечением линейных руководителей.

2.5 Основные этапы адаптации, факторы, влияющие на ее сроки, течение и результаты

Программа по адаптации сотрудника проводится службой УП совместно с руководителем организации или подразделения, где будет работать новый сотрудник. Условно процесс адаптации можно разделить на четыре этапа:

1. Ознакомительный -- работник получает информацию о новом рабочем месте, условиях труда, оплате и т.д., У него возникает установка на работу в данном коллективе.

2. Оценочный (приспособительный) -- работник переориентируется на новый коллектив при сохранении прежних установок. В этот период может произойти снижение уровня адаптации, и поэтому именно на этом этапе важен контроль со стороны наставников.

3. Ассимиляционный -- полное приспособление и включение работника в коллектив.

4. Идентификация служит завершающим этапом, происходит отождествление работника целей организации и коллектива со своими.

Каждый из этапов организуется и контролируется кадровой службой.

Под факторами, влияющими на адаптацию персонала, понимается «совокупность условий и обстоятельств, которые определяют темпы, результат, уровень и устойчивость адаптации» .

В соответствии с определением факторы адаптации классифицируют:

- по степени зависимости от общих социальных условий (общие и специфические);

- по уровню и степени управляемости (макрофакторы и микрофакторы);

- по частоте распространения факториальных признаков (более распространенные и менее распространенные);

- по степени значимости для работника - главные (доминирующие) и неглавные (недоминирующие)

2.6 Объективные и субъективные показатели уровня трудовой адаптации. Ролевая теория адаптации

Объективные показатели - уровень и стабильность качественных и количественных показателей труда (систематическое выполнение норм, качественное изготовление продукции, уровень трудовой дисциплины).

Субъективные показатели - уровень удовлетворенности профессией, условиями труда, коллективом.

Для характеристики психофизиологической адаптации используются показатели выработки и энергозатрат, показатели состояния сердечнососудистой системы, функций кровообращения.

Профессиональную адаптацию характеризуют: степень освоения норм времени, выход на средний уровень брака по вине работника.

Показатели, характеризующие социально-психологическую адаптацию: уровень психологической удовлетворенности человека производственной средой и отдельные ее компоненты.

Ролевая теория -- понятие в социологии и социальной психологии, согласно которому ежедневное поведение человека определяется исходя из его социальной категории (например, мать, управляющий, учитель и другие). Каждая социальная категория -- это набор норм, правил, обязанностей, поведения которому индивидуум должен придерживаться и соблюдать.

Теория предполагает следующие положения о поведении человека:

1. Люди проводят бомльшую часть своей жизни в группах.

2. В рамках этих групп люди часто принимают различные позиции.

3. Каждую из этих позиций можно назвать ролью, с целым набором функций, которые формируются по ожиданиям других.

4. Формализованные ожидания становятся нормой, когда достаточное число людей чувствуют себя комфортно в обеспечении наказаний и поощрений за ожидаемое поведение.

5. Люди, как правило, соответствуют своим ролям.

6. Ожидание поощрения и наказания внушает это соответствие.

2.7 Сплоченность коллектива, ее значение, косвенные и прямые показатели, влияющие на нее факторы

Сплочённость-(сплоченность группы, сплоченность коллектива) - характеристика системы внутригрупповых связей, показывающая степень совпадений оценок, установок и позиций группы по отношению к объектам, людям, идеям, событиям и прочему, особенно значимым для группы в целом

Сплоченность трудового коллектива характеризуется привлекательностью трудового коллектива для каждого его члена, желанием оставаться в его составе, а также развитостью сотрудничества и групповых коммуникаций на основе взаимной поддержки и обмена опытом. Она проявляется в сработанности, ответственности и обязательности членов коллектива друг перед другом, согласованности действий и взаимной помощи в ходе выполнения производственных заданий. По своей направленности внутриколлективная сплоченность может быть:

1. положительной - функциональной, ориентированной на достижение производственных целей, повышение производительности труда и качества продукции;

2. отрицательной - дисфункциональной, направленной на реализацию целей социально-психологических групп или отдельных личностей, противоречащих целям всего коллектива.

Показатели сплоченности коллектива:

Ценностно-ориентационное единство - это сближение оценок в нравственной и деловой сфере, в подходе к целям и задачам совместной деятельности.

Адекватность возложения ответственности за результаты совместной деятельности - носят в основном объективный характер - вклад каждого члена коллектива в общее дело в независимости от конечного успеха или неудачи совместной деятельности.

Основные фаторы сплоченности - сработанность членов коллектива, их ответственность и обязанность друг перед другом, согласованность действий и взаимопомощь в процессе труда.

В процессе сплочения коллектива происходит формирование единства интересов, норм поведения, коллективных ценностей. Результат процесса сплочения проявляется в единстве мнений членов коллектива, в тяготении работников друг к другу, помощи и поддержке. В результате создается своеобразная атмосфера сплочения.

Сплоченность как черта выражает степень единомыслия и единодействия ее членов, является обобщенным показателем их духовной общности и единства.

2.8 Роль межличностных отношений в совместной деятельности, их оценки и условия формирования позитивного социально-психологического климата

Социально-психологический уровень совместимости основан на согласованности социальных ролей, социальных установок, ценностных ориентации, интересов. Двум субъектам, стремящимся к доминированию, будет сложно организовать совместную деятельность. Совместимости будет способствовать ориентация одного из них на подчинение. Вспыльчивому и импульсивному человеку больше подойдет в качестве напарника спокойный и уравновешенный сотрудник. Психологической совместимости способствуют критичность к себе, терпимость и доверие по отношению к партнеру по взаимодействию.

Существуют признаки, по которым косвенно можно судить об атмосфере в группе. К ним относят: уровень текучести кадров; производительность труда; качество продукции; количество прогулов и опозданий;

количество претензий, жалоб, поступающих от сотрудников и клиентов; выполнение работы в срок или с опозданием; аккуратность или небрежность в обращении с оборудованием; частота перерывов в работе.

Таким образом, руководитель может существенно повлиять на характер межличностных отношений в рабочем коллективе, на отношение к совместной деятельности, удовлетворенность условиями и результатами работы, т.е. социально-психологический климат, от которого во многом зависит эффективность деятельности организации в целом.

Социально-психологический климат трудового коллектива -- это социально обусловленная, относительно устойчивая система отношений его членов к коллективу как к целому. Социально-психологический климат всегда строится на межличностных отношениях, поэтому является показателем их состояния.

Методы управления социально-психологическим климатом в коллективе

Методы управления - это способы осуществления управленческих воздействий на персонал для достижения целей управления производством. Различают административные, экономические, социологические и психологические методы, которые различаются способами воздействия на людей.

Административные методы базируются на власти, дисциплине и взысканиях. Различают пять основных способов административного воздействия: организационные воздействия, распорядительные воздействия, дисциплинарная ответственность и взыскания, материальная ответственность и взыскания, административная ответственность и взыскания.

Экономические методы являются способом осуществления управляющих воздействий на персонал на основе использования экономических законов. К экономическим методам относятся: плановое ведение хозяйства, хозяйственный расчет, оплата труда, рабочая сила, рыночное ценообразование, ценные бумаги, налоговая система, формы собственности, фазы общественного воспроизводства, факторы производства.

Социологические методы базируются на способах мотивации общественного воздействия на людей через «мнение коллектива». Они позволяют установить назначение и место сотрудников в коллективе, выявить лидеров и обеспечить их поддержку, связать мотивацию людей с конечными результатами производства, обеспечить эффективные коммуникации и разрешение конфликтов в коллективе. Выделяют следующие методы: социальное планирование, методы исследования, личностные качества, мораль, партнерство, соревнование, общение, переговоры, конфликт.

Психологические методы основываются на знании психологии человека, его внутреннего душевного мира и известны как «метод убеждения». В процессе конкретного решения управленческих проблем весьма полезно организовать эффективные коммуникации и привлекать совокупность различных методов управления, которые позволяют учесть «чужие ошибки» и дают способы решения хозяйственных и кадровых задач. К основным элементам психологических методов относят: психологическое планирование, отрасли психологии, типы личности, темперамент, черты характера, направленность личности, интеллектуальные способности, методы познания, психологические образы, способы психологического воздействия, поведение, чувства, эмоции, стрессы.

Психологические методы играют очень важную роль в работе с персоналом, т. к. направлены на конкретную личность рабочего или служащего и, как правило, строго персонифицированы и индивидуальны. Главной их особенностью является обращение к внутреннему миру человека, его личности, интеллекту, чувствам, образам и поведению с тем, чтобы направить внутренний потенциал человека на решение конкретных задач предприятия.

Все формы воздействия на СПК (как в организациях, так и в группах социально - психологического тренинга) можно условно разделить на пять видов:

1. Группы социально-психологического тренинга. В них применяют большое количество психологических упражнений, направленных на развитие способности осознавать свои чувства и ощущения, свое подсознание, свое восприятие мира и реакции других людей, анализировать и понимать их. Такая психологическая подготовка считается важной для актуализации своего потенциала, улучшения контактов в группе, а следовательно, и ее СПК.

2. Игры общения. Существует достаточно много вариантов игр, разработанных для анализа взаимоотношений в организации, развития отношений в группе, ликвидации психологических барьеров, препятствующих общению и самовыражению. За играми такого типа спонтанно или под руководством консультанта-психолога всегда возникает дискуссия, анализирующая выявленные взаимоотношения и способствующая изменению СПК в группе.

3. Обсуждения. Являются дополнением игр и средством прояснения отношений. Организованные различным образом вербальные контакты рекомендуются для разрешения организационных проблем, сводятся к обсуждению и обсуждением заканчиваются любые попытки регуляции СПК любой группы. Собрания-дискуссии являются основным средством регуляции СПК на предприятии, способом выяснения мнений работников коллектива по разным вопросам. Для их организации существуют определенные правила. В качестве организатора и регулятора часто выступает психолог, как “нейтральное лицо”. Для эффективности обсуждений важна демократическая атмосфера, “царящая” в коллективе, когда никто не боится высказать свое мнение.

4. Еще один ряд приемов регуляции СПК, применяемых как в группах контактов, так и в управлении организацией, - это невербальные контакты, используемые для мышечной разрядки, снятия напряжения. Это может быть релаксация с помощью аутогенной тренировки, дыхательная гимнастика и другие методы.

5. Делаются попытки повлиять на климат предприятия, изменяя обстановку в рабочем помещении. Например, один из такого рода методов - это расстановка столов в рабочем помещении не упорядоченно, а хаотично, в соответствии с симпатиями или по принципу общей работы.

Описанные выше способы регуляции СПК, безусловно, не исчерпывают всех вариантов методик, применяемых в психологии, однако, они отражают основные пути воздействия на СПК коллектива.

2.9 Конфликты в коллективах, их виды, причины, последствия, способы разрешения

Любой коллектив представляет собой объединение людей с различным уровнем профессиональной подготовки, личностными характеристиками, взглядами на жизнь. В процессе их взаимодействия возникают различные противоречия, которые и называют конфликтами. Объект конфликта -- материальный предмет или социальная реальность, обладающие свойствами неделимости. предмет конфликта -- противоречие или внутренняя причина, в роли которой могут выступать: проблема власти, обладание ценностями, угроза достоинству или престижу.

Конфликты появились с момента существования человечества. Долгое время конфликту присваивалось только негативное значение, но на современном этапе становится ясно, что для нормального развития коллектива и человечества конфликты просто необходимы. Конфликты могут быть не только деструктивными, но и конструктивными, что способствует улучшению условий труда и управленческих технологий. Конфликты являются естественным, неизбежным и необходимым явлением, так как представляют собой одно из проявлений закона единства и борьбы противоположностей. Значимость данного явления видна даже в том, что во второй половине XX в. выделилась особая область знания -- конфликтология.

Конфликт -- столкновение противоположно направленных целей, интересов, позиций, мнений или взглядов двух или более людей. Видов конфликтов много, их можно классифицировать, например, по факторам. Так, по направленности конфликты делятся на горизонтальные (в них не задействованы люди, находящиеся в подчинении друг у друга), вертикальные (между руководителями и подчиненными) и смешанные (между руководителем и подчиненными, не находящимися в прямом соподчинении).

По источникам возникновения. Конфликты бывают объективно обусловленными. Это те конфликты, которые связаны с объективными причинами и не зависят от взаимоотношений работников (нечеткое разделение труда и ответственности, социальная напряженность и т.д.). Субъективно обусловленные конфликты связаны с личностными особенностями конфликтующих и с ситуациями, которые препятствуют выполнению желаний и удовлетворению Интересов людей.

По природе возникновения. Можно выделить социальные конфликты -- наивысшую стадию социальных противоречий в системе отношения социальных групп. Организационные конфликты --

неправильное регламентирование деятельности личности (должностных инструкций, структур управления). Эмоциональные конфликты -- неудовлетворение интересов отдельной личности, столкновение с окружающими (зависть, враждебность, антипатии). Иногда очень сложно внешне определить мотивацию такого конфликта.

По длительности протекания конфликты бывают кратковременными. Они возникают вследствие недопонимания или ошибок; обычно их быстро осознают и разрешают. Затяжные конфликты часто связаны с нравственно-психологическими травмами. Длительность таких конфликтов зависит от черт конфликтующих людей и от предмета конфликта.

По направлению воздействия конфликты бывают вертикальными. В них участвуют люди, находящиеся на разных социальных уровнях: начальник -- подчиненный, департамент -- учреждение и т.д. Конфликтующие стороны изначально имеют неравный объем власти. В горизонтальном конфликте стороны обладают равным объемом власти, стоят на одной иерархической ступени (начальники отделов, поставщики между собой и т.д.).

По степени выраженности конфликты бывают открытыми (импульсными) -- это прямое столкновение сторон, оно проявляется в спорах, криках, драках и т.д. Регулирование таких конфликтов будет зависеть от уровня их проявления и от самой ситуации. Меры могут быть и правовыми, и социальными, и даже международными. Скрытые конфликты (латентные) не имеют ярко выраженной формы, протекают скрыто, но косвенно воздействуют на противоположную сторону. Чаще всего это происходит тогда, когда невозможно открыто разрешить конфликт (разница в социальном положении сторон: начальник -- подчиненный, возникает опасение и даже страх за свое благополучие). Меры регулирования в данном случае зависят от личности, уровня ее воспитания, морально-этических принципов. Наличие объекта и оппонента создает конфликтную ситуацию. Но не всегда конфликтная ситуация провоцирует конфликт. Если нет инцидента, то можно говорить о потенциальном конфликте.

Масштаб конфликта (по числу участников) может быть небольшим. Так, внутриличностный конфликт состоит в столкновении противоположно направленных, но равных по силе мотивов, потребностей и интересов внутри личности -- одного человека. Он может возникать из-за несоответствия внешних требований и внутренних ценностей и потребностей личности. Межличностные конфликты возникают из-за притязаний на ограниченные ресурсы. Межгрупповые конфликты возникают внутри одной группы или между группами. Например, между формальной и неформальной группами. Конфликт между личностью и группой -- противоречия, которые возникают между требованиями личности и сложившимися в группе нормами. Также может возникнуть конфликт между руководителем и работниками по разным взглядам на систему управления.

По способу разрешения конфликты бывают антагонистическими. Они разрешаются путем принуждения всех участников, кроме одного, отказаться от любых притязаний. Компромиссные конфликты разрешаются путем взаимного соглашения конфликтующих сторон.

Существует много различных мнений по поводу пользы или вреда конфликтных ситуаций. Конфликты -- чрезвычайно сложное и противоречивое явление, которое нельзя определить однозначно. Конфликты могут играть как отрицательную, так и положительную роль. При всех плюсах и минусах конфликты неизбежны. Рассмотрим внимательно позитивные и негативные функции конфликтов.

Позитивные функции конфликта:

снимает напряжение между участниками конфликта;

дает возможность лучше узнать свойства оппонента;

направляет отношения в новое русло;

стимулирует изменения и развитие;

растет сплоченность единомышленников;

стимулирует творческую активность.

Негативные функции конфликта:

вызывает сильное эмоциональное напряжение;

повышает нервозности, создает стрессы;

происходят увольнения работников;

снижает уровень сотрудничества и взаимопонимания;

наносит ущерб работе;

* создает убеждение, что «победа» важнее решения конфликта по сути.

Важно, что вследствие конфликта у руководителя возникает возможность получить более полное представление о конфликтующих сторонах; образуются новые группы единомышленников. Конфликт способствует поиску новых путей развития коллектива.

Для правильного понимания и разрешения конфликтных ситуаций необходимо понять причины возникновения конфликтов. Вот некоторые из них:

каждая организация, даже самая крупная, испытывает дефицит в некоторых видах ресурсов, поэтому при перераспределении этих видов ресурсов может возникать конфликтная ситуация;

наличие различных целей у различных отделов в зависимости от вида их деятельности;

отсутствие или неполная, неточная, недостоверная информация;

несхожесть темпераментов, типов характеров, психологических типов личности;

обманутые надежды.

Раньше использовался термин «разрешение» конфликта, но после длительных исследований и выделения положительных аспектов конфликтов более правильным был признан термин «управление» конфликтом. Для управления конфликтными ситуациями используют две группы методов -- структурные и межличностные.

Структурные методы

Четкая формулировка и разъяснение требований к работе. Каждый работник должен знать свой аспект выполняемой работы, свои права и обязанности, меру ответственности. Для этого создаются

должностные инструкции и другая регламентирующая документация.

Создание системы поощрений. Установка критериев эффективности для поощрения только конструктивной формы работы.

Направления усилия коллектива для решения общих целей, а не яичных.

Грамотная разработка организационной структуры управления. Следует увязать цели различных отделов для достижения общей цели.

Межличностные способы

Игнорирование конфликта. Стремление отложить его решение на неопределенный срок. Это возможно, если конфликт не является значимым и может сам разрешиться спустя некоторое время.

При значительной потере собственных интересов можно попытаться сгладить ситуацию. Это может произойти, когда самое главное -- сохранить хорошее отношение с оппонентом, а суть конфликта незначительная.

При активном отстаивании своих интересов можно использовать принуждение. Чаще этот способ применяет руководитель, так как ему приходится отстаивать интересы организации на разных уровнях. Однако этот способ может подавлять инициативу работников.

Позволяет достаточно быстро и безболезненно разрешить конфликт поиск компромиссного решения. Здесь учитывается мнение всех сторон, открытое обсуждение, поиск решения. В управленческих решениях это наиболее правильный подход, но надо помнить, что впоследствии могут возникнуть недовольства «половинчатым решением».

Удовлетворение интересов всех сторон путем сотрудничества. Анализ разногласий, поиск путей приемлемого выхода для всех сторон.

В зависимости от ситуации необходимо пользоваться различными способами урегулирования конфликтов. Поиск путей приемлемого решения конфликта, т.е. сотрудничество, должно быть основным. Процесс управления конфликтами зависит от многих Факторов: мотивы, потребности индивидов, личное мнение, стереотипы, предрассудки -- все это способно помешать разрешению Конфликта. Поиском решения занимаются различные службы -- от Руководства предприятием до милиции и суда.

Когда возникают конфликты между подчиненными, руководителю часто приходится выступать в роли «третейского судьи». Ру- ководитель вызывает к себе конфликтующие стороны и проводи с ними беседы. В этом случае уместно говорить о прямых и косвен ных методах управления конфликтами.

Прямые методы

В беседе каждому предлагается изложить суть конфликта и его претензии. Следует пресекать любую попытку очернить оппонента.

Дать высказаться обоим участникам конфликта, пресекая эмоциональные всплески.

Предложить высказать претензии конфликтующих сторон в присутствии всей группы работников. Решение принимается группой.

Если различные методы не приводят к разрешению конфликта то руководитель может применить санкции -- от повторных замечаний вплоть до кадровых перемещений. Вполне допустимы и косвенные методы: В ходе индивидуальной беседы руководитель дает возможность «выплеснуть» эмоции. Вследствие этого происходит смена отрицательных эмоций на положительные.

Участник конфликта ощущает себя «пострадавшей» стороной. С эмоциональным страданием нужно считаться. Лучше всего подходит тактичный комплимент («Вас все считают таким умным человеком. Из двух спорящих сторон прав тот, кто умнее» и т.д.). Это должен быть комплимент, а не лесть.

Руководитель играет роль «авторитетного третьего». Конфликтующим сторонам трудно принять положительные суждения оппонента о себе, руководитель должен стать таким передаточным звеном.

Необходимо помнить, что косвенные методы хорошо работают на фоне общей трудовой деятельности (включая и конфликтующих). Если преобладает атмосфера безответственности и разобщения, то эти методы могут способствовать нарастанию и углублению конфликтов. При разрешении конфликтных ситуаций необходимо помнить о необходимости соблюдать определенные правила поведения и о выдержке:

следует настроиться на позитивный лад и стремление разрешить конфликт. Постарайтесь настроить себя на положительное отношение к оппоненту;

сдерживайте эмоции. Спокойно и рационально старайтесь найти выход из конфликтной ситуации;

помните, что, только «выпустив пар» оппонент способен выкушать доводы. Дайте ему эту возможность;

вовлекайте оппонента в диалог. Задавайте вопросы типа «а как вы думаете?», «что вы можете предложить?», «я вас правильно понял?», «вы хотели сказать..?» и т.д.;

не переходите на выяснение личных отношений. Пресекайте высказывания типа «а ты сам(а) то...» или «а у тебя дома ...». Такое поведение приведет к деструктивным действиям;

при решении спорных вопросов нельзя ссылаться на авторитеты со словами: «А вот Н.Н. сказал, и иначе быть не может...» Любой человек может ошибаться. Вы можете сообщить, что разделяете мнение данного специалиста;

если конфликтная ситуация зашла в тупик, постарайтесь вернуться к исходной точке, где ваши мнения совпадали. Если решения не возникает, а конфликт переходит в скандал, замолчите первым.

Эти приемы помогут вам правильно и наименее болезненно разрешить конфликты и создать благоприятный климат в коллективе.

2.10 Роль инноваций в развитии коллектива, их виды, этапы и условия внедрения

Есть несколько инновационных направлений для работы с кадрами и развития коллектива:

- управление деловой карьерой;

- развитие персонала.

- Создание необходимой атмосферы в компании - одна из инноваций в управлении персоналом.

На сегодняшний день большинство организаций, функцию по обучению своих сотрудников, взяло на себя. Устанавливаются долговременные и постоянные связи с организациями, которые занимаются обучением, создаются и действуют на постоянной основе центры, специализирующиеся именно на обучении персонала. Руководство предприятий поняло, что для успешного движение их бизнеса и достижения нужных целей, просто необходим непрерывный процесс обучения персонала. Что бы начать обучение, прежде всего необходимо выявить все несоответствия, между реальной компетентностью сотрудника и требуемым уровнем необходимой квалификации.

На основе этих данных и на основе потребностей, формируется бюджет, который необходим для обучения сотрудников. Обязательно нужно сформировать и критерии по которым можно оценить эффективность проводимого обучения.

Любая организация, рассматривает свои затраты на обучение, как выгодное вложение своего капитала в квалификацию сотрудников, поскольку в дальнейшем им хочется получить полную отдачу в виде повышения эффективности их работы. Здесь имеет место и оценка эффективности каждой программы, и интегральная оценка всего обучения.

Для разработки и реализации таких программ, организации могут привлекать специализированные компании, а могут осуществлять всё сами.

Кастомизированные программы обучения персонала способствуют получению практического опыта на основе анализов бизнес-кейсов, деловых игр, бизнес-стимуляций. Участники программы получают уникальную возможность перенять опыт непосредственно у гуру бизнеса, которые раскрывают механизмы, задающие направление успеха, т. к. преподавательский состав таких программ состоит из зарубежных экспертов -- практиков. Это успешные бизнесмены, топ-менеджеры ведущих компаний схожих бизнес-сегментов.

2.11 Значение особенностей стиля руководства. Проблема сочетания формального и неформального лидерства

Руководство труд кол-м - состоит в персональном воздействии наделенных властью лиц на труд поведение работников. Процесс руководства состоит из след-х фаз: принятие решений, их осуществление, контроль за реализацией. Различают принятия решений: единоличные и коллегиальные. Большое значение приобретает принцип делегированности ответственности - передача руководителем частип своих полномочий подчиненным.

В первичных труд-х коллективах на поведение работников влияет лидер.

Лидерство - процесс стихийного, спонтанного руководства коллективом изнутри, со стороны наиболее авторитетных членов коллектива.

-- формальное лидерство -- процесс влияния на людей с позиции занимаемой должности;

-- неформальное лидерство -- процесс влияния на людей при помощи своих способностей, умения или других ресурсов.

Неформальное» лидерство возникает на основе личных взаимоотношений участников. Это так называемый характер лидерства. В отличие от руководителя, которого иногда целенаправленно избирают, а чаще назначают и который, будучи ответствен за положение дел в возглавляемом им коллективе, располагает официальным правом поощрения и наказания участников совместной деятельности, неформальный лидер выдвигается стихийно. Он не обладает никакими признаваемыми вне группы властными полномочиями и на него не возложены никакие официальные обязанности. Поэтому официальный лидер, занимающий руководящие должности, не всегда бывает самым авторитетным человеком в коллективе. Если же руководитель не будет являться одновременно и «неформальным» лидером, то человек, пользующийся большим авторитетом у подчинённых, будет разлагать коллектив и эффективность организации и самой результативности деятельности упадет. Вполне может произойти такое, что возникнет конфликт между формальным и неформальным лидером.

Стиль руководства - это обычная манера поведения руководителя, который оказывает влияние на подчиненных, и побуждает их к достижению целей организации.

Различают 3-и типа стиля руководства: демократический (руководство советуется), директивный (авторитарный), попустительствующий (либеральный).

Сочетание директ-го и попуст-го стилей порождаетбюрократизм.

Существует 2-е формы руководства труд коллективом:

Административное - руководство, осуществляемое лицами, занимаемыми руководящие должности

Самоуправление - руководство со стороны самого коллектива, осуществление его коллективными органами

В соответствии с законом о предприятии, самоуправление реализуется в условиях широкой гласности, путем участия всего коллектива в выработке важнейших решений, контролем за их выполнением, выборности руководителей и единоначалия в управлении предприятием. Основной формой осуществления полномочий яв-ся общее собрание или совет трудового коллектива. Действующей формой трудовой демократии является трудовой договор, заключаемый м/у администрацией и профсоюзным комитетом от имени всех членов.

3. Планирование социального развития

3.1 Сущность и значение социального планирования. Основные цели и задачи планов социального развития

Социальное планирование включает в себя совершенствование социальной структуры коллектива и общества в целом, повышение материального благосостояния людей, укрепление материальных и духовных основ их образа жизни. Основные направления и параметры социального развития определяет социальное планирование.

Необходимо хорошо представлять основные цели и задачи социального планирования.

Процесс разработки плана социального развития - это установление плановых показателей, разработка комплексных мероприятий, поиск социальных резервов экономики, определение путей социально-экономического развития.

Структура планов социального развития предприятий, отраслей и регионов может различаться между собой, но имеет единую методологическую базу.

Первый раздел плана социального развития организации посвящен совершенствованию социальной структуры коллектива, второй - совершенствованию производственной среды, третий - росту благосостояния, реальных доходов, жилищных и культурно-бытовых условий работников, четвертый - повышению трудовой активности работников.

Инструментом социального планирования в современных условиях является социальный паспорт организации, представляющий собой перечень социальных показателей и их значений, характеризующих базовые параметры состояния организации.

В социальном планировании применяются следующие методы: метод динамики прошлых лет, балансовый метод, нормативный метод, программно-целевой метод, метод экспертных оценок, метод моделирования социальных процессов.

Соц политика - деятельность по преобразованию соц сферы, ее цель реальное повышение материального и духовного уровня жизни народа, обеспечение надежных гарантий и свобод всех членов общества, укрепление правовых и полит сфер гос-ва. Возможности соц развития жестко обусловлены состоянием эк-ки, хоз механизмом, яв-ся важнейшим инструментом эк-й и соц политики. Центральном звеном хоз механизма, главным рычагом реализации эк- й и соц политики яв-ся планирование, т.к. оно определяет основные направления, параметры развития.

Соц развитие осуществляется ч/з соц процессы и соц отношения. Главную роль играют соц процессы и отн-я в сфере труда, как основной сфере жизнедеятельности человека. Цели соц планирования предприятий: повышение эффективности производства, за счет соц факторов, создание условий для более полного удовлетворения потребностей работников, для большего развития членов коллективов, сокращения различия м/у ними по условию и содержанию труда, уровню образовательной, профессиональной, общественно-политической подготовки

3.2 Содержание планов социального развития предприятия. Структура плана как отражение основных социальных процессов в трудовой деятельности. Показатели плана социального развития

План соц развития - система показателей, детализирующих его цели и задачи, комплекс мероприятий обеспечивающих достижение этих показателей. Содержание плана определяется принципами научного подхода к планированию: комплексность (взаимосвязь технико-экономических и соц показателей), конкретность (определение спроса и исполнительных мероприятий), перспективность (сочетание оперативного и перспективного планирования), программный подход (создание комплекса мероприятий и программ решения отдельных задач)

4-е раздела плана соц развития предприятия:

1.совершенствование соц структуры коллектива

2.совершенствование производственной среды, кот оказывает огромное влияние на здоровье и продолжительность жизни, работоспособность, построение социально-психологического климата в коллективе

3.рост благосостояния реальных доходов его членов, улучшение жилищных и культурно-бытовых условий

4.повышение трудовой и общественной активности трудящихся, условия для духовного и физического развития личности.

Планирование социального развития предприятия представляет собой научно обоснованное определение целей, показателей и заданий (сроков, темпов, пропорций) с учетом стратегических интересов этого предприятия. Оно должно осуществляться административными и общественными структурами, а его реализация должна финансироваться за счет средств бюджета предприятия и специальных фондов на основании утвержденных программ и положений. Планирование социального развития предприятия имеет индикативный, рекомендательный характер.

Основными методами разработки плана социального развития предприятия являются:

· экспертный (основан на привлечении высококлассных специалистов-экспертов для систематизации и формирования общественного мнения);

· аналитический (включает системный, комплексный анализ отдельных составляющих элементов);

· нормативный (построен на разработке социальных нормативов);

· имитационного моделирования (исходит из имитационного моделирования возможных результатов);

· логического моделирования (включает систематизацию различных аналогий, разработку сценариев, построение дерева целей и дерева ресурсов);

· программно-целевой (реализуется посредством разработки определенной программы по избранной цели).

Основными разделами плана социального развития предприятия могут быть:

1) образование и квалификация;

2) социально-культурные мероприятия;

3) научная организация труда;

4) охрана труда и безопасность производства;

5) условия лечения и отдыха;

6) санитарно-бытовые условия производства;

7) финансовые ресурсы.

Планирование социального развития предприятия должно учитывать такой важный фактор, как морально-психологический климат в коллективе. Это может быть достигнуто в результате проведения определенной работы. Содержание этой работы состоит в подборе совместимых членов коллектива с учетом рекомендаций психолога, регулировании конфликтных ситуаций, правильной организации управления.

В целом управление социальным развитием основано на программно-целевом подходе. В рамках этого подхода определяются отдельные блоки управления (научно-аналитический, нормативно-правовой, организационно-управленческий). По каждому блоку управления вырабатываются определенные цели, которые реализуются путем специальных управляющих воздействий. Управленческим процессом занимаются конкретные субъекты управления.

Оценка эффективности планирования социального развития предприятия может быть осуществлена путем диагностики выполнения отдельных разделов и индикативных показателей плана социального развития.

3.3 Социальный паспорт как инструмент социального планирования. Основные методы социального планирования

Социальный паспорт предприятия представляет собой совокупность показателей, отражающих состояние и перспективу социального развития. В нем характеризуются социальная структура коллектива предприятия, его функции, условия труда, обеспеченность работников жильем, детскими дошкольными учреждениями, подразделениями социальной инфраструктуры на самом предприятии. В паспорте отражаются внутриколлективные отношения, социальная активность работников и другие вопросы. Данные из социального паспорта используются при разработке плана социального развития.

Балансовый метод - обеспечивает пропорциональность в формировании распределении и использовании трудового и соц потенциала предприятия, определяет соц политику

Нормативный метод. Соц нормативы - научно-обоснованные признанные уровни удовлетворения материальных, духовных и соц потребностей людей и общества. Группы соц нормативов:

1 нормативы формирования доходов и расходов населения (МРОТ, размер положительного минимума)

2 нормативы соц обеспечения (возраст, продолжительность трудового стажа, дающая право на пенсию)

3. нормативы соц обслуживания (потребность в домах интернатах)

4 соц демограф нормативы (минимальные расходы на содержание ребенка в семье, размер единого пособия на рождение ребенка, продолжительность отпуска по беременности и родам

5 нормативы, обязывающие при планировании улучшение организации и условий труда (обеспеченность санитарно бытовыми помещениями)

Метод моделирования - модели выражаются математическими формулами, показана зависимость нормируемого показателя от определяющих его факторов

Программно-целевой метод: четко выражена целевая ориентация разрабатываемых программ, тесная увязка целей, мероприятий, ресурсов, развернутая координация заданий по исполнителям к срокам и объектам работ, концентрация управления и всех средств реализации программы в едином органе руководства

Целевая комплексная программа - директивный адресный документ, в кот помечается комплекс мероприятий, направленных на решение какой-либо конкретной проблемы, программа содержит научно-исследовательские, технические, экономические, социальные, организационные задания и мероприятия. Для их реализации установлены сроки, исполнители, ресурсы.

3.4 Структура, функции и задачи социологической службы в организации

Социологическая служба после анализа отчетов направляет рекомендации и материалы, их обосновывающие, в структурные подразделения завода для принятия управляющих воздействий. [1]

Социологическая служба предприятия участвует в работе по определению численного и должностного состава резерва и в работе по оценке кадров, выдвигаемых в резерв. [2]

Хорошо организованная социологическая служба постоянно информирует сотрудников объекта о своей работе, активно участвует в управлении делами производства, в социальной жизни данной общности. Именно этим она способна завоевать должный авторитет и признание. [3]

В обязанности руководителя социологической службы ( социолога) входит: организация прикладных социальных исследований по программам; организационное и методическое руководство интервьюерами, кодировщиками и другими штатными и внештатными сотрудниками социологической службы; координация работ по программам социальных исследований на предприятии; организационное и методическое руководство обобщением собранных материалов и разработкой рекомендаций; участие в реализации разработанных мероприятий и контроле за их осуществлением. [5]