Аналіз соціального розвитку та соціального складу персоналу у ВАТ "Укртелеком"

Тн.в. - нормативний час на відпочинок до проведення заходів щодо покращення умов праці;

Тф.оп. - фактичні витрати оперативного часу;

Тн.оп. - нормативні витрати оперативного часу.

Цей показник доцільно було б ввести на підприємстві, адже тут розраховують лише коефіцієнт рівня охорони праці для цехів по наданню інформаційних послуг.

Проаналізуємо стан умов праці в Харківській дирекції ВАТ «Укртелеком» (табл. 2.6).

Таблиця 2.6

Аналіз стану умов праці

Назва показника	Весь персонал, осіб	Темп зміни показників відносно 2005 року,%
	2005 рік	2006 рік	2007 рік	2006 рік відносно 2005 року	2007 рік відносно 2005 року
1	2	3	4	5	6
Облікова кількість штатних працівників на 31 грудня звітного року, всього	6763	6767	6651	0,06	-1,66
працюють в умовах перевищення гранично допустимих рівнів та концентрації шкідливих факторів виробничого середовища і трудового процесу:
важкості праці	472	507	518	7,42	9,75
робочої пози	341	439	838	28,74	145,7
напруженості праці	382	448	404	17,28	5,76
Облікова кількість штатних працівників, яким на 31 грудня звітного року:
1) за роботу зі шкідливими та важкими умовами праці за результатами атестації робочих місць надаються (встановлено):
скорочений робочий тиждень	258	219	228	-15,12	-11,63
доплати за умови праці	799	879	1079	10,01	35
2) за роботу зі шкідливими умовами праці з метою профілактики безкоштовно надається молоко або інші рівноцінні продукти харчування	389	388	447	-0,25	14,91

Таким чином, у 2006 р. відносно 2005 р. зросла кількість працівників, що працюють в умовах перевищення гранично допустимих рівнів та концентрації шкідливих факторів виробничого середовища і трудового процесу: важкості праці - на 7,42%, робочої пози - на 28,74%, напруженості праці - на 17,28%. Зменшилася кількість працівників у 2006 р. відносно 2005 р., яким за роботу зі шкідливими та важкими умовами праці за результатами атестації робочих місць встановлено скорочений робочий тиждень - на 15,12%. Збільшилася кількість працівників, у 2006 р. відносно 2005 р., яким встановлено доплати за умови праці - на 10%; у 2007 р. відносно 2005 р. ця кількість збільшилася на 35%. У 2006 р. відносно 2005 р., зменшилася кількість осіб, яким надаються продукти харчування за роботу зі шкідливими умовами; у 2007 р. відносно 2005 р. кількість таких осіб значно зросла на 14,91%. У 2007 р. відносно 2005 р. зросла кількість працівників, що працюють в умовах перевищення гранично допустимих рівнів та концентрації шкідливих факторів виробничого середовища і трудового процесу: важкості праці - на 9,75%, робочої пози - на 145,7%, напруженості праці - на 5,76%. Зменшилася кількість працівників у

2006 р. відносно 2005 р., яким за роботу зі шкідливими та важкими умовами праці за результатами атестації робочих місць встановлено скорочений робочий тиждень - на 11,63%.

Рис. Діаграма темпу зміни показників стану умов праці відносно охоплення ними персоналу

На рис. відображено темп зміни показників стану умов праці відносно охоплення ними персоналу. Серед показників стану умов праці найбільше відхилення має показник кількість працівників, що працюють в умовах перевищення гранично допустимих рівнів та концентрації шкідливих факторів виробничого середовища і трудового процесу, а саме робочої пози - на 145,7% у 2007 р. відносно 2006 р. На рис. відображено динаміку зміни чисельності персоналу згідно з умовами праці, де також показано, що значно збільшилася кількість працівників, які працюють в складних умовах трудового процесу, а саме робочої пози - 838 осіб.

Рис. Діаграма динаміки зміни чисельності персоналу згідно з умовами праці

Матеріальна винагорода трудового внеску є також одним з невід'ємних складових соціального розвитку організації.

Оплата праці в організації засновується на соціальному мінімумі, що гарантується нашою державою для підтримання належного рівня життя. На рис. можна простежити, як змінилася динаміка заробітної плати працівників за 2006 - 2007роки.

Рис. Діаграма динаміки зміни заробітної плати працівників

З наведеного слід зауважити, що середній розмір заробітної плати отримуваної працівниками ВАТ «Укртелеком» у 2007 р. складає відрізок 700 - 1000 грн., кількість працівників, що її отримують складає понад 2000 осіб. Відносно 2006 р. у 2007 р. значно збільшилась кількість осіб, що отримують заробітну плату від 700 до 1000 грн., а за сумами заробітної плати, які перевищують 1000 грн. значно скоротилася. Так, кількість осіб, що отримують заробітну плату від 1000 до 2000 грн. скоротилася на 1219 осіб (майже в 2,5 рази); кількість осіб, що отримують заробітну плату більше 2000 грн. скоротилася у 2007 р. порівняно з 2006 р. на 730 осіб. Незначно збільшилася кількість осіб, що отримують заробітну плату від 600 до 700 грн., у 2007 р. порівняно з 2006 р., ця кількість склала 59 осіб.

Таким чином, ВАТ «Укртелеком» дотримується встановленого законодавством мінімуму заробітної плати, дбаючи про матеріальне становище своїх працівників.

Соціальний захист працівників організації складають заходи з соціального страхування, безумовному дотриманню громадянських прав та соціальних гарантій, встановлених діючим законодавством в країні законодавством, колективною угодою, трудовими угодами та іншими правовими актами. Ці заходи передбачають забезпечення мінімального розміру оплати праці та тарифної ставки (окладу), нормальну тривалість робочого часу, відшкодування заподіяної шкоди здоров'ю, відрахування в пенсійний та інші позабюджетні фонди соціального страхування та ін. Вказані гарантії реалізуються при прямій участі організації.

Соціально-психологічний клімат - це сумарний ефект від дії багатьох факторів, що впливають на персонал організації. Він проявляється в трудовій мотивації, спілкуванні робітників, їх між особистих та групових зв'язках. Соціально-психологічна атмосфера, виражаючи відношення працівників до спільної справи та один до одного на перший план ставить такі мотиви, що стимулюють працівника, визивають у нього напругу сил або спад енергії, трудовий ентузіазм або апатію, зацікавленість в справі, такі мотиви не менш дієві ніж матеріальна винагорода та економічна вигода [20].

Позаробочий час та використання дозвілля є важливим фактором зовнішнього соціального середовища організації. Це зрозуміло, адже люди проводять на роботі, враховуючи вихідні та святкові дні, а також щорічні відпустки, менше ј часу, який мають в своєму розпорядженні. Час, що залишається працівник присвячує дому, сімейним та суспільним обов'язкам, відпочинку.

Дозвілля сприяє відновленню фізичних і інтелектуальних сил працівників, пов'язаний з задоволенням їх соціально-культурних потреб, що викликані прискоренням соціального та науково-технічного прогресу.

У ВАТ «Укртелеком» проводяться різні заходи з метою організації дозвілля працівників. До них слід віднести: проведення спортивних змагань між працівниками центрів ВАТ «Укртелеком», з метою підвищення мотивації центрів щодо постійного задоволення зростаючих потреб споживачів влаштовуються змагання за звання «Кращий центр Харківської дирекції ВАТ «Укртелеком»», існує також конкурс профмайстерності, де працівник може проявити свої професійні та інтелектуальні здібності та отримати винагороду, відвідування музею зв'язку Харківської дирекції ВАТ «Укртелеком».

Проведення спортивних змагань відбувається в спортзалах, які орендує товариство, з таких видів спорту: шахи, шашки, гирьовий спорт, арм-рестлінг, міні-футбол, волейбол, легка атлетика, плавання.

Нагородження у змаганні за звання «Кращий центр Харківської дирекції ВАТ «Укртелеком»» наступні перехідна нагорода Харківської дирекції ВАТ «Укртелеком» - «Золотий телефон», диплом Харківської дирекції ВАТ «Укртелеком» для відзначення кращих працівників центру-переможця, грошова нагорода для преміювання працівників центру-переможця.

Таким чином, серед факторів здійснюючих вплив на розвиток соціального середовища організації виділяють: потенціал організації, її соціальна інфраструктура; умови і охорона праці; матеріальне винагородження трудового внеску; соціальний захист працівників; соціально-психологічний клімат колективу; позаробочий час та використання дозвілля.



2.3 Система фінансування соціальної сфери на підприємстві

У ВАТ «Укртелеком» існує своя система фінансування соціальної сфери. До додаткових, не передбачених законодавчими актами України, трудових і соціально-побутових пільг, відображених у колективному договорі ВАТ «Укртелеком» на 2002 - 2007 роки, відносяться пільги на наступні цілі: з метою соціального захисту працівників, з метою заохочення працівників, з метою оздоровлення працівників, з метою соціального захисту сімей працівників, з метою соціального захисту непрацюючих пенсіонерів та заохочення при нагородах.

Пільги на зазначені цілі надаються в межах коштів, передбачених кошторисом фонду оплати праці на ці цілі.

У разі відсутності коштів дія цих пільг може бути відмінена за спільним рішенням Голови правління та Голови об'єднаної профспілкової організації.

Призупинена або зменшена за рішенням керівника філії та відповідного профспілкового органу.

До додаткових, не передбачених законодавчими актами України, трудових і соціально-побутових пільг належать пільги, надані нижче на здійснення певних цілей.

З метою соціального захисту працівників Товариства передбачаються такі види матеріальної допомоги:

Матеріальна допомога на оздоровлення.

Одноразова матеріальна допомога на оздоровлення виплачується Товариством в розмірі до 2-х посадових окладів 1 раз на рік при наданні щорічної відпустки (основної безперервної її частини, що становить не менше 14 календарних днів).

Матеріальна допомога на оздоровлення може надаватись працівникові, який сумлінно працював в Товаристві не менше 1 року (крім прийнятих до Товариства за переводом з апарату управління Держкомзв'язку України, з підприємств засновником, учасником або правонаступником яких є Товариство), не має стягнення за порушення трудової дисципліни протягом періоду, за який надається відпустка. Конкретна сума допомоги визначається наказом керівника.

Матеріальна допомога на оздоровлення не надається втому разі, якщо працівникові виділялась пільгова санаторно-лікувальна або оздоровча путівка (незалежно від джерела її фінансування), крім дитячих путівок та путівок на бази відпочинку Товариства, на яких відсутнє організоване харчування.

Матеріальна допомога на лікування.

Матеріальна допомога на лікування (хірургічна операція, тривале стаціонарне лікування) надається працівникам Товариства та їх неповнолітнім дітям за заявою при наявності висновків медичної установи.

Рішення про розмір виплати приймається керівником та відповідним профспілковим органом у кожному конкретному випадку індивідуально.

Матеріальна допомога у зв'язку з сімейними обставинами та стихійним лихом:

На поховання близьких родичів (батьків, дітей, чоловіка, дружини) до 800 грн.;

У разі смерті працівника Товариства всі витрати на поховання проводяться за рахунок Генеральної дирекції чи філії або надається допомога родині у розмірі до 800 грн.;

З нагоди вступу до шлюбу - до 600 грн.;

При народженні дитини - до 700 грн.;

Матеріальна допомога у зв'язку з сімейними обставинами надається за заявами працівників та на підставі підтверджуючих документів (копії свідоцтв: про смерть, про одруження, про народження). Рішення про надання допомоги приймається керівником та відповідним профспілковим органом.

Матеріальна допомога у зв'язку із стихійним лихом та іншими екстремальними непередбаченими випадками надається в розмірі до 4000 грн.

Працівникам Товариства надаються додаткові неоплачувані відпустки строком на 3 дні:

у зв'язку з вступом до шлюбу;

у зв'язку з похованням близьких родичів (батьки, діти, дружина, чоловік).

У Товаристві можуть здійснюватися всі види добровільного страхування працівників.

З метою заохочення працівників Товариства передбачаються наступні виплати:

При звільненні працівника Товариства у зв'язку з виходом на пенсію вперше відповідно до Закону України «Про пенсійне забезпечення» надається одноразова грошова виплата, розмір якої залежить від стажу роботи, визначеного відповідно до розділу 2 «Положення про умови виплати винагороди за загальними підсумками роботи за рік»:

до 10 років - 2 посадових оклади;

понад 10 до 20 років - 4 посадових оклади;

понад 20 до 30 років - 6 посадових окладів;

понад 30 до 40 років - 8 посадових окладів;

понад 40 років - 10 посадових окладів.

Винагорода до ювілейних дат.

Працівникам Товариства, які досягли ювілейної дати (50, 55 років - жінки; 50, 60 років - чоловіки) виплачується одноразова грошова винагорода в розмірі двох посадових окладів (тарифних ставок).

Працівникам, які перебувають у відрядженнях в межах України більше 14 календарних днів, виплата добових за рахунок прибутку збільшується на 6 гривень за кожну добу. Нарахування добових понад граничну норму проводиться, починаючи з 15 дня відрядження.

Працівникам Товариства, які перебували у службових відрядженнях, проводити доплату до рівня його середньої заробітної плати поточного місяця.

Працівникам Товариства може надаватись щомісячна надбавка до посадового окладу за безперервний стаж роботи в Товаристві відповідно до належного Положення.

Працівникам Товариства, які мають вчену ступінь встановлюється надбавка до посадового окладу:

доктор наук - 15%;

кандидат наук - 10%.

З метою здешевлення харчування та проїзду для працівників Товариства може надаватись дотація, виходячи з фінансових можливостей Генеральної дирекції чи філії.

Працівникам Товариства на підставі заяв надається безкоштовний транспорт для перевезення палива, сільгоспродуктів та для інших потреб.

Працівникам Товариства надається пільгові позики відповідно до положення, затвердженого наказом Голови правління.

З метою оздоровлення працівників Товариства передбачаються такі заходи:

Працівникам Товариства за наявності висновків медичної установи можуть надаватись пільгові путівки на санаторно-курортне лікування з оплатою до 100% вартості за рахунок власних коштів Товариства, філії.

Путівки на оздоровлення та відпочинок працівникам Товариства та членам їх сімей, а також путівки до дитячих оздоровчих закладів надаються на пільгових умовах. Рішення про пільгову оплату путівок на відпочинок, придбаних за рахунок власних коштів Товариства, приймається керівником та відповідним профспілковим органом.

У першу чергу путівками на санаторно-курортне лікування та відпочинок забезпечуються ветерани праці, працюючі інваліди, багатодітні матері, працівники, які перебувають на диспансерному обліку, робітники, зайняті на виробництві з шкідливими умовами праці.

З метою соціального захисту сімей працівників Товариства передбачаються такі заходи:

Для дітей працівників Товариства віком до 16 років організується проведення Новорічних та Різдвяних свят з врученням подарунків та запрошень.

Неповнолітнім дітям-сиротам, батьки яких працювали у Товаристві, щомісячно надається матеріальна допомога у розмірі мінімальної заробітної плати, яка склалась по Товариству.

З метою соціального захисту непрацюючих пенсіонерів передба-чаються виплати:

Непрацюючим пенсіонерам, які до виходу на пенсію працювали в Товаристві або в підприємствах правонаступником яких воно є, за їх заявою може надаватись допомога сума якої протягом року не перевищує 200 грн.

Розмір допомоги може бути збільшений у разі звернення пенсіонера у зв'язку з тяжким захворюванням, яке потребує невідкладного лікування.

До святкування Дня Перемоги ветерани Великої Вітчизняної війни, які до виходу на пенсію працювали в Товаристві, можуть нагороджуватися пам'ятними подарунками або грошовими преміями.

При наявності коштів можливе заохочення непрацюючих пенсіонерів до державних свят та Дня радіо, телебачення та зв'язку.

У разі смерті пенсіонера Товариства матеріальна допомога в розмірі до 400 грн. може надаватися родичам покійного; витрати на поховання одинокого пенсіонера Товариства проводяться за рахунок власних коштів Генеральної дирекції, філії.

Пільги, передбачені цим розділом, надаються за рішенням керівника та відповідного профспілкового органу.

Заохочення при нагородах.

При нагородженні працівників ВАТ «Укртелеком» відзнаками Товариства заохочення проводиться відповідно до Положення про цю нагороду.

При нагородженні працівників Товариства Знаком «Почесний зв'язківець України» та «Почесною грамотою Державного комітету зв'язку та інформатизації України» заохочення проводиться відповідно до затверджених Положень про ці нагороди.

При відзначені працівників Товариства Подякою Президента України та «Почесною грамотою Кабінету Міністрів України» виплачується грошова винагорода в розмірі 4 посадових оклади.

При нагородженні відзнаками Президента України - орденами, а також присудженні почесного звання «Заслужений працівник сфери послуг України» виплачується грошова винагорода в розмірі 5 посадових оклади.

Винагороди, зазначені в розділі, виплачуються за наказом керівника.

Таким чином, ВАТ «Укртелеком» є провідним підприємством не тільки на ринку надаваємих ним послуг, але й в турботі про свій персонал. Передбачаючи соціальні заходи щодо соціального захисту працівників, заохочення працівників до роботи, оздоровлення, соціального захисту сімей працівників, соціального захисту непрацюючих пенсіонерів та заохочення при нагородах підприємство визначає шляхи їх фінансування, зокрема у колективному договорі. Але на підприємстві існує окрім цього Фонд «Зв'язок сердець», створений за рахунок власних коштів працівників підприємства. З цього фонду надається матеріальна допомога на лікування працівників, на навчання тощо.

2.4 Аналіз компенсаційної політики на прикладі використання «соціального пакету» та «компенсаційного пакету»

Кожен найманий працівник повинен робити свій вклад в розвиток компанії та збільшення прибутку роботодавця. Звичайно, йому за це має надаватися певна винагорода. Компенсаційний пакет і є уніфікованою системою винагороди за певний обсяг і результати виконуваємої роботи.

Треба розглянути зміст цього поняття більш детально. Таким чином, мова йде про компенсацію, оскільки людина (в правовому суспільстві - автономна особа, що наділена природними правами) відчужує на користь роботодавця власний час, здоров'я, інтелектуальний потенціал и, нарешті, знання та вміння, в придбання яких, доречи, заздалегідь вже були вкладені певні кошти. При цьому робиться особливий акцент на тому, що компенсації об'єднані в пакет, тобто мова йде про комплексну систему винагород.

При сприйнятті все ще більш звичне словосполучення система оплати праці, хоча треба визнати, що поняття компенсаційний пакет більш точно відображує той факт, що сучасна система компенсацій далеко не в повному обсязі складається з власне грошової винагороди, а включає також пакет соціальних пільг (або бенефітів). Разом з тим, спеціалістам служб персонала необхідно позбавлятися розповсюдженого помилкового уявлення, ототожнюючого компенсаційний пакет с соціальним пакетом. На рис. 2.5 можна побачити, що в загальній структурі компенсаційного пакету соціальні пільги є одним із напрямків компенсаційної політики компанії, поряд з різними формами грошової винагороди [30].

Компенсаційна політика компанії загальною структурою та окремими компонентами повинна орієнтуватися на максимальний рівень винагородження за висококваліфіковану та високоефективну трудову діяльність. Разом з тим, неможливо побудувати оптимальну компенсаційну систему без поглибленого знання компенсаційних пропозицій на ринку праці. Та хоча грошова винагорода, безумовно, є основним фактором компенсаційної політики компанії, в даній роботі цілеспрямовано звернемося до розгляду соціального пакету як важливого, та все ще мало використовуємого інструменту корпоративної компенсаційної політики.

Рис. Загальна структура компенсаційного пакету

Поряд з прямою фінансовою винагородою (фіксованою і не фіксованою) існує паралельна форма непрямої матеріальної компенсації працівникам в формі соціальних пільг (або бенефітів), об'єднуємих в так званий соціальний пакет компанії.

Незважаючи, на надання мінімального набору соціальних пільг, передбачених законодавством, бенефіти можуть стати дієвим інструментом корпоративної компенсаційної політики тільки при цілеспрямованій роботі по розробці та впровадженню соціального пакету.

Наведемо декілька аргументів, чому для компанії доцільно створювати систему бенефітів.

Соціальні пільги дозволяють забезпечити реальне покращення умов життя працівників, часто, з незначними витратами з боку компанії [48].

За допомогою бенефітів компанія може провадити серед працівників певні корпоративні цінності. Наприклад, за допомогою компенсації вартості абонентів до спортзали або басейну можна заохочувати здоровий спосіб життя.

Соціальні пільги виступають додатковим благостворюючим фактором психологічного впливу на працівників, оскільки підкреслюють цінність та важність конкретного працівника для організації, таким чином підвищуючи його самооцінку, а значить і причетність до компанії на основі ототожнення цілей компанії та його власних цілей. Вони також сприяють скороченню плинності кадрів.

Розвинений пакет соціальних пільг сприяє формуванню благоприємного іміджу компанії (PR- вплив) як для зовнішніх спостерігачів, так і всередині самої компанії.

В умовах пожвавлення боротьби між крупними компаніями за залучення висококваліфікованих працівників спостерігаються тенденції збільшення загального відсотку соціальних пільг в компенсаційних пакетах компаній та збільшення спектру бенефітів. Розвинена соціальна політика організації вказує на те, що в її стратегічних цілях присутня не тільки максимізація підприємницького прибутку, але і соціальне забезпечення співробітника, розвиток його особистості. Такі організації є найбільш ефективними та успішними на ринку, адже це доведено досвідом.

Узагальнений перелік бенефітів, які з різною частотою зустрічаються в соціальних пакетах українських та російських компаній, які публічно заявляють про свою компенсаційну політику наведено в додатку В.

Проаналізувавши бенефіти, які використовуються при формуванні соціального пакету співробітника запропонуємо їх класифікацію за напрямками витрат. Це дасть змогу відсліжувати за яким напрямками витрачаються кошти та які бенефіти більш прийнятні для працівника, тобто ті, які він більш часто використовує. На основі цього в подальшому можна корегувати зміст бенефітів, а зокрема і соціального пакету.

На основі додатку В відобразимо з яких компонентів складається кожна група бенефітів.

Інформаційно-телекомунікаційний бенефіт:

оплата послуг мобільного зв'язку;

необмежений доступ в Інтернеті;

можливість користуватися бібліотекою компанії.

Транспортний бенефіт;

оплата проїзду в міському транспорті;

використання службового автомобілю або компенсація вартості бензину.

Освітній бенефіт:

оплата навчання (додаткова освіта, профільні семінари і тренінги, вивчення іноземної мови, стажування);

оплата навчання дітей працівників.

Бенефіт «Здоровий спосіб життя»:

безплатне харчування або компенсації на харчування;

оплата корпоративних спортивних заходів.

Медичний бенефіт:

добровільне медичне страхування працівників та членів їх сімей;

страхування життя;

часткова (або повна оплата) медичного обслуговування.

Рис. Класифікація бенефітів, що відображають зміст соціального пакету, за напрямками витрат

Корпоративний бенефіт:

організація корпоративних вечірок та днів народжень працівників;

оплата ділових костюмів, корпоративної уніформи, спецодягу;

можливість придбання продукції та послуг компанії зі знижкою;

оплата житла для співробітників з інших міст.

Бенефіт «Відпочинок»:

надання пільгових путівок;

надання додаткової відпустки.

Бенефіт «Кредит»:

надання безвідсоткових позик на придбання житла, машини та ін.

При побудові компенсаційної політики компанії недоцільно раптово і непродумано застосовувати бенефіти. Їх застосування потребує чітко продуманої стратегії як при відборі конкретних бенефітів, так і гнучкої практики їх використання.

Проблема з неефективністю багатьох бенефітів, розповсюджених на заході, при їх впровадженні на вітчизняних підприємствах пов'язана з тим, що вони не розглядаються працівниками у якості реальної цінності. Фактором який впливає на таке ставлення до бенефітів є менталітет нашого народу. Але цілком підстроюватися під світосприйняття працівників неправильно. Воно неодмінно буде змінюватися, хоча не так швидко у глобальному аспекті цінностей, але стрімко - у меншому розрізі. При цьому слід швидко реагувати на ці зміни.

По мірі того, як фантазія управлінців породжує нові бенефіти для залучення та утримання спеціалістів, працівники все частіше замислюються над тим, щоб брати участь в формуванні власного соціального пакету. Дослідження проведені у Великобританії показали, що сім із десяти працівників віддали б перевагу працювати в компанії, де надається право вибору пільг. Поступово це торкнеться і вітчизняних компаній, тому пропоную у ВАТ «Укртелеком» впроваджувати практику застосування самостійного вибору працівниками бенефітів у структурі соціального пакету. Вирішувати цю проблему слід поступово, основуючись на досвід західних компаній з урахуванням менталітету наших працівників, щоб уникнути зайвих помилок.

Таким чином, коли йдеться про дієвість соціальних пільг, слід пам'ятати, що бенефіти повинні пропрацювати деякий час до того, як працівник відчує їх реальну цінність. Звідси, слід зазначити, що механізм соціальних пільг розкручується уповільнено, порівняно з грошовими формами винагороди, тому і реальна віддача від персоналу пролонгована в часі.

РОЗДІЛ 3. РОЗРОБКА ЗАХОДІВ ЩОДО ПОКРАЩЕННЯ СОЦІАЛЬНОЇ ПОЛІТИКИ ПІДПРИЄМСТВА ДЛЯ ПІДВИЩЕННЯ ЕФЕКТИВНОСТІ ДІЯЛЬНОСТІ ПЕРСОНАЛУ

3.1 Упровадження добровільного страхування життя на підприємстві

Розробка організаційного механізму корпоративного страхування персоналу постає як не тільки можливість мінімізації фінансових втрат через тимчасову непрацездатність працівників, а також як інвестиції в сприятливий імідж. Інша проблема, що постає в роботі це забезпечення захисту персоналу через тимчасову втрату непрацездатності, що обумовлюється високим ступенем виробничого травматизму

В Україні ринок корпоративного страхування почав розвиватися з приходом міжнародних компаній, для яких страховий захист персоналу - невід`ємна частина корпоративної етики.

Слід зазначити, що існують категорії професій та сфер діяльності, спеціалісти яких повинні бути застраховані згідно законодавству (стаття 7 Закону України «Про страхування»). Але серед обов`язкових видів страхування затребувані лише ті, що реально піддаються перевірці, або у випадках, коли ризик отримання співробітниками травми занадто високий, і підприємству фінансово більш вигідно оформити страховку, а не сплачувати компенсацію за завдану шкоду.

Серед добровільних видів страхування досить розповсюдженим є медичне страхування працівників. Придбання такого страхового полісу гарантує покриття (безоплатні медикаменти, консультації лікаря) не тільки у випадку загострення хвороби або захворювань внаслідок нещасного випадку, але і при плановому обстеженні або лікуванні.

За рахунок оформлення великої кількості страхових полісів за вигідними тарифами можна зацікавити цінних працівників у наданні можливості застрахувати здоров`я членів родини. Проведення такої політики в компанії отримало назву «ефект золотих наручників» - це один з найбільш ефективних методів «прив`язати» до компанії найбільш цінних працівників, адже ринкова ціна полісів з медичного страхування доволі висока.

Серед факторів, що здійснюють вплив на вартість корпоративної страховки, Роік Т. [37] виокремлює наступні:

Кількість осіб, що одночасно страхуються;

Вік застрахованих;

Страхова сума;

Обсяг надаваємих послуг та ризиків, що покриваються;

Наявність франшизи (значно зменшує розмір страхової премії);

З ризикового страхування життя та страхуванню від нещасного випадку - професія застрахованої особи;

Види медичних закладів, в яких передбачене обслуговування (приватні клініки, відомчі, державні);

Регіон обслуговування застрахованих;

Тривалість співробітництва клієнта зі страховою компанією.

Отже, при впровадженні програми корпоративного страхування персоналу на підприємстві потрібно враховувати зазначені фактори, що дозволить уникнути непорозумінь при визначенні вартості корпоративної страховки та зробить процедуру її обчислення більш прозорою, як для працівників, так і для роботодавців.

Модель розрахунку соціально-економічного ефекту від впровадження корпоративного страхування персоналу можна представити, як вартісне вираження корпоративної страховки з урахуванням вищезазначених факторів. Дана модель передбачає, що на підприємстві впроваджується такий з видів добровільного страхування, як довічне страхування життя (із скороченим терміном сплати внесків).



(3.1)

де - страховий внесок, грн.;

- страхова сума, грн.;

- страховий тариф, грн.;

- коефіцієнт навантаження (0,80 - якщо страхова сума встановлена у гривнях; 0,77 - якщо страхова сума встановлена в доларах США або євро).

Інвестиційний дохід за корпоративною програмою довічного страхування життя складає 3 % на рік. Для наглядного відображення суми щорічних витрат працівника за умов одержання страхової суми у 10000 грн. проілюструємо розрахунки реальним прикладом. Розрахунок страхового внеску виконується для чоловіка у віці 28 років, термін сплати внесків становить 37 років, тобто до досягнення працівником 65 років, страхова сума, як зазначалося складає 10000 грн.

Для обчислення розміру страхового тарифу використовуються таблиці нетто-тарифів (табл. 3.1) для довічного страхування життя на одиницю страхової суми, що розраховуються за «Правилами добровільного страхування життя та пенсій «Універсальні»»

Таблиця 3.1

Нетто-тарифи для довічного страхування життя на одиницю страхової суми (для чоловіків)

Вік	Сплата внесків до 65 років
	щорічний	піврічний	квартальний	щомісячний
3	0,006422	0,003211	0,0016055	0,000535167
4	0,006647	0,0033235	0,00166175	0,000553917
5	0,006882	0,003441	0,0017205	0,0005735
6	0,007132	0,003566	0,001783	0,000594333
7	0,007394	0,003697	0,0018485	0,000616167
8	0,007671	0,0038355	0,00191775	0,00063925
9	0,007958	0,003979	0,0019895	0,000663167
10	0,008262	0,004131	0,0020655	0,0006885
11	0,008581	0,0042905	0,00214525	0,000715083
12	0,008915	0,0044575	0,00222875	0,000742917
13	0,009268	0,004634	0,002317	0,000772333
14	0,009637	0,0048185	0,00240925	0,000803083
15	0,010022	0,005011	0,0025055	0,000835167
16	0,010423	0,0052115	0,00260575	0,000868583
17	0,010837	0,0054185	0,00270925	0,000903083
18	0,011264	0,005632	0,002816	0,000938667
19	0,011704	0,005852	0,002926	0,000975333
20	0,012161	0,0060805	0,00304025	0,001013417
21	0,012631	0,0063155	0,00315775	0,001052583
22	0,013121	0,0065605	0,00328025	0,001093417
23	0,013628	0,006814	0,003407	0,001135667
24	0,014163	0,0070815	0,00354075	0,00118025
25	0,014723	0,0073615	0,00368075	0,001226917
26	0,015313	0,0076565	0,00382825	0,001276083
27	0,015935	0,0079675	0,00398375	0,001327917
28	0,016601	0,0083005	0,00415025	0,001383417
29	0,017309	0,0086545	0,00432725	0,001442417
30	0,018043	0,0090215	0,00451075	0,001503583

Враховуючи вищевикладений матеріал визначимо суму щорічного страхового внеску за формулою 3.1.:

=

Отже, витрати за корпоративним страхуванням персоналу становитимуть 216,36 грн. / рік на одного працівника. Зважаючи на законодавчо встановлені пільги при впровадженні на підприємстві програм довгострокового страхування життя, такий вид страхування є вигідним для роботодавця як в економічному, так і в соціальному аспекті. У відповідності до законодавства зі страхування та Закону України «Про оподаткування прибутку підприємств», якщо роботодавець сплачує за власний рахунок добровільні внески на страхування він має право віднести до складу валових витрат кожного звітного податкового періоду суму таких внесків, що сукупно не перевищує 15 % від заробітної плати, що нарахована працівнику протягом податкового року. При цьому, слід зазначити, що сума таких платежів не може перевищувати суму, яка дорівнює прожитковому мінімуму на місяць, помножену на 1,4 та округлену до найближчих 10 грн. протягом такого податкового періоду (для 2007 р - 740 грн. / на місяць).

Економічна ефективність соціальної політики (Esp) - це відношення її результату - соціального ефекту (R) до витрат (S), що зумовили отримання даного результату (соціального ефекту):

Eesp = R : S (3.2)

У тому разі, якщо результат (соціальний ефект) соціальної політики можна представити у вартісних одиницях виміру (Rf), формула економічної ефективності соціальної політики матиме наступну інтерпретацію:

Eesp = Rf : S (3.3)

Економічний ефект соціальної політики (Esp) - це різниця між результатом соціальної політики (соціальним ефектом), вираженим у вартісних одиницях (Rf), та витратами, що забезпечили цей результат (S):

Esp = Rf - S (3.4)

Соціальний ефект соціальної політики (Rsp) - це різниця між показниками, що характеризують стан соціальної сфери на кінцевий та на начальний (базовий) періоди часу (відповідно R1 та R0):

Rsp = R1 - R0 (3.5)

Соціальна ефективність соціальної політики (Essp) - це відношення соціального ефекту соціальної політики до показника, що характеризує стан соціальної сфери в начальний (базовий) період часу (Iso):

Essp = (Rs1 - R0) : R0 (3.6)

Економічна ефективність соціальної політики може бути кількісно розрахована у всіх випадках, що виходить з її визначення. Це також стосується таких ситуацій, в яких результат соціальної політики неможливо виразити у вартісних одиницях. Наприклад, віднесенням абсолютного розміру скорочення чисельності безробітних за певний період до витрат на створення робочих місць, що були зайняті цими безробітними, розраховується ефективність напряму державної політики зайнятості, пов`язаного зі створенням робочих місць. В дискретній точці на часовій шкалі при зіставленні не менше двох показників ефективності державної політики створення робочих місць вірні наступні ствердження:

1) чим більше числівник даного співвідношення при незмінному знаменнику, тим нижча ефективність державної політики створення робочих місць;

2) чим більше знаменник даного співвідношення при незмінному числівнику, тим вище ефективність державної політики створення робочих місць.

Для безперервної часової шкали при оцінці динаміки показника ефективності державної політики зі створення робочих місць вірні наступні ствердження:

1) випереджувальне зростання числівника даного співвідношення порівняно зі знаменником свідчить про зниження ефективності державної політики зі створення робочих місць;

2) випереджувальне зростання знаменника даного співвідношення порівняно з числівником свідчить про підвищення ефективності державної політики зі створення робочих місць.

Таким чином, для того, щоб ефективність напрямку соціальної політики, що наведений вище, підвищувалась з плином часу, відношення приросту за певний період витрат на створення робочих місць до зменшення чисельності безробітних повинно строго бути менше показника ефективності державної політики створення робочих місць в начальний період часу.

Для розрахунку економічного ефекту соціальної політики потрібно виразити її соціальний ефект у вартісних одиницях. Використання методичних прийомів дозволить це зробити в кожному конкретному випадку. Наприклад, якщо оцінити вартісний ефект від зменшення чисельності безробітних, то він може бути виражений у скороченні витрат консолідованого державного бюджету на виплату допомоги з безробіття:

(3.7)

де - соціальний ефект від державної політики зі створення робочих місць, що виражається у вартісних національних грошових одиницях (НГО);

та - середня вартість допомоги з безробіття відповідно в базовому та розрахунковому періодах, НГО на одного безробітного;

та - чисельність безробітних, що отримали допомогу з безробіття відповідно в базовому та розрахунковому періодах, осіб;

- витрати консолідованого бюджету на створення робочих місць, НГО.

В деяких випадках соціальний ефект соціальної політики не підлягає кількісному визначенню. Наприклад, зростання освітнього цензу населення може розглядатися як позитивне явище для суспільства, однак розрахунок його економічного ефекту потребує занадто багато умовних припущень. Тому проведення такого заходу є скоріш за все дослідницьким, а не прикладним завданням [42].

Використовуючи формули розрахунку економічної та соціальної ефективності соціальної політики, що наведені вище, обчислимо економічну та соціальну ефективність від впровадження добровільного страхування життя на підприємстві.

Економічна ефективність соціальної політики (Esp) - це відношення її результату - соціального ефекту (R) до витрат (S), що зумовили отримання даного результату (соціального ефекту):

грн.

Таким чином, ми отримали значення економічної ефективності соціальної політики, що становить величину більше за одиницю, тобто можна зробити висновок про доцільність та ефективність впровадження добровільного страхування життя на підприємстві.

Економічний ефект соціальної політики (Esp) - це різниця між результатом соціальної політики (соціальним ефектом), вираженим у вартісних одиницях (Rf), та витратами, що забезпечили цей результат (S):

Esp = Rf - S = 10000 - (216,3 37) = 1996,9 (грн.)

Отже, величина економічного ефекту від впровадження добровільного корпоративного страхування персоналу має позитивне значення показника, що свідчить про перевищення результату над витратами, і також підтверджує доцільність впровадження цього заходу.



3.2 Корпоративний кодекс як нормотворчий документ управління станом соціально-психологічної атмосфери в колективі

На сьогодні все частіше організації намагаються визначити, що відрізняє їх від інших, в чому їх особливості і конкурентні переваги, чому рішення, які виправдали себе в інших компаніях приносять їм збитки. Багато керівників приділяють особливу увагу чиннику розвитку людських ресурсів, відзначаючи його вирішальну роль в оптимізації витрат. У цьому контексті дослідниками застосовуються такі поняття, як «клімат в організації» і «організаційна культура».

На думку А. Кротової і В. Батуєвої «клімат в організації» і «організаційна культура» є базовими, оскільки всі взаємодії в системах «організація-персонал» і «керівництво-персонал» будуються саме на них. Організаційний клімат визначається як соціально-психологічний стан колективу, результат спільної діяльності людей, їх взаємостосунків, детермінованих не стільки об'єктивними умовами, скільки суб'єктивною потребою людей в спілкуванні і її задоволенням.

А. Кротова і В. Батуєва вважають, що найкоректнішим є виділення в організаційному кліматі трьох складових, що було запропоновано В.М. Шепелем (представником російської школи соціальної психології): соціальний клімат, моральний клімат і психологічний клімат.

Соціальний клімат визначається, в першу чергу, соціальним походженням працівника, відіграваємою ним соціальною роллю і тільки потім соціальними цілями і завданнями, їх відповідністю цілям і завданням організації. Про стабільно добрий соціальний клімат можна говорити за умови, що всі працівники знаходяться приблизно в одному соціальному прошарку і приймають хоча б частково, установки інших своїх колег. Ця складова організаційного клімату впливає на можливість людей працювати в команді і діяти скоординовано, чим краще соціальний клімат, тим легше їм «спрацьовуватися».

Моральний клімат визначається співвідношенням цінностей кожного працівника і цінностей всієї організації. Ця складова повинна обов'язково враховуватися на етапі найму персоналу, адже компанія розуміє, що людина, яка не розділяє цінності компанії, і сама не реалізовує себе в повну силу, і є творцем дисонансу в колективі, що негативно впливає на діяльність всієї компанії.

Психологічний клімат складається з міжособових і неофіційних відносин з працівниками. Чим кращі ці відносини, чим більше у співробітників «загальних місць», тим комфортніша психологічна обстановка.

У статті «Вивчення, оцінка і прогнозування морально-психологічного стану персоналу фірми» І.В.Жуковській [22] відзначає: морально-психологічний стан - це стан психіки окремого співробітника або психології колективу зараз і в конкретній бізнес-обстановці, що виявляється в трудовій активності співробітників, їх готовності до виконання обов'язків, зокрема в нестандартній ситуації. Прогнозування станів персоналу дозволяє удосконалювати управління, розвивати свідомість і соціальну активність співробітників фірми.

Організаційний клімат носить ситуативний характер, тобто формується вже в певних умовах діяльності, в організаційній культурі, що склалася. Тоді можна говорити, що клімат утворюється позасвідомо як відповідна реакція людей на чинники зовнішнього середовища, і не підлягає формалізації, у відмінності від організаційної культури, яка часто формулюється в корпоративних кодексах.

Для того, щоб мати більш чітке уявлення про соціально-психологічний клімат в колективі та його види, наведемо визначення даного поняття науковцями.

У статті «Оптимізація витрат: формуємо культуру або регулюємо організаційний клімат» А. Кротова і В. Батуєва наводять класифікацію клімату в організації, засновану на аналогії з географічною типологією клімату на земній кулі, оскільки саме з географії дістав свого поширення в управлінні персоналом термін клімат:

Суворий (зимовий) - властивий для більшості бюрократичних організацій та організацій, орієнтованих на економічну мету. Люди діють за принципом вовків-одинаків (дуже швидкий темп роботи).

Помірний (середньої смуги) - конфлікти інтересів відбуваються досить часто, єдності думки немає, можливе формування «кружків з спільних інтересів» або гра проти кого-небудь.

Мінливий (різко континентальний) - у відносно спокійних умовах сприятливий, всі немовбито разом, один за одного горою, але під час розбіжностей, конфліктів, складних ситуацій - «кожен сам за себе», виявляються справжні характери - властивий швидше за все для демонстративної культури.

Теплий (морський) - люди один одному допомагають в скрутні хвилини і поділяють успіх та досягнення в сприятливих умовах.

З точки зору Т. Соломанідіної та В. Кишені [43] запропонована класифікація видів організаційного клімату, що найчастіше зустрічаються в організаціях, з урахуванням впливу на мотивацію співробітників:

Традиційний, авторитарний та ієрархічний («британський»);

Орієнтований на людей та роботу в команді («баланс»);

Високо конкурентний, орієнтований на високу результативність («блейзер»).

Отже, різні типи клімату призводять до різних результатів мотивації. «британський» клімат викликає мотивацію владою, «баланс» стимулює мотивацію, пов'язану із спільною роботою в колективі, «блейзер» пробуджує мотивацію, орієнтовану на досягнення. З великою вірогідністю можна стверджувати, що робочі групи (команди), що функціонують в кліматі з мотивацією, спрямованою на досягнення демонструватимуть найвищу результативність в порівнянні з іншими групами.

Менеджери часто не усвідомлюють, наскільки глибоко організаційний клімат може впливати на фінансові результати. Він може обумовлювати майже третину доходів компанії. На організаційний клімат, в свою чергу впливає стиль лідерства - те, яким чином менеджери мотивують безпосередніх підлеглих, збирають і використовують інформацію, ухвалюють рішення, обходяться з ініціативами і долають кризи.

У статті «Організаційна культура і клімат: взаємозалежність і вплив на ефективність роботи компанії» автори розглядали вплив стилів лідерства (примушуючий, авторитетний, дбайливий, демократичний, експертний, стиль коучинга) на складові клімату, серед яких були відмічені гнучкість, відповідальність, стандарти, винагороду, ясність, прихильність і загальний вплив на клімат. Ця інформація була одержана групою колег Мак Клеланда, очолювана Марі Фонтан і Рутом Якобсом, які вивчали дані по тисячах керівників, відзначаючи специфічні риси їх поведінки та їх вплив на клімат. Було виявлено, що всі шість стилів лідерства мають вимірний вплив на кожний з аспектів клімату.

На даному етапі дослідження, автор зосереджується на визначенні сутності поняття «організаційна культура». Організаційна культура набула уваги дослідників лише в кінці 70-х років ХХ ст., у час, коли американський стиль управління зіткнувся з японським стилем управління, працюючим на абсолютно інших принципах.

Визначення організаційної культури А. Кротовою та В. Батуєвою, що на їх думку краще за все відображає специфіку даного явища в організації, має наступну інтерпретацію [27]: «Організаційна культура - це соціально-економічний простір в компанії, в якому здійснюється трудова життєдіяльність працівників на основі загальних ідей, цінностей, норм і інших елементів культури, причому це явище багатошарове».

В межах феноменологічного підходу в теорії організацій його прихильники трактують організаційну культуру, як сутність організації, а не лише її атрибут; вони не розглядають організаційну культуру як чинник, що прямо програмує поведінку індивіда в організації, але швидше як чинник, що забезпечує умову конвенціонального узгодженого сприйняття реальності і узгодженої групової поведінки людей. Для феноменологічного підходу властивий аналіз поведінкових актів як первинних по відношенню до їх осмислення. Інтерпретація останніх є однією з найважливіших функцій організаційної культури. У питанні щодо джерела формування організаційної культури представники даного підходу поєднують екзогенну (макрокультурне походження) і ендогенну логіку її формування.

Пряме управління організаційною культурою неможливе. Трансформація організаційної культури - тривалий процес, вплив на який завжди носить опосередкований характер і вимагає від керівництва організації досить глибокої рефлексії з приводу особливостей своєї компанії, історії її утворення та становлення.

У статті М. В. Кримчанінової «Образ організації як чинник дії на її культуру» [29] йдеться, що в основі організаційної культури лежить образ організаційного миру, що включає сукупність представлень співробітників - бачення, що розділяється, - про те, що таке організація та якою вона повинна бути, ціннісні пріоритети, спосіб сприйняття і осмислення організаційної дійсності, шляху досягнення поставлених цілей і завдань. Іншими словами, образ організації є «ядром» її культури, що направляє, координує, контролюючи спільну діяльність. Ступінь поділяємості образу організації залежить від сили культури, що визначається трьома чинниками: масштабом упровадження її компонентів в організаційне середовище, підтримкою її принципів персоналом і ясності пріоритетів, умовою чого виступає єдине розуміння атрибуції організаційної поведінки і наявність загального комунікативного простору. Процеси формування бачення знаходять втілення в програмах корпоративної ідентичності.

Т. Г. Кицак підкреслює, що формування позитивної корпоративної культури на підприємстві неможливе без затвердження головних принципів соціального партнерства. Якщо в організації між переважаючою більшістю працівників встановилися тісні відносини, всі дотримуються встановлених правил, переважають дружні відносини, а керівництво піклується про соціальний захист, випробовуючи всі проблеми, які виникають у працівників, і упроваджує неформальні взаємостосунки з трудовим колективом, - тоді відповідно затверджується певна корпоративна культура, яка і об'єднує в собі традиції, засади і несе в собі позитив.

Російські вчені, серед яких: А. Багріновській, М. А. Бендіков, М. К. Ісаєва, Є. Ю. Хрустальов [19] досліджують корпоративну культуру і вплив її елементів на зростання продуктивності праці, що дозволяє стверджувати про корисність і необхідність подальшого вивчення і розвитку корпоративної культури не тільки на російських, але і на українських підприємствах.

У статті «Зв'язок параметрів організаційної культури і стадій життєвого циклу» зіставляється тип організаційної культури із стадіями життєвого циклу на основі виділення певних характеристик для зіставлення. Для цього приводиться розгляд таких характеристик як розділяємість та суперечність. Автори ілюструють шлях розвитку організаційної культури через стадії життєвого циклу організації із зміною параметрів суперечність і розділяємість. Ці параметри можуть виступати як індикатори стадій розвитку організації.

Яхонтова Є. С. [52] розглядає цінності як могутній регулятор індивідуальної і групової поведінки. Вони є життєвими принципами, що визначають не тільки цілі, але і вибір особою способів реалізації поставлених цілей. Ступінь ясності і несуперечності індивідуальних цінностей виявляється в силі життєвої позиції особи, її активності, ініціативності, творчості і внутрішній мотивації до досягнень. Тому увага менеджменту до особових цінностей працівників доцільна з погляду вдосконалення організаційної діяльності.

Проблема морального вигорання персоналу стає дедалі актуальнішою з кожним роком, що проявляється у посиленні уваги вчених щодо дослідження цього питання та пошуку можливих шляхів його вирішення та попередження. За даними дослідження глобального агентства з рекрутингу та консалтингу, за останні п`ять років відсоток працівників, що проявляли основні симптоми професійного вигорання, збільшився з 29 до 52 %. Зважаючи на таку тенденцію, потрібно застосовувати оперативні дії, щоб не втратити цінного працівника [38].

Потрібно розуміти, що синдром морального вигорання - проблема, що не залежить від особистих характеристик працівника. Це свого роду реакція на психологічний клімат компанії, умови праці та систему управління в цілому.

В консультаційному проекті особлива увага приділяється вдосконаленню рівня взаємовідносин в колективі та їх впливу на ефективність діяльності персоналу та підприємства в цілому. Тому автором пропонується розробити корпоративний кодекс в якому будуть зафіксовані правила, норми та цінності в діяльності організації. Таким чином, корпоративний кодекс виступає нормотворчим документом управління станом соціально-психологічної атмосфери в колективі.

Корпоративний кодекс ВАТ «Укртелеком», на думку автора, повинен містити наступні розділи, що відображають його основний зміст:

1.Загальні положення

2. Принципи на яких ґрунтується діяльність Товариства

3. Ціннісні орієнтації Товариства

4. Принципи корпоративних відносин у Товаристві

5. Корпоративна культура Товариства

6. Розкриття інформації про діяльність Товариства

7. Заключні положення

Отже, детально охарактеризуємо кожен з вищезазначених розділів Корпоративного кодексу ВАТ «Укртелеком».

1.Загальні положення

Основною метою корпоративного кодексу є визначення і впровадження у повсякденну діяльність ВАТ «Укртелеком» принципів та правил корпоративної поведінки для успішного здійснення статутної діяльності, збільшення прибутку, забезпечення постійного розвитку, підвищення інвестиційної привабливості, збереження конкурентних переваг, захист прав та інтересів акціонерів та працівників.