1

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

стратегия планирование сеть связь

Введение

1. Анализ методов и моделей стратегического планирования

1.1 Определение развития и факторов развития

1.2 Модели развития и логистический закон

1.3 Определение необходимого развития

1.4 Методы выбора стратегического развития

1.5 Постановка задачи проекта

2. Анализ и прогнозирование развития стандарта CDMA

2.1 Суть стандарта CDMA

2.2 Динамика развития

2.3 Модель развития стандарта и анализ факторов

2.4 Прогноз потребностей в CDMA

3. Разработка стратегии развития сети связи стандарта CDMA

3.1 Основная концепция стратегии

3.2 Факторы развития сети

3.3 Выбор элементов стратегии

3.4 Формирование стратегии

4. Проект реализации стратегии

4.1 Состав задач

4.2 Расчет требуемых ресурсов

4.3 Временные диаграммы работ

4.4 Проектная команда

5. Оценка показателей эффективности проекта

5.1 Исходные данные

5.2 Расчет затрат и линии затрат

5.3 Расчет показателей эффективности

5.4 Выводы и рекомендации

Заключение

Список использованных источников

Введение

Сотовая связь является уникальным направлением, свидетельством чему служит ее бурный всплеск за последние 10 лет и продолжающееся сегодня широкое распространение по всему миру.

В настоящее время сотовая связь используется на всех континентах, охватывая боле 15 млн. абонентов, причем за последние 10 лет число абонентов выросло более чем в 100 раз. Сотовая связь соседствует, - разумеется, в условиях конкуренции - с другими системами подвижной радиосвязи, а в перспективе имеет шансы стать основой единой мировой системы персональной радиотелефонной связи.

Сотовая связь молода. Подвижная радиотелефонная связь была впервые использована в США в 1928 г. (полиция Дейрота), а первый общественный радиотелефон был введен в 1946 г. (Сент-Луис, США). Некоторое подобие сотовой системы использовалось в 1949 г. в Дейроте (США) диспетчерской службой такси - с повторным использованием частот в разных ячейках при ручном переключении каналов пользователями в оговоренных заранее местах. Идея сотовой радиотелефонной связи в ее сегодняшнем виде, с ячеечной (сотовой) структурой системы и автоматической передачей обслуживания при переходе из ячейки в ячейку со сменой рабочей частоты, была предложена фирмой AT&T (США) в 1971г.

В 1974 г. Федеральная комиссия связи (США) приняла решение о выделении для подвижной сотовой связи полосы 40 Мгц в диапазоне 800 Мгц, в 1978 г. в Чикаго начались испытания первой опытной системы на 2 тысячи абонентов. На этом основании 1978 г. можно считать годом начала практического использования сотовой связи. Автоматическая коммерческая система сотовой связи начала работать в октябре 1983 г., также в Чикаго.

В Канаде сотовая связь работает тоже с 1978 г., в Японии - с 1979г., в Скандинавских странах (Дания, Норвегия, Швеция, Финляндия) - с 1981г., в Англии - с 1982г. В настоящее время сотовая связь используется более чем в 150 странах всех континентов, обслуживая более 50 млн. абонентов.

В России сотовая связь начала внедряться с 1990г., и к настоящему времени число ее абонентов составляет более 250 тысяч человек.

Качественные изменения, которые происходят с сотовой радиотелефонной связью за ее недолгую историю, позволяют, с известной степенью условности, говорить о трех поколениях систем сотовой связи.

первое поколение - аналоговые системы, к числу которых относятся стандарты - AMPS, NTT, NMT, TACS, C450, уходящие в прошлое.

второе поколение - цифровые системы сегодняшнего дня, к которым принадлежат стандарты -D-AMPS, GSM и японский стандарт PDC (Personal Digital Cellular - персональная цифровая сотовая связь), IS-95 CDMA.

третье поколение - сотовая связь, как составная часть единой мировой универсальной системы подвижной радиотелефонной связи ближайшего будущего.

Российская сотовая связь в 1995 году отметила свою первую пятилетку. В 1991году обладателями довольно-таки увесистых (в том числе и по цене) аппаратов стали 500 россиян. К началу 1996 года в России было уже более 200000 владельцев мобильных телефонов. Таким образом, за пять лет российский рынок сотовой связи вырос более чем в 400 раз. По мере роста конкуренции постоянно повышалось количество и качество радиотелефонных услуг и, как следствие, наметилась приятная сердцу потребителя и неизбежная для всех сотовых операторов тенденция к снижению цен. На фоне трудолюбивых «строителей сот» обычная телефонная сеть по темпам своего развития существенно отставала.

В начале 1996 года в России была разрешена операторская деятельность на сетях CDMA/IS-95, работающих в полосах радиочастот 828 - 831 МГц и 873 - 876 МГц. Эти сети пришли к нам, по-видимому, неспроста (есть и у нас прозорливые чиновники). Действительно, большая часть России располагается вовсе не в Европе, и до Северной Америки от нас только 4 километра, да и Япония с Кореей тоже совсем рядом.

На протяжении последних лет происходит бурное развитие услуг сотовой связи как во всем мире, так и в России. Это не случайно: в условиях снижения по различным причинам инвестиционной привлекательности традиционных услуг связи объектом внимания инвесторов стали, в частности, сети сотовой связи. Рынок сотовой связи России представлен сетями связи, построенными на базе технологий FDMA, TDMA и CDMA (стандарты NMT-450, AMPS/D-AMPS, GSM, IS-95).

Стандарт сотовой связи - примерно то же, что канал телевидения. Работая в разных частотных диапазонах, стандарты сосуществуют, не забивая друг друга. Они отличаются друг от друга ареалом действия и устойчивостью связи в городских условиях.

Зависимость тут прямая: чем ниже частота, тем дальше распространяются волны от каждой соты, но тем хуже они проникают через железобетонные стены и металлические конструкции.

NMT-450 (на частоте 450 Мгц) - на этом стандарте работает «Московская Сотовая Связь»,

GSM-900 (900 Мгц) - « Мобильные ТелеСистемы»,

DAMPS/AMPS и усовершенствованный вариант этого стандарта IS-136 (800 Мгц) - “БИ ЛАЙН”,

GSM-1800 (1800 Мгц) - «БИ ЛАЙН» и «МТС»,

CDMA - система множественного доступа с кодовым разделением.

В связи с этим представляет интерес сравнительная характеристика развития данных сетей в России.

Некоторые статистические данные по
динамике внедрения стандартов ССПС в России

Стандарты	AMPS-800	GSM-900	IS-95 CDMA
1-й год (кол-во абонентов)	1000 (1993 г.)	2125 (1994 г.)	5000 (1998 г.)
2-й год (кол-во абонентов)	13619 (1994 г.)	12962 (1995 г.)	33000 (1999 г.)

Статистические данные о росте количества абонентов
сетей сотовой связи в России с 1997 по 1999 гг.

Стандарты	1997 г.	1998 г.	на конец 1999 г.	Среднегодовой прирост
NMT-450	136048	199940	~230000	31%
AMPS/D-AMPS	186130	226750	~360000	40%
GSM	151705	301200	~500000	82%
CDMA IS-95	500	5000	~33000	730%

на 01.01.2003 года в России абонентами сотовых операторов являются около 17,8 млн. человек, то есть примерно 11-12 процентов от численности населения РФ, по данным сайта www.amobile.ru.

Стандарт GSM останется лидером по числу абонентов. В то же время спрос на абонентские терминалы CDMA растет быстрее, чем на абонентские терминалы GSM. Рынок услуг сотовой связи на базе технологии CDMA в целом повторяет развитие рынков услуг на базе других технологий, но в более ускоренном темпе.

За период с 1999г. по 2003г. объем доходов мирового рынка сетей GSM увеличился с 15,5 до 24,5 млрд. долл. США при среднегодовом приросте 12,1%, а CDMA - с 3,5 до 20,4 млрд. долл. США, что означает ежегодный рост 55,9%. При этом доля сетей других стандартов в рынке сотовой связи не существенна.

В отличие от многих других систем беспроводного доступа сети CDMA могут охватывать значительные территории и благодаря этому являются оптимальным решением при организации массовой телефонизации. Поэтому с сетями CDMA связаны определенные надежды на существенное улучшение телефонизации России, что обусловило выдачу лицензий на сети IS-95 преимущественно АО «Электросвязь».

В технологии CDMA возможно обеспечение высокого качества речи при одновременном снижении излучаемой мощности и уровне шумов. Результатом является постоянное высокое качество передачи речи и данных с минимальной средней выходной мощностью.

Факторы развития сети связи стандарта CDMA:

самый совершенный и перспективный способ передачи данных;

себестоимость канала связи в системе CDMA втрое ниже, чем у других стандартов;

широкий спектр услуг и низкие тарифы;

огромные технические преимущества перед другими стандартами.

Цель дипломного проекта: разработать эффективный проект развития сотовой связи стандарта CDMA в г.Ростове - на - Дону на основе расчетов основных экономических показателей.

Из поставленной цели вытекают основные задачи:

1. анализ методов и моделей стратегического планирования;

2. анализ и прогнозирование развития стандарта CDMA;

3. разработка стратегии развития сети стандарта CDMA;

4. разработка проекта реализации стратегии;

5. оценка показателей эффективности проекта.

1. Анализ методов и моделей стратегического планирования

1.1 Определение развития и факторов развития

В теории планирования под развитием принято понимать соответствующие изменения существующей производственной или экономической системы, достижение необходимого ее роста и обновление отдельных подсистем или их частей. Рост и развитие, по мнению Р.Л. Акоффа [4], -- не одно и то же. Рост может происходить с развитием или при его отсутствии. В большинстве случаев рост означает повышение размеров или числа объектов. К росту корпорации, предприятия относятся как увеличение их размеров, так и расширение деятельности по следующим показателям: объем производства, доля на рынке, численность персонала, величина продаж, чистая прибыль и т.д. Предприятия (фирмы) как организованные системы могут стимулировать свой рост, осуществляя целенаправленный выбор, например, расширение рынка сбыта, привлечение инвестиций и т.п. Ограничение роста не ограничивает развитие. Вопреки распространенным представлениям, скажем, развитие личности не есть условие или состояние, определяемое тем, чем человек обладает. Развитие -- это процесс, в котором увеличиваются возможности и желание индивида удовлетворять свои желания и потребности других людей. Это возрастание способностей и потенциала человека, а не приобретение материальных благ. Это, скорее, вопрос мотивации, знаний, понимания и мудрости, чем богатства. Развитие более тесно связано с качеством, чем с уровнем жизни. Оно в большей степени относится к тому, как много может сделать человек или организация, нежели к тому, чем они уже дают, какого экономического состояния или уровня достигли к да ному периоду своего существования. Таким образом, стратегическое планирование призвано обеспечить необходимый экономический рост и желаемый уровень развития предприятий на предстоящий долгосрочный период. Современное предприятие -- это организованная система или целенаправленная на производство товаров и услуг организация, которая является частью экономической системы. Общими элементами той и другой системы выступают люди, персонал работников, имеющих свои собственные экономические цели. Следовательно, требуемый уровень развития предприятия зависит от характера влияния на него отдельных людей -- его основных элементов и всего государства -- целой системы, частью которой выступает данное предприятие. Кроме того, в ходе стратегического планирования следует все более полно представлять, что характер воздействия на организацию элементов зависит от того, как она воздействует на них, и точно так же влияние на нее систем более высокого порядка зависит от ее влияния на такие системы. Иными словами, в долгосрочном планировании деятельности предприятия необходимо выделять три независимых уровня ответственности за достижение соответствующих целей: организация, персонал и государство.

Именитый американский ученый Ансофф И. сформулировал саму суть стратегического менеджмента: “Стратегия -- сложное и потенциально мощное орудие, с помощью которого современная фирма может противостоять меняющимся условиям.” [3]

Стратегическое планирование на микроуровне, как подтверждает зарубежная практика, является основой взаимодействия множества внутренних и внешних экономических процессов, факторов и явлений.

Во-первых, стратегический план задает перспективные направления развития предприятия, определяет основные виды деятельности организации, позволяет увязывать в единую систему маркетинговую, проектную, производственную и финансовую деятельность, а также позволяет лучше понимать структуру потребностей, процессы планирования, продвижения и сбыта продукции, механизм формирования рыночных цен.

Во-вторых, он устанавливает каждому подразделению, всей организации конкретные и четкие цели, которые согласуются с общей стратегией развития предприятия.

В-третьих, он обеспечивает координацию усилий всех функциональных служб организации.

В-четвертых, стратегический подход стимулирует менеджеров фирмы лучше оценивать свои сильные и слабые стороны с точки зрения конкурентов, возможностей, ограничений и изменений окружающей среды.

В-пятых, план определяет альтернативные действия организации на долгосрочный период.

В-шестых, создает основу для распределения ограниченных комических ресурсов.

В-седьмых, демонстрирует важность практического применения основных функций планирования, организации, управления, контроля и оценки деятельности предприятия как единую систему современного менеджмента.

Процесс стратегического планирования на предприятиях включает осуществление следующих взаимосвязанных функций:

1) определение долгосрочной стратегии, основных идеалов, целей и задач развития предприятия;

2) создание стратегических хозяйственных подразделений на предприятии;

3) обоснование и уточнение основных целей проведения маркетинговых исследований рынка;

4) осуществление ситуационного анализа и выбор направления экономического роста фирмы;

5) разработка основной стратегии маркетинга и укрупненное планирование производства продукции;

6) выбор тактики и уточненное планирование способов и средств: достижения поставленных задач;

7) контроль и оценка основных результатов, корректировка выбранной стратегии и способов ее реализации.

Приведенная схема стратегического планирования применима на всех отечественных предприятиях, больших и малых, производящих товары и оказывающих услуги, коммерческих и некоммерческих (рисунок1.1).

Рис. 1.1 - Схема стратегического планирования на предприятии

Каждый этап планирования имеет свое специфическое содержание для отдельных организаций. Однако использование сквозного стратегического плана может быть полезным для всех фирм и предприятий. Рассмотрим более подробно основное содержание важнейших этапов стратегического планирования на современных предприятиях.

Стратегия развития организации определяется в результате изучения внешнего окружения и возможных внутренних перспектив ее деятельности с учетом непредвиденных рыночных обстоятельств. Она заключается в установлении долгосрочной ориентации фирмы на какой-либо вид производственной деятельности и занятие соответствующего или планируемого положения, как на внутреннем, так и на внешнем рынке. При этом уточняются стратегические вопросы, связанные с выбором выпускаемой продукции, обслуживаемых потребителей, применяемых производственных процессов, используемых экономических ресурсов, а также формированием общей линий поведения на рынке с учетом своих возможностей и сил конкурентов. Кроме того, в ходе планирования учитываются возможные стратегии развития следующих рыночных услуг на предприятии: выход на рынок с новым продуктом, привлечение новых поставщиков и потребителей товаров, расширение или прекращение производства и продажи прежних товаров и услуг.

В процессе стратегического планирования общие или главные цели фирмы устанавливаются высшим руководством и согласуются со всеми подразделениями. Плановые службы предлагают каждому производству варианты первоначальных показателей валовой и чистой прибыли на долгосрочный период. После их рассмотрения подразделения выдвигают свои предложения, тем самым создаются необходимые предпосылки для выработки общих целей стратегического планирования. В утвержденных планах предусматриваются общие цели фирмы, ее место на региональном рынке, организационная структура управления, кадровая политика, производственная стратегия, выбор новой продукции, общая политика сбыта, финансовые результаты, политика поглощений или приобретений, объем инвестиций и т.д.

Кроме общей схемы, в практике стратегического планирования на американских фирмах можно выделить следующие особенности, которые, на наш взгляд, необходимо учитывать и на российских предприятиях.

1. Планы обычно содержат только одну стратегию предстоящих действий. Программы, предусматривающие возможные варианты решений на случай изменения первоначальной стратегии, обычно не включаются в план.

2. В планах оцениваются все сильные и слабые стороны фирмы при анализе благоприятных возможностей или опасных событий в окружающей обстановке.

3. Планы включают данные прогнозов и предположений, которые в деталях обычно не разрабатываются.

4. В большинстве планов оценка риска также не производится, при рассмотрении различных возможных вариантов действий риск учитывается.

5. Все планы строятся на основе ожидаемых целей, которые отражаются важнейшие показатели финансовой деятельности фирмы.

6. В долгосрочных планах отражаются данные о требуемых инвестициях, ожидаемых доходах и расходах, выплачиваемых дивидендах в долгосрочном периоде.

7. В планах дается оценка диверсификации, происходящей в результате возможных слияний и поглощений фирмы.

Таким образом, в долгосрочном плане отражается главным образом общая стратегия фирмы и описывается модель будущего с позиций весьма широкого подхода. В качестве единой стратегии развития фирмы сейчас может быть взята так называемая модель-7С, характеризующая механизм взаимодействия таких важнейших социально-экономических факторов, как структура, система, сотрудники, стиль, совместные ценности и совокупность способностей (рисунок 1.2).

Рис. 1.2 - Модель-7С развития фирмы

Все эти факторы тесно переплетены между собой и оказывают комплексное влияние на конкретные планово-управленческие результаты деятельности фирмы. Приведенная модель определяет стратегическое планирование не только как процесс создания формальных схем и систем показателей, но и как механизм творческого взаимодействия и взаимного согласия между персоналом всех категорий, основу увязки их личных интересов с общими целями предприятия, а также учета всех сторон деятельности человека в современной организации.

Следовательно, основная задача стратегического планирования, как на отечественных предприятиях, так и на зарубежных фирмах состоит в обосновании важнейших целей и выработке правильной стратегии долгосрочного развития. В современной теории планирования принято выделять восемь основных сфер деятельности, в границах, которых каждое предприятие определяет свои главные цели. Это -- положение организации на рынке, инновационная деятельность, уровень производительности, наличие производственных ресурсов, степень стабильности, система управления, профессионализм персонала и социальная ответственность. Как свидетельствует передовая отечественная практика, наиболее значимыми в рыночных условиях являются финансовые цели, определяющие состояние платежеспособности и экономическую устойчивость предприятий.

Выбор цели и стратегии развития предприятия составляет основу самостоятельной планово-управленческой деятельности менеджеров в свободных рыночных отношениях. При долгосрочном планировании предприятие может также использовать такие известные стратегии, как разработка товара, стабилизация производства, проникновение на рынок, сокращение издержек, изменение цен и все остальные функциональные или целевые стратегии (маркетинговую, производственную, финансовую, конкурентную и т.д.). На российских предприятиях широкое распространение имеет стратегия выживания, на зарубежных -- завоевание лидерства на рынке и др. Каждое предприятие в ходе перспективного планирования должно само выбрать наилучшую стратегию развития или роста с учетом его реальных возможностей и достигнутых результатов на данном этапе экономической деятельности.

1.2 Модели развития и логистический закон

В процессе функционирования любая фирма должна [10]:

- выполнять свою миссию, производить или реализовывать продукцию с заданным эффектом;

- развиваться, обеспечивая устойчивость в среде.

Развитие связано с изменениями. В разных моделях менеджерских организаций используются разные подходы:

- А. Фойтоля: организация состоит из функциональных подразделений и их связей; рост организации ведет к усложнению структуры;

- А. Слоуна: отделения сложной компании строятся по функциональным признакам, в процессе роста нужна децентрализация и централизованный контроль;

- П. Друнера: 1)организация не разбивается путем «естественной эволюции»; естественно нарастает хаос, беспорядок; проектирование организации требует мышления, анализа, системы;

2)основой создания организации являются функциональные блоки, отображаемые на структурные элементы;

3)структура - средство достижения цели организации, определяется стратегией.

Эволюционный: структура организации зависит от сложности задач управления и возраста (рисунок 1.3)



Рис. 1.3 - Модель организационного развития Грейнера

модель Г. Фостера: развитие подчиняется логическому закону, каждая система имеет предел свой эффективности при отсутствии изменений (рисунок 1.4).

Рис. 1.4- Логистические законы развития

1.3 Определение необходимого развития

Определение стратегии для фирмы принципиально зависит от конкретной ситуации, в которой она находится. В частности, это касается того, как руководство фирмы воспринимает различные рыночные возможности, какие сильные стороны своего потенциала фирма намеревается задействовать, какие традиции в области стратегических решений существуют на фирме, и т.д. Фактически можно сказать, что сколько существует фирм, столько же существует конкретных стратегий. Однако это никак не означает, что невозможно провести некую типологизацию стратегий управления. Анализ практики выбора стратегий показывает, что существуют общие подходы к формулированию стратегии и общие рамки, в которые вписываются стратегии.

При определении стратегии фирмы руководство сталкивается с тремя основными вопросами, связанными с положением фирмы на рынке:

* какой бизнес прекратить;

* какой бизнес продолжить;

* в какой бизнес перейти.

Как считает один из ведущих теоретиков и специалистов в области стратегического управления М. Портер, существует три основных подхода к выработке стратегии поведения фирмы на рынке [2].

Первый подход связан с лидерством в минимизации издержек производства. Данный тип стратегий связан с тем, что компания добивается самых низких издержек производства и реализации своей продукции. В результате этого она может за счет более низких цен на аналогичную продукцию добиться завоевания большей доли рынка. Фирмы, реализующие такой тип стратегии, должны иметь хорошую организацию производства и снабжения, хорошую технологию и инженерно-конструкторскую базу, а также хорошую систему распределения продукции. Чтобы добиваться наименьших издержек, на высоком уровне исполнения должно осуществляться все то, что связано с себестоимостью продукции, с ее снижением. Маркетинг же при данной стратегии не обязательно должен быть высоко развит.

Второй подход к выработке стратегии связан со специализацией в производстве продукции. В этом случае фирма должна осуществлять высокоспециализированное производство и качественный маркетинг для того, чтобы становиться лидером в своей области. Это приводит к тому, что покупатели выбирают продукцию данной фирмы, даже если цена и достаточно высокая. Фирмы, реализующие этот тип стратегии, должны иметь высокий потенциал для проведения НИОКР, иметь прекрасных дизайнеров, прекрасную систему обеспечения высокого качества продукции, а также развитую систему маркетинга.

Третий подход относится к фиксации определенного сегмента рынка и концентрации усилий фирмы на выбранном рыночном сегменте. В этом случае фирма досконально выясняет потребности определенного сегмента рынка и определенного типа продукции. В этом случае фирма может стремиться к снижению издержек либо же проводить политику специализации в производстве продукта. Возможно и совмещение этих двух подходов. Однако что является совершенно обязательным для проведения стратегии третьего типа, так это то, что фирма должна строить свою деятельность прежде всего на анализе потребностей клиентов определенного сегмента рынка. То есть должна в своих намерениях исходить не из потребностей рынка вообще, а из потребностей вполне определенных или даже конкретных клиентов.

Рассмотрим некоторые наиболее распространенные, выверенные практикой и широко освещенные в литературе стратегии развития бизнеса. Обычно эти стратегии называются базисными, или эталонными [5].

Стратегия стабильности. Эту стратегию выбирают организации в сложившихся отраслях со стабильной технологией. При этой стратегии цели развития устанавливаются «от достигнутого» и корректируются на изменяющиеся условия.

Стратегия роста - увеличение организации часто через проникновение и захват новых рынков. Разновидностями стратегии является вертикальная интеграция (приобретение собственности) и горизонтальная интеграция (расширение изнутри).

Стратегия сокращения - применяется в тех случаях, когда выживание организации находится под угрозой.

Комбинированная стратегия - представляет собой любое сочетание отмеченных стратегий. Этой стратегии, как правило, придерживаются крупные организации, которые активно функционируют в нескольких отраслях.

Для российских государственных и приватизированных предприятий выделяется еще один вид стратегии - стратегия выживания, которая представляет способ сохранения и обеспечения эффективной деятельности хозяйственной единицы в условиях переходного периода российской экономики.

В целом они отражают четыре различных подхода к росту предприятия и связаны с изменением состояния одного или нескольких следующих элементов: продукт, рынок, отрасль, положение предприятия внутри отрасли, технология. Каждый из данных пяти элементов может находиться в одном из двух состояний: существующее состояние или новое состояние.

Выбор стратегии фирмы осуществляется руководством на основе анализа ключевых факторов, характеризующих состояние фирмы, с учетом результатов анализа портфеля бизнесов, а также характера и сущности реализуемых стратегий.

Основными ключевыми факторами, которые должны быть в первую очередь учтены при выборе стратегии, являются следующие.

Состояние отрасли и позиция фирмы в отрасли зачастую могут играть решающую роль при выборе стратегии роста фирмы. Ведущие, сильные фирмы должны стремиться к максимальному использованию возможностей, порождаемых их лидирующим положением, и к укреплению этого положения. Лидирующие фирмы в зависимости от состояния отрасли должны выбирать различные стратегии роста. Так, например, если отрасль идет к упадку, то следует делать ставку на стратегии диверсификации, если же отрасль бурно развивается, то выбор должен падать на стратегию концентрированного роста либо же стратегию интегрированного роста.

Слабые фирмы должны вести себя по-другому. Они должны выбирать те стратегии, которые могут привести к увеличению их силы. Если же таких стратегий нет, то они должны покинуть данную отрасль. Например, если попытки усилиться в быстро растущей отрасли с помощью стратегий концентрированного роста не приведут к желаемому состоянию, фирма должна реализовать одну из стратегий сокращения.

Томпсон и Стрикланд [1] предложили следующую матрицу выбора стратегии в зависимости от динамики роста рынка на продукцию (эквивалент росту отрасли) и конкурентной позиции фирмы (рисунок 1.5).

II КВАДРАТ СТРАТЕГИЙ 1.Пересмотр стратегий концентрации 2. Горизонтальная, интегральная или слияние 3. Сокращение 4. Ликвидация	I КВАДРАТ СТРАТЕГИЙ Концентрация Вертикальная интеграция Центрированная диверсификация
III КВАДРАТ СТРАТЕГИЙ 1. Сокращение расходов 2. Диверсификация 3. Сокращение 4. Ликвидация	IV КВАДРАТ СТРАТЕГИЙ 1. Центрированная диверсификация 2. Конгломеративная диверсификация 3. Совместное предприятие в новой области

Рисунок 1.5 - Матрица выбора стратегии

Цели фирмы придают уникальность и оригинальность выбору стратегии применительно к каждой конкретной фирме. В целях отражено то, к чему стремится фирма. Если, например, цели не предполагают интенсивного роста фирмы, то и не могут быть выбраны соответствующие стратегии роста, даже несмотря на то, что для этого есть все предпосылки как на рынке и в отрасли, так и в потенциале фирмы.

Интересы и отношение высшего руководства играют очень большую роль в выборе стратегии развития фирмы. Например, бывают случаи, когда высшее руководство не хочет пересматривать принятые им ранее решения, даже если и открываются новые перспективы. Руководство может любить рисковать, а может, наоборот, стремиться любыми способами избегать риска. И это отношение может быть решающим в выборе стратегии развития, например в выборе стратегии разработки нового продукта или освоения новых рынков. Личные симпатии или антипатии со стороны руководителей также могут очень сильно влиять на выбор стратегии. Например, может быть взят курс на диверсификацию или на поглощение другой фирмы, только чтобы свести личные счеты или доказать что-то определенным лицам.

Финансовые ресурсы фирмы также оказывают существенное влияние на выбор стратегии. Любые изменения в поведении фирмы, такие, например, как выход на новые рынки, разработка нового продукта и переход в новую отрасль, требуют больших финансовых затрат. Поэтому фирмы, имеющие большие финансовые ресурсы либо же легкий доступ к ним, при выборе стратегии поведения находятся в гораздо лучшем положении и имеют для выбора гораздо большее число вариантов стратегии, нежели фирмы с сильно ограниченными финансовыми возможностями.

Квалификация работников, так же как и финансовые ресурсы, является сильным ограничительным фактором при выборе стратегии развития. Углубление и расширение квалификационного потенциала работников является одним из важнейших условий, обеспечивающих возможность перехода к новым производствам либо же к качественному технологическому обновлению существующего производства. Не обладая достаточно полной информацией о квалификационном потенциале, руководство не может сделать верного выбора стратегии фирмы.

Обязательства фирмы по предыдущим стратегиям создают некую инерционность в развитии. Невозможно полностью отказаться от всех предыдущих обязательств в связи с переходом к новым стратегиям. Поэтому при выборе новых стратегий необходимо учитывать тот факт, что еще некоторое время будут действовать обязательства прежних лет, которые соответственно будут сдерживать либо же корректировать возможности реализации новых стратегий. В связи с этим, чтобы избежать сильного негативного влияния старых обязательств, необходимо их по возможности полно учитывать при выборе новых стратегий и закладывать их выполнение в процесс осуществления новых стратегий.

Степень зависимости от внешней среды оказывает существенное влияние на выбор стратегии фирмы. Бывают такие ситуации, что фирма настолько зависит от поставщиков или покупателей ее продукции, что она не вольна делать выбор стратегии, исходя только из возможностей более полного использования своего потенциала. В ряде случае внешняя зависимость может играть гораздо большую роль в выборе стратегии фирмы, чем все остальные факторы. Сильная внешняя зависимость может быть обусловлена правовым регулированием поведения фирмы, а также социальными ограничениями, условиями взаимодействия с природной средой и т.п.

Временной фактор должен обязательно приниматься во внимание во всех случаях выбора стратегии. Связано это с тем, что и возможности и угрозы для фирмы, и планируемые изменения всегда имеют определенные временные границы. При этом важно учитывать и календарное время, и продолжительность этапов осуществления конкретных действий по реализации стратегии. Фирма не в любой момент и не в любые календарные сроки может осуществлять стратегию, а только в те моменты и в те сроки, в которые появляется возможность для этого. Очень часто успеха в осуществлении стратегии и, следовательно, успеха в конкурентной борьбе добивается та фирма, которая лучше научилась учитывать время и соответственно лучше умеет управлять процессами во времени.

1.3 Методы выбора стратегии развития

Для выбора стратегии развития необходимо выявить факторы внешней и внутренней среды организации. Анализ внешней среды проводится на основе СТЭП-анализа. Выделяется 6 групп факторов среды [10](рисунок 1.6):

Рисунок 1.6 - 6 групп факторов среды

где С - социальные факторы, Т - технические факторы,

Э - экономические факторы, П - политические факторы.

Аббревиатура СТЭП (STEP) составлена из первых букв слов: Социальные (Social), Технологические (Technological), Экономические (Economic), Политические (Political). Это мнемоника - всего лишь простой способ запомнить факторы, воздействующие на организацию.

К социальным факторам относится, например, человеческий фактор, который характеризуется определенным числом индикаторов жизненного уровня , в том числе, среднедушевыми доходами, прожиточным минимумом, средней заработной платой.

Первый из перечисленных факторов влияет на большинство организаций. Планирование с учетом изменения этого фактора имеет решающее значение.

Технологические факторы.

Одной из влиятельных сил, определяющих судьбу предприятия, являются техническая и прикладная наука. Отношение к научно-техническому комплексу зависит от того, восхищается ли человек его чудесами или скорее поражается его промахами. Любое научно-техническое новшество чревато крупными долговременными последствиями, которые не всегда удается предвидеть. Изменения в технологии оказывают влияние практически на все организации и предприятия, и требуют учета.

Экономические факторы.

Помимо самих людей, для рынков важна еще и их покупательная способность. Общий уровень покупательной способности зависит от уровня текущих доходов, цен, сбережений и доступности кредита. На покупательной способности сказываются экономические спады, высокий уровень безработицы, растущая стоимость получения кредитов, а также:

обменный курс национальной валюты, уровень оплаты по закладным, уровень инфляции, экономический цикл. Какой фактор важнее для определенного предприятия - обменный курс или процентная ставка - определяется профилем ее рынка. Безусловно, существенное влияние оказывает так называемый экономический цикл - период подъема или спада в экономике. Немногие компании могут противостоять общим тенденциям развития бизнеса. Повышение процентных ставок может сократить объем кредитов, а снижение уровня оплаты по закладным будет влиять не только на торговлю недвижимостью, но и на тех продавцов, предпринимателей, чей доход зависит от смены людьми своего жилья.

Политические факторы.

На маркетинговых решениях сильно сказываются события, происходящие в политической среде. Эта среда слагается из правовых уложений, государственных учреждений и влиятельных групп общественности, которые оказывают влияние на различные организации и отдельных лиц и ограничивают свободу их действий в рамках общества.

Для того чтобы успешно выживать в долгосрочной перспективе, организация должна уметь прогнозировать то, какие трудности могут возникнуть на ее пути в будущем, и то, какие новые возможности могут открыться для нее. Поэтому стратегическое управление, изучая внешнюю среду, концентрирует внимание на выяснении того, какие угрозы и какие возможности таит в себе внешняя среда. Чтобы успешно справляться с угрозами и действенно использовать возможности, отнюдь не достаточно только одного знания о них. Сильные и слабые стороны внутренней среды организации в такой же мере, как угрозы и возможности, определяют условия успешного существования организации. Поэтому стратегическое управление при анализе внутренней среды интересует выявление именно того, какие сильные и слабые стороны имеют отдельные составляющие организации и организация в целом.

Применяемый для анализа среды метод SWOT (аббревиатура составлена из первых букв английских слов: сила, слабость, возможности и угрозы) является довольно широко признанным подходом, позволяющим провести совместное изучение внешней и внутренней среды [5]. Применяя метод SWOT, удается установить линии связи между силой и слабостью, которые присущи организации и внешними угрозами и возможностями. Методология SWOT предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, а далее установление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегии организации.

Сначала, с учетом конкретной ситуации, в которой находится организация, составляются список ее слабых и сильных сторон, а также список угроз и возможностей. После того как составлен конкретный список слабых и сильных сторон организации, а также угроз и возможностей, наступает этап установления связей между ними. Для установления этих связей составляется матрица SWOT, которая имеет следующий вид (рисунок 1.7).

Возможности Угрозы

	Возможности 1. 2. 3.…	Угрозы 1. 2. 3.…
Сильные стороны 1. 2. 3.…	Поле“СИВ”	Поле“СИУ”
Слабые стороны 1. 2. 3.…	Поле“СЛВ”	Поле“СЛУ”

Рис. 1.7- Матрица SWOT

Слева выделяются два раздела (сильные стороны, слабые стороны), в которые соответственно вносятся все выявленные на первом этапе анализа сильные и слабые стороны организации. В верхней части матрицы также выделяется два раздела (возможности и угрозы), в которые вносятся все выявленные возможности и угрозы.

На пересечении разделов образуется четыре поля: поле «СИВ» (сила и возможности); поле «СИУ» (сила и угрозы); поле «СЛВ» (слабость и возможности); поле «СЛУ» (слабость и угрозы). На каждом из данных полей исследователь должен рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения организации. В отношении тех пар, которые были выбраны с поля «СИВ», следует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон организации, для того чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде. Для тех пар, которые оказались на поле «СЛВ», стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся, в организации слабости. Если пара находится на поле «СИУ»» то стратегия должна предполагать использование силы организации для устранения угроз. Наконец, для пар, находящихся на поле «СЛУ», организация должна вырабатывать такую стратегию, которая позволила бы ей как избавиться от слабости, так и попытаться предотвратить нависшую над ней угрозу.

При выборе стратегии развития необходимо определить конкурентноспособность продукции.

Для этого может быть использована матрица «Бостон консалтинг групп» -- БКГ (рисунок 1.8).

Темпы роста

Трудный ребенок	Звезда
Собака	Дойная корова

0 Доля рынка

Рис. 1.8 - Матрица БКГ

Матрица БКГ строится на том экономическом предположении, что чем больше доля продукции на рынке, тем ниже относительные издержки и выше общая прибыль. В матрице выделяются четыре основных вида продукции или типа стратегических подразделений: звезда, дойная корова, трудный ребенок (кошка) и собака. Для каждой из них предусматривается своя стратегия развития, которая должна наиболее полно учитываться при планировании.

1. Звезда занимает лидирующее положение на рынке (высокая доля и быстрый рост). Она дает значительную прибыль, но требует больших объемов различных ресурсов для финансирования продолжающегося роста. Высокую долю на рынке можно поддерживать различными способами. По мере замедления развития производства звезда превращается в дойную корову.

2. Дойная корова сохраняет ведущее положение на рынке в относительно зрелом или сокращающемся производстве. При этом положении обеспечивается стабильный сбыт продукции, который без больших издержек поддерживается на рынке.

3. Трудный ребенок, или вопросительный знак, незначительно действует на рынок (малая доля) в развивающемся производстве (быстрый рост). Для поддержания доли на рынке в условиях сильной конкуренции нужны значительные средства. Предприятие должно решить вопрос, следует ли увеличивать расходы на продвижение товара и улучшение его характеристик или снизить цены, и т.д.

4. Собака имеет на рынке малую долю при сокращающемся или медленном росте. Для этого положения характерны чрезмерные издержки и незначительные возможности роста.

1.4 Постановка задачи проекта

Любая компания должна уметь выявлять открывающиеся рыночные возможности. Ни одна фирма не может вечно полагаться на свои нынешние товары и рынки. Производители этих товаров либо обанкротились, либо сообразили заняться каким-то новым делом. Многие фирмы подтвердят, что большая часть их нынешних продаж и прибылей приходится на товары, которых они еще какие-нибудь пять лет назад или не производили вообще, или не продавали.

Компаниям может казаться, что их возможности очень ограничены, но это всего лишь неумение мысленно увидеть будущее того дела, которым они занимаются, и осознать свои сильные стороны. Ведь в действительности перед любой компанией открыто множество рыночных перспектив.

Организация может заниматься поисками новых возможностей либо время от времени, либо систематически. Многие отыскивают Новые идеи, просто внимательно следя за переменами на рынке. Руководители компании читают газеты, посещают специализированные выставки, изучают товары конкурентов, собирают рыночную информацию другими путями. Немало идей можно получить, используя неформальные методы сбора информации, а именно:

– более глубокое внедрение на рынок;

– расширение границ рынка;

– разработка товара;

– диверсификация;

– цели фирмы;

– ресурсы фирмы.

При формировании рынка услуг связи в условиях рыночной экономики обычно опираются на зарубежный опыт. Это связано с тем, что ранее существовавшая система управления экономикой такого опыта не имела. Для предприятий связи более всего подходит определение Американской ассоциации маркетинга: “Изучение рынка услуг - это процесс планирования и управление разработкой изделий и услуг, ценовой политики, продвижением товаров к покупателям и сбытом, чтобы достигнутое таким образом разнообразие благ приводило к удовлетворению потребностей, как отдельных личностей, так и организаций”.

Одна из важных сторон формирования рынка услуг - направленность на перспективу. Изучение рынка услуг связи - это процесс, заключающейся в прогнозировании потребностей потенциальных покупателей и в удовлетворении этих потребностей путем предложения соответствующих товаров, технологий, услуг и т.д.

Для проведения исследования рынка услуг связи была создана методика анализа рынка, где по возможности были учтены особенности, характерные для рассматриваемого рынка.

На основании этой методики были проведены сбор и обработка данных. Рассматриваемая методика состоит из трех основных разделов:

анализ потребителей и сегментация рынка;

обработка результатов;

анализ результатов.

Деятель рынка должен ясно представлять себе, чем отличаются друг от друга по своему действию существующие марки, как их рекламируют, каковы их цены и т. п.

Любой товар-это набор воспринимаемых потребителем свойств. Глядя на нее, можно увидеть довольно много.

Для достижения успеха нужны две вещи.

Во-первых, компания должна быть в состоянии выпускать товар, который покупатели посчитают эффективным.

Во-вторых, компания, должна быть в состоянии предложить этот товар по цене, которую рынок готов за него платить. Если расходы на производство окажутся непомерно большими, товар может не пойти на рынке из-за его высокой продажной цены. А вот при соблюдении обоих вышеназванных условий компания сможет хорошо обслуживать интересы рынка и получать прибыль. Она выявила участок неудовлетворенной покупательской потребности и попытается удовлетворить ее.

2. Анализ и прогнозирование развития стандарта CDMA

2.1 Суть стандарта CDMA

СDMA (Code Division Multiple Access) - цифровые системы, выполненные по технологии многостанционного доступа с кодовым разделением каналов (МДКР), которые используют шумоподобные сигналы с расширенным спектром, что подразумевает одновременную передачу информации через одно устройство многими пользователями в общем канале. При этом разделение общего канала может производиться по частоте (FDMA), времени (TDMA) и коду (CDMA), что можно проиллюстрировать так, как это показано на рисунке 2.1.

Рисунок 2.1 - Виды разделения канала

При частотном разделении спектр передачи разделяется на участки, выделяемые для различных пользователей. Только этот метод может быть использован при аналоговой связи: стандарты сотовой связи: NMT, AMPS, TACS и др. Недостатки таких систем сейчас очевидны: плохая помехозащищенность и связанное с ней невысокое качество передачи речи, неэффективное использование дефицитного радиоспектра, отсутствие защиты от прослушивания и т.д. Самым же распространенным аналоговым стандартом в мире был и пока остается AMPS. Два других метода используются при цифровой технологии и, как правило, в комбинации с частотным разделением. В случае мультидоступа с временным разделением каналов многочисленные абоненты передают свои сообщения на одной и той же радиочастоте, но в разное время, что позволяет увеличить объем речевого трафика и получить ряд других преимуществ, характерных для цифровых систем связи. На этом методе основаны такие узкополосные цифровые стандарты сотовой связи, как GSM и его разновидность DCS, а также D-AMPS, который стал логическим продолжением стандарта AMPS.

Принцип работы систем сотовой связи (ССС) с кодовым разделением каналов можно пояснить на следующем примере.

Предположим, что вы сидите в ресторане. За каждым столиком находится два человека. Одна пара разговаривает между собой на английском языке, другая на русском, третья на немецком и т.д. Получается так, что в ресторане все разговаривают в одно и то же время на одном диапазоне частот (речь от 3 кГц до 20 кГц), при этом вы, разговаривая со своим оппонентом, понимаете только его, но слышите всех.

Так же и в стандарте CDMA передаваемая в эфире информация от базовой станции к мобильной или наоборот попадает ко всем абонентам сети, но каждый абонент понимает только ту информацию, которая предназначена для него, т.е. русский понимает только русского, немец только немца, а остальная информация отсеивается. Язык общения в данный момент является кодом. В CDMA это организовано за счет применения кодирования передаваемых данных, если точнее, то за это отвечает блок умножения на функцию Уолша.

В отличие от стандарта GSM, который использует TDMA (Time Division Multiple Access - многостанционный доступ с кодовым разделением канала, т.е. несколько абонентом могут разговаривать на одной и той же частоте, как и в CDMA, но в отличие от CDMA, в разное время), стандарт IS-95 диапазон частот использует более экономично.

CDMA называют широкополосной системой и сигналы идущие в эфире шумоподобными. Широкополосная - потому, что занимает широкую полосу частот. Шумоподобные сигналы - потому, что когда в эфире на одной частоте, в одно и то же время работают несколько абонентов, сигналы накладываются друг на друга (можно представить шум в ресторане, когда все одновременно говорят). Помехоустойчивая - потому, что при возникновении в широкой полосе частот(1,23 Мгц) сигнала-помехи, узкого диапазона (<150кГц), сигнал примется почти неискаженный. За счет помехоустойчивого кодирования потерянные данные система восстановит. На рисунке 2.2 показан полезный сигнал и помеха (СЗС - селективная помеха).

Рис. 2.2 - Полезный сигнал и помеха

А в стандарте GSM такое не получится. Из-за того, что GSM изначально сам узкополосный. Ширина полосы, которая используется, равна 200 кГц.

В таблице 2.1 приведены основные характеристики CDMA и их краткое описание, определяющее достоинства и перспективность систем сотовой связи с кодовым разделением каналов.

Таблица 2.1 - Основные характеристики CDMA

Высокая пропускная способность. Полевые испытания, проводившиеся в различных условиях, подтвердили, что при высокой нагрузке пропускная способность систем CDMA в среднем в 15 раз превышает пропускную способность аналоговых систем. Наконец, при использовании существующих вокодеров, которые работают на половиной скорости передачи, пропускная способность увеличивается еще в 1,7 раза. Дополнительная секторизация (свыше 3) также увеличивает пропускную способность.
Высококачественная связь. Вокодер, работающий на переменной скорости передачи, обеспечивает преобразование речевых сигналов в цифровую форму и высококачественное воспроизведение речи. Фоновые сигналы заглушаются даже при большой нагрузке. Метод мягкой передачи абонента (переключения абонента с одного радиоканала на другой), применяемой в системах CDMA, обеспечивает почти прозрачную передачу вызовов между сотами. Такой надежный метод передачи практически исключает потерю вызовов и снижает нагрузку на коммутационное оборудование.
Возможность дальнейшей эволюции системы. В существующей системе предусмотрены поисковые службы и цифровая передача данных. Существующая структура управления обеспечивает протоколы факсимильной связи. Могут быть предусмотрены и более высокие скорости передачи. Портативные абонентские станции, основанные только на методе CDMA и совместимые с сотовыми системами и УАТС, могут отвечать перспективным требованиям.
Возможность введения новых функций. При желании с одного и того же аппарата можно получить выход к беспроводной УАТС, домашнему беспроводному телефону, общественным беспроводным цифровым телефонным аппаратам, к сети персональный связи и к сотовым сетям. Обеспечиваются интерфейсы с УАТС, сетью ISDN и коммутируемой телефонной сетью общего пользования. Цифровые сигналы управления позволяют организовать целый ряд служб передачи данных, которые можно добавлять по мере того, как компания-оператор будет вводить новый услуги. Вокодер с переменной скоростью передачи и предусмотренная возможность передачи данных позволяют вводить различные уровни обслуживания. Предусмотренные в системе измерения уровня сигнала и его задержки позволяют определять положение подвижной станции.
Простота перехода (и совместимость с аналоговыми системами) CDMA позволяет почти утроить существующую в аналоговых сетях пропускную способность и обеспечивает более высокое качество обслуживания. Пропускная способность и радиопокрытие позволяют вводить CDMA при значительно меньшем числе сот, чем на существующих сетях. Зона радиоохвата антенны и секторизация не зависят от соты и не так тесно связаны, как в узкополосных система. Последующее расширение может быть поэтапным и может быть местным (чтобы быстро обеспечить радиопокрытие в каком-то одном месте) или глобальным.

Подобные документы

• Построение мобильной телекоммуникационной сети стандарта CDMA

  Исследование функциональной зависимости параметров сети. Мощность мобильного терминала. Расчет параметров сетей связи стандарта CDMA. Анализа трафик-каналов прямого и обратного соединений, пилот-канала, канала поискового вызова и канала синхронизации.
  
  курсовая работа [166,1 K], добавлен 15.09.2014
  

• Технология размещения базовых станций связи стандарта DCS-1800

  Современные стандарты сотовых сетей связи. Проектирование сотовой сети связи стандарта DCS-1800 оператора "Астелит". Оценка электромагнитной совместимости сотовой сети связи, порядок экономического обоснования эффективности разработки данного проекта.
  
  дипломная работа [1,1 M], добавлен 10.06.2010
  

• Проектирование беспроводной сети Wi-Fi

  История и особенности развития технологий беспроводного доступа. Разработка плана и обоснование построения сети беспроводной связи на основе стандарта Wi-Fi (IEEE-802.11n) в общежитии института. Технико-экономическое обоснование внедрения данного проекта.
  
  дипломная работа [3,4 M], добавлен 28.01.2011
  

• Системы подвижной связи с кодовым разделением каналов

  Проектирование сети сотовой связи стандарта CDMA. Вычисление среднего трафика по профилям обслуживания. Выбор нагрузки UL для баланса. Параметры антенно-фидерного тракта. Количество абонентов в соте (секторе). Проверка максимальной нагрузки для UL и DL.
  
  контрольная работа [34,8 K], добавлен 22.10.2011
  

• Концепция W-CDMA

  Чиповая скорость как скорость следования элементов сигнала с расширенным спектром. Характеристика концепции W-CDMA, основное предназначение. Рассмотрение особенностей процесса преобразования сигнала. Анализ принципов работы при приеме сигналов CDMA.
  
  презентация [1,7 M], добавлен 16.03.2014
  

• Сотовые сети стандарта СDMA

  CDMA — технология радиосвязи, при которой каналы передачи имеют общую полосу частот, но разную кодовую модуляцию. Принцип работы широкополосной связи. Использование ортогональных кодов Уолша. Параметры кодовых последовательностей в стандарте IS-95.
  
  реферат [40,0 K], добавлен 22.10.2011
  

• Проектирование участка сети сотовой связи

  Расчёт участка сети сотовой связи стандарта GSM–900 некоторыми методами: прогноза зон покрытия на основе статистической модели напряжённостей поля; на основе детерминированной и аналитической моделей. Определение абонентской ёмкости сети сотовой связи.
  
  курсовая работа [1,1 M], добавлен 13.12.2010
  

• Проект строительства радиобашни для размещения антенн сотовой и радиорелейной связи

  Разработка проекта строительства радиобашни высотой Н=75 м для развития сети сотовой связи стандарта GSM, описание ее конструкции. Состав и размещение оборудования базовой станции. Электроснабжение, освещение, светоограждение, защитное заземление объекта.
  
  курсовая работа [35,6 K], добавлен 01.12.2010
  

• Перспективы развития мобильных технологий в Украине

  Преимущества цифрового поколения мобильной связи: защита от прослушивания, совершение голосовых звонков, обмен текстовыми и мультимедийными сообщениям, доступ к сети Интернет. Стандарты операторов CDMA, GSM и UMTS. Перспективы развития 4G технологий.
  
  реферат [23,3 K], добавлен 14.01.2011
  

• Развитие сотовых сетей радиосвязи с подвижными объектами

  Распространение цифровых стандартов в области сотовых сетей подвижной радиосвязи. Максимальное число обслуживаемых абонентов как основная характеристика системы подвижной радиосвязи. Достоинствами транкинговых сетей. Европейский проект стандарта W-CDMA.
  
  контрольная работа [26,3 K], добавлен 18.09.2010
  

• главная
• рубрики
• по алфавиту
• вернуться в начало страницы
• вернуться к началу текста
• вернуться к подобным работам