Стиль управления как фактор организационной лояльности

Размещено на http://www.allbest.ru/

Министерство образования и науки РФ

Федеральное государственное автономное образовательное учреждение

Высшего образования

«Волгоградский государственный университет»

Институт естественных наук

Кафедра психологии

Выпускная квалификационная работа

СТИЛЬ УПРАВЛЕНИЯ КАК ФАКТОР ОРГАНИЗАЦИОННОЙ ЛОЯЛЬНОСТИ

Головин Дмитрий Васильевич

Научный руководитель:

доктор психологических наук,

доцент Чернов А.Ю.

Волгоград 2016



Содержание

организационный лояльность стиль управление

Введение

1. Теоретический анализ феномена организационной лояльности и стиля управления

1.1 Подходы к феномену организационная лояльность

1.2 Стиль управления как социально-психологический феномен

Выводы по главе I

2. Эмпирическое исследование факторов организационной лояльности

2.1 Программа эмпирического исследования

2.2 Результаты эмпирического исследования

2.3 Основные направления практической психологической работы по оптимизации организационной лояльности

Выводы по главе II

Заключение

Список литературы

Приложения



Введение

Проблема организационной лояльности является актуальной, для современной организационной психологии. Лояльность сотрудников является одним из наиболее проблемных вопросов многих компаний. Именно поэтому важно знать, что влияет на организационную лояльность, для того что бы эффективно её контролировать.

На данный момент в отечественной психологии нет единого понимания феномена организационной лояльности, так же как и нет единой модели. Большинство отечественных исследователей в своих работах опираются на зарубежные подходы (М.И. Магура, Е.Л. Доценко), так же стоит отметить тех, кто предлагает свои концепции некоторые (К.В. Харский).

Для раскрытия содержания феномена организационная лояльность следует рассмотреть различные термины, которые близки ему по значению. В русскоязычных научных работа употребляют различные термины, такие как лояльность (В.И. Доминяк, К.В. Харский, А.В. Ковров, Л.Г. Почебут), приверженность (М.И. Магура, Е.Л. Доценко, Е.В. Сидоренко), преданность (Л. Джуэлл), патриотизм (М.И. Магура).

Зарубежные исследователи так же не едины в понимании организационной лояльности. Существуют разные модели организационной лояльности (Grusky, Mowdey, Porter, O'Reilly, Chatman, Meyer, Allen, McElroy, Wang,), чаще всего данные модели содержат измерительные инструменты, к сожалению, только малая часть данных методик адаптирована под российские условия.

Большое количество отечественных и зарубежных психологов занимались исследованием организационной лояльности. В научной литературе можно встретить различные подходы к феномену «организационной лояльности». Условно можно выделить четыре группы подходов. Первая - это концепции, которые рассматривают организационную лояльность как установку (аттитюд). Вторая - это концепции, которые рассматривают организационную лояльность как поведенческий паттерн. Третья - это концепции, которые рассматривают организационную лояльность как идентификацию сотрудника с организацией. Четвёртая - это концепции, которые рассматривают организационную лояльность с точки зрения моделей лояльности.

Всё выше сказанное позволяет говорить об актуальности нашей работы.

В нашей работе мы будем опираться на модель организационной лояльности Джона Майера и Натали Аллен, а так же на типологию стилей управления Курта Левина.

Объектом исследования: является организационная лояльность сотрудников организации.

Предмет исследования: стиль управления как фактор организационной лояльности

Цель: выявить структуру влияния стиля управления на организационную лояльность.

Задачи:

1.Проанализировать теоретические подходы к понятию «организационная лояльность» и «стиль управления»;

2.Провести эмпирическое исследование влияния стиля управления на организационную лояльность;

3.Составить рекомендации практической психологической работы по оптимизации организационной лояльности;

Методы исследования:

1.Теоретический метод: анализ литературы.

2.Эмпирические методы: «Шкала организационной лояльности», «Диагностика стилей управления»,

3.Методы статистической обработки данных: однофакторный дисперсионный анализ, методы описательной статистики.

Общий объём работы 70 страниц, работа включает 7 таблиц, 15 рисунков. Список литературы содержит 77 источников.

Во введении нами были отражены актуальность нашей работы, объект, предмет, цель, задачи.

В первой главе проведён теоретический анализ феноменов «организационная лояльность» и «стиль управления». В ней раскрываются подходы, факторы и модели «организационной лояльности», а так же подходы к «стилю управления» как социально-психологическому феномену.

Вторая глава посвящена эмпирическому исследованию факторов организационной лояльности. В ней описывается количественное исследование особенности влияния стиля управления на организационную лояльность.

В заключении описаны основные выводы по теоретическому и эмпирическому исследованиям.



1. Теоретический анализ феномена организационной лояльности и стиля управления

1.1 Подходы к феномену организационная лояльность

Для того, что бы начать теоретический анализ феномена организационная лояльность, следует привести определения данного феномена.

Организационная лояльность - позитивное, уважительное, честное отношение к компании, руководителю и сотрудникам, соблюдение существующих корпоративных правил, норм, предписаний, кодексов даже при несогласии с ними; это преданность во всех своих помыслах и начинаниях [29].

На данный момент феномен организационной лояльности рассматривают с двух основных точек зрения: как ключевой фактор эффективности и надежности сотрудника для организации (В.И. Доминяк, А.В. Ковров, К.В. Харский, И.Г. Чумарин, Л.Г. Почебут). И как аффективная взаимосвязь, позитивного отношения и привязанности к своей организации (Е.Л. Доценко, Л. Портер, М.И. Магура) [14]. В первой точки зрения уделяется внимание нормативным компонентам лояльность, которые связанны с разделением, принятием и подчинением всех норм, правил и устава организации. Стоит отметить, что аффективный уровень отношений с организацией не рассматривается и может быть сведен к безразличию или терпимости. Во второй точки зрения уделяется внимание чувствам и эмоциям, которые возникают у сотрудника по отношению к своей организации, что вызывает интерес для психологических исследований.

Термин лояльность мы будем понимать, как синоним верности, преданности, приверженности. В зарубежной литературе термины loyalty, commitment используются в значении лояльность [15].

В отечественной и зарубежной литературе, наиболее часто встречающимся подходом, является подход с позиции обеспечения безопасности. Согласно этому подходу сотрудники рассматриваются как изначально нелояльные, в этом случае усилия следует направить на выявление потенциально нелояльного поведения, чаще всего под нелояльным поведением понимает нанесение ущерба организации, и её целям.

Так, как основным направлением в этом подходе выступает процесс выявления сотрудников, склонных к нарушениям и вредительству, особую роль играют методы оценки персонала, в том числе обследование на полиграфе. Опираясь на анализ полученной информации с помощью различных методов (фотография рабочего дня, проверочные испытания, отзывы коллег), делается вывод о лояльности сотрудника.

Таким образом, сотрудника, считают лояльным только в том случае, если он не наносит ущерб организации.

А.В. Ковров уделял особое внимание организационной лояльности у этой точки зрения. «Преступниками», он предлагает считать сотрудников, которые наносят ущерб компании, он называет их предателями, сотрудников которые сознательно наносят ущерб компании, и профессионально непригодны, они наносят ущерб без злого умысла. Основной акцент А.В.Ковров делает на рассмотрении опасных типов личности, и методах оценки надежности персонала, в том числе обследования на полиграфе, проверочных испытаний и так далее. Таким образом, можно сказать, что А.В.Ковров считает, сотрудников лояльными только в том случае если их поведение не наносит ущерб компании. [26]

К.В. Харский уделяет особое внимание "неблагонадежности". Он рассматривает лояльность не только с позиции не нанесения ущерба, но и с позиции принесение пользы организации сотрудником. По мнению К.В. Харского лояльность можно определить как чувство преданности по отношению к организации, готовность смириться с требованиями и принять их [52].

К.В.Харский выделял следующие факторы организационной лояльности: внимание к сотруднику, к его личности; участие в разрешении его проблем; предыдущий опыт работы сотрудника; чувство гордости за место работы [52].

И.Г. Чумарин считает, что лояльный сотрудник добровольно следует законам, правилам и процедурам организации. Показателем лояльности, является степень добровольности. [55]

В научной литературе можно встретить различные подходы к феномену «организационной лояльности». Условно можно выделить четыре группы подходов. Первая - это концепции, которые рассматривают организационную лояльность как установку (аттитюд). Вторая - это концепции, которые рассматривают организационную лояльность как поведенческий паттерн. Третья - это концепции, которые рассматривают организационную лояльность как идентификацию сотрудника с организацией. Четвёртая - это концепции, которые рассматривают организационную лояльность с точки зрения моделей лояльности.

К первой группе можно отнести подход Л.Г. Почебут и О.Е. Королевой, которые рассматривали организационную лояльно как установку. При этом «лояльным» они считали сотрудника, который «держится в рамках законности, позитивно настроен по отношению к своей организации». Лояльность как установка трактуется ими и как мотивация работника действовать на пользу своей компании, преследовать её цели.[48]

Л. Джуэлл рассматривала преданность организации как переменную, которая показывает силу взаимосвязи сотрудника и организации. Л. Джуэлл понимала установочную лояльность как позитивное эмоциональное отношение сотрудника к организации, при этом сотрудник проявлял заботу и беспокойство за компанию и коллег, испытывал чувство сопричастности и доверия.

Таким образом, можно сказать, что установочный подход опирается на предположение о том, что лояльность формируется как комбинация прежнего профессионального опыта, самовосприятия и восприятие компании. Эти факторы в соединении вызывают позитивные чувства у сотрудника по отношению к своей компании, после чего эти чувства трансформируются в лояльность [11].

Ко второй группе можно отнести подход Г. Беккера, который рассматривал организационную лояльно как «ставку». Согласно теории Г. Беккера лояльность - результат некой «ставки», которую делает сотрудник. Это «ставка» связывает «интересы извне и направления профессиональной деятельности» сотрудника. По мнению Г. Беккера, лояльность возникает, когда «дополнительные ставки», такие как профессиональные навыки, возраст, зарплата, отношение внутри коллектива и другие, объединяются и воспринимаются самим работникам как некие накопленные «инвестиции в организацию», сами «инвестиции» оцениваются как требующие меньших усилий по сравнению с аналогичной работой в другой организации. Примером может служить, пенсия, деловые и межличностные отношения, особый статус и прочее. По мнению Г. Беккера лояльность может быть не только результатом накопления «инвестиций», но и их сокращения. Примером может выступать, нежелание менять работу из-за необходимости дополнительного обучения, страх потери работы в предпенсионном возрасте прочее [15].

Подход Г. Беккера сочетается с концепции организационной лояльности, в основу которой легла теория обмена. В контексте данной концепции организационная лояльность понимается как результат удовлетворённости сотрудника вознаграждением и мотивацией организации. Он потеряем эти вознаграждения в том случае, если оставит свою компанию. Таким образом, сотрудник вынужден быть преданным организации, потому, что затраты связанные с уходом (денежные, социальные, психологические), оцениваются им как более высокие, чем возможное вознаграждения на новом рабочем месте [15].

Ю.Ю. Милешкина выделила поведенческие индикаторы лояльности. По её мнению поведенческими индикаторами организационной лояльности являются:

1. Большие затраты времени на работу (чем требуется формально);

2. Ответственное и добросовестное выполнение работы;

3. Работа на достижения целей организации как в благоприятных, так и не благоприятных условиях;

4. Соблюдение установленных правил и норм;

5. Активное взаимодействие с другими людьми, для достижения целей организации;

6. Творческий подход к профессиональной деятельности;

7. Постоянный контроль ситуации.[42]

Поведенческий подход опирается на предположение о том, что соотношение между поведением людей и их действиями детерминировано тремя условиями:

1.Эти действия должны восприниматься как результат свободного выбора;

2. Они должны совершаться публично;

3. отказ от них должен ассоциироваться с трудностями и потерями.

Таким образом, можно сказать, что поведенческий подход предполагает формирование у сотрудников организационную лояльность в результате совершения действий, которые не позволят ему впоследствии менять свою позицию или линию поведения.

К третей группе можно отнести подход О. Груски, он одним из первых начал рассматривал организационную лояльность как идентификационную модель, состоящую из четырёх частей. Согласно О. Груски организационная лояльность состоит из: стажа работы в компании, отождествление себя с компанией, отношения с руководством компании, удовлетворённость трудом [66].

А. Гоулднер провёл исследование организационной лояльности. А. Гоулднер выделил два вида идентификационного измерения организационной лояльности. Первый вид - космополитическая интеграция, а вторая - организационная интроекция. Космополитическая интеграция - степень, которая отражает инициативность сотрудника, а так же насколько он ощущает себя частью различных уровней своей компании. Организационная интроекция - образ идеального «Я» сотрудника (сумма одобряемых в компании личностных качеств и ценностей). При этом организационная лояльность отличается от лояльности отдельным ценностям компании [15].

Р. Кантер понимала организационную лояльность как: «Готовность социальных актеров отдавать свою энергию и быть преданными компании», и «приложение эмоционального фонда к группе». Р. Кантер описала три типа лояльности:

1) Первый тип связывает когнитивную систему человека и социальные роли;

2) Второй тип связывает эмоциональную систему человека с взаимоотношениями;

3) Третий тип связывает оценочную систему с нормами.

Это концепция базируется на психоаналитическом подходе. Каждый тип объясняют два процесса: пожертвование и инвестиции [15].

К.О'Рейли и Дж.Чатмен рассматривали согласие как инструментальное поведение, используемое для получения вознаграждения. А саму организационную лояльность понимали как идентификацию сотрудника, которая возникает, когда цели и ценности компании провоцируют желание преследовать цели организации, даже если эти цели не могут быть интериоризированны. Другие исследователи при эмпирическом исследовании модели К. О'Рейли и Дж. Чатмен столкнулись с проблемой разделения идентификации и интернализации [63].

По мнению М.И. Магуры организационная приверженность включает в себя, идентификацию, вовлеченность и лояльность. Идентификация, по мнению М.И. Магуры - это осознание целей компании как своих собственных. Идентификация зависит от степени информированности людей о положении дел компании, о возможностях решении важных для них проблем. Так же насколько сотрудник: чувствует единство целей компании и своих собственных целей, гордится тем, что работает именно в этой компании и считает, что оценка его труда со стороны компании является справедливой [37].

Вовлеченность - это желание прилагать большее количество усилий, для достижения целей компании. М.И. Магура говорила о том, что вовлеченность включает в себя, готовность прилагать дополнительные усилия в интересах компании, не ограничиваясь должностными инструкциями, чувство самоуважение и заинтересованность в достижении значимых, для компании целей, ответственность за свою работу [37].

Лояльность - это эмоциональная привязанность к компании, желание оставаться её частью. М.И. Магура говорила о том, что такая работа вызывает у сотрудников:

1. Удовлетворённость содержанием работы, выполняемой в компании;

2. Ощущение заботы и внимания со стороны руководства и компании;

3. Удовлетворённость своей ролью в компании;

4. Уверенность в целесообразности длительного сотрудничества со своей компанией.

По мнению М.И. Магуры приверженности соответствуют установки, определяющие отношение сотрудника к работе, клиентам, коллегам, руководству и компании в целом [39].

О.С. Дайнека рассматривал организационную лояльность как обязательства между сотрудником и компанией. Сотрудник платит своей лояльностью, а компания заботится о благосостоянии и удовлетворении личностных потребностей сотрудников. О.С. Дайнека использует в данном контексте понятие межгрупповая идентификация, как отчуждение от других групп (компаний) [10].

Лояльность -- это приверженность делу фирмы, появляющаяся благодаря эффективной подготовке кадров, идентификации личных интересов с успехом компании и, наконец, человеческая связь между подчиненным и его начальником.

Т.Н. Чистякова и Н.В. Моисеенко рассматривали лояльность как идентификацию сотрудника с компанией. Это идентификация все сферы жизни сотрудника с деятельностью компании, а все успехи и неудачи воспринимаются сотрудником как свои собственные. Сама организационная лояльность понимается, как готовность сотрудника соответствовать правилам, нормам и ожиданиям компании, устойчивость к воздействию извне, некритичное отношение к внутриорганизационным условиям [54].

Е.В. Сидоренко опираясь на зарубежные теории, предложила определения основных понятий:

- организационная приверженность - отождествление сотрудника с организацией, проявляющееся в поведение, которое способствует достижению целей организации;

- эмоциональная приверженность - эмоциональная привязанность к коллегам, и организации;

- приверженность по расчёту - приверженность, детерминированная личными мотивами сотрудника;

- приверженность по долгу - обязательства оставаться частью компании, и действовать на благо компании.

К четвёртой группе можно отнести концепцию К. Элиота. К. Элиот использовал понятие «драйвер» для описания феномена организационной лояльности. По мнению К. Элиота к драйверам лояльности относятся: привлекательные миссия и цели компании, хорошие межличностные взаимоотношения, распределение вознаграждения, особенности лидерства и власти в компании.

Другие исследователи эмпирическим путём выделили следующие драйверы лояльности:

- доверие к руководителю -14%;

- возможность реализовывать свои способности на работе -14%;

- безопасность работы - 11%;

- значимость вознаграждения - 11%;

- качество продукта или услуг организации - 10%

- уровень стресса, который вызывает работа 7%;

- законопослушность организации - 7.

Е.В. Сидоренко сформулировала свою трёхкомпонентную модель приверженности, в неё входят следующие компоненты: приверженность сотрудника самому себе, приверженность сотрудника организации и приверженность организации сотруднику. Наиболее важным компонентов является приверженность самому себе. Е.В. Сидоренко понимал его как ощущение целостности собственного Я, осознание собственных перспектив саморазвития и своих достижений [14].

Существует большое количество моделей организационной лояльности, но наиболее популярными можно считать две модели. Первая модель - идентификационная модель Л. Портера, которая считается одномерной. И вторая модель Д. Мейер и Н. Аллен трёхфакторная модель лояльности. Популярность этих моделей связана с различными факторами, но ключевым можно считать создание и валидизирование опросников, отвечающих критериям моделей авторов.

Л. Портер рассматривал организационную лояльность как силу идентификации и вовлеченности человека к конкретной компании. Он выделял три фактора, которые, по его мнению, могу охарактеризовать лояльность:

1) принятие организационных ценностей и целей;

2) приложение значительных усилий в интересах компании;

3) желание оставаться частью компании.

Л. Портер считал, что взаимосвязь сотрудника с компанией, должно проявляется в том, что сотрудник должен быть готов жертвовать, что-то своё на благо компании. Аналогичным образом, по мнению Л. Портера формируется лояльность к семье, партии и другим организациям, ключевую роль будут играть те самые три фактора [76].

Л. Саверии и П. Сайм провели множество исследований, и проверили надежность и валидность опросника и самого подхода Л. Портера. Опираясь на это можно говорить о том, что подход Л. Портера эффективен в измерении организационной лояльности [77].

Второй наиболее распространённой моделью организационной лояльности является трёхфакторная модель Д. Майера и Н. Аллен. Опираясь на результаты предыдущих исследований организационной лояльности, авторы выделили три подхода к феномену организационной лояльности. Они считали, что лояльность позволяет объяснить особенности взаимосвязи между сотрудником и компанией, которая снижает вероятность возникновения желания у сотрудника покинуть компанию. Д. Майера и Н. Аллен выделили три фактора организационной лояльности: эмоциональную преданность компании, осознание затрат, связанных с уходом из компании, чувство морального долга перед компанией. Эти три фактора были положены в основу трёхфакторной модели. Для описания факторов авторы использовали термины аффективная лояльность, продолженная (прагматичная) лояльность и нормативная лояльность.[69]

Аффективная лояльность - уровень идентификации сотрудника с компании, и эмоциональной преданности сотрудника ей. Сотрудники с высоким уровнем аффективной лояльности полностью разделяют ценности и цели компании, и хотят быть частью её как можно дольше. Таким образом, можно сказать, что сотрудники с высоким уровнем аффективной лояльности остаются частью организации так, как сами хотят этого.

Продолженная (прагматичная) лояльность - уровень затрат который сотрудник связывает с уходом из компании. То есть «воспринимаемые сотрудником» издержки, связанные с уходом из компании. Сотрудники с высоким уровнем продолженной лояльности понимают, что цена ухода из компании для них слишком велика. Таким образом, можно сказать сотрудники с высоким уровнем продолженной лояльности, остаются частью компании так, как вынуждены это делать.

Нормативная лояльность - уровень ощущения сотрудником морального долга перед компанией. Сотрудники с высоким уровнем нормативной лояльности остаются частью организации так, как убеждены в том, что поступают правильно. Таким образом, можно сказать, что сотрудники с высоким уровнем нормативной лояльности, остаются частью компании потому, что они считают, что должны так поступать [60].

Д. Майера и Н. Аллен отмечали, что аффективна, экономическая и нормативная лояльности является факторами организационной лояльности, а не отдельными видами её. Следовательно, измерения каждого фактора является независимым и относительно не взаимосвязанным друг от друга [60].

Значимой особенностью модели Д. Майера и Н. Аллен является то, что факторы организационной лояльности развиваются, не зависимы друг от друга под влиянием различных процессов. Аффективная лояльность развивается, опирается на опыт работы, который может быть представлен двумя схемами:

1) Организационная поддержка и справедливость;

2) Компетентность и личная значимость.

Продолженная (прагматичная) лояльность развивается, опираясь на понимание своих «инвестиций» в компанию, и возможных альтернатив. Продолженная лояльность развивается, опираясь на культурную и организационную социализацию, а так же на инвестиции компании в сотрудника, которые будут вызывать желание отплатить.[58]

Подразумевается, что все факторы организационной лояльности связаны с текучестью кадров, стоит отметить, что влияние каждого фактора индивидуально. Так на аффективную лояльность позитивно влияет присутствие на рабочем месте, эффективность работы. Продолженная лояльность может во все приводить к снижению эффективности. Нормативная лояльность влияет на эффективность деятельности, но значительно слабее чем, аффективная.

Д. Майера и Н. Аллен говорили о том, что аффективная лояльность в их концепции близка организационной лояльности в концепции Л. Портера. Первые две шкалы были предложены Д. Майера и Н. Аллен в 1984 году, а уже 1990 они добавили третью шкалу. В 1993 авторы изменили шкалы опросника, результатом их работы стал опросник «Шкала организационной лояльности». Этот опросник включает в себя три субшкалы, которые содержат в себе по шесть утверждений. [61]

Выделяют следующие компоненты организационной лояльности:

1. Эмоциональный (аффективный). Эмоциональное отношение к организации. Позитивное - чувство преданности, гордости и прочие. Негативное - нелояльность, неприязнь и прочие.

2. Когнитивный. Принятие правил, норм, целей и ценностей компании.

3. Поведенческий. Готовность действовать определенным образом. Лояльность - действия на благо компании. Нелояльность - бездействие или вредительство.

Таким образом, обобщая выше сказанное можно сказать, что:

В психологии организационная лояльность рассматривается как: установка (аттитюд); поведенческий паттерн; идентификация сотрудника с организацией.

Организационная лояльность состоит из трёх компонентов: эмоционального, когнитивного и поведенческого.

Наиболее популярными моделями организационной лояльности являются трёхкомпонентная теория Д. Майера и Н. Аллен, и идентификационная модель Л. Портера.

В качестве факторов организационной лояльности Д. Майер и Н. Аллен, выделили аффективную, продолженную (прагматичную) и нормативную лояльность.

1.2 Стиль управления как социально-психологический феномен

Большинство людей, не могу четко разделить понятия «управление», «руководства» и «лидерство». Для того, чтобы приступить к анализу феномена стиля управления, стоит рассмотреть термины близкие ему по значению.

Лидерство - отношения доминирования и подчинения, влияния и следования в системе межличностных отношений в группе.

Руководство - процесс организации и влияния, направленные на достижения целей организации.

Стиль управления - это совокупность приемов, манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, позволяющая заставить их делать то, что в данный момент необходимо в целях достижения определенного результата [6].

Существует большое количество концепций стилей управления, в которых этот феномен рассматривается по-разному, в рамках данного исследования мы начнём теоретический анализ феномена стиля управления с того, что опишем два измерения, которые служат, для определения стиля управления.

1. Динамика поведения;

2. Ситуативность.

В рамках поведенческого подхода, были сформулированы выводы по результатам исследования наблюдаемых образцов поведения руководителя.

Ситуативный подход, содержит два полюса, на одном стиль управления рассматривается как универсальный, а на другом как зависящий от ситуации.

Обобщая выше сказанное можно сказать, что были выделены четыре подхода к изучению стиля управления.

В рамках первого подхода, к исследованию стиля управления можно выделить, теории «X» и «Y»лидерских качеств Д. Макгрегора.

Согласно теории «X», работники рассматриваются как изначально бездеятельные и стремящиеся избежать активной работы. Исходя из этого положения, сотрудники должны быть под постоянным контролем, для чего необходимо разрабатывать различные контролирующие инструменты или системы. Сами работники согласно этой теории, не проявляют амбиций в том, случае если в организации нет эффективной программы поощрения, и стремятся избежать ответственности.

Согласно теории «Х», руководитель, считает своей обязанностью, возложить на подчиненных ответственность, и на этом его роль в рамках достижения организационного результата можно, считать завершенной. В большинстве случаем такие руководители считают, что единственная цель сотрудников это личная выгода или деньги. Чаще всего такие руководители склонны обвинять сотрудников, а не ставить под вопрос эффективность системы, стратегии или подготовки. Руководители теории «Х» не доверяют никому из персонала, и активно это демонстрируют. Управляющие теории «Х» чаще всего являются преградой, для повышения эффективности и психологическому климату в коллективе.

Большинство руководителей, поддерживают теорию «Х» в контексте оценки своих подчинённых. Менеджеры этой теории считают, что сотрудники, не хотят по настоящему работать, и стремятся избегать обязанностей, тогда задача менеджера, заключается в мотивации и структурировании деятельности сотрудников.

Как результат руководители с ярко выраженным мышлением теории «Х», более авторитарны и склонны к наказаниям и угрозам.

Серьёзным недостатком данного стиля управления можно считать то, что с большой вероятностью он вызовет негативный эффект в рамках больших предприятий.

Преимущество теории «Y», в том, что она позволяет расширять бизнес при одновременном качественном приросте доходов, так как сотрудники имеют свои собственные обязанности.

Теория «Y» предусматривает, что сотрудники могут обладать профессиональными амбициями, иметь внутреннею мотивацию, и стремятся брать на себя ответственность. В рамках этой теории работники испытывают удовольствие от выполнения своих обязанностей, так же считается, что сотрудники стремятся проявить себя творчески и продемонстрировать новаторское мышление в профессиональной деятельности. Согласно теории «Y» повышение эффективности труда может зависеть от уровня свободы работников.

Руководители теории «Y» считают, что большинство сотрудников хотят работать при благоприятных условиях и имеют творческий потенциал. Менеджеры теории «Y» думают, что работник, получая удовлетворения от выполнения своей работы, так же получает сильный стимул. Руководители теории «Y» стремятся устранить препятствия, на пути самореализации сотрудников своей организации.

Большинство людей понимают теорию «Y», как позитивный вектор отношений к сотрудникам. Если быть точными, то Д. Макгрегор считает, что руководители должны быть открытыми, для позитивного восприятия возможностей, которые они предоставляют.

В рамках второго подхода стиль управления рассматривается, как набор образцов поведения, свойственный руководителю любой организации.

Исследования Мичиганского университета и университета Огайо, позволили сформировать новую концепция «управленческая сетка» Р. Блейку и Дж. Мутону. Согласно их концепции стили управления можно представить в схеме или управленческой решетке [70].

Управленческая решетка - концепция, содержащая 5 основных стилей управления. (Рисунок 1.1)



Рис. 1.1 Управленческая решетка Блека-Мутона

Вертикальная ось отражает ранг «заботу о человеке» от 1 до 9. Горизонтальная ось отражает ранг «заботы о процессе производства» от 1 до 9. Стиль управления формируется под влиянием обоих критериев. Всего можно выделить 81 стиль управления.

Р. Блейк и Дж. Мутон описали 5 наиболее характерных или крайних позиций в матрице отражающих стили управления [70].

1.1 - Примитивное управление, характеризующиеся минимальными усилиями для достижения качества работы, которое позволяет её сохранить.

Такой стиль управления, характерен, для руководителей, которые безразлично относятся к подчинённым самому производственному процессу. Считая, что могу обратиться за помощью к постороннему специалисту. Такого руководителя нельзя назвать лидером, скорее он просто «хранитель своего портфеля или кресла». Рано или поздно серьёзные проблемы заставят либо пересмотреть стиль управления, или сменить руководителя.

1.9 - Социальное управление, характеризующиеся концентрацией на позитивных межличностных отношениях с сотрудниками, при отсутствии внимания к производительности. Руководители данного стиля управления склонны уделять большое внимание своим сотрудникам, и не уделять вниманию производству. Они считают, что главный фактор успеха это позитивная атмосфера в коллективе. Такого руководителя любят и поддерживают подчинённые.

9.1 - Авторитарное управление, характеризующиеся концентрации на производительности, при безразличии к подчинённым. Для менеджеров данного стиля управления свойственно уделять повышенное внимание производству и эффективности, и не уделять внимание социальной жизни организации. Они предпочитают принимать решения самостоятельно, и считают социальную деятельность внутри компании проявлением мягкотелости вредящей производству.

Преимуществами такого стиля управления является, высокий уровень ответственности, организаторские способности и умение четко формулировать задачи.

9.9 - Командное управление, характеризуется повышенным влиянием, как к подчиненным, так и к производственному процессу. Данный стиль управления позволяет сохранять позитивный климат в коллективе и высокую эффективность. Командное управление характеризуется стремлением руководителя привлечь сотрудников к совместному принятию решений, что позволяет повысить удовлетворённость трудом у каждого сотрудника, а так же принять наиболее эффективное решения для производства.

5.5 -- Производственно-командное управление, проявляется в поиске компромиссов со стороны, как руководителя, так и подчинённых. Этот стиль управления отражает компромисс как универсальное решение во всех случаях, а также наиболее эффективный управленческий базис. Руководители с таким стилем управления склонны принимать решения самостоятельно, предварительно выслушивая подчинённых.

Преимущества данного стиля управления, перманентность, активное участие в производственном процессе, прогрессивные взгляды.

Недостатки данного стиля управления, низкая конкурентоспособность, нестабильность социальной жизни коллектива.

Р. Блейку и Дж. Мутону считали самым эффективным стилем управления 9.9 или командный стиль управления. Согласно их концепции этот стиль совмещал в себе высокую степень внимания к социальной жизни коллектива, и не менее высокую степень внимания к эффективности и производительности [70].

Сама управленческая решетка как концепция стала одной из наиболее популярных в контексте изучения стилей управления. Она позволяет руководителям оценить свой стиль управления и увидеть потенциальные усовершенствования своей стиля управления.

В рамках третьего подхода можно выделить ситуационные концепции стиля управления Ф. Фидлера и Т. Мичтела, Р. Хауса.

Ф. Фидлер считал, что показателем эффективности стиля управления следует считать уровень выполненной работы подчинёнными. Он выделил три критические ситуации, влияющие на стиль управления и его эффективность:

1. Влияние должности - руководителя, имеющий определенные полномочия, может управлять сотрудниками гораздо проще, чем лидер без полномочий;

2. Четкость и структурированность задач, детерминируются ситуациями;

3. Межличностные отношения руководителя и подчинённых, насколько подчинённые доверяют руководителю и готовы за ним следовать [64].

Ф. Фидлер стремился в рамках своей концепции определять лидерство и адекватный стиль управления как результат ситуации.

В рамках ситуационной теории стиль управления или лидерство рассматриваются в контексте поведения руководителя в различных ситуациях, и он не зависит от личностных черт руководителя. Данная концепция ориентирует руководителя на выбор изменения поведения адекватного ситуации. Теория Ф. Фидлера позволяет выделить 3 фактора определяющих поведение руководителя в разных производственных ситуациях:

1. Межличностные отношения руководителя и коллектива. Данный фактор отражает проявление лояльности и доверия к своему руководителю.

2. Структура задачи. Этот фактор подразумевает четкость, понятность, структурированность в формулировке задачи.

3. Должностные полномочия. Этот фактор отражает, тот объём законной власти, который может использовать руководитель, сюда можно относить как возможные секционные инструменты, так и вознаграждение [64].

На рисунке 2 отражено влияние 3 факторов на стиль управления. Различие сочетания данных факторов в результате дают восемь управленческих ситуаций.

Рис. 1.2 Влияние 3 факторов на стиль управления

Из восьми управленческих ситуация наиболее благоприятной для руководителя можно считать первую [66].

Первая ситуация характеризуется хорошей структурированностью задачи, высоким уровнем должностных полномочий и позитивными взаимоотношениями с подчинёнными, это и создаёт наиболее комфортную ситуацию, для руководителя. В первой ситуации влияние руководителя на производственный процесс может быть максимальным. Противоположной первой ситуации является восьмая, в которой слабо структурирована задача, низкий уровень должностных полномочий и плохие взаимоотношения руководителя с коллективом.

Стоит отметить, что при обеих ситуация согласно исследованиям Ф. Фидлера наиболее эффективным стилем управления будет ориентация на задачу. Изначально кажущаяся непоследовательность объясняется преимуществами стиля управления ориентированного на задачу - быстрое принятие решений, единство целей и строгий контроль деятельности подчинённых [66].

Таким образом, для первой ситуации авторитарный стиль управления является изначально эффективным, при этом сотрудники позитивно относятся к руководителю. Поэтому руководителю стоит сконцентрироваться на том, чтобы ставить конкретные задачи.

В восьмой ситуации подчиненные будут с большой вероятностью сопротивляться любому влиянию со стороны руководителя. Именно поэтому наиболее эффективным стилем управления будет авторитарный, так как позволит руководителю повысить уровень контроля над подчиненными и задать необходимый вектор для достижения результата.

Стили управления ориентированные на межличностные отношения согласно Ф. Фидлеру наиболее успешны в ситуациях умеренно благоприятных для руководителя. Такие ситуации характеризуются низким уровнем полномочий, которые является недостаточным для достижения организационных результатов. В отличи, от восьмой ситуации подчинённые, здесь не стремятся активно проявлять недовольство по любому поводу [66].

В большинстве ситуаций исполнители стремятся выполнять то, что требует от них руководитель, если им объяснить, с какой целью следует это делать. Ф. Фидлер отмечает, что излишняя концентрация на задаче, может вызвать яркий антагонизм у подчинённых по отношению к руководителю. Такое внимание к задаче может снижать влияние самого руководителя [66].

Стиль управления, ориентированный на межличностные отношения, позволяет расширять возможности руководителя оказывать влияние на подчинённых. Проявление заботы о подчинённых провоцирует позитивное отношение к руководителю со стороны подчинённых. В том случае если подчинённые ориентированы на самореализацию, использование такого стиля управления позволит эффективно стимулировать личную заинтересованность у персонала.

Обобщая выше сказанное, можно сказать, что Ф. Фидлер выделял два стиля управления, ориентированный на задачу эффективный в наиболее благоприятных и наиболее неблагоприятных ситуациях для руководителя, и ориентированный на межличностные отношения эффективный в умеренно благоприятных ситуациях для руководителя [66].

Следующей концепцией в рамках поведенческого подхода, которая будет нами рассмотрена в рамках нашей исследовательской работы, ситуационная модель «путь - цель» Т. Мичела и Р. Хауса. Согласно данной модели руководитель может стимулировать подчиненных к достижению организационных целей, путем воздействия на пути достижения этих целей. Профессор Р. Хаус отмечал, что руководитель может влиять на подчинённых, «увеличивая личную выгоду подчинённых в достижении конкретной цели. Так же руководитель, может делать более легким, для подчинённых путём объяснения возможностей её достижения, увеличивая возможности для получения удовлетворённости в достижении цели» [67].

Т. Мичел и Р. Хаус выделили 5 приемов влияния руководителя на достижения целей:

1. Четкое объяснение того, чего ожидают от подчиненного.

2. Наставничество, оказание всяческой поддержки и устранение помех.

3. Направление усилий на достижение организационных целей.

4. Генерирование у подчинённых потребностей, которые может удовлетворить руководитель.

5. Удовлетворение потребностей, по достижению организационных целей.

Р. Хаус в рамках своей модели рассматривал два стиля управления: стиль поддержки и инструментальный стиль. Эти стили в своём смысле сходны со стилями, выделенными Ф. Фидлером стиль, ориентированный на задачу и стиль, ориентированный на межличностные отношения. Позже Р. Хаус дополнил свою модель ещё двумя стилями: поощряющее участие в принятии решений, и ориентированный на достижения [67].

В рамках 4 группы подходов к стилю управления можно выделить «атрибутивную» теорию Т. Коно [27].

В своей теории он выделил следующие четыре стиля управления:

1. Новаторско-аналитический;

2. Новаторско-интуитивный;

3. Консервативно-аналитический;

4. Консервативно-интуитивный.

Т. Коно считал, что именно новаторско-аналитический стиль управления является наиболее эффективным, потому что он способен обеспечить организационное высокий уровень конкурентоспособности. Он включает в себя следующие элементы менеджерского поведения:

-- лояльность организации;

-- энергичность и новаторство;

-- восприимчивость к новой информации и идеям;

-- генерирование качественно новых идей и инициатив в большом объеме;

-- оперативное принятие решений;

-- хорошую интеграцию коллективных действий;

-- четкость формулировки целей и установок;

-- готовность учитывать мнение других;

-- терпимость к неудачам [27].

Обобщая выше сказанное, можно сказать, что существует большое количество подходов и большое количество стилей управления, однако в рамках данной работы ещё не была освещена наиболее популярная концепция К. Левина.

К. Левин был одним из первых кто начал исследовать феномен лидерства. В 1939 году К. Левин возглавил группу ученых занимающихся исследованиями феномена лидерства. Изначально было выявлено три основных стиля лидерства: авторитарный, демократический и попустительский [35].

Исследование проводилось на школьниках, они были разделены на 3 группы, каждую из которых возглавил человек, ярко демонстрирующий один из основных стилей лидерства.[35]

Каждый из этих «лидеров» управлял детьми в рамках проекта (искусство, ручной труд). Исследователи изучали реакции группы на распоряжения и действия лидера.

Авторитарный лидер, давал четкие указания, объяснял детям, что и как делать, и за какое время должно быть выполнено задание. В принятии решений авторитарный лидер полагался в гораздо большей степени на своё мнение и не учитывал мнение других. Вследствие чего между лидером и группой часто возникали трения, и расхождения во мнениях.

К. Левин выявил, что при авторитарном лидерстве, у людей практически отсутствует пространство для творчества. Если лидер постоянно ведёт себя авторитарно, люди воспринимают его как человека любящего контролировать и командовать, с деспотическими наклонностями. [35]

По мнению К. Левина авторитарные лидеры наиболее эффективны в тех случаях, когда лидер, безусловно, самый квалифицированный и опытный член группы, и когда у группы нет времени для выработки совместного решения. Так же К. Левин заметил, что от авторитарного стиля лидерства перейти к демократическому намного сложнее, чем наоборот [35].

Достоинства авторитарного стиля лидерства или управления:

- четкое и оперативное управление;

- видимое единство управленческих решений и действий;

- минимальное затрачиваемое время на принятие решений.

Недостатки авторитарного стиля лидерства или управления:

- подавление инициатив сотрудников и их творческого потенциала;

- отсутствие мотивационных инструментов;

- большой размер системы контроля;

- бюрократизация управления;

- низкий уровень удовлетворённости трудом;

- высокая степень зависимости работы от постоянного контроля руководителя.

Демократический лидер, является активным участников деятельности группы, при этом он включает всю группу в процесс принятия решений. Включение всех участников группы в процесс принятия решений, повышала уровень вовлеченности, заинтересованности и креативности участников группы. Согласно полученным результатам командой К. Левина демократический стиль является наиболее эффективным стилем лидерства или управления [35].

Достоинства демократического стиля лидерства или управления:

- стимулирование инициатив и раскрытие творческого потенциала сотрудников;

- успешное решение инновационных задач;

- эффективное использование материально-договорных стимулов;

- высокий уровень удовлетворённости трудом;

- позитивный психологический климат в коллективе.

Недостатки демократического стиля лидерство или управления:

- зависит от уровня стабильности коллектива;

- зависит от квалификации работников;

- зависит от наличия активных, нестандартно мыслящих сотрудников;

- зависит от уровня экстремальности производственных условий;

- зависит от возможности материальных затрат.

Попустительский (либеральный) лидер, пассивно участвует в групповой деятельности, стремится переложить принятия решений, на других членов группы [35].

К. Левин отметил, что такой стиль лидерства является наименее эффективным. Он говорил о том, что в группе с либеральным лидером дети требовали, чтобы он принимал решения, объяснял задачу, в итоге они крайне неохотно взаимодействовали и неэффективно действовали.

Стоит отметить, что такое лидерство или управление может быть полезным, в группах с высококвалифицированными членами, но в большом количестве случаев данный стиль приводит к низкой заинтересованности членов команды и нечеткому распределению ролей.

Характерные черты попустительского лидерства или стиля управления:

- уход от принятия важных решений;

- предоставление делам возможность идти своим чередом;

- низкий уровень контроля сотрудников;

- использование коллективного способа принятия решений для уклонения от ответственности;

- индифферентность к критике;

- индифферентность к персоналу.

Позже К. Левин пересмотрел свою концепцию и трансформировал её в концепцию континуума стилей управления.

Р. Лайкерт продолжил исследования К. Левина и получил 4 стиля в рамках авторитарно-демократического континуума:

1) Эксплуататорско-авторитарный стиль - чистый вид автократии;

2) Благосклонно-авторитарный стиль - ограниченное участие подчинённых в процессе принятия решений;

3) Консультативно-демократический стиль - делегирование подчиненным малозначимых полномочий руководителя;

4) Демократический - участие подчиненных в принятии всех решений, в том числе и важных [69].

Как видно, Р. Лайкерт уточнил исходную модель авторитарно-демократического стиля управления, разработанную К. Левином [69].

В 1988 году Г. Андреева составила классификация как схему двухмерного описания стилей [2]. Она выделила два компонента формальны и содержательный, классификация представленная в таблице 1.1

Таблица 1.1

Классические стили управления

Стиль	Формальная сторона	Содержательная сторона
Авторитарный (директивный) стиль	Деловые, краткие распоряжения. Запреты без снисхождения, с угрозой. Четкий язык, неприветливый тон. Похвала и придирки субъективны. Эмоции в расчет не принимаются. Показ приемов - не система. Позиция руководителя - вне группы	Дела в группе планируются руководителем заранее и в полном объеме. Определяются лишь непосредственные цели, дальние цели коллективу не известны. Голос руководителя - решающий
Демократический (коллегиальный) стиль	Инструкции в форме предложений. Не сухая речь, а товарищеский тон. Похвала и порицание - с советами. Распоряжения и запреты - с дискуссиями. Позиция руководителя - внутри группы	Мероприятия планируются в группе. За реализацию предложений отвечают все. Все разделы работы не только предлагаются, но и обсуждаются
Нейтральный (попустительский) стиль	Тон - конвенциальный. Отсутствие похвалы, порицаний. Никакого сотрудничества. Позиция руководителя - незаметно в стороне от группы	Дела в группе идут сами собой. Руководитель не дает указаний. Разделы работы складываются из отдельных интересов или исходят от лидеров подгрупп

Таким образом, можно сказать, что под стилем управления понимают устойчивую совокупность, методов, приемов и норм работы руководителя, характеризующие его подход к управлению коллективом и его линию поведения в возникающих при этом ситуациях [2].

Выводы по первой главе

Теоретический анализ феноменов организационной лояльности и стиля управления, проведенный в данной главе, позволяет сделать следующие выводы:

1. Стиль управления влияет на организационную лояльность.

2. Организационная лояльность сложный социально-психологический феномен.

3. В связи с этим, выделяют три компонента организационной лояльность: эмоциональный, когнитивный и поведенческий.

4.Кроме того выделяют виды лояльность: аффективная, прагматическая и нормативная.

5.Стиль управления как устойчивая совокупность приемов, метод и манеры поведения руководителя по отношению к подчинённым определяет идентичность сотрудника с организацией, в связи, с чем его можно рассматривать, как социальную установку или аттитюд.

6. Выделяют 3 основные стиля управления авторитарный, демократический и попустительский (или либеральный).



2. Эмпирическое исследование факторов организационной лояльности

2.1 Программа эмпирического исследования

Выводы первой главы по итогам первой главы, позволили нам перейти к планированию и осуществлению эмпирического исследования.

Гипотеза исследования заключается в предположении том, что демократический стиль управления повышает организационную лояльность, а остальные стили управления понижают её.

Тогда целью исследования является выявление структуры влияния стиля управления на организационную лояльность.

Для того чтобы реализовать данную цель необходимо решить следующие задачи:

Задачи

1.Определить основные переменные исследования и обосновать их выбор.

В качестве независимой переменной в нашем исследовании выступает «стиль управления». Выделяют 3 стиля управления:

1) Авторитарный стиль управления;

2) Демократический стиль управления;

3) Попустительский стиль управления;

Под авторитарным стилем управления мы понимаем, личное принятие решения руководителем без обсуждения с теми, кто будет исполнять это решение. В нашем исследовании авторитарный стиль управления это, то насколько авторитарным воспринимают подчиненные своего руководителя.

Под демократическим стилем управления мы понимаем, совместное принятие решения руководителя и подчинённых. В нашем исследовании демократический стиль управления это, то насколько демократичным воспринимают подчинённые своего руководителя.

Под попустительским стилем управления мы понимаем, перекладывания ответственности принятия решения руководителя на подчинённых. В нашем исследовании попустительский стиль управления это, то насколько либеральным воспринимается руководитель подчинёнными.