Психологическое сопровождение персонала в организации

Размещено на http://www.allbest.ru//

Размещено на http://www.allbest.ru//

Психологическое сопровождение персонала в организации

Архипенко Т.А

Cовременные тенденции развития менеджмента как науки и практики управления целенаправленной человеческой деятельностью, призванной обеспечить оптимальное использование имеющихся материальных, финансовых и людских ресурсов для достижения поставленной цели или решения определенных задач, всё в большей и большей степени отражают необходимость максимально возможного учета влияния человеческого фактора на конечный результат. Эффективность, а, следовательно, и результат труда в любой сфере деятельности, определяется не только тем, насколько он организован и обеспечен необходимыми материальными и техническими средствами, но и тем, насколько он желателен для исполнителя в плане удовлетворения его материальных и духовных потребностей, а также тем, насколько психологически исполнитель способен реализовать это желание в каждой конкретной социальной ситуации. Благоприятное сочетание указанных факторов и есть условия, обеспечивающие высокую результативность деятельности не только каждого индивида как личности, но и, в конечном итоге, организации и общества в целом. Современная ситуация в реализации принципов менеджмента отличается тем, что мотивационная составляющая трудовой деятельности затрагивает психологический настрой исполнителя, его стремление индивидуализировать по большому счету методы выживания, гарантировать некий положительный минимум лишь собственными усилиями. К указанному добавляется неспособность многих руководителей использовать по максимуму трудовой потенциал каждой личности в выполнении поставленных задач. Большая часть возникающих сложных вопросов организации деятельности коллектива, вызванных новыми и нестандартными ситуациями, присущими только российской действительности, остаются для них без ответа. Необходимость изучения именно этого актуального направления развития современного менеджмента, особенно менеджмента образовательных учреждений, где поведение коллектива и его отношение к работе играет решающую роль в выполнении поставленных задач, и побудила к написанию дипломной работы в рамках определения возможных путей совершенствования организации труда и поиска методов и форм воздействия на объект управления, обеспечивающих повышение эффективности индивидуальной деятельности и организации в целом. Новизна данной работы состоит в решении значимой проблемы изучения эффективных социальных технологий управленческой деятельности, позволяющих наиболее полно и успешно реализовать в процессе работы профессиональный потенциал каждой личности. Начало развития теории и практики управленческой деятельности в направлении научного осмысления особенностей влияния индивидуальнопсихологических свойств личности и социального окружения на производительность и результаты труда было, положено в 20-х годах прошлого столетия исследованиями под руководством Э. Мэйо.

Полученные результаты были положены в основу формирования теоретической школы человеческих отношений известным экономистом А. Маслоу. Дальнейшие теоретические проработки проблемы повышения эффективности труда персонала были продолжены такими известными зарубежными учеными как Д. Макгрегор и В. Оучи, Т. Питерс и Н. Остин, П. Друкер и Ф. Роджерс, Ф. Херцберг и Д. Мак-клелланд, В. Врум и Р. Уотермен. Последние десятилетия XX века стали периодом нарастающего интереса отечественных исследователей к разработке психологических аспектов управленческой мысли. Это работы В.И. Патрушева «Социальные резервы трудового коллектива: пути реализации», Л.Я. Дятченко. «Социальные технологии в управлении общественными процессами», С.Т. Гурьянова «Экономическая социология и психология в системе управления», А.С.Гусевой, А.А. Деркача «Оптимизация гуманитарно-технологического развития государственных служащих: теория, методология, практика»

ГЛАВА 1. Теоретические основы психологического сопровождения персонала в организации

1.1 Концепция управления человеческими ресурсами

В основе первых концепций научного управления, в начале XX века, была распространена «тейлоровской система» разработанная Ф. Тейлором главной идея в ней о том, что управление людьми -- ключевой вопрос для совершенствования организации труда и повышения его производительности. В сфере кадровой политики Ф. Тейлор особое внимание уделял созданию специальной системы поиска и отбора персонала, а также оценке деятельности руководителя с точки зрения его соответствия занимаемой должности. Организация в данной модели рассматривается как закрытая система. В организации того времени необходимо было таким образом наладить производство, чтобы оно осуществлялось бесперебойно, упорядоченно и результативно. С этой целью детально изучались все процессы человеческой деятельности на производстве и предлагались методы упорядочения, оптимизации и интенсификации этой деятельности. Тейлоровская модель профессиональной успешности соотносилась с анализом оптимальных движений человеческого тела, траектория которого могла бы оптимизировать производительность труда на рабочем месте. Такой подход ставил во главу угла конечные цели производства и для своего времени обеспечивал высокую производительность за счет детализированного распределения работников по конкретным трудовым операциям, позволявшего доводить до совершенства трудовые навыки. Основной задачей каждого работника было четко и неукоснительно выполнять те операции, которые предписывало рабочее место. Само рабочее место описывалось через простые, постоянно повторяющиеся действия, которым можно было легко обучиться. Так была образована всем известная пара «рабочее место -- человек», где рабочее место предопределяло требования к работнику. В тейлоровской схеме организации труда существовал лишь один вопрос: что конкретно должен делать каждый работник, чтобы результатом коллективной трудовой деятельности была произведенная продукция? Так была введена узкая и жесткая специализация, максимальное разделение труда. При этом предполагалось, что «точные и объективные расценки» должны обеспечить «дружественные отношения» между работниками и работодателями. Основной задачей управления, по мнению Ф. Тейлора, и было справедливое распределение работы на день и справедливая за нее оплата. Другой задачей была организация научного отбора и обучения кадров, так как в этом хорошо отлаженном организационном механизме лишь человек мог что-то испортить -- он, к сожалению, не может не ошибаться. В начале XX века возник вопрос, как минимизировать человеческие ошибки в процессе отбора и обучения кадров. Больше полувека ушло на то, чтобы попытаться найти правильный ответ на этот вопрос. При этом ответ все время менялся. Существуют различные тенденции к выявлению факторов, влияющих на профессиональную успешность. Приблизительно в то же самое время оппоненты тейлоровской механистической системы начали связывать профессиональную успешность работников с характеристиками человеческого сознания. Так, при отборе и обучении появились, и стали активно использоваться интеллектуальные тесты. С распространением фрейдизма профессиональную успешность стали соотносить не только с характеристиками сознания, но и с особенностями человеческой личности. Использование тестов интеллекта с целью отбора было дополнено проведением личностных психологических методик, отражающих различные типологии личности. При этом личностные психологические методики были изначально созданы совсем для других целей, а именно для диагностики психопатологий. А значит, не могли, да и сейчас не могут со всей очевидностью предсказывать успешность того или иного работника на том или ином рабочем месте. Не были неопровержимыми и данные интеллектуальных тестов. Было замечено, что зачастую работники с высоким IQ не столь успешны в профессиональной деятельности, как их коллеги со средними показателями. При исследовании прогностической ценности интеллектуальных тестов оказалось, что они выявляют лишь 25% успешных работников. А более точный анализ позволил выявить менее 10%, а порой и лишь 4% успешности. Это означает, что тесты интеллекта оставляют без объяснения 75% профессионального успеха (а в худшем случае -- и все 96%) [19].

1.2. «Профессиональная компетентность» как основа управления профессиональной деятельностью и развития персонала в организации

Ключевым понятием, позволяющим применить интегральный подход к работнику как активной личности, заинтересованной в реализации своих способностей через эффективную профессиональную деятельность, является понятие «компетентность». Понятие «профессиональная компетентность» в области управления человеческими ресурсами получило широкое распространение лишь в последнее время. Столь широкое распространение этого понятия, которое превратилось в «навязчивую идею 1990-х годов», связано, прежде всего, с тем, что оно используется как интегрирующее. Оно объединяет процессы развития и стимулирования персонала с исполнительской деятельностью Понятие «компетентность» имеет довольно много различных определений; впервые оно появилось в 1982 году и означало способность человека таким образом управлять своим поведением, чтобы адекватно отвечать требованиям конкретной организационной среды с целью получения желаемых результатов [11]. Позже появились новые определения понятия «компетентность», которая стала рассматриваться как: 1) способность применять имеющиеся знания и умения в новых ситуациях профессиональной жизни, проявляющаяся в организации и планировании работы, в необычных ситуациях и нововведениях 2) способность и желание выполнить задачу; 3) поведенческие показатели, влияющие на исполнение работы; 4) любые индивидуальные характеристики, которые поддаются надежному измерению и которые могут продемонстрировать разницу между эффективным и неэффективным исполнением; 5) фундаментальные способности и умения, необходимые для успешной работы [21]. Несмотря на разницу в определениях данного понятия, общим во всех определениях является то, что «компетентность» относится к таким характеристикам, которые влияют на успешность исполнения работниками своих профессиональных ролей. Выделяются несколько видов компетентности это поведенческая и техническая. К поведенческой (индивидуальной) компетентности могут относиться, например, навыки межличностного общения, стиль руководства, аналитические способности, ориентация на достижение, то есть такие характеристики, которые могут быть извлечены из анализа поведения работника при выполнении им своих профессиональных обязанностей. К технической (профессиональной) компетентности относятся не затраченные усилия, а реальные результативные характеристики профессиональной деятельности. Объединяет поведенческую и техническую компетентность то, что в них содержатся актуальные требования к работнику по исполнению им своих обязанностей и требования к качеству получаемого результата. А это значит, что они вместе описывают результаты профессионального поведения, а не просто требуемые знания, умения и навыки. Исследователи выделяют следующие позитивные и негативные показатели результативности руководства при выполнении руководителем такой задачи, как осуществление направляющего воздействия, стимулирование и мотивация каждого работника и группы в целом для достижения желаемых результатов. На индивидуальную результативность в организации влияют как индивидуальные, так и ситуационные факторы . Индивидуальные факторы это способности; компетенции; личные особенности. К ситуационным относят рабочее место (круг задач); кадровая политика; внутренние и внешние характеристики организации. Понятие «профессиональная компетентность» является связующим звеном всего процесса управления, влияющим как на ситуационные, так и на индивидуальные факторы в организации и направленным на постоянное развитие компетентного персонала, способного достигать свои цели и вносить при этом вклад в реализацию целей организации. Именно этот интегрирующий контекст и повышает ее ценность. Поскольку понятие «компетентность» связано с двумя независимыми факторами -- индивидуальным и ситуационным, проблема оценки профессиональной компетентности также связана, по крайней мере, с двумя независимыми ситуациями: 1) ситуацией оценки персонала (специфики его поведения и индивидуальной результативности); 2) ситуацией оценки проекта профессиональной деятельности (специфики решаемых задач). Оценка компетентности в разных контекстах. Когда речь идет об оценке персонала, важным является определение контекста оценки, так как в зависимости от потребности управления: поиска и отбора персонала, оценки качества его работы внутри данной организации (результативности), его профессионального развития или стимулирования труда -- используются разные методы и технологии оценки. Компетентность с точки зрения развития человеческих ресурсов задает иной контекст -- контекст разработки модели будущего специалиста на основе требований к его компетенциям, которые только будут востребованы в данной организации в будущем. Разработка моделей будущего специалиста напрямую связана с необходимостью выявления как организационных, так и индивидуальных потребностей в профессиональном развитии. Компетентность с точки зрения результативности задает контекст оценки и улучшения показателей производительности через согласование реализуемых в процессе актуальной деятельности целей и выявленных новых потребностей организации (конкретного работника). Оценка результативности, таким образом, связана не только с необходимостью измерения результатов труда, но и с необходимостью оценки стиля поведения; оценки того, каким образом данные результаты были достигнуты; как работник реализовал себя в данной профессиональной роли. Лишь такая комплексная оценка может помочь в составлении рекомендаций по изменению поведения данного человека с целью получения лучших результатов, то есть начать процесс реального управления поведением конкретного человека. Оценка компетентности в точки зрения стимулирования труда и психологического сопровождения персонала -- одно из самых последних достижений в практике управления. Целью данного подхода является построение профессионально-квалификационных моделей специалистов, в которых оплата труда напрямую связывается с уровнем развития у работников профессиональных компетенций.

Благодаря введению и осознанию значимости понятия «профессиональная компетентность» в практическую деятельность стало возможным повысить эффективность управления индивидуальной и организационной результативностью, поскольку это одно из важных направлений деятельности управления человеческими ресурсами. Концепция управления результативностью, в свою очередь, сформировавшаяся лишь в конце 1980-х годов, явилась выдающимся достижением в сфере менеджмента за последнее время. Управление результативностью представляет собой постоянно развивающийся, гибкий процесс партнерского сотрудничества руководителей среднего звена (менеджеров) и работников, направленный на достижение требуемых результатов. Управление результативностью осуществляется при помощи: контроля за согласованием и утверждением планов и задач; контроля за соответствием полученных результатов стандартам качества; контроля за соответствием демонстрируемой работниками профессиональной компетентности предъявляемым требованиям В управлении результативностью считается, что важно не только вовремя оценить получаемый результат, но и оперативно выявить проблемы и ограничения, затрудняющие получение запланированного результата. В качестве ограничений выступают, с одной стороны, такие ситуационные факторы, как специфика поставленных задач (их структурированность, значимость, целостность и пр.), организационная культура, экономические условия и т. д., а с другой -- такие индивидуальные характеристики работника, как компетенции, спектр интересов и ценностей, отношение. Влияя на соответствующие ситуационные факторы (как уже упоминалось, ситуационные факторы оказывают весьма существенное влияние на индивидуальное поведение), а также воздействуя на изменение индивидуальных характеристик, организация может управлять результативностью профессиональной деятельности, повышая объективные конечные показатели.

Рис. 1 Модель управления результативностью

В управлении результативностью ретроспективная оценка уже полученных результатов важна для планирования будущих результатов и оптимизации профессиональной деятельности работников с целью повышения качества услуги или продукта. Управление результативностью осуществляется линейными менеджерами. Акцент--на процессе согласования совместных целей и ценностей. Управление результативностью это подлежащий постоянному развитию процесс, индивидуальный для каждой конкретной организации и конкретного работника. Этот процесс касается всего персонала, а не какогото отдельного звена руководителей. Так как процесс управления результативностью охватывает абсолютно весь персонал организации, важным является осознание его значимости, как для всей организации, включая руководителей всех уровней, так и конкретных работников (рис. 2).

Рис.2 Процесс управления результативностью

В основе реализации управления результативностью лежит необходимость формирования у всех работников согласованного видения основных целей и задач организации, оказания помощи каждому отдельному работнику данной организации в осознании именно его вклада в их достижение. Управление результативностью может быть представлено как постоянно самообновляющийся цикл, в котором интегрируются планы развития организации, ее цели и задачи и профессионально компетентные люди, выступающие для организации как основные ресурсы, способные воплотить в жизнь эти планы благодаря принятию поставленных перед ними задач и включению в деятельность. Собственно оценка результатов в этом контексте рассматривается как непрерывный, циклический процесс, который, однако, предполагает ряд обязательных этапов. Этапы управления результативностью: 1) Выработка согласованного видения целей и задач работником и его руководителем 2) Совместное планирование ожидаемых результатов и индивидуального профессионального развития для их достижения 3) Непрерывная оценка с целью решения возникающих проблем, коррекции ожидаемых результатов 4) Ежегодная интегральная (общая) оценка с целью подведения итогов и принятия организационных решений. Реализация этих этапов происходит в ходе регулярных собеседований с работниками, что дает возможность получить необходимую оперативную информацию о специфике индивидуальной исполнительской деятельности конкретных работников и их потребностях в профессиональном развитии, повышает эффективность процесса управления индивидуальным, групповым и организационным поведением. При этом особое внимание уделяется самому методу проведения подобных собеседований. Майкл Вудкок и Дэйв Фрэнсис в своей книге «Раскрепощенный менеджер» описали следующие возможности общения менеджеров с работниками 1) слушать: предоставлять другому человеку возможность высказаться; 2) уточнять: убеждаться, что вы понимаете, о чем вам говорят; 3) суммировать: сводить все нити воедино, чтобы увидеть картину в целом; 4) проверять: задавать конкретные вопросы, чтобы рассеять сомнения; 5) определять: стараться определить проблему и дать ей название; 6) разбирать варианты: оценивать различные способы решения проблемы; 7) рекомендовать: приходить к заключению и предлагать наилучший образ действий; 8) предписывать: говорить подчиненному, что он должен делать [31]. Сначала представлены возможности, которые руководитель использует, чтобы поощрить работника сформулировать свои мысли и решить проблему самостоятельно, далее -- возможности, с помощью которых руководитель последовательно сам решает проблему за конкретного работника. Многие усилия по улучшению организационных показателей терпят неудачу именно по той причине, что фундаментальная культура организации остается прежней, то есть не изменяются ценности, способы мышления, стили управления, парадигмы и подходы к решению проблем. Между тем вызов времени заключается не в решении меняться или не меняться, а в том, как именно меняться, чтобы повысить эффективность организации. Но использование любых новейших технологий (комплексное (всеобщее) управление качеством, сокращение размеров организаций, попытка полностью перепроектировать организационные процессы и процедуры) самих по себе не смогло значительно повысить эффективность организации, ибо культура организации оставалась неизменной. Сам процесс реализации того или иного подхода зачастую понимается как некая техника или программа изменений, а не фундаментальный сдвиг в направлениях деятельности, ценностей и культуры организации. Поэтому любые усилия по улучшению организационной результативности терпят неудачу именно по той причине, что фундаментальная культура организации остается прежней! А без новых фундаментальных целей, ценностей и ожиданий, как организаций, так и людей, остальные меры оказываются косметическими и недолговечными. Именно поэтому вопрос о том, каким образом управлять индивидуальной результативностью в организации, чтобы место работы воспринималось работниками как дружественное и творческое, является принципиально важным.

1.3 Методика управления индивидуальной результативностью

Методологические основы. Управление результативностью рассматривается как процесс, в котором ведущую роль играет согласование представлений конкретного работника и его непосредственного руководителя, которого часто называют в литературе «линейным менеджером», об ожидаемом результате и способах его достижения, а также возможностях развития компетентности работников с целью повышения эффективности и качества конечного продукта или услуги. Ключевыми словами в управлении результативностью являются следующие: Согласованные и утвержденные ранее цели и задачи, стандарты качества и требования к компетентности как основа управления результативностью. Согласование представлений и ожиданий конкретного работника и его непосредственного начальника является основным способом реализации управления результативностью. Процесс, рассматриваемый как взаимосвязанные действия по управлению человеческими ресурсами организации с целью получения результатов в повседневной профессиональной деятельности и повышения ее эффективности. Управление результативностью -- это не система отдельных форм и процедур. Согласованное понимание как основа получения качественных результатов, профессионального и личностного развития персонала и развития организации в целом. Управление развитием персонала как основа реализации стратегии управления человеческими ресурсами. При этом важным является то, насколько эффективно работают менеджеры и руководители отдельных проектов с персоналом, как сами работники взаимодействуют со своими непосредственными руководителями и коллегами и, наконец, каким образом можно повысить квалификацию и компетентность работников с целью достижения более высокого результата труда. Достижение как основа профессиональной успешности работников с целью повышения значимости их вклада в цели организации, максимальной реализации их потенциала и способностей. Управление, осуществляемое линейными менеджерами, как основа партнерского стиля руководства, рассматриваемого как процесс естественного профессионального делового взаимодействия, инициируемого не руководством высшего звена или управлением по персоналу, а лицами, непосредственно взаимодействующими с исполнителями. Управление результативностью выступает как интегрирующий компонент процессов развития персонала (его умений или компетенций), повышения качества конечного продукта (услуги) на индивидуальном и организационном уровнях, повышения эффективности управления и мотивации персонала к труду. В основе реализации управления результативностью лежит необходимость формирования у всех работников согласованного видения основных целей и задач организации, оказание помощи каждому отдельному работнику данной организации в осознании его вклада в их достижение. Управление результативностью может быть представлено как постоянно самообновляющийся цикл, в котором интегрируются планы развития организации, ее цели и задачи и профессионально компетентные люди, выступающие для организации как основные ресурсы, способные воплотить в жизнь эти планы. Оценка результатов в этом контексте рассматривается как непрерывный, циклический процесс. А реализация процесса управления результативностью возможна только при наличии системы критериев Выбор критериев в управлении индивидуальной результативностью. Определение и согласование целей и задач деятельности (что необходимо сделать?). Определение и согласование показателей качества (какие критерии будут использованы для оценки качества?). Определение стандартов качества результатов труда (каковы количественные и качественные характеристики критериев оценки качества?). Определение процедуры их измерения (как оценить полученный результат?) На основании того, что сказано выше, можно сформулировать последовательность действий в методике управления результативностью Процедура управления результативностью 1) Заключение соглашения о требуемом результате труда (трудовой договор). Достижение соглашения с работником о требуемом результате. Таким соглашением в некоторых случаях можно считать трудовой договор (контракт), так как речь идет о документе, определяющем ожидаемый от конкретного работника результат в виде основных задач деятельности. Однако, кроме этого, в управлении результативностью необходимо достичь соглашения с указанием средств измерения конечного результата и перечисления требуемых компетенций, делающих возможным его достижение. Речь также может идти о соглашении, заключенном с целым подразделением или рабочей группой. 2) Разработка плана развития профессиональной компетентности конкретного работника и персонала в целом.Разработка плана развития профессиональной компетентности работника. Такой план должен отражать основные потребности работника в обучении и выступать в качестве его индивидуального плана повышения квалификации. 3) Непрерывная оценка результатов труда в течении года в неформальном взаимодействии руководителя и работника. Налаживание управления результативностью в течение года. В конечном итоге, управление результативностью выступает как непрерывная оценка результатов профессиональной деятельности работника (отдела) и представляет собой постоянно действующий механизм обмена информацией о ходе работ с целью выявления, как достигнутых результатов, так и проблем (осуществляется в неформальном взаимодействии менеджера с конкретным работником). 4) Обсуждение отчетов об итогах работы за год (в формализованном взаимодействии руководителя и работника). Интегральная оценка результативности по итогам работы за год. Данный вид оценки осуществляется в процессе обсуждения отчетов работников о достигнутых результатах. Отчеты как вид формализованного взаимодействия между конкретным работником и менеджером призваны отразить оценку достигнутых результатов за определенный период и выявить проблемы с целью внесения необходимых изменений как в соглашение о результате, так и в план развития профессиональной компетентности работника. Данные отчеты также представляют собой основной инструмент оценки результативности и составления индивидуальных рейтингов, влияющих на оплату труда. Основная цель такого соглашения о результате -- определить ожидаемые от конкретного работника результаты и систему требований к нему как к профессионалу (требования к профессиональной компетентности). Структура трудового договора. Цели (задачи ) и стандарты качества .Цель -- это конкретные конечные желаемые состояния или искомые результаты, которых хотела бы добиться организация. От того, насколько конечный результат соответствует цели, зависят характеристика и качество деятельности, а соответственно, ее результативность и эффективность. Как известно, эффективность -- показатель экономичности процессов получения конечного продукта, результата. В ней отражается зависимость качества полученного результата от объема потребленных (израсходованных) ресурсов. В любой организации важны оба типа целей -- и операционные, и цели развития. Операционные цели относятся к результатам работы организации в целом, отдела (подразделения), рабочей группы, конкретного работника. На организационном уровне это цели, отражающие основную миссию организации, ее ключевые ценности, стратегические планы. На групповом уровне это специфические цели и задачи конкретного отдела (подразделения), рабочей группы, дифференцирующие основную миссию организации, отражающие вклад, который должен быть внесен данной группой в достижение миссии организации (если речь идет о рабочей группе внутри отдела, то важным является ее вклад в достижение специфических целей отдела). На индивидуальном уровне это цели, отражающие основные должностные обязанности. В данном случае важным является индивидуальное понимание и принятие заданных целей, определенность способа их решения, представление о необходимых и приемлемых результатах решения, способах их оценки, а также близость во времени моментов постановки цели и получения результата. Таким образом, основная задача управления результативностью лежит в интеграции целей на разных уровнях организационного поведения для выработки согласованного видения (образа) требований к результатам работы всей организации, повышения эффективности и успешности ее работы.Цели и задачи на индивидуальном уровне формулируются в терминах результата. Так, если в соглашении о результате речь идет, о том, что данный работник должен сделать нечто, необходимо также указать, какой именно результат должен быть достигнут. В ситуации постоянно меняющейся среды данные задачи не могут носить постоянного характера. Задачи могут и должны подвергаться дальнейшей конкретизации и переформулированию. В таком случае должны быть подвергнуты изменению и требования к конечному ожидаемому результату. Одной из важных задач индивидуальных собеседований между работниками и их непосредственными руководителями на этом этапе и является пересмотр соглашений о требуемом результате, повторный анализ и переструктурирование имеющихся должностных инструкций, с целью согласования постоянно изменяющихся задач и изменяющихся требований к ожидаемому результату. Цели развития отражают потребности конкретных работников в дальнейшем обучении с целью оптимизации их результативности (для этого составляются планы повышения эффективности труда, в том числе благодаря улучшению организации труда и повышения их профессиональной компетентности, коррекции стиля поведения и др. (для этого составляются планы повышения квалификации).

ГЛАВА 2. Практические особенности психологического сопровождения в организации

2.1 Анализ деятельности персонала на базе МОУ ЦИМПО

Муниципальное образовательное учреждение «Центр информационно методического и психологического обеспечения деятельности муниципальных образовательных учреждений г. Иркутска», в дальнейшем именуемое МОУ ЦИМПО, создано в соответствии с Гражданским кодексом РФ и Постановлением главы администрации г. Иркутска. Сокращенное название: МОУ ЦИМПО. Учредителем МОУ ЦИМПО является администрация муниципального образования города Иркутска. МОУ ЦИМПО осуществляет деятельность под руководством учредителя. Координацию деятельности Департамент образования КСПиК администрации г. Иркутска. МОУ ЦИМПО возглавляет директор центра, назначаемый учредителем. Директор несет полную ответственность за деятельность организации в соответствии с действующим законодательством и Уставом. Штатное расписание МОУ ЦИМПО и его структурных подразделений, утверждаются директором МОУ ЦИМПО в пределах средств, предусмотренных муниципальным бюджетом. Трудовые отношения между центром и его работниками оформляются трудовыми договорами (контрактом). Работники МОУ ЦИМПО могут приниматься на работу с испытательным сроком. Оплата труда работников МОУ ЦИМПО, находящегося на бюджетном финансировании производится на основании действующей системы оплаты труда. Правила внутреннего трудового распорядка МОУ ЦИМПО утверждаются общим собранием работников МОУ ЦИМПО по представлению администрации Центра. МОУ ЦИМПО может осуществлять предпринимательскую деятельность, соответствующую задачам организации, а именно: предоставление образовательных, консультативных, услуг. Цель деятельности МОУ ЦИМПО содействие повышению качества и эффективности дошкольного и общего образования в современных условиях. Основные категории и группы населения, которым оказываются с услуги: педагоги МОУ г. Иркутска; Управление Директор центра назначается распоряжением главы администрации Муниципального образования города Иркутск. Директор действует на основании Устава, осуществляет текущее руководство деятельности центра, согласовывая с трудовым коллективом в случаях указанных в законодательстве. Директор, по вопросам, отнесенным к его компетенции, действует на принципах единоначалия. Организационная структура управления МОУ ЦИМПО - организация всех подразделений, т.е. определение прав и обязанностей руководителя и сотрудника.

Размещено на http://www.allbest.ru//

Размещено на http://www.allbest.ru//

Рис. Организационная структура МОУ ЦИМПО

Современный этап развития отечественного образования характеризуется интенсивными изменениями, которые затрагивают различные его компоненты: нормативно-правовую базу, структуру управления, содержание и технологии обучения и воспитания. Особое значение приобретают вопросы, связанные с усилением непрерывного характера обучения и профессионального совершенствования педагога как условия его адаптации к новым моделям деятельности, повышения уровня подготовленности к решению профессиональных задач. В Федеральной программе развития образования основными идеями являются переориентация системы образования на рынок труда, работа над кадровыми ресурсами, открытость образовательной системы, которая становится определяющим фактором качества образования. Идея качества образования становится в нашем государстве не просто актуальной, она становится важнейшим системообразующим фактором, призванным обеспечить единство российского образования и его уровень, отвечающий требованиям современной экономики и вызовам нашего времени. Являясь частью системы образования, МОУ ЦИМПО изменяется вместе со всей системой образования. Более того, сотрудники МОУ ЦИМПО в своем развитии должны опережать существующую практику, с тем чтобы профессионально-личностное развитие работников образования не только готовило их к работе в измененных условиях, но и опережало эти изменения. Достижение и поддержание высокого качества образовательного процесса, повышение профессионального мастерства педагогов невозможно без обновления деятельности методической службы, становления и развития единого информационно-методического пространства.В связи с этим МОУ ЦИМПО г.Иркутска решается проблема, связанная с созданием адаптивной образовательной среды, в которой должен максимально реализовываться потенциал как обучающихся и воспитанников, так и педагогов, в полном соответствии с социальными и личностными запросами участников образовательного процесса.

Сегодня модель работы МОУ ЦИМПО строится на основе, как традиционных направлений деятельности муниципальной методической службы, так и в соответствии с инновационными идеями, которые реализуются на базе программы развития учреждения: формирование единого информационно-методического пространства города как составной части единого информационно-методического пространства региона, страны по сетевому принципу. Развитие многоуровневой муниципальной методической службы через создание и функционирование школьных ресурсных площадок. Развитие профессионально-личностной компетентности педагога как необходимое условие повышения качества образовательного процесса. Развитие стилевой гибкости, толерантности педагогов через систему психологических тренингов, обучающих семинаров, психологических подпрограмм. Ведущая идея создания единого информационно-методического пространства - организация методической работы на принципах сетевого взаимодействия. Основная цель - разработка и апробация модели сетевого взаимодействия целостного образовательного процесса и социальной среды, направленной на развитие профессионально-личностной компетентности, повышения конкурентоспособности педагогов и в конечном итоге на повышение качества образования. Новизна модели единого информационно-методического пространства. Реализуется адаптивная структура управления методической работой с педагогами, которая позволяет оперативно решать возникающие задачи на основе делегирования полномочий и ответственности. Вводится мобильная система адресно-методической поддержки, как для педагога, так и для педколлектива образовательного учреждения. Расширяется сетевое взаимодействие участников муниципального образовательного пространства. Осуществляется организация открытого доступа в Интернет для представителей сферы образования на базе ресурсного центра МОУ ЦИМПО. Используются новые формы сетевого взаимодействия участников муниципального образовательного пространства. Формируется информационно-методический банк, включающий научно-обоснованную систему диагностики знаний обучающихся, деятельности педагога, образовательного учреждения, в том числе методические материалы по различным предметам, авторские программы и т.д. Создается культурнообразовательное сообщество, направленное на построение коммуникаций между учеными, методистами, педагогами Новая институциональная модель деятельности МОУ ЦИМПО ориентирует систему образования города на использование имеющегося практического опыта школ, внедряющих инновационные образовательные программы, на интеграцию в педагогическом пространстве. Способствует реализации компетентностного подхода в работе с педагогами, обучающимися и воспитанниками, созданию условий для профессиональноличностного роста педагогов, эффективности образовательного процесса в городе, развитию личности детей и повышению качества образования. К методической работе, как правило, привлекаются преподаватели высшей школы, институтов повышения квалификации работников образования, в том числе АПКиППРО, педагоги, имеющие за плечами значительный опыт профессиональной деятельности, испытывающие потребность транслировать свои достижения. Методологическим основанием деятельности Центра является системный подход, концепция непрерывного педагогического образования, личностно-ориентированный подход к педагогам и учащимся, гуманистический подход к построению содержания и организации образовательного процесса, создание позитивной образовательной среды. Но проблема совершенствования профессионально-личностного уровня педагога была и остается важной социально-педагогической проблемой. Обеспечение непрерывного образования педагогов - одна из актуальных задач муниципальной методической службы. Актуальность объясняется тем, что воспитать человека с современным мышлением, способного успешно самореализоваться в жизни, могут только педагоги, обладающие высоким профессионализмом. При этом в понятие “профессионализм” включаются не только предметные, дидактические, методические, психолого-педагогические знания и умения, но и личностный потенциал педагога, в который входят система его профессиональных ценностей, его убеждения, установки. В результате этой деятельности педагог становится активным субъектом процесса совершенствования. Это требует комплексного подхода к многогранной научнометодической работе, поэтому при организации работы с педагогами муниципальная методическая служба ориентируется на результаты диагностики. В августе 2009 г. был проведен опрос участников заседаний предметных секций и расширенного совещания городского научнометодического Совета для заместителей директоров по НМР и УВР, председателей методических советов МОУ Количество педагогов, принявших участие в августовских мероприятиях Центра - 1012 чел. Опрошено 82% зарегистрированных участников совещаний. Выборка репрезентативна, что позволяет считать результаты опроса достоверными. Рейтинг востребованности форм научно-методической работы (% от числа опрошенных): посещение открытых занятий коллег - 88%; методические и методологические семинары, в том числе по обмену опытом работы - 88%; научно-практические и научно-исследовательские конференции - 81%; индивидуальные, в том числе дистанционные консультации с авторами УМК, методистами различных издательств (г.Москва) - 81%4 ; дистанционные семинары и конференции - 61%; фестивали и ярмарки педагогических инноваций (в рамках дней педагогического мастерства) - 47% ; работа творческих групп - 44%; профессиональные конкурсы - 42%; иное - 7%. Кроме того, анализ анкет показал, что педагоги предпочитают роль наблюдателя с эпизодическим включением в деятельность Повысить квалификацию хотели бы 76% опрошенных респондентов. Свои темы семинаров и курсов повышения квалификации на текущий год предложили 70% участников совещания. Наиболее приемлемые сроки проведения курсов повышения квалификации.

Рейтинг актуальных направлений воспитательной работы в образовательных учреждениях г. Иркутска (% от числа опрошенных) 1) Духовно-нравственное - 61% 2) Нравственно-эстетическое - 61% 3) Гражданско-патриотическое - 51% 4) Спортивное и здорового образа жизни - 37% 5) Профессионально-творческое - 32% 6) Профилактика негативных привычек - 23% 7) Экологическое - 22% 8) Правовое - 20% 9) Семейно-бытовое - 11% 10) Иное - 1%. Мотивация повышения квалификации педагога (% от числа опрошенных): для общения с коллегами -72%; узнать новое - 60%; для обмена опытом с целью собственного развития -50% ; для повышения методического уровня - 48%; для повышения профессионального кругозора - 46%; для самообразования - 28%; для применения знаний на практике - 26% ; для приобретения практических навыков - 25%; проверить себя - 22%; сравнить себя - 21%; люблю учиться - 18%. Рефлексивное отношение педагогов к своему опыту 73,4% педагогов считают, что «владеют профессиональным мастерством», а «рассказать или написать о своем опыте» готовы только 22,2%, «не хотят делиться опытом» - 24,6% и «не задумывались» на этот счет -53,2% педагогов. Анализ данных применяемых диагностик позволил сформировать содержательную часть работы с педагогами по следующим направлениям: 1) освоение нового содержания образования на основе новых государственных образовательных стандартов 2) освоение новых методик и технологий в образовательном процессе, направленных на развитие рефлексии и мыследеятельности школьника и воспитанника 3) инновационная и экспериментальная деятельность педагогов 4) создание собственного образовательного продукта педагогами 5) выявление, обобщение и распространение педагогического опыта (организация, коррекция и сопровождение). Реализация модели муниципальной методической службы влечет за собой изменение деятельности Центра. Наряду с традиционными формами научно-методической работы и повышения квалификации педагогов, на муниципальном уровне используются и инновационные. Разумное, системное и нацеленное на результат сочетание всех видов деятельности дает положительную динамику в развитии инновационного потенциала педагогов и образовательных учреждений города. Как подчёркивается в ряде современных международных документов, непрерывное образование, «образование длиною в жизнь» - это необходимое условие формирования экономики, построенной на знаниях. Поэтому обеспечение непрерывного образования педагогов - одна из актуальных задач муниципальной методической службы. Уже сложилась система повышения квалификации педагогических работников г. Иркутска, основанная на организации курсовой подготовки на базе ИПКРО, ИРО, ВУЗов города и страны, организации и проведении методических предметных проблемных педагогических семинаров и конференций, позволяющих поднимать на теоретическом, аналитическом, практикоориентированном уровне общие психолого-педагогические, методические, информационно-коммуникационные и специфические предметные проблемы образовательного процесса, обобщать и распространять инновационный опыт педагогов, реализовывать их творческие возможности, развивать систему самообразования педагогических работников города Повышение квалификации педагогических и руководящих работников МОУ. Для эффективного функционирования инновационной модели Центра активно используются и новые формы работы: Модульная система профессиональной подготовки по 10 программам профессионально-личностного развития педагогов предметной и метапредметной направленности. Эта система была рекомендована Международной организацией труда как наиболее гибкая из всех существующих педагогических систем, она легко сочетается с групповой и индивидуальной формой подготовки в кратковременной и длительной системе обучения; способствует созданию наиболее благоприятных условий развития профессионально-личностной компетентности педагога путем обеспечения вариативности содержания обучения, приспособления дидактической системы к индивидуальным потребностям педагогов; как показывает опыт проведения курсов, наибольший педагогический эффект в обучении педагогов дает сочетание модульного обучения с новыми информационными технологиями. 83% педагогов, обучавшихся по программам, отметили, что им удалось решить свои профессиональные проблемы, в том числе связанные с основами работы на ПК. Перспектива: разработка и освоение учебных программ метапредметной направленности, обеспечивающей переход на новые образовательные стандарты. Методические и методологические семинары, дистанционные семинары и консультации по предметам. Создана корпоративная образовательная сеть передачи данных, объединяющая общеобразовательные учреждения города и МОУ ЦИМПО, адрес сервера http://87.103.175.205). Перспектива: расширение сети взаимодействия участников образовательного процесса, организация повышения квалификации педагогов по применению дистанционных форм обучения и взаимодействия с учащимися, видеотехнологий и видеоконференций. Совместные проекты с издательствами «Просвещение», «Академкнига/учебник», «Дрофа», «Русское слово», «Бином», «ВентанаГраф», «Мнемозина», направленные на обновление содержания образования через апробацию новых УМК, дистанционные консультации и видеоконференции с авторами и методистами издательства, обучение через выездные авторские семинары, которые проводят авторы и сотрудники учебно-методических отделов издательств. Научно-практические и научно-исследовательские конференции с публичной защитой проектов для педагогов (ежегодные) «Педагогические проекты», «Педагогические идеи», «Информационные технологии в образовательном процессе»

2.2 Применение методики психологического сопровождения в процессе управления индивидуальной результативности деятельности МОУ ЦИМПО

Управление индивидуальной результативности каждого сотрудника весьма актуально в организации, которая консультирует и направляет педагогическую общественность города. В методическом центре отдельные элементы этого направление реализуется уже многие годы благодаря внедрению индивидуального проблемно-ориентированного анализа, в учреждении его пишут сотрудники всех отделов. Выявлены качественные и количественные показатели индивидуальной работы и в целом организации. Наименование должности Качественные показатели Заместители директора по научно1. Высокая результативность, качество работы, напряженность, интенсивность труда (организация и проведение конкурсов, предметных олимпиад, научнопрактических конференций различного уровня от муниципального до международного). методической, организационнометодической работе и по ИКТ 2. Оказание квалифицированной помощи всем участникам образовательного процесса в части научнометодического, информационного, психологического обеспечения 3. Организация, проведение и участие учреждения в научно-практических конференциях, конкурсах (в т.ч. профессиональных), выставках различного уровня. 4. Результативная и эффективная работа НМС и ГКМС в координации всех направлений их деятельности 5. Организация и проведение городских мероприятий. 6. Эффективная и результативная организация методического сопровождения совершенствования педагогического мастерства педагогических работников образовательных учреждений города. 7. Эффективная и результативная организация курсовой подготовки педагогических работников города 8. Качественное руководство процессом разработки и внедрения инновационных и экспериментальных программ. 9. Личное участие в работе экспертных групп, аттестационных комиссий при аккредитации учреждений и аттестации руководящих и педагогических кадров. 11. Организация работы с детьми с отклонениями в развитии, с детьми-инвалидами (МППК, дистанционное обучение детей-инвалидов и другое). 13.Отсутствие обоснованных обращений родителей (законных представителей) воспитанников, сотрудников. 14. Развитие социального партнерства (работа с различными общественными организациями, государственными, муниципальными структурами) Заместитель по административнохозяйственной работе, заведующий хозяйством 1. Отсутствие замечаний в актах и предписаниях контролирующих и надзорных органов. 2. Оперативность устранения технических неполадок. 3.Обеспечение бесперебойной работы систем отопления, водоснабжения, канализации и водостоков, электроснабжения учреждения. 4.Организация проведения генеральных уборок, содержание участка, помещений в соответствии с требованиями СанПиН. 5. Своевременное заключение договоров и контрактов. 6. Укрепление и сохранность материальнотехнической базы учреждения; качественное проведение инвентаризации. 7. Своевременная подготовка учреждения к новому учебному году, зимнему сезону. 8. Осуществление качественного контроля за работой младшего обслуживающего персонала учреждения. 9. Отсутствие замечаний в актах и предписаниях контролирующих и надзорных органов. 10. Оперативность и качественность выполнения поручений руководителя. 13. Выполнение работы, не входящей в должностные обязанности, но непосредственно связанные с деятельностью учреждения (выполнение особо важной работы, организация и проведение мероприятий от городского до международного уровня) Руководители структурных подразделений 1. Выполнение работы, не входящей в должностные обязанности, но непосредственно связанные с деятельностью учреждения (выполнение особо важной работы, организация и проведение мероприятий от городского до международного уровня) 2. Организация, проведение и участие в конкурсах, научно-практических конференциях различного уровня 3. Личное участие в работе экспертных групп, аттестационных комиссиях при аккредитации учреждений и аттестации руководящих и педагогических кадров. 4.Сохранность контингента лиц, пользующихся услугами структурных подразделений МОУ ЦИМПО. 5.Организация и проведение открытых занятий и мастер-классов различного уровня. 6.Участие в работе экспертных групп, аттестационных комиссий по аккредитации учреждений и аттестации педагогических кадров 7. Организация работы с детьми с отклонениями в развитии, с детьми-инвалидами. 8. Качество диагностики детей и своевременное определение по рекомендациям муниципальной постоянно действующей медико-психологопедагогической комиссии обучающихся и воспитанников, нуждающихся в медико-психологопедагогическом сопровождении, в специальные (коррекционные) образовательные учреждения или специальные (коррекционные) классы МОУ г.Иркутска 9. Отсутствие обоснованных обращений родителей (законных представителей) воспитанников, сотрудников. 10. Развитие социального партнерства (работа с различными общественными организациями, государственными, муниципальными структурами) Методисты, педагогиорганизаторы 1. Оказание квалифицированной помощи всем участникам образовательного процесса в части научнометодического, информационного, психологического обеспечения 2. Призовые места в предметных олимпиадах, конкурсах (в том числе профессиональных) муниципального, регионального, всероссийского и международного уровней 3. Участие в работе экспертных групп, аттестационных комиссий при аккредитации учреждений и аттестации педагогических кадров 4. Выполнение работы, не входящей в должностные обязанности, но непосредственно связанные с деятельностью учреждения (выполнение особо важной работы, организация и проведение мероприятий от городского до международного уровня) 5. Личное участие в научно-практических конференциях, конкурсах (в том числе профессиональных), выставках, творческих лабораториях различного уровнях. 6.Организация и проведение научнопрактических конференций, окружных и городских мероприятий, семинаров, методических конкурсов, предметных олимпиад и т.д. 7. Эффективное методическое сопровождение образовательного процесса в МОУ г. Иркутска. 8. Эффективная и результативная организация работы ГМС 9. Эффективное методическое сопровождение совершенствования педагогического мастерства педагогических работников образовательных учреждений города. 10. Эффективная и результативная организация курсовой подготовки педагогических работников города 11. Качественное руководство процессом разработки и внедрения инновационных и экспериментальных программ. 12. Развитие социального партнерства (работа с различными общественными организациями, государственными, муниципальными структурами) Иные работники: делопроизвод итель, секретарь, специалист по кадрам, инженер, лаборант, РОЗ, подсобный рабочий, сторож, дворник, водитель, уборщик служебных помещений и др. 1. Проведение генеральных уборок, содержание участка, помещений в соответствии с требованиями СанПиНа. 2. Обеспечение бесперебойной работы систем отопления, водоснабжения, канализации и водостоков, электроснабжения учреждения. 3. Обеспечение бесперебойной работы компьютерного и мультимедийного оборудования и локальной сети 3. Отсутствие замечаний в актах и предписаниях контролирующих и надзорных органов. 4. Оперативность и качественность выполнения поручений вышестоящего руководителя. 5. Ведение работы по благоустройству территории учреждения. 6. Активное участие в общественных мероприятиях учреждения (уборках, субботниках, ремонте и т.д.). 7. Сохранность имущества и товароматериальных ценностей учреждения. 8. Отсутствие больничных листов у работников по итогам работы за предыдущий месяц. Более подробно показатели расписаны в шаблонах заполнения общей отчетности и индивидуальном проблемно-ориентированном анализе направлений развития за полугодие, год. Это количественные показатели мероприятий, семинаров, анализ УМК по реализуемому направлению деятельности и пр. В индивидуальном проблемно- ориентированном анализе работы указываются основные цели, задачи деятельности конкретного сотрудника, анализ проведенной работы и проблемы которые возникали, объяснение причин, возможности их решения, определение целей и задач на следующий период. Но, несмотря на, то, что в организации существует единая система отчетности, показатели качества и результатов в целом система управления индивидуальной результативностью не имеет места . Прежде всего, методика управления индивидуальной результативности это взаимообратная связь между сотрудниками их руководителями, личные беседы по результатам проделанной работы сотрудника и начальника отдела, что отсутствовало в организации. Внедрения методики управления индивидуальной результативности - соглашение о результате это, знакомство сотрудников МОУ ЦИМПО с задачами и определение компетенций необходимых для решения задач стоящих перед организацией, в связи с тем, что деятельность связана с образовательным процессом то начало внедрения лучше всего приурочить к началу учебного года. В ходе индивидуальной беседы сотрудника и его непосредственного руководителя происходит выработка согласованного видения выполнения задач и целей, которые стоят конкретно перед сотрудником и ожидаемого от него результата. В итоге беседы прояснение взаимных обязательств по согласованному выполнению уже существующих базовых документов: планов работы, должностных инструкций, стандартов качества, требований к компетентности (моделей специалистов) и др. Беседа происходит на основании таких документов как устав МОУ ЦИМПО, должностные инструкции, планы работ, количественные и качественные показатели, трудовой договор, правила внутреннего распорядка. Должностные обязанности у всех сотрудников разработаны с учетом специфики работы, каждого отдельного сотрудника, задачах, функциях, полномочиях в соответствующих описаниях функциональных обязанностей. Описания функциональных обязанностей -- так же рассматриваются как рабочие документы обсуждения, от которых зависит качество последующей оценки индивидуальной результативности работника. Основное содержание применение методики состоит в составлении, в ходе индивидуального собеседования работника с его непосредственным руководителем, индивидуального плана повышения результативности и профессионального развития. Работа с индивидуальным планом на этом этапе актуализирует потенциальные возможности персонала. В МОУ ЦИМПО отсутствовало обсуждение индивидуального плана развития результативности, несмотря на то, что единая форма была разработана и применялась в работе организации, но не на уровне управления результативностью конкретного сотрудника, а как оценка результатов в одностороннем порядке руководителем без обсуждения и согласования с сотрудником. С внедрением методики теперь в ходе собеседования обсуждаются задачи условия их реализации. В ходе собеседований по индивидуальному плану обсуждается ряд моментов, предполагаемые результаты в течении года, план действий условия их реализации, наличие необходимых компетенций для реализации поставленных задач, планирование профессионального развития сотрудников. В МОУ ЦИМПО планы хранятся в электронном виде в папках на внутреннем сервере организации. В применяемой методики указана необходимость составления плана в бумажном виде, но на примере данной организации нет необходимости прибегать к столь бумажно-формальному варианту поскольку вся документация по деятельности организации хранится в сетевых папках для возможности доступа каждого сотрудника к ним. Новый план на год будет составляться в ходе ежегодного итогового индивидуального собеседования работника с непосредственным руководителем. Поскольку система образования постоянно находится в движении и изменении то и методическая служба совместно с ней гибко реагирует на изменения что имеет отражение в индивидуальных планах сотрудников. Поэтому индивидуальный план корректируется и обновляется в течение года в ходе индивидуальных собеседований в рамках непрерывной оценки результатов труда и обновляться в течении года, если исходить из системы которая присутствовала в данной организации то их можно приурочить к полугодовым и годовым отчетам В ходе ежегодной интегральной оценки индивидуальной результативности по итогам работы за год составление плана, его сравнение с прошлогодним и производимая на этой основе оценка проводятся на строго формализованной основе. Контролируется исполнение согласованных ранее планов, достижение запланированных результатов, эффективность проведенного обучения. Далее непрерывная оценка результатов труда в течение года. На данном этапе отслеживая получаемые в течение года результаты работы методистов, повысить эффективность профессиональной деятельности путем самоконтроля и вовлеченности работников в процесс планирования ожидаемых результатов и оценки их достижений; развивать недостающие и оптимально использовать имеющиеся компетенции работников. содержание этапа имеет две стороны: промежуточную неформализованную оценку результатов (с целью контроля и мотивации) и оценку профессиональной компетентности (с целью достижения более качественных результатов).