Исследование социально-психологического климата малых производственных групп в современных условиях

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Глава 1. Особенности психологического тренинга

1.1 Тренинг как элемент психологической диагностики

1.2 Морально-психологический климат коллектива

Глава 2. Исследование методов психологической сплоченности коллектива

2.1 Методы исследования

2.2 Результаты исследования социально-психологического климата в производственных группах

Выводы

Список литературы



Глава 1. Особенности психологического тренинга

1.1 Тренинг как элемент психологической диагностики

Тренинг предполагает бесчисленное количество вариантов проведения, в зависимости от тренерского стиля и подхода, и предпосылок проводимого обучения. Если все варианты расположить вдоль одной прямой, на одном ее конце будут находиться так называемые тренеры-фасилитаторы, использующие небольшое количество формальных упражнений и полагающиеся на собственный опыт генерации идей внутри группы. Они в большей степени, чем другие, направлены на достижение результата. На другом конце шкалы находятся более традиционные тренеры, занимающиеся "постановкой навыка", которые могут чувствовать себя очень свободно в ораторской среде. Присущий им стиль - это, в первую очередь, информирование. И те, и другие проводят тренинги. Однако опыт, полученный участниками, будет сильно различаться. Оба подхода имеют свои преимущества и недостатки.

Тренеры-фасилитаторы хорошо работают с группами. С помощью собственного творчества и энергии они облегчают включение всех членов группы в работу и поощряют это включение.

Более традиционные тренеры могут найти этот подход слишком сложным для воспроизведения. Они стремятся обучить других определенным поведенческим моделям. Их стиль ведения может быть более директивным, многие из них привыкли выступать в роли экспертов.

Для эффективного осуществления обучения в современных условиях необходимо сочетать активное включение участников с дозированным преподнесением информации. Членам группы важно чувствовать, что тренер передал им лично нечто очень ценное. Этим может быть модель, процесс или информация. Участники не хотят приходить к выводу, что тренер не открыл для них ничего нового. Можно вспомнить старую историю о консультантах, которые одалживают у вас часы, говорят вам, сколько сейчас времени, и затем требуют за это вознаграждения.

Возможно, в будущем сам термин "тренинг" исчезнет. Вместо него появятся такие слова, как "активное обучение", "развитие" или "передача стиля деятельности", или совсем другие термины, о которых сегодня мы даже не думаем.

Многие организации стремятся стать обучающими. Чтобы этого достигнуть, нужно потратить много сил. Обучение людей требует ответственности каждого специалиста, сначала - чтобы позволить обучающимся делать самостоятельные шаги к своему развитию, а затем - чтобы поддерживать этот процесс инструктажем, обратной связью и последующим управлением достижениями. Тренеры играют ключевую роль в создании обучающей среды. Секрет успеха при создании обучающей среды заключается в понимании сути процесса научения. В другой части этой книги мы будем рассматривать стили обучения.

Сейчас же важно отметить, что все мы учимся по-разному и имеем свои предпочитаемые способы усвоения информации. Организация, осознающая эти различия, с большей вероятностью добьется успеха в создании среды, позволяющей каждому члену раскрыть свой потенциал.

Обучение длится на протяжении всего жизненного пути человека, И тот, кто работает и учится одновременно, повышает вероятность успеха в работе. Все больше и больше организации ценят инновации и творчество, но они еще не достаточно четко понимают, как создать среду, в которой люди способны развиваться.

Изменения парализуют те организации, которые не видят в них возможностей для развития и движения вперед. Во времена быстрых изменений люди нуждаются в поддержке для осознания открывающихся перед собой возможностей и своего потенциала.

О создании развивающих организаций говорят много. Гораздо меньше говорят о том, чем они являются на самом деле. В этом разделе мы пытаемся определить, что это за организация и как вы можете ее создать. Наша основная идея заключается в том, что обучение может происходить повсюду, а не только в комнате для тренингов.

Развивающая организация имеет следующие характеристики.

* Использование возможностей в организации: это обучение в рабочих условиях и с отрывом от рабочего места, инструктаж, формальное, неформальное, мультимедийное, открытое обучение.

* Менеджеры поощряются к овладению инструкторскими и наставническими навыками, а также - навыками оценки.

* Создаются дополнительные возможности для обучения, например, ресурсные центры, центры обучения, длительное обучение. Некоторые компании финансируют такое персональное развитие, поддерживают своих сотрудников и способствуют их повышению квалификации и переподготовке, поощряют творческий подход.

Другой идеей, которую стоит рассмотреть, является идея "тайм-аута" - одно-, двух-, трех-, шести- и двенадцатимесячные командировки в незнакомые сферы бизнеса для расширения кругозора и обмена опытом между организациями.

Эффективность инструктажа тесно связана с уверенностью в себе. Если вы никогда не вели тренингов, вы можете нервничать. Однако, распланировав сессию и продумав ее содержание до мелочей, вы уменьшите волнение и поможете создать опыт позитивного обучения пришедшим на занятия.

Многие организации поощряют своих линейных менеджеров играть более непосредственную роль в развитии своей собственной команды. Во многих случаях причиной этого является уменьшение бюджета, отведенного на тренинги. Когда бизнес модернизируется, отдел обучения может показаться чрезмерно дорогим для содержания. К нему также могут испытывать недоверие вследствие его прошлой работы (см. раздел об изменяющей роли подразделения обучения и развития персонала).

Кроме этих причин, многие организации пришли к выводу о том, что человек, имеющий наибольшее воздействие на ежедневное развитие каждого сотрудника, - это его непосредственный руководитель (линейный менеджер). Причина тому - доступность линейного менеджера. Обучение может происходить поступательно. В этом случае теория сразу же подкрепляется практикой.

Наиболее прогрессивные организации развивают у своих линейных менеджеров навыки инструктирования, фасилитации и управления достижениями. Важно владеть перечисленными видами навыков, Также важно понимать способы, которые люди используют при обучении, уметь создавать развивающую среду, обновлять и пополнять свои знания, создавать контакты для обмена опытом.

Какую бы роль вы ни играли, как бы ни называлась ваша должность, дальнейшая часть этой книги призвана помочь вам в личном развитии и в создании интересных и запоминающихся программ обучения.

1.2 Морально-психологический климат коллектива

Морально-психологический климат - это преобладающий в группе или коллективе относительно устойчивый психологический настрой его членов, проявляющийся во всех многообразных формах их деятельности. Морально-психологический климат определяет систему отношений членов коллектива друг к другу, к труду, к окружающим событиям и к организации в целом на основе индивидуальных, личностно-ценностных ориентации. Любые действия руководителя или члена коллектива (особенно отрицательного характера) сказываются на состоянии морально-психологического климата, деформируют его. И наоборот, каждое положительное управленческое решение, положительное коллективное действие улучшает морально-психологический климат. [5] Основой положительного благоприятного морально-психологического климата являются общественно значимые мотивы отношения к труду у членов трудового коллектива. Оптимальное сочетание этих мотивов будет в том случае, если задействовать три компонента: материальную заинтересованность к данной конкретной работе, непосредственный интерес к процессу труда, гласное обсуждение результатов трудового процесса. В основном руководитель приходит в уже сформированный коллектив и по мере необходимости решает вопросы естественной текучести кадров, что является одним из аспектов управления коллективом. Чтобы успешно сотрудничать с человеком и находить общий язык, руководитель должен иметь определенное представление о каждом работающем сотруднике или вновь привлекаемом для работы в данном коллективе, об идейно-политических качествах личности, его социальной активности. Кроме этого, руководитель должен уметь оценить профессиональную подготовку работника (способность выполнять определенный тип работы); социально-психологические качества (умение взаимодействовать с другими людьми в процессе совместной работы); деловые качества человека, а также его интеллектуально-психологические возможности (интеллектуальный уровень, силу воли, творческий потенциал, инициативность и др.).

Разработан ряд методов изучения деловых и личностных качеств работников. Например, одним из таких методов, который называется "Типология-7", предназначен для выявления у человека врожденных или приобретенных "управленческих" качеств: способности к прогрессивным образованиям - креативности, исполнительности, консервативности, деловитости, надёжности, созерцательности, авантюрности.

При формировании и сплочённости коллектива руководителю необходимы знания и выполнение организационных и психологических принципов и правил. Например, чтобы не попасть в зависимость от ранее полученных сложившихся оценочных установок, полезно учитывать правило неадекватности отображения человека человеком. На основе эффекта ложного согласия ("Так говорят все") может сложиться ошибочное представление о сотруднике. Вред для деятельности коллектива наносит и эффект снисхождения. Типичная логическая ошибка может быть построена на неверном предположении тесной связи определенных свойств личности с признаками поведения. К примеру, молчаливость не всегда является признаком ума и т.п.

Учёт перечисленных выше оценок сотрудников, составляющих научный или другой тип коллектива, может способствовать повышению его работоспособности. Основой сплоченности сотрудников и эффективности их работы является здоровый психологический климат в коллективе. Важно удовлетворить не только материальные стимулы, но и основные нравственные потребности личности, которые возникают в её профессиональной деятельности и профессиональном общении в процессе работы. Это и осознание личной сопричастности к делам и планам коллектива, и стремление творчески выразить себя в труде; гордость своим знанием, умением, мастерством; уважение товарищей по работе и многое другое. Сплочению коллектива также способствует экономическая учёба, активное участие в соревнованиях, смотрах, конкурсах. Эффективный метод сплочения коллектива - широкое привлечение сотрудников к техническому творчеству, изобретательству и к управлению делами производства. Очень сближают людей также занятия спортом, отдых, культурные развлечения и общее хобби. Как бы там ни было, формирование, и правильное сплочение коллектива ведёт к повышению работоспособности и только положительно влияет на членов коллектива. [6]

Нравственно-психологическая атмосфера зависит от стиля взаимодействий людей друг с другом. Различают три основных стиля взаимодействия менеджера с коллективом: директивный (авторитарный), попустительствующий (либеральный) и демократический. При директивном стиле отношений в коллективе действия совершаются как бы под диктовку, всякая инициатива подавляется, личности не дают возможности самостоятельно реализоваться в работе. Попустительствующий стиль возникает при полном равнодушии к выполняемой деятельности, поручениям. Человек не заинтересован в результатах своего труда. Демократический стиль в производственном коллективе создаёт условия для тесного взаимодействия работников, способствует возникновению благоприятной нравственно-психологической обстановки, ориентирующей на сотрудничество, а не на слепое подчинение одних работников другим, оптимально использует способности и знания личности для повышения имиджа коллектива, а значит, и учреждения в целом. В таком коллективе продвижение по службе основано на том, какой вклад вносит каждый человек в достижение поставленных целей.

Особое значение в создании оптимального климата в коллективе имеет личная ответственность за порученное дело. Ответственность менеджера и подчинённых выступает как форма проявления долга, как осознание социальной значимости личного поведения в связи с требованиями коллектива, учётом конкретных условий проявления этих требований, непосредственных и предстоящих задач, стоящих перед сотрудниками. Верный признак благоприятного морально-психологического климата - активное участие всех членов коллектива в управлении, которое может принять форму самоуправления.

Другим признаком положительного морально-психологического климата является высокая продуктивность коллективной работы. Следующий признак - развитые межличностные отношения, межличностные контакты в трудовом коллективе предприятия. Можно отметить и такой признак как положительная установка коллектива на нововведения. В эпоху научно-технической революции, бурного развития техники и технологии производства нововведения неизбежны в любом коллективе.

Можно заключить, что формирование положительного морально-психологического климата является одним из механизмов сплочения коллектива.

Другим важным механизмом сплочения коллектива является психологическая совместимость его членов. Наличие даже двух несовместимых людей (особенно в малых коллективах) серьезно сказывается на атмосфере в самом коллективе.

Особенно пагубны последствия, если несовместимыми окажутся формальный и неформальный лидеры или непосредственно связанные должностными обязанностями руководители (например, бригадир - начальник цеха). В этих условиях лихорадить будет весь коллектив. Поэтому хотя бы кое-что знать о психологической совместимости необходимо всем, кто работает с людьми, формирует трудовой коллектив.

Механизмом сплочения коллектива также выступает сработанность. Сработанность характеризуется высокой продуктивностью совместной работы индивидов. Таким образом, основа сработанности - успешность и выгодность именно совместной деятельности, когда между ее участниками возникает согласованность действий. М.Г. Рогов и Н.Н. Обозов показали, что для нормального функционирования коллектива очень важна сработанность на уровне "руководитель - заместитель".

Следующим механизмом сплочения коллектива является дисциплина. Она является важным средством и в то же время обязательным условием развития производственного коллектива. Её отсутствие не только снимает возможность оптимального взаимодействия, но и делает проблематичным само существование коллектива. Поэтому дисциплина-это такая форма связи между людьми, которая обуславливает создание доверительной, доброжелательной, комфортной обстановки в коллективе. Методы формирования и поддержания дисциплины в решающей степени определяются стилем руководства коллективом. Менеджеры стремятся создавать и поддерживать в коллективе твёрдую, сознательную дисциплину, которая устанавливается не наказаниями, не заменой подчинённых, не грубостью, а справедливой требовательность, умением побуждать людей к деятельности, воспитанием, справедливостью, личным имиджем руководителя. [7]

В непосредственной связи с дисциплиной находится требовательность к себе и другим людям. В условиях социально-экономических отношений коллектив по собственной инициативе выступает за увеличение объёма требований, предъявляемых к его деятельности. Следует подчеркнуть, что одной из общих целей имиджа коллектива является выработка положительного отношения его сотрудников к предъявляемым требованиям.

Повышение требовательности, формирование и развитие положительных мотивов труда не только не исключает, а наоборот, предполагает доброжелательное, внимательное отношение к нуждам людей, заботу о лучшей организации их быта. Для налаживания дисциплины, повышения производительности труда и создания благоприятного психологического климата руководителю необходимо знать межличностные отношения в коллективе. В любом коллективе между людьми протягиваются невидимые нити взаимоотношений, которые невозможно отразить ни в одном штатном расписании. Возникает неформальная структура, строящаяся на симпатиях и антипатиях членов коллектива. Известно, что внутригрупповые конфликты, как правило, зарождаются в неформальной структуре, а затем перемещаются в сферу формальных отношений, выбивая коллектив из нормального ритма работы. Как считают многие социальные психологи, сработанность, слаженность коллектива определяется степенью единства формальной и неформальной структур. И чем выше эта степень, тем больших успехов может достигнуть коллектив. Один из методов исследования межличностных отношений, доступных каждому руководителю, - углубленное изучение различных социальных фактов, а также конкретных поступков и действий людей, входящих в состав данного коллектива. К этим социальным фактам можно отнести взаимопомощь, дружбу, ссоры, конфликты и тому подобное. Постоянное наблюдение за этими явлениями позволит руководителю изучить межличностные отношения подчиненных.

Менеджеру необходимо учитывать интересы и запросы каждого человека, его характерные особенности, чтобы наилучшим образом адаптировать его в коллективе, побудить его лучше и производительнее трудиться.

Механизмом сплочения коллектива является также стимулирование коллектива через поощрения. В поощрении хорошей работы, поведения, в наказании отрицательных поступков заложена психологическая сущность воспитания и стимулирования трудящихся. Эти средства воздействия позволяют удерживать личность в рамках определенных моральных требований общества и выработанных государством законов. Однако предпочтение в воспитательной работе должно отдаваться поощрениям. Наказание же следует рассматривать как крайнюю меру воспитательного воздействия, и его нужно уметь очень осторожно применять. [8]

Постоянный страх человека, что он может быть наказан за то или другое неправильное действие, за допущенную ошибку при проявлении инициативы, порождает рутинеров и перестраховщиков.

Говоря о психологических аспектах воспитательной и стимулирующей деятельности руководителя, необходимо помнить, что ни один из приемов, будь-то убеждение или порицание, поощрение или наказание, используемый в отдельности, не принесет положительного эффекта. Итак, чтобы трудовая активность к дисциплине стали выше, руководитель должен уметь пользоваться всем арсеналом стимулирующих и воспитательных воздействий.

Психологический механизм оценки личности состоит в том, что похвала руководителя повышает авторитет работника и тем самым влияет на отношение к нему членов коллектива. Давая оценку подчиненному, необходимо стремиться к тому, чтобы он чувствовал, что руководитель и коллектив замечают и одобряют его личные достоинства, успехи в работе и общественной деятельности. В результате человек стремится стать еще лучше, добиться более высоких показателей в работе. В этом естественном стремлении, в нравственных усилиях, поощряемых руководителем и коллективом, а также в чувстве самоуважения и кроется весь секрет положительной оценки в воспитательном процессе и активизации личности. Важно не только то, чтобы руководитель на работе не выглядел мрачным, хмурым; важно также и то, чтобы каждый человек приходил на работу в бодром, а не угнетенном состоянии и чтобы хорошее настроение у него сохранялось постоянно. Это во многом зависит от того, какой морально-психологический климат создан в коллективе. Коллектив - это не простая арифметическая сумма индивидов, а качественно новая категория. На людей, составляющих коллектив, действуют определенные социально-психологические закономерности. Без знания этих закономерностей руководителю трудно управлять людьми, вести воспитательную работу, мобилизовать работающих на выполнение и перевыполнение планов. Вот почему каждый руководитель должен знать социально-психологическую структуру коллектива и социально-психологические закономерности, которые действуют в группах людей. Сплоченность коллектива - это понятие, раскрывающее особенности межличностных отношений в коллективе, единство ценностных ориентаций, единство целей и мотивов деятельности в пределах совместной деятельности. Товарищеские контакты во время работы и по окончании ее, сотрудничество и взаимопомощь формируют хороший социально-психологический климат.

Фактор, воздействующий на социально-психологический климат коллектива, обусловлен индивидуальными и психологическими особенностями каждого из его членов. Сквозь призму личностных особенностей человека преломляются все влияния на него как производственного, так и непроизводственного характера. Поэтому для формирования того или и социально-психологического климата коллектива имеют значение не столько психологические качества членов, сколько эффект их сочетания.



Глава 2. Исследование методов психологической сплоченности коллектива

2.1 Методы исследования

Нами проведена исследовательская работа с целью изучения сплоченности коллектива, обнаружения микрогрупп в коллективе, выявления лидеров групп. Исследование проходило на базе Института физической культуры, спорта и молодежной политики.

В исследовании приняли участие 26 студентов, из них 3 - юноши и 23 девушки, обучающихся по специальности Социально-культурный сервис и туризм. Для получения наиболее достоверных результатов, в целях практической значимости полученных результатов, испытуемые были разделены на две подгруппы - в соответствии с распределением их в академические группы. Возраст испытуемых - 19-21 год.

Для определения типологии социального поведения испытуемых в условиях групповой деятельности, социально-психологической совместимости членов конкретных групп, диагностики межличностных отношений с целью их улучшения, изменения и совершенствования был применен метод социометрии Джекоба Леви Морено, являющийся одним из эффективных способов изучения отношений в малой группе.

Общая схема социометрического исследования состояла из трех этапов. тренинг психологический коллектив сплоченность

I этап. После постановки задач исследования были сформированы основные положения, касающиеся возможных критериев опроса членов групп. В ходе социометрии не может быть полной анонимности, поэтому испытуемые обязаны были ответить на вопросы, исходя из собственных симпатий-антипатий, доверия или недоверия.

Студентам были поставлены вопросы:

1. "С кем из своей группы я предпочитаю учиться вместе?

2. "С кем из своей группы я не хотел(а) бы учиться вместе?...

Причем учащиеся не были ограничены количеством выборов, то есть мы использовали непараметрическую социометрию.

Полученная в ходе исследования информация была представлена в особых формах:

- Социоматрица, представляющая собой таблицу, в которую включаются все положительные и отрицательные выборы, сделанные всеми членами группы. Основное достоинство социоматрицы - возможность представить выборы в числовом виде, что, в свою очередь, позволяет проранжировать членов группы, выявив среди них наиболее и наименее популярных, установить порядок влияния в группе.

- На основе социоматрицы была построена социограмма для каждой из групп - графическое изображение социометрических позиций всех учащихся. Социограмма дает наглядное представление о дифференциации членов группы, об их популярности, позволяет провести анализ структуры взаимоотношений в группе.

II этап исследования включал обработку полученных результатов в соответствии с целями исследования, что позволило судить о сплоченности, организованности группы и частично ее психологическом климате.Необходимость повышения эффективности совместной деятельности в малых производственных группах в условиях организационных изменений побудила нас осуществить эмпирическое исследование их социальнопсихологического климата. Высокий уровень благоприятности социальнопсихологического климата в малой производственной группе положительно влияет на результаты ее совместной деятельности и формирует личностные психологические особенности членов группы, проявляет их потенциальные возможности и развивает новые. Это обусловило насущную потребность исследования и оптимизация взаимоотношений и взаимодействия в малых производственных группах в условиях организационных изменений.

Цель исследования - изучить социально-психологический климат в малых производственных группах в современных условиях.

Объект исследования - социально-психологический климат малой группы.

Методика диагностики межличностных отношений, предназначенная для изучения взаимоотношений в малых группах и для исследования представлений индивида о себе и идеальном "Я", была разработана в 1954 г Т. Лири, Г. Лефоржем и Р. Сазеком. При исследовании взаимоотношений в группе чаще всего обращаются к два переменным, выделенным М. Аргайлом: агрессивность-дружелюбие и подчинение-доминирование, которые считаются сопоставимыми с двумя осями (из трех) семантического дифференциала Ч. Осгуда (оценкой и силой), и с переменными поведение члена группы по Р. Бейлзу. Разработчики методики выделяют ряд ориентаций в зависимости от уровня выраженности соответствующих показателей, на основании чего можно сделать о выраженности того или иного типа, о степени адаптированности поведения, степени соответствия (несоответствия) между целями и достигаемыми в процессе деятельности результатами. Методика может быть использована и для самооценки испытуемого, и для оценки наблюдаемого поведения испытуемых экспертами [84].

Методика "Зрительно-аналоговая шкала" разработана В.А. Хащенко. Применяется для изучения единства мнений членов малых производственных групп о группе членства по следующим показателям: "сработанность", "совместимость", "успешность". Методика представляет собой три неградуированные шкалы от 0 до 100. Обработка полученных данных предполагает их измерение с помощью линейки и вычисления среднегрупповых показателей по каждой шкале. Согласно данным разработчиков, психометрическая проверка показала экологическую валидность данной методики [25]. Бланк методики представлен в прил. 3.

Организация исследования. Исследование было осуществлено в 2011-2013 годах и включало два основных этапа.

На первом этапе (2011-2012 гг.) осуществлялось исследование соотношения показателей организованности и СПК малых производственных групп для выявления их соотношения (см. табл.

1) На этом этапе исследования изучались все малые производственные группы, составившие эмпирическую базу исследования по переменным "СПК", "организованность малой группы" и "композиция малой группы".

На втором этапе исследования нами изучались две малые производственные группы - одна из них по результатам первого этапа (к началу осуществления воздействия) характеризовалась низким уровнем благоприятности СПК (СВЦ-2), вторая - средним уровнем благоприятности СПК (СВЦ-3). Эти группы выступали в качестве экспериментальных. В этих группах вводился экспериментальный импульс, состоящий в том что члены групп и их руководители проходили программу социального обучения. Целью программы было повышение социальной компетентности руководителей и членов производственных групп. Программа социального обучения для руководителей включала обучение "Правилам организаторской работы" (Л.И. Уманский), "Правилам предупреждения конфликтных ситуаций" (А.С. Чернышев), "Правилам решения конфликтных ситуаций" (А.С. Чернышев), разбору конфликтных ситуаций (кейсов) в производственных группах. Кроме того, с ними проводились беседы по основам психологии общения и психологии малой группы. Программа социального обучения для членов малых производственных групп также включала беседы по психологии общения и психологии малой группы, проведение психотехнических игр и упражнений. Выявленные на основе наблюдения и опроса по "Карте-схеме психолого-педагогической характеристики группы" лидеры групп (7 человек в группе СВЦ-2 и 6 человек в группе СВЦ-3), использовали прибор-модель "Арка" как тренажер совместной взаимозависимой деятельности. Группы с высоким уровнем благоприятности социально-психологического климата (СВЦ-3, ОС, ОТК, СК, ОМ) были задействованы на втором этапе исследования для осуществления контрольного замера и выявления наличия/отсутствия динамики по переменным "СПК", "организованность малой группы".

2.2 Результаты исследования социально-психологического климата в производственных группах

Уровень благоприятности СПК малых производственных групп определялся нами по методике "Карта-схема определения психологического климата в коллективе". Результаты проведения методики позволяют оценить уровень благоприятности СПК в группах ОТК, СК, ОМ и СВЦ-3 как высокий, в группах ОС и СВЦ-1 как средний, в группе СВЦ-2 как низкий (см. табл. 1).

Таблица 1

Уровень благоприятности социально-психологического климата в исследованных малых производственных группах

Группы	Уровень выраженности СПК в группе (среднее арифметическое, баллы)	Уровень благоприятности СПК в группе
ОС	12	средний
ОТК	23	высокий
СК	26	высокий
ОМ	21	высокий
СВЦ-1	13	средний
СВЦ-2	7	низкий
СВЦ-3	24	высокий

Как видим на рис. 1, среди исследованных нами малых производственных групп преобладают группы с высокой и благоприятности СПК (57%), несколько ниже удельный вес групп со средним уровнем благоприятности СПК (29%) и только 14% групп с низким уровнем благоприятности СПК.

Для определения уровня организованности малых производственных групп нами была использована методика "Карта-схема психолого-педагогической характеристики группы" [81], которая использовалась как основа для экспертной оценки малых производственных групп.

Рис. 1. Соотношение исследованных малых производственных групп по уровню благоприятности СПК Экспертами выступали непосредственные руководители исследуемых коллективов (мастера, начальники смены, руководители отделов, служб и т.п.). Данная методика использовалась согласно процедуре проведения и рекомендациям по обработке данных, разработанных А.С. Чернышевым [97].

Таблица 2. Уровень организованности малых производственных групп

Группы	Значения итогового индекса уровня организованности группы, определяемого на основе оценки экспертами)	Уровень организованности группы
СВЦ-2	21	низкий
СВЦ-1	18	низкий
ОМ	22	средний
СК	25	высокий
ОС	19	низкий
ОТК	24	высокий
СВЦ-3	21	средний

Сведения об уровне организованности малых производственных групп группы соотносятся с концепцией организованности групп А.С. Чернышева [87]. Данные экспертной оценки представлены в табл. 4.

Для измерения уровня психологического настроя малых производственных групп как показателя по переменной "уровень организованности группы" нами была использована аппаратурная методика "Арка". Нами была использована исследовательская процедура "Сборка "Арки" в обычных условиях" с использованием десяти проб каждой группой.

Для этих испытаний на "Арке" нами посредством "Карты-схемы психолого-педагогической характеристики группы" было отобрано по шесть членов из каждой группы, которые наиболее часто упоминались членами группы при оценке ее свойств (положительных и отрицательных). Можно сказать, что эти члены группы наиболее полно воплощают существенные групповые свойства. Данные о состоянии психологического настроя группы на совместную деятельность представлены в табл. 5. Наиболее высокий уровень психологического настроя группы был выявлен у высокого уровня организованности (ОТК, СВЦ), них же отмечаются минимальные значения разброса данных (среднее квадратическое отклонение). Указанные группы продемонстрировали полное отсутствие ошибок при работе с "Аркой", что свидетельствует о высоком уровне безотказности. Для всех остальных групп вероятность появления отказов в совместной деятельности существенно выше.

Таблица 3. Психологический настрой групп на совместную деятельность (l)

Показатели психологического настроя	Г руппы
	ОТК	СК	ОМ	ОС	СВЦ-1	СВЦ-2	СВЦ-3
Значение среднего арифметического (Х)	0,73	0,77	0,57	0,53	0,51	0,53	0,65
Значения среднего квадратического отклонения (о)	0,05	0,09	0,08	0,18	0,07	0,15	0,09
Количество ошибок	0	1	2	5	0	3	1
Среднее количество ошибок на одну пробу	0	0,1	0,2	0,5	0	0,3	0,1



Самый низкий уровень психологического настроя среди исследованных группы был выявлен нами у низкоорганизованных групп (ОС, СВЦ-2). Эти группы допускают наибольшее количество ошибок и имеют наибольший разброс значений по показателю "психологический настрой на совместную деятельность". Это свидетельствует о том, что в процессе осуществления совместной деятельности может проявиться как достаточно высокий уровень психологического настроя на совместную деятельность, так и весьма низкий.

Промежуточную позицию по психологическому настрою на совместную деятельность занимают группы среднего уровня организованности (СК, ОМ, СВЦ-3). Для них характерно относительно небольшое количество ошибок и невысокие значения среднего квадратического отклонения по данному показателю. Таким образом, эмпирически выявлена взаимосвязь уровня развития организованности с психологическим настроем группы на совместную деятельность.

Измерение показателя уровня организованности "единство мнений" было осуществлено нами посредством методики В.А. Хащенко "Зрительноаналоговая шкала" (см. прил. 3) по критериям "сработанность", "совместимость", "успешность". Наиболее высокие значения интегрального индекса были выявлены у групп СВЦ-1 и ОТК (в интервале 0,68-0,88) (см. табл. 4). Эти группы характеризуются наиболее высоким уровнем единства мнений (в особенности, по критериям оценки "сработанность" и "успешность", непосредственно относящимся к процессу и результативности совместной деятельности). Минимальные значения принимают индексы у групп ОМ, СВЦ-2 и ОС (в интервале 0,21-0,36). Обращает на себя внимание наиболее низкий уровень единства по критерию оценки "успешность", что говорит о значительном разбросе мнений членов группы. Остальные группы (СК и СВЦ-3) занимают промежуточную позицию.



Таблица 4

Единство мнений членов малых производственных группы о своей группе по критериям "сработанность", "совместимость", "успешность" (индекс)

Группы	Критерии оценки единства мнений исследованных групп	Значение интегрального индекса единства мнений
	сработанность	совместимость	успешность
СВЦ-1	0,31	0,15	0,24	0,23
ОТК	0,85	0,77	0,88	0,83
СК	0,8	0,76	0,81	0,79
СВЦ-3	0,53	0,47	0,44	0,48
ОМ	0,28	0,36	0,29	0,31
СВЦ-2	0,21	0,31	0,25	0,26
ОС	0,35	0,23	0,26	0,28

Для сопоставления всех показателей по переменной "уровень организованности группы" нами была подготовлена сводная таблица (см. табл. 5), что позволило в итоге выявить уровень организованности.

Обращает на себя внимание, что в выборке оказалось наибольшее число групп с низким уровнем организованности (43%). Группы, исследованные нами, распределились по уровню организованности следующим образом (см рис. 2 две группы (ОТК, СК) по результатам диагностики были отнесены к высокоорганизованным (28,5%), две группы - к среднеорганизованным (ОМ, СВЦ - три группы показали низкий уровень организованности (СВЦ-2, СВЦ-1, ОС).

Рис. 2. Соотношение исследованных малых производственных групп по уровню организованности



Было бы логичным предположить, что уровень благоприятности СПК напрямую связан с уровнем ее организованности. Но сопоставление данных об уровне организованности малых производственных группы и уровнем благоприятности СПК позволило выявить неоднозначный характер связи между ними (см. рис 3).

Так, высокий уровень благоприятности СПК диагностирован для четырех групп: двух групп высокого уровня организованности (ОТК и СК) и двух групп среднего уровня организованности (СВЦ-3, ОМ). Низкий уровень благоприятности СПК, как и предполагалось, выявлен в группе, характеризующийся низким уровнем организованности (СВЦ-2). Средний же уровень благоприятности СПК выявлен в группах с (ОС), так и в группе-автономии (СВЦ-1), см. табл. 8.

Рис. 3. Соотношение уровня благоприятости СПК и уровня организованности малых производственных групп

Таблица 4

Соотношение между уровнем благоприятности социально-психологического климата в исследованных малых производственных группах и их социально-психологической зрелостью

Группы	Стадия развития группы как коллектива	Уровень благоприятности СПК в группе (по уровням)
ОТК	высокий	высокий
СК	высокий	высокий
ОМ	средний	высокий
ОС	низкий	средний
СВЦ-1	низкий	средний
СВЦ-2	низкий	низкий
СВЦ-3	средний	высокий

Различие исследованных нами групп по социально-демографическому составу (пол, возраст) их членов побудило нас к рассмотрению соотношения указанных показателей с уровнем благоприятности СПК. Анализ начнем с композиции групп по возрасту.

С учетом обстоятельства, что абсолютное большинство работающих на предприятии составляют лица женского пола, мы разделили испытуемых на четыре возрастные группы:

• до тридцати лет;

• от тридцати до сорока пяти лет;

• от сорока пяти до пятидесяти пяти лет (предпенсионный возраст);

• старше пятидесяти пяти лет (пенсионный возраст).

Анализ демографических данных показывает, что на предприятии работают преимущественно специалисты пенсионного возраста (30%) и предпенсионного возраста (25%), что может со временем вырасти в проблему для руководства предприятия. Руководителям подразделений необходимо позаботиться о подготовке молодых специалистов на замену работающим сейчас.

Лица в возрасте до тридцати лет составляют 20%. Наряду с этой особенностью важно отметить проблему текучести кадров среди лиц в возрасте до тридцати лет. Молодые специалисты устраиваются на работу, но надолго не задерживаются в производственных коллективах. Одним из влияющих факторов текучести молодых кадров вполне может быть социально-психологический климат в уже сложившихся коллективах - не всегда молодых специалистов хорошо принимают в коллективе. И здесь можно выделить две причины: во- первых, руководство не всегда стремится заинтересовать и соответственно мотивировать новых сотрудников материально, во-вторых - реакция членов коллектива на появление молодых членов в группе такова, как будто новый сотрудник отнимает чьё-то место. Следует также отметить сложности с адаптацией в коллективе и нежеланием опытных специалистов передавать накопленные знания и умения. Но именно постепенное увеличение процента молодых специалистов, работающих определённое время вместе с опытными работниками, может стать наиболее приемлемым выходом из сложившейся ситуации.

В связи с вышеописанной ситуацией можно утверждать что, композиция малой производственной группы по возрасту оказывает существенное влияние на СПК, возраст членов малой производственной группы является значительным внешним фактором, влияющим на степень благоприятности СПК. Примечательно то, что во многих коллективах почти отсутствуют специалисты среднего возраста, поэтому получается, что коллективы состоят из сотрудников двух разных поколений, отсюда и дефицит взаимопонимания между сотрудниками. Для полноценного существования и эффективного развития предприятия необходимо, чтобы коллективы были разновозрастными. В таких коллективах должно быть меньше столкновений (и расхождений!) во мнениях, при этом есть возможность увидеть ситуацию с точки зрения пройденного опыта, а также с точки зрения новых подходов.

Далее рассмотрим возрастную структуру работников отдельно в каждой из исследованных малых производственных групп (см. табл. 3).

Таблица 4

Композиция исследованных малых производственных групп по возрасту (удельный вес, % от общего состава группы)

Возрастные категории	Группы
	ОТК	СК	ОМ	ОС	СВЦ-1	СВЦ-2	СВЦ-3
До тридцати лет	0	23	31	25	0	33	25
От тридцатидо сорока пяти лет	45	8	31	37	29	5	10
От сорока пяти до пятидесяти пяти лет	22	54	15	13	29	12	35
Старше пятидесяти пяти лет	33	15	23	25	42	50	30

Коллектив СВЦ-2 состоит из 65 сотрудников, в том числе начальник смены. В данном коллективе наиболее ярко наблюдается ситуация столкновения взглядов разных поколений. Доля специалистов пенсионного возраста составляет 50%. Разница в возрасте между самым молодым сотрудником и самым старшим составляет 43 года, что часто приводит к напряжённости в совместной деятельности, к спорам из-за различных взглядов. В связи с этим в коллективе вместе с началом совместной работы начинаются споры и конфликты. В коллектив СВЦ-2 входит 1 мужчина, остальные сотрудники - женщины.

Коллектив ОС составляет начальник и двадцать пять подчиненных - женщин. Из табл. 8 следует, что в исследуемом коллективе преобладают сотрудники среднего возраста (37%). Начальник ОС попадает в эту подгруппу, занимает свою должность сравнительно недолго - 7 лет. В этой группе в равной мере представлены женщины в возрасте до тридцати лет и старше пятидесяти пяти лет (по 25%).

Коллектив ОТК составляет начальник и 40 женщин-контролёров. В данном коллективе совсем отсутствуют молодые специалисты в возрасте до 30 лет. При этом в этом коллективе наибольшее количество сотрудников пенсионного возраста. Начальник ОТК также относится к этой же возрастной категории работников (63 года). По результатам наблюдения за работой коллектива можно сделать вывод о том, что психологическая атмосфера в коллективе дружелюбная и благоприятная при строгом руководстве на протяжении десяти лет.

Коллектив СК включает начальника и тридцать сотрудников. В таблице отчетливо видно преобладание в коллективе сотрудников среднего (от тридцати до сорока пяти лет) и предпенсионного возраста (от сорока пяти до пятидесяти пяти лет). Начальник СК (53 г.) относится к той же возрастной группе, что и большинство членов данной производственной группы. Примечательно, что отношения между молодыми сотрудниками и сотрудниками старшими и опытными вполне дружелюбные и положительные. Конфликты возникают, как и в любой совместной деятельности, но разрешаются быстро и без ухудшения взаимоотношений между работниками.

Коллектив ОМ включает начальника и девятнадцать сотрудников. Можно сказать, что в данном коллективе лица разного возраста представлены более равномерно, чем в других малых производственных группах. Здесь трудятся и специалисты пенсионного возраста (23%), и молодые специалисты (31%), и сотрудники средних возрастов. Это обстоятельство позитивно сказывается на уровне благоприятности СПК. Результаты наблюдения за производственной деятельностью коллектива позволяют сделать вывод о том, что в коллективе созданы благоприятные условия для совместной производственной деятельности. Начальник СК относится к средней возрастной группе, занимает свою должность уже более 6 лет, строго следит за дисциплиной и порядком в работе своих подчинённых.

Коллектив СВЦ-1 включает начальника смены и шестьдесят пять сотрудников. Из данных в табл. 8 следует, что преобладают в коллективе сотрудники пенсионного возраста, а молодых специалистов нет совсем. Начальник смены относится к категории лиц предпенсионного возраста (50лет). Возрастные группы от тридцати до сорока пяти лет и от сорока пяти до пятидесяти пяти лет представлены в равной мере (по 29%).

Коллектив СВЦ-3 включает начальника смены и шестьдесят три сотрудников. Как следует из табл. 8, в этой группе преобладают в коллективе сотрудники предпенсионного возраста (35%), несколько меньше молодых специалистов (25%). Начальник смены относится к категории лиц пенсионного возраста (56 лет). Возрастная группа от тридцати до сорока пяти лет менее всего представлена в структуре группы (10%) и почти треть (30%) относятся в лицам пенсионного возраста.

Таким образом, композиция малых производственных групп по возрасту в определенной мере определяет их эмоциональное состояние, оказывает значительно влияние на взаимоотношения между сотрудниками.

Рассмотрим влияние стиля руководства на благоприятность СПК. Стиль руководства определялся нами по методике А.Л. Журавлева и В.П. Захарова. После опроса всех рядовых членов малых производственных групп определялся удельный вес лиц (в процентах от общего числа членов группы), в бланках ответов которых преобладал директивный, коллегиальный или попустительский компонент стиля (см. табл. 5).

Таблица 5

Оценками преобладающих компонентов членами малых производственных групп стиля руководства (удельный вес в % от общего числа членов группы)

Компоненты стиля	Группы
	ОТК	СК	ОМ	ОС	СВЦ-1	СВЦ-2	СВЦ-3
Директивный	45	9	15	0	0	18	22
Попустительский	0	19	0	12	0	9	14
Коллегиальный	55	72	85	88	100	73	64

Как видим, большинство испытуемых указало на преобладание коллегиальных компонентов в стиле руководства своей производственной группой, причем все члены СВЦ-1 указали на преобладание коллегиального стиля управления. Как правило, в оценке других руководителей испытуемые были не столь однозначны в оценках и мнения испытуемых распределялись между двумя (ОТК, ОМ, ОС) или тремя (СК, СВЦ-2, СВЦ-3) компонентами стиля руководства.

Начальник ОС занимает эту должность более 7 лет. За это время она успела зарекомендовать себя опытным специалистом. Ведущим компонентом ее стиля управления, по мнению сотрудников ОС, является коллегиальный компонент (88%). Директивность в руководстве данным коллективом не была выявлена. Попустительский компонент стиля руководства (на его наличие указали 12% членов группы) определяет: отношение к критике со стороны подчиненных; характер обращения руководителя с подчиненными; распределение полномочий между руководителем и подчиненными.

Руководитель ОС сталкивается с конфликтами внутри коллектива, зачастую становясь стороной конфликта, не всегда может повлиять на своих подчинённых напрямую, прибегает к помощи своего непосредственного руководителя для разрешения спорных ситуаций. По результатам наблюдения и бесед с членами коллектива можно сделать вывод о том, что начальник ОС непланомерно сочетает в своей деятельности компоненты управления, отсюда вытекает недостаточная эффективность влияния.

Рассмотрим особенности стиля руководства ОТК. Начальник ОТК находится на занимаемой должности уже более 10 лет. За это время она успела зарекомендовать себя как уважаемого специалиста. Ведущими компонентами стиля управления, по оценкам сотрудников, является коллегиальный (55%) и директивный компоненты (45%). Попустительский компонент не был определен как преобладающий ни у одного из опрошенных членов этой группы.

Директивный компонент, по мнению подчиненных, проявляется: отношении руководителя к советам подчиненных, в характере деятельности в критических ситуациях, в контроле за деятельностью подчиненных, в характере преобладающих мер воздействия на подчиненных;

Несмотря на то, что попустительский компонент управления по результатам применения методики отсутствует, взаимоотношения начальника ОТК с подчинёнными по данным наблюдения можно оценить как вполне благоприятные. Директивный компонент стиля управления проявляется в основном в производственных моментах и не оказывает отрицательного влияния на СПК коллектива. Возможно, при либеральном стиле управления в данном коллективе изменится дисциплина и трудовые показатели без значительного изменения во взаимоотношениях. По данным наблюдения и результатам, полученным с использованием методики А.Л. Журавлева и В.П. Захарова, можно сделать вывод о том, что руководитель ОТК оптимальным образом сочетает в своей деятельности коллегиальный и директивный компоненты управления, что положительно сказывается и на производственных результатах, и на степени благоприятности СПК.

Рассмотрим особенности стиля руководства начальника СВЦ-3. На основе использования методики А.Л. Журавлева и В.П. Захарова было установлено, что ведущим компонентом стиля руководства, по оценке сотрудников, является коллегиальный компонент (64%). Его дополняет директивный компонент (на наличие которого указали 22% членов группы), проявляющийся в характере преобладающих мер воздействия на подчиненных, в контроле за деятельностью подчиненных, в характере деятельности в критических ситуациях, в отношении руководителя к советам подчиненных. На выраженность попустительского компонента стиля руководства, определяющего отношение к критике со стороны подчиненных, характер обращения руководителя с подчиненными, распределение полномочий между руководителем и подчиненными указали 14% членов данной группы.

В целом руководитель СВЦ-3 в своей деятельности оптимальным образом сочетает (и даже комбинирует) разные компоненты управления, обеспечивая эффективность своего влияния. Мы также пришли к выводу (на основе наблюдения и бесед с членами малой производственной группы), что он ясно осознает цели производственной деятельности группы, проявляет интерес к ее различным аспектам, проявляет требовательность в достижении указанных целей. Однако ему присуща недостаточная гибкость в предъявлении требованиях исполнителям и излишне прямолинейный характер предъявления указанных требований.

Отличительной особенностью стиля руководства начальника СВЦ-3, занимающего эту должность почти пять лет, респонденты считают тактичность (способность находить наилучшую форму взаимоотношений с подчиненными, соблюдать меру во взаимоотношениях, сочетать критичность и ответственность). Наиболее негативной психологической чертой респонденты называю низкую эмоциональность руководящих воздействий этого руководителя. Впрочем, его целеустремленность, определенно выраженный приоритет организаторской деятельности позволяет руководителю глубоко и полно отражать психологические особенности коллектива. В личности данного руководителя приоритетными являются качества "стратегического назначения" - осознанность, определенность и требовательность, что во определенно сказывается на его деятельности.

Рассмотрим особенности стиля руководства СК и его влияния на СПК. Начальник СК находится на занимаемой должности более 16 лет. За это время заработала авторитет среди коллег и подчинённых. По результатам наблюдения можно с уверенностью сказать, что руководитель СК пользуется уважением и доброжелательным отношением в своём коллективе. На коллегиальный компонент стиля управления как ведущий указало 72% респондентов. Директивный компонент стиля управления (на преобладание которого указали 9% респондентов) проявляется в характере преобладающих мер воздействия на подчиненных и в особенностях осуществления руководства в критических ситуациях.

Попустительский компонент (на его проявление указали 19% респондентов) актуализируется в распределение полномочий между руководителем СК и подчиненными, в характере обращения руководителя с подчиненными, в отношении к критике со стороны подчиненных и в дружеское отношение к подчинённым. Начальника СК можно охарактеризовать как активного и доброжелательного руководителя, который всегда находится "в тонусе" и бодром настроении. Она поддерживает в своём коллективе вполне благоприятную психологическую атмосферу во многом за счёт меньшего внимания к дисциплине, что положительно сказывается на производственных результатах коллектива. По результатам наблюдения нами был сделан вывод о том, что руководитель СК является руководителем-лидером в своём коллективе, который задаёт общее направление деятельности производственной малой группы. Во многом, благодаря ей в коллективе сложился благоприятный СПК, дружеские взаимоотношения между сотрудниками этого подразделения.