В своей работе В.Беннис и Г.Шепард отразили аспекты личности членов группы, в наибольшей степени связанные с групповым развитием. Такими личностными аспектами ими признаны: межличностный аспект и аспект зависимости.

Аспект зависимости представляет собой типичные индивидуальные структуры отношений к лидеру или к системе норм. Те члены группы, которые принимают правила, процедуры, повестку дня, эксперта и т. д., называются «зависимыми». Члены группы, которые не принимают структуру власти, называются «контрзависимыми».

Межличностный аспект складывается как типичная структура отношений члена группы к межличностной близости. Те члены группы, которые не успокоятся, пока не установят относительно высокую степень близости со всеми остальными, называются «сверхличностными». Те члены группы, которые стремятся избегать близости с кем бы то ни было, названы «контрличностными». С точки зрения психодинамики, члены группы, которые проявляют определенную компульсивность в принятии роли крайне зависимого, крайне контрзависимого, крайне сверхличностного или крайне контрличностного, являются «конфликтными». Так, лицо, которое постоянно занимает зависимую позицию по отношению к любой и всякой власти, тем самым приобретает убеждение, что ко всякой власти нельзя относиться с доверием; помимо того, он не может использовать свой опыт в регулировании своих будущих действий. Следовательно, глубокое, но не осознанное недоверие, по-видимому, связано с демонстрируемым поведением послушания и поэтому как крайне зависимый, так и крайне контрзависимый являются конфликтными личностями. Наличие конфликтности объясняет случающиеся иногда драматические переходы от экстремальной зависимости к экстремальной мятежности. С этой точки зрения контрзависимость и зависимость, хотя логически и являются противоположными полюсами шкалы, психологически весьма близки друг к другу.

«Бесконфликтная» или «независимая» личность, которая умеет делать выводы из своего опыта лучше, а оценивать настоящую ситуацию более адекватно, конечно же, может иногда действовать по линии подчинения или бунта. С точки зрения психодинамики, различие между бесконфликтным и конфликтным устанавливается довольно легко. Если исходить из наблюдаемого поведения, то бесконфликтный лишен компульсивности и, что знаменательно, у него не возникает нарушений в коммуникации, столь характерных, скажем, для конфликтного зависимого, который демонстрирует подчинение в той части коммуникации, которую он осознает, и недоверие или бунтарство в той части своих коммуникаций, которые им не осознаются.

В своей работе «Трехмерная теория интерперсонального поведения» В. Шутц сконструировал тест, с помощью которого можно измерять «конфликтность» и «независимость» по отношению к каждому параметру: независимости и близости, а также к третьему -- «уверенности» или степени открытости, с которой индивид выражает свои убеждения в группе. Лица, которые неконфликтны по отношению к аспектам зависимости и межличностным отношениям, рассматриваются как обеспечивающие основное продвижение группы к эффективной коммуникации. А именно действия членов группы, неконфликтных в отношении проблем данной фазы группового развития, являются причиной перехода группы на следующую фазу. Такие действия называются барометрическими событиями, а их инициаторы называются катализаторами.

В этой части теории группового развития В.Беннис основывается на положениях теории Рэдла, касающихся «инфекционности неконфликтных по отношению к конфликтной личностной констелляции». Рэдл показал, что возможно совершение группового действия вследствие искупления вины, когда неконфликтная личность освобождает конфликтную посредством магии инициативного действия. Возможно, верно и то, что людям нравятся те, кто не раздувает конфликта, и они чувствуют себя более совместимыми с ними. К примеру, высоко амбивалентная личность, которая строит свое поведение строго по линии подчинения, может негативно реагировать на индивидов, которые представляют другой полюс амбивалентности, крайне мятежных индивидов. Несомненно, это сверхупрощено и схематично, так как существуют свидетельства справедливости противоположного, т. е. того, что люди ищут в других те аспекты, которые менее приемлемы для сознания. Катализаторы являются лицами, способными уменьшить неопределенность, характерную для данной фазы. «Лидерство», с точки зрения группового развития, может быть определено посредством катализаторов, способствующих переходу группы от одной фазы к другой. Такой взгляд на предмет обеспечивает основу для определения того, какие роли необходимы для группового развития. Например, можно ожидать, что группа столкнется с большими трудностями при решении проблемы власти и влияния, если в ней не будет таких людей, которые неконфликтны по отношению к зависимости.

3. Фазы группового развития

3.1 «Зависимость» как краткая характеристика первой фазы развития группы

В предыдущей главе были изложены основные положения теории группового развития. Кроме выведения основной концепции авторы «A theory of group development» интерпретировали некий групповой опыт и разбили в ходе абстрагирования и стереотипизирования групповой процесс на конкретные фазы. Исследуем динамику фазного группового развития последовательно.

Первую фазу В.Беннис и Г.Шепард охарактеризовали как «зависимость». Данная фаза разделяется на субфазы.

Субфаза I: Зависимость -- Бегство. Первый день жизни группы характеризуется поведением, при котором отдаленной и в то же время актуальной целью является избегание тревожности. Обсуждение сводится большей частью к бесплодному поиску общей цели. Что-то в этом поведении, направленном на поиск безопасности, характерно для всех участников; например, члены группы могут рассказывать друг другу забавные и безобидные случаи из своей биографии. Некоторые виды поведения специфичны, например болтовня, рассказывание анекдотов, интеллектуализирование.

Поиск общей цели направлен на устранение причин тревожности и не удовлетворяет актуальной потребности в безопасности. Но, поскольку бросающаяся в глаза скука в этой ситуации есть метод борьбы с тревожностью посредством отрицания ее близости, поиск общей цели есть не то, что декларируется. Лучше всего понимать ее как мольбу о зависимости. На данной фазе чаще всего члены группы ожидают, что руководитель установит правила игры, и будет поощрять за успехи. При этом предполагается, что руководитель знает, какими являются цели или какими они должны быть. Следовательно, его поведение рассматривается как «техника», он лишь замысловато играет. Видимость бесплодного поиска целей является для него предлогом, чтобы сказать группе, что нужно делать путем демонстрации как их беспомощности без него, так и их желания действовать под его руководством для его одобрения и защиты.

Неопределенность ситуации на данном этапе для некоторых становится невыносимой и предлагается целый ряд бесполезных решений, нередко уникальных. Тревога о программе следующих встреч, по-видимому, разделяется всеми и даже делаются намеки на то, чтобы сформулировать повестку дня следующих собраний.

Данная фаза характеризуется демонстрацией поведения, которое в прошлом получало одобрение со стороны руководства, чьи реакции на каждое выступление являются предметом скрытого наблюдения. Если руководитель согласится с выступающими или если он скажет, что предмет обсуждения (например, дискриминация) может иметь отношение к членам данной группы, он не удовлетворит их потребностей. Адекватность его интерпретаций не имеет никакого значения. Никто не введен в заблуждение поведением «бегства», состоящим в обсуждении проблем, не связанных с группой, и меньше всего - члены группы. Тем не менее, обсуждение этих тем наполнено опасной неопределенностью, и поэтому высказывания руководителя вежливо игнорируются, как игнорируются неловкости в компании, собравшейся на чашку чая. Попытки получить одобрение, основанные на имплицитном предположении о потенциальной способности руководителя творить добро и зло, продолжаются до тех пар, пока активные члены группы не исчерпают тот поведенческий репертуар, который приносил им успех в прошлом.

Субфаза 2: Контрзависимость -- Бегство. Поскольку руководитель не имеет никакого успеха в удовлетворении потребностей группы, дискуссия принимает иной оборот и внешне зависимая фаза начинает сменяться контрзависимыми реакциями. Во многих отношениях эта субфаза является наиболее стрессогенной и неприятной в жизни группы. Она отмечена парадоксальным перерождением роли руководителя в роль всемогущего и безвластного и разделением группы на две враждующие подгруппы. На субфазе 1 выражения враждебности находятся под строгим контролем, если делается обмолвка, в которой может быть усмотрена враждебность, особенно по отношению к руководителю, члены группы приходят в замешательство. Теперь же выражения враждебности становятся более частыми и нередко поддерживаются другими членами группы или же встречают столь же враждебные ответы. Вопросы власти более явно занимают членов группы на этой субфазе. Вновь возникает тема лидерства, но подоплекой обсуждения уже не является просьба о зависимости. Обсуждение проблемы лидерства на субфазе 2 является, в частности, способом указать на некомпетентность руководителя выступать в роли лидера.

Г.Шепард и В.Беннис определили, что основными признаками этой субфазы являются следующие: 1. Образуются две противостоящие друг другу подгруппы, в целом включающие в себя большинство членов группы. Первоначально это выглядит просто как интеллектуальное несогласие по поводу будущей организации групповой активности. Но вскоре это превращается в нечто, способное уничтожить всякую видимость группового единства. Отречение руководителя создало вакуум власти, но никому не позволяется заполнить этот вакуум.

2. Освобождение от послушания руководителю происходит весьма быстрыми темпами. Его выступления воспринимаются контрзависимыми как попытки остановить прогрессивное развитие группы, а зависимыми -- как слабые и неуместные заявления. Его молчание рассматривается зависимыми как дезертирство, контрзависимыми - как манипуляция. Непонимание или игнорирование его замечаний, предположения, что его высказывания являются параноидальными фантазиями, демонстрирование того, что группа распалась, высказывания о нем в прошедшем времени, как если бы он отсутствовал - все это наказание за его неэффективность.

В тоже время, как и на первой субфазе, мудрость, сила, компетентность руководителя явным образом не оспариваются, но скрытно ставятся под сомнение; на второй субфазе признание того, что он некомпетентен и беспомощен, явным образом не заостряется, а скрытно подвергается сомнению. Из этих скрытых сомнений возникает вера во всемогущество руководителя. Ни одно обвинение в адрес руководителя не признается таковым членами группы; действительно, если руководитель выскажет предположение, что члены группы чувствуют потребность наказать его, то, скорее всего, они ответят обиженным или презрительным тоном, что все происходящее не имеет к нему никакого отношения. Руководитель все еще слишком импозантен и грозен для того, чтобы ему можно было бросить открытый вызов. Существует тайная надежда, что хаос в группе есть часть плана маэстро и в действительности он ведет их правильным путем. То, что он и в действительности беспомощен, как они предполагают, или, что это не его, а их собственная неудача, -- являются пугающими альтернативами. По этой причине субфаза 2 в своей принципиальной основе мало чем отличается от субфазы 1. Субфаза 2 тем самым приводит группу на грань катастрофы. Руководитель постоянно терпит неудачи в удовлетворении потребностей группы. Никто не осмеливается бросить ему прямой вызов, члены группы включены во взаимно разрушительное поведение: фактически группа угрожает самоубийством как наиболее крайним выражением покорности. Но потребность наказать руководителя столь сильна, что его действия по спасению положения действительно должны быть магическими.

Субфаза 3: Разрешение - Катарсис. Руководитель не обладает такими магическими средствами. Решение групповых трудностей в этот момент зависит от наличия в группе других сил, которые до этого времени не действовали или же были неэффективными. Некоторые члены группы в меньшей мере, чем другие, являются пленниками дилеммы «зависимость-контрзависимость». Эти лица, названные независимыми, были сравнительно неэффективными в группе по двум причинам. Во-первых, у них не образуется тесных связей с членами обоих враждующих подгрупп, так как они не идентифицируются ни с одной из них. Обычно они тратят свою энергию на бесплодные усилия добиться компромисса при возникновении внутригрупповых разногласий. Поскольку их отношения к власти менее амбивалентны, чем у остальных членов группы, они обычно принимают за «чистую монету» то, что выдвигается в качестве объяснений разногласий в группе -- к примеру, нужен ли в группе избираемый председатель - и пытаются быть посредниками.

Субфаза 3 с этого момента является наиболее критической и недолговечной в жизни группы. Происходит внезапный сдвиг в самом основании группового действия. Это действительно переходная фаза -- когда она завершается, все остальное идет так стремительно и скоротечно, что кажется, что конец субфазы 2 напрямую смыкается с первой субфазой фазы II. Если же она совершается не столь быстро и драматично, трудные и нерешительные процессы раскачки могут весьма долго тянуться между фазой I и фазой II, при этом все групповое развитие замедляется.

Авторы дали краткую характеристику ситуации в начале субфазы 3: 1) группа разделена на две соперничающие подгруппы, каждая из которых не в состоянии ни взять ни уступить власть; 2) те члены группы, которые не вошли ни в одну подгруппу, не имеют успеха в попытках разрешить конфликт; 3) действия руководителя лишь усугубляют раскол в группе.

Угроза распада группы заставляет подгруппы осознать бесполезность попыток посредничества. По этой причине высказывания руководителя о том, что борьба друг против друга является неадекватным поведением, с этого момента начинают оказывать свое действие. Участник группы может открыто высказать мнение, что присутствие руководителя и его комментарии сдерживают группу, предложить, чтобы «в порядке эксперимента» руководитель бросил группу, чтобы «посмотреть, как будут идти дела без него». Вследствие этого, когда осуществляется открытое смещение руководителя, общая атмосфера встречи меняется. Происходит внезапное возрастание напряжения и настороженности. До этого события отсутствие руководителя привело бы к возникновению чувства заброшенности или растерянности, оправдало бы наихудшие опасения членов группы по поводу их неадекватности или неадекватности руководителя. Но сейчас уход руководителя из группы имеет другое значение. Общее согласие по поводу того, что руководитель должен уйти, достигается редко. Однако после небольшого дальнейшего обсуждения выясняется, что он волен уйти, с пониманием того, что он желает быть членом группы и вернется, если и когда группа захочет его принять.

Основным следствием символического устранения руководителя является эффект привлечения внимания группы к до этих пор тщательно игнорируемым отношениям к нему как к фигуре власти и отношениям к групповой активности как к неадекватной драматизации амбивалентности к власти. Лидерство, осуществляемое независимыми (которых группа рассматривает как лиц, не стремящихся к получению мандата на правление), ведет к новой ориентации по отношению к членству в группе. В дискуссии, следующей за уходом со сцены руководителя, утверждения зависимых о дезертирстве руководителя и утверждения контрзависимых об изгнании руководителя вскоре сменяются обсуждением того, было ли его поведение «ответственным» или «безответственным». Проблема власти разрешается как проблема ответственности, а условия возвращения руководителя в группу определяются требованиями, чтобы он вел себя «как рядовой член группы». Эта фраза затем разъясняется как то, что он ни в большей, ни в меньшей мере ответствен за то, что происходит в группе, чем любой другой член группы.

Приведенное выше описание процесса не является исчерпывающим по отношению к драматичным и сложным характеристикам этого периода. Трудно оценить, насколько переносимыми на другие ситуации является понимание, достигнутое амбивалентными членами группы. По крайней мере, с точки зрения жизни группы, дальнейшая активность редко воспринимается как подчинение или бунт.

Заслуживающую внимания аналогию, которая проясняет порядок событий в развитии группы, дал Фрейд при анализе мифа о первобытной орде. По его мнению: «Это множество индивидов в конце концов собирается вместе, убивает (отца) и раздирает его на куски... Затем они образуют тотемическую общность братьев с равными правами и объединенную тотемическим запретом, который служит для сохранения и искупления памяти об убийстве». Это действие орды, согласно Фрейду, вскоре преобразуется в героический миф: в мифе утверждается, что отец был убит не группой, а повержен в единоборстве, как правило, младшим сыном. В этом приписывании группового акта одному индивиду (герою) Фрейд видел «возникновение индивида из групповой психологии». По его определению герой есть «человек, который решительно поднялся на своего отца и в конце концов победил его».

Таким образом, если кратко охарактеризовать первую фазу группового развития, то можно составить резюме: Само слово развитие предполагает не только движение во времени, но также и последовательный прогресс. Группа должна пройти субфазу 1 для того, чтобы достичь субфазы 2 и субфазу 3 до того, как она сможет войти в фазу II. В то же время более низкие уровни развития сосуществуют с более развитыми уровнями. Нередко происходит остановка и возврат, и группа может «застыть» на некоторой фазе развития. Безусловно, трудно представить, чтобы группа длительное время находилась в субфазе 3 -- положение слишком напряженное, чтобы быть стабильным. Но группа может застрять на некоторое время в субфазе 2, практически не продвигаясь дальше. Короче говоря, группа не обязательно развивается через разрешение фазы зависимости к фазе II. Это движение может быть заторможено на неопределенное время. По-видимому, многое зависит от роли руководителя. Руководитель имеет определенный диапазон выбора в том, каким образом обратить внимание группы на зависимость как причину затруднений в коммуникации и сделать проблему зависимости предметом специального эмоционального и концептуального анализа. Представления о сущности личности и тренинга, которые имеются у руководителя, определяют его желание предложить открытое обсуждение проблемы зависимости или воздержаться от такого обсуждения.

В группе, помимо руководителя, имеются другие влиятельные силы, и они могут как затруднить, так и способствовать тому развитию, которое было описано как типичное для фазы I. Может случиться так, что в группе не окажется явных независимых, способных осуществить те барометрические события, которые ускоряют движение. Или же лидеры оппозиционных подгрупп могут оказаться наиболее догматическими членами группы. В таких случаях группа может надолго застрять в субфазе 2. Если группа имеет несчастье пережить «травматическое» событие в самом начале своего существования, например чрезвычайно шизоидное поведение некоторых членов группы при их встречах, тревожность других членов группы может возрасти до такого предела, что любое предполагаемое в культуре поведение, в особенности открытое выражение чувств сильно тормозится в последующих встречах.

3.2 Взаимозависимость - фаза II