Управление конфликтами в организациях

Теоретические основы конфликта в организации, природа и типы, причины возникновения, методы диагностики и разрешения. Способы разрешения значимых противоречий, возникающих в процессе взаимодействия людей. Конфликтология как самостоятельная наука.

Рубрика Психология
Вид курсовая работа
Язык русский
Дата добавления 11.12.2010
Размер файла 240,6 K

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Каковы пути и средства такого именно управленческого воздействия, способного предотвратить возникновение конфликта или. в худшем случае, резко сузить его диапазон и масштабы?

Прежде всего, надо отдавать себе отчет в том, что управление означает умение выдвигать цели и побуждать других людей к их достижению. И на стадии выдвижения цели группы (организации), и особенно на стадии побуждения к ее достижению почти всегда возникают споры, противоречия, способные перерасти в конфликт. Чтобы этого не произошло, в системе управления должно быть четко определено, кто за что отвечает (структура управления процессом совместной деятельности), что и в какой последовательности следует предпринимать (ход процесса), какие средства для этого необходимы (обеспечение процесса). Первейшей задачей в обеспечении всех этих функций управления является привлечение сотрудников в процессе принятия решений с тем, чтобы в окончательном решении они могли найти движение и к своей собственной цели, совпадающей в конечном итоге с целью всей группы. Если цели организации «спускаются» сверху, от управляющего - то это плохие для многих сотрудников цели, ибо они «чьи-то», а не «свои», поэтому они никому не интересны, поскольку каждый заинтересован в «своих». Хороший управляющий должен добиваться, чтобы его сотрудники считали поставленные перед организацией цели не «чужими», а «своими», только тогда устанавливается согласие и взаимопонимание в путях и средствах их достижения, предотвращается возможность возникновения конфликта на стадии принятия решения. Но чтобы организационные цели совпали с индивидуальными целями сотрудников, необходимо иметь четкое представление о мотивациях, которые направляют действия людей, входящих в данную организацию. Поэтому вслед за четким определением цели деятельности организации вторым шагом управляющего в его стремлении сузить возможную конфликтную зону является скрупулезное изучение мотивационной структуры деятельности индивидов организации. Именно знание мотивов сотрудников позволяет управляющему вызвать к жизни «групповые силы сцепления», составляющие самый мощный групповой мотив напряжения всех способностей и сил ради достижения общей цели. Если руководитель хорошо уяснил мотивационную структуру организации, представляющую собой интеграцию многих индивидуальных мотиваций, он получает хорошую возможность оказывать управленческое влияние на возникающие в ней конфликты.

В управленческом воздействии на мотивационную структуру организации важно иметь в виду, что при вступлении в данную группу (организацию) решающую роль в стремлениях индивидов играют личные мотивы. Если организация оправдывает ожидания ее членов, то объединяющие силы возрастают, а возможности конфликтов, особенно деструктивных, сводятся к минимуму. Если же личные интересы и потребности не учитываются, а тем более - ущемляются, то первоначальная мотивация может обернуться обидой, антипатией, ненавистью, а все эти психологические состояния становятся наиболее подходящим «горючим материалом» для возникновения внутриорганизационных конфликтов. Поэтому, чтобы усилить «групповые силы сцепления» и уменьшить диапазон возможных конфликтов в организации, управляющий обязан найти возможность помочь группе испытать общий успех. К тому же следует учитывать, что индивидуальная мотивация усиливается и гармонизируется с групповой, когда работа, будь то в производственной, исследовательской, торговой и т.п. организации, отражает вклад и личность каждого и имеет именной характер. Другими важными мотивирующими факторами (мотиваторами) являются возможности дальнейшего повышения квалификации, соизмерения с другими сотрудниками собственного трудового вклада, признание коллективом и руководством личных достижений каждого сотрудника.

В том случае, когда управляющий не верит в мотивирующую силу этих факторов или попросту игнорирует их, возникают так называемые «мотивационные конфликты». Они коренятся в уязвленном чувстве собственного достоинства, в незаслуженно низком, по мнению обиженного сотрудника, его социально-квалификационном статусе, которые в своей совокупности пробуждают огромную энергию, ориентированную на конфликтную ситуацию. Здесь мы подходим к третьему важному управленческому шагу на пути предупреждения и предотвращения внутригрупповых конфликтов. Речь идет о правильно организованной, эффективно действующей информации и коммуникации. Собственно говоря, одной информации (при всей ее важности) для профилактики и предупреждения конфликтов в организации недостаточно. Только в том случае, когда информация своевременно достигает заинтересованных лиц, соответствующим образом преобразуется и обрабатывается, возникают столь необходимые в организации коммуникативные связи, обеспечивающие эффективное согласование действий и достижение поставленных целей. Многие управляющие не подозревают, что даже при хорошо налаженной системе информационных потоков коммуникация в полном смысле этого слова. удовлетворяющая и всю группу в целом, и отдельных ее членов, складывается с трудом. Это обусловлено тем, что человек включается в коммуникационные сети не только рациональными компонентами своей личности, но и эмоциональными. А невнимание к последним чаще всего и приводит к внутригрупповым конфликтам.

Руководитель должен отчетливо осознавать, что одним из гарантов формирования и закрепления чувства принадлежности к группе является такая система внутригрупповых коммуникационных связей, когда последними охвачены все без исключения члены группы. Трещины во взаимодействии в сплоченности группы появляются тогда, когда в ее составе есть те, кто хорошо информирован, и те, кто оказывается отстраненным от основных информационных потоков. Коммуникативные сети строятся от руководства к рядовым членам группы и в противоположном направлении, а также между членами группы и должны затрагивать не только интеллект, но и эмоциональную сферу. Если же отдельные члены организации, а тем более большинство ее сотрудников выпадает из этих сетей, образуются не только трещины, но и прорехи, в которые выплескивается эмоционально отрицательное недовольство, способное привести к специфическому виду внутригруппового конфликта к так называемому коммуникационному конфликту. «Коммуникационный конфликт налицо, - утверждают В. Зигерт и Л. Ланг, - когда никто не решается на установление «обратных связей» с руководителем, т.е. никто не обращает внимания на его промахи. Аналогичная ситуация возникает и тогда, когда сотруднику не сигнализируют о том, что его признают и уважают!». Только всеобщий охват коммуникативными сетями всех сотрудников организации, включая и прямые и обратные информационные потоки как вертикальной (руководитель-подчиненный), так и горизонтальной направленности (сотрудник-сотрудник), способен предотвратить возникновение такого рода конфликтов, а уж если они и возникают, то придать им конструктивную направленность. Разумеется, ответственность за налаживание таких связей и инициатива в их осуществлении в первую очередь налагаются на руководителя.

Важным компонентом управленческой деятельности в любой организации является контроль, правильное проведение которого снижает конфликтогенность, а неправильное - увеличивает ее. Что же такое - правильный контроль, и как его можно использовать в управлении конфликтными ситуациями?

Напомним, прежде всего, что контрольная функция не пользуется любовью ни тех, кого контролируют, ни тех, кто контролирует. Когда в троллейбус или электричку заходит контролер, давление поднимается не только у безбилетников, но даже и у тех, кто обладает проездными документами. Не секрет также, что есть люди, наслаждающиеся своей властью, проявляющейся, в частности, в жестком, беспощадном и всех подозревающем контроле. Вот они-то и являются нередко инициаторами конфликтных ситуаций, ибо неправильный контроль вызывает страх, порождает недоверие, подозрительность, озлобленность, от которых рукой подать до конфликта.

Однако контроль, при правильной его организации, не диктуется ослеплением властью, недоверием и подозрительностью. Он определяется, главным образом, предусмотрительностью и заботой, исходит из того, что ошибки и недостатки свойственны людям, и при разумном, заботливом подходе их можно избежать или ослабить, а потому большинство людей способно добиться хороших результатов. Чтобы стать фактором предотвращения конфликтов и их ослабления (если они возникнут), контроль должен не только вскрывать недостатки, но - самое главное - отмечать хорошо сделанную работу, которая, к сожалению, очень часто остается незамеченной и не оцененной по заслугам. Если же контроль сопровождается справедливым и доброжелательным подведением итогов сделанного и к тому же доверительной беседой между начальником и подчиненным, в ходе которой последний уясняет, правильно ли он выполнил задание, нужны ли какие-либо изменения, узнает, каким направлениям в работе придается приоритет, тогда устраняется неопределенность, подозрительность, недоверие, а именно они-то и порождают конфликты.

Есть еще один эффективный способ предотвращения конфликтов в организациях - сплочение последней в единую работоспособную и сплоченную «команду». При создании единой «команды» хорошие результаты в совместной деятельности ожидаются от взаимодействия сотрудников с разными способностями, разной подготовкой, квалификацией и информированностью. Но чтобы «команда» всегда была сплоченной, чтобы в ней не возникало разногласий и конфликтов при ошибках и неудачах, в ней должно быть четкое распределение, как обязанностей, так и ответственности. Если такого распределения нет, если существует «диффузия ответственности», то групповое «мы» превращается в «никто», и тогда ищут виновного, «козла отпущения», на которого можно взвалить всю вину и ответственность за случившееся, тогда и возникает внутриорганизационный конфликт. Чтобы избежать возникновения такой ситуации при формировании «команды», необходимо:

· во-первых, четко определить, кто отвечает за формулировку общей цели. Разумеется, приоритетная роль здесь отводится лидеру, но и все остальные члены "команды" не должны оставаться в стороне, а активно включаться в обсуждение формулируемой цели, чтобы все однозначно ее понимали и воспринимали, а вместе с тем и сплоченно шли к ее достижению.

· Во-вторых, планирование процесса реализации цели, при определяющей роли в этом руководителя, должно осуществляться совместно всей "командой", по крайней мере - ее большинством.

· В-третьих, заботы о координации и выполнении всех необходимых функций ложатся прежде всего на плечи лидера "команды". Но чтобы остальные ее члены не оставались безучастными наблюдателями, а в случае неудачи - критиками, необходимо значительную часть функций делегировать от руководителя к его подчиненным. При этом задачи разукрупняются и коллективно согласовываются: кто, что, к какому сроку должен выполнить.

· В-четвертых, контроль над результатами совместной деятельности должен осуществляться в первую очередь руководителем, но не только им.

В современных условиях, как показывает практика последних лет, для эффективного решения задач и в производстве, и в науке, и в политике, и в спорте без сплоченных «команд» просто не обойтись, и перед ними открыты широкие возможности. Но чтобы эти возможности реализовать, необходимо устранять все предпосылки конфликтогенности, приводящей к деструктивным конфликтам, а для этого в управленческой деятельности очень желательно делегирование полномочий и ответственности.

Управление конфликтами включает в себя не только распознавание причин конфликтных ситуаций и их предотвращение, но и целенаправленное воздействие на них, когда они проявились. Это тем более необходимо, потому что в деятельности организаций наряду с деструктивными конфликтами, создающими помехи в совместной деятельности, снижающими ее эффективность, бывают и конструктивные конфликты, развитие и своевременное разрешение которых увеличивает эффективность и слаженность работы, помогает успешно достигать намеченные цели.

В этом цикле управленческой деятельности важное значение приобретает умение спрогнозировать возможное возникновение конфликтной ситуации. Здесь обычно выделяются два блока действий: аналитический и прогностический. К первому из них относятся такие операции, как выявление социально-психологических характеристик возможных субъектов конфликта, анализ истории и теперешнего состояния взаимоотношений между ними, выявление возможных либо уже существующих компонентов дисгармонии, противоречий между данными субъектами, значимость этих компонентов как для них, так и для группы в целом, определение тех условий, при которых дисгармония в их взаимодействиях способна привести к возникновению конфликтной ситуации, уточнение социально-психологических характеристик всех сотрудников, которые могут принять участие в конфликте, и анализ их возможных отношений с вероятными участниками конфликта.

На основе проведенного анализа осуществляется совокупность операций прогностического блока. К их числу принадлежат: определение возможных стратегий, поведения непосредственных участников конфликта, предположительное выявление возможной интенсивности конфликтного взаимодействия, уточнение возможных стратегий поведения других сторон, которые смогут принять участие в конфликте или уклониться от него, определение возможных путей разрешения конфликта, его остроты, длительности и предполагаемых последствий.

Вслед за прогнозированием возможности возникновения конфликтных ситуаций необходимо осуществить еще одну важную операцию с целью управленческого воздействия на данную ситуацию -провести диагностику конфликта. Такая диагностика предполагает прежде всего тщательный анализ пределов допустимых противоречий в группе (организации), в рамках которых эта ситуация способна не перерасти в прямое конфликтное противостояние либо, наоборот, имеет тенденцию к такому противостоянию. Она включает в себя также определение и различение причин, истоков, повода для конфликтных действий. Кроме того, должны быть выявлены не только объективные, но и субъективные причины конфликтного взаимодействия, реальные его субъекты и инициаторы. Диагностика конфликта включает в качестве важного компонента уяснение ожиданий, притязаний противоборствующих сторон. Наконец, она не может быть эффективной без установления того, какой тип конфликта развертывается в организации - межличностный, внутригрупповой, ролевой, дисфункциональный, конструктивный (функциональный), ценностный и т.п.

Только после серьезного диагностирования конфликта можно приступить к конкретным действиям по его разрешению. В таблице 2 показаны те логические шаги, которые предпринимаются для диагностики конфликта Гусейнов А. Г. Конфликтология. Учебник для студентов высших учебных заведений. - Махачкала. Издательство «Юпитер», 2003. - 256 с..

Этап диагностики конфликта

Содержание этапа

1. Определение видимых участников конфликта.

Участник, Ф.И.О., род занятий

2-3. Выявление других участников, втянутых в конфликтную ситуацию

После первичного анализа ситуации выявляются остальные участники конфликта, чьи интересы затрагиваются в той или иной степени; другие участники

4. Составление «биографии» конфликта.

Анализ вхождения новых сотрудников;

проблемы, возникающие при этом;

работа новых специалистов в коллективе начиналась приметно одинаково и заканчивалась либо увольнением их, либо уходом по собственному желанию

5-6. Определение позиций участников конфликта. Определение причин конфликта.

Анализируется позиция сторон на данный момент, их потребности, интересы, опасения. Выявляется объект конфликта и его причина.

Причины: различия в методах поведения, ценностях, плохие коммуникации, ограниченное количество должностей.

Объект - должность

7-8. Выявление намерений сторон, готовности договориться самим.

Разработка варианта решения проблемы и определение готовности сторон к урегулированию конфликта путем переговоров между собой; определение вмешательства третьей стороны

9. Проведение переговоров.

Если стороны готовы договориться, то предполагается соответствующий вариант решения с прогнозом последствий для каждой из сторон

10-11. Выбор посредника проведение переговоров с его участием.

Если стороны не могут прийти к согласию, то предлагается проведение переговоров с участием третьей стороны (посредника)

12. Решение другими методами.

Если разрешение конфликта не возможно путем переговоров, то разрабатываются соответствующие решения (например, увольнение одного из участников конфликта), производится прогноз последствий.

Таблица 2. Этапы диагностики конфликта.

Исследование или диагностика межличностных конфликтов в организации, проведенные с помощью модульной методики, позволяют собрать значительное количество информации.

1. Методика позволяет выявить абсолютное и относительное число конфликтных и полуконфликтных диад. В принципе конфликтной является диада опрашиваемых, находящихся в состоянии реального конфликтного взаимоотношения, т. е. когда оппоненты противодействуют и переживают при этом негативные эмоции по отношению друг к другу. Если же они просто негативно относятся друг к другу, то это может свидетельствовать не только о конфликте, но и о предконфликтной ситуации в их взаимоотношениях. Кроме того, работник может относиться к сослуживцу негативно, но последний не будет воспринимать его отношение таковым, он может считать, что этот сотрудник организации относится к нему положительно. Может иметь место и обратное явление: позитивное отношение будет оцениваться как негативное. Конфликтными можно считать взаимоотношения в том случае, если все четыре оценки отрицательные. Однако нет достаточно надежных методик, позволяющих определить характер всех четырех оценок. С определенной степенью условности можно считать конфликтными взаимоотношения работников А и Б на основе их негативной оценки только работником А (первые две оценки) или Б (вторые две оценки). Ведь А строит свое взаимодействие с Б не на основе мнения Б о своем отношении к А, а на основе своего представления об отношении к нему Б. Учитывая сказанное выше, абсолютное число условно конфликтных или полуконфликтных диад в коллективе можно определить по формулам:

К =

ПК =,

К=

2. С помощью методики можно оценить среднюю интенсивность конфликтных диадных взаимоотношений в группе, которая вычисляется по формуле:

И=

Если, например, А оценил свои взаимоотношения с Б как МО = -4 балла, ОМ = -3 балла, то интенсивность конфликтности взаимоотношений в данной диаде будет:

Ик =(-4+(-3))/2*1=-3,5 балла.

Если в группе есть еще одна конфликтная диада, взаимоотношения в которой оцениваются как МО = -3 балла, а ОМ = -3 балла, то средняя интенсивность конфликтности будет:

балла.

3. Методика позволяет выявить сотрудников, имеющих наибольшее число конфликтных взаимоотношений. Для этого вычисляется индивидуальный индекс конфликтности. Если его определить по результатам заполнения каждого бланка, то получим анонимный индивидуальный индекс конфликтности. Если же оценить все негативные оценки, выставленные сослуживцами конкретному сотруднику, то получим персонифицированный индивидуальный индекс конфликтности. Он вычисляется по формуле:

где Иа и Ип - индивидуальный индекс конфликтности соответственно анонимный и персонифицированный; т - число членов группы.

4. С помощью методики можно выявить ранг каждого работника в коллективе по каждой из используемых шкал. Для этого необходимо определить среднюю арифметическую всех оценок, выставленных конкретному работнику сослуживцами по данной шкале. Лидирующее положение по шкале МО показывает его общую авторитетность в данном коллективе. Максимальные по сравнению с другими баллы, полученные по шкале ОМ, показывают степень коммуникабельности, его хороший эмоциональный контакт с сослуживцами. Сотрудники, получившие высокий балл по шкале КД («качество деятельности, выполнения должностных обязанностей»), являются лидерами в коллективе в области профессиональной деятельности. Максимальные баллы, полученные по шкале НК («нравственные качества»), позволяют выявить тех, кто пользуется наибольшим авторитетом в этой области и может выступать в роли авторитетного посредника при разрешении конфликтов между членами коллектива.

Обобщение оценок, полученных по каждой из шкал, дает возможность оценить общее положение сотрудника в коллективе по формуле:

А = (МО + ОМ + КД + НК)/4

Сравнительная оценка результатов, полученных руководителями коллектива, и средних показателей по коллективу в целом позволяет оценить место формальных лидеров в неформальной структуре организации, определить сильные слабые стороны руководства.

5. Методика позволяет определить, насколько точно руководитель представляет положение дел в возглавляемом им коллективе.

Положение дел в коллективе во многом зависит от качества руководства, особенно если речь идет о социально-психологическом климате и конфликтах. Руководители не могут оказывать достаточно эффективное влияние на социально-психологический климат, не имея адекватного представления о нем. Чтобы его получить, выявленную общую оценку руководителем характера взаимоотношений между работниками по тем же шкалам, по которым проводится опрос, сравнивают с результатами опроса и при необходимости корректируют положение в коллективе.

Знание неформальных лидеров, выявленных с помощью методики, также может облегчить менеджерам по персоналу процесс руководства, более грамотно учитывать социально-психологические факторы обеспечения его эффективности.

6. Определив среднюю арифметическую всех оценок, полученных по каждому из вопросов в отдельности, можно количественно оценить общий характер взаимоотношений, профессиональную подготовленность, нравственный потенциал, качество совместной деятельности и характер взаимодействия работников в коллективе. Например, опрос коллектива госслужащих, состоящего из 32 человек, позволил установить, что в целом сотрудники оценивают взаимоотношения в коллективе МО = 1,9 балла. Их представление о том, как относятся сослуживцы к ним, отличается от реального отношения и составляет ОМ = 1,3 балла. Средняя оценка качества исполнения должностных обязанностей сослуживцев КД = 2,2 балла, а нравственных качеств НК * 1,7 балла. Характер взаимодействия госслужащих при данном опросе не оценивался из-за большого числа сотрудников в коллективе и трудности ответа на все пять вопросов. Сравнение МО и ОМ между собой показывает, что работники оценивают отношение к ним сослуживцев хуже, чем оно есть на самом деле. Сравнение КД (по сути это профессиональные качества) с НК показывает превосходство первых Анцупов А. Я., Шипилов А. И. Конфликтология: Учебник для вузов. - М.: ЮНИТИ, 2000. - 551 с..

7. Периодическая, один-два раза в течение года, оценка состояния взаимоотношений в структурных подразделениях организации позволяет довольно точно выявить тенденции в динамике взаимоотношений и следовательно, принять своевременные меры по их совершенствованию. В случае целенаправленной работы руководства коллектива, социальных работников по улучшению социально-психологического климата методика позволяет достаточно объективно оценить результативность этой работы.

Регулярная оценка взаимоотношений с помощью методики дает возможность каждому члену организации выявить характер изменений в своем положении в коллективе, определить направления и результативность своей работы по улучшению взаимоотношений с сотрудниками. Методика позволяет также оценить эффективность работы по предупреждению конфликтов между работниками, динамику показателей взаимоотношений в организации, характеризующих их конфликтность, изменение положения наиболее конфликтных членов организации и т.д.

8. Практика по использованию методики показывает, что довольно часто работники имеют неадекватное (завышенное или заниженное) представление о месте, которое они занимают коллективе. Выявление такого рассогласования и его мягкая в случае завышенной самооценки коррекция помогают как отдельному работнику, так и коллективу в целом. Сотрудники информируются о полученных ими оценках строго индивидуально. И информирование, и психокоррекционная беседа могут проводиться только специалистами-психологами, социальными работниками во избежание возможных психотравм.

Особенно полезной психокоррекция на основе информации, полученной с помощью данной методики, может оказаться для сотрудников, имеющих наибольшее число конфликтных взаимоотношений с коллегами.

Таковы основные социально-психологические характеристики взаимоотношений в организации, которые можно количественно качественно оценить с помощью предлагаемой модульной методики. Кроме того, методика позволяет выявить и оценить еще ряд особенностей взаимоотношений и конфликтов, которые могут быть интересны как социальным работникам, так и руководителям коллективов.

Кроме названных методов диагностики и управления, которые хороши, главным образом, в предупреждении конфликтных ситуаций, имеются и другие способы, которые целесообразно применять уже в процессе разгоревшегося конфликта. Важным методом в их наборе, которым должен овладеть каждый руководитель, стремящийся к эффективной работе своей организации, является высокая культура споров и дискуссий. Ведь практически ни один социальный конфликт не проходит без спора, без столкновения мнений, суждений, оценок, притязаний противодействующих сторон. Естественно, что все люди не могут иметь одинаковые взгляды, интересы, потребности. Но чтобы не дать организации погрязнуть в пучине деструктивных конфликтов, необходимо стремиться к тому, чтобы, даже не приемля взгляды и цели соперничающей стороны в конфликте, уважать ее взгляды и позиции. Тем самым достигается несколько взаимосвязанных целей; во-первых, своим уважительным отношением к конкуренту вы завоевываете симпатии не только тех, кто наблюдает за конфликтом со стороны, но даже и самого оппонента; во-вторых, лишаете соперника возможности сказать, что его неправильно поняли и истолковали, в-третьих, внимательно вслушиваясь и вдумываясь в то. что утверждает конкурент, вы можете уточнить свои позиции и выиграть время, чтобы усилить свои собственные позиции в конфликтном столкновении с ним.

Культура спора особенно важна в тех случаях, когда в организации возникает функциональный, конструктивный конфликт, который помогает (в случае правильного управления им) выявить разнообразие точек зрения, большее число альтернатив, возможных способов решения предстоящих задач. В таком случае управление конфликтом будет ориентировано не на уязвление самолюбия оппонента, а на выявление новых, более широких возможностей эффективного достижения общеорганизационных целей.

Итак, в спорной ситуации, когда сталкиваются, а порой и вступают в конфликтное противостояние различные точки зрения, подходы к проблеме, аргументы, концепции и т.д., любому участнику спора, а в первую очередь руководителю, необходимо:

a. признавать в оппоненте равноправную с собой личность;

b. слушать оппонента, не перебивая его;

c. демонстрировать понимание роли другого;

d. выяснять, как другой воспринимает и оценивает конфликт, как он себя при этом чувствует;

e. четко формулировать предмет обсуждения;

f. стремиться к установлению общих точек зрения или хотя бы точек их соприкосновения;

g. выяснить, что разъединяет конфликтующие (спорящие) стороны;

h. искать общее решение. При соблюдении этих правил конфликт протекает в конструктивном русле и способен помочь найти более эффективные средства решения стоящих перед группой (организацией) задач.

Соблюдение правил культуры спора во внутригрупповых конфликтах во многом зависит от позиции лидера и его умения вести дискуссию в конструктивном русле, выступая в ней не в качестве доминирующей силы, а на равных со всеми основаниях. Явление лидерства, как известно, атрибутивно присуще системе отношений и функционирует как взаимодействие различных индивидов и общностей. Общественная потребность лидерства детерминируется, в конечном счете, неравенством субъектов социального взаимодействия, которое и создает социальную основу для всего многообразия функций лидерства в столь же широком диапазоне многообразных типов взаимодействия: от сотрудничества до противодействия и от конфронтации до компромисса. В разнообразии различных типов и вариантов взаимодействия, в том числе и конфликтных, роль лидера также разнообразна. Он может выступать в качестве:

a. инициатора и организатора мощного натиска на оппонирующую в конфликте сторону с целью нанесения ей сокрушительного поражения;

b. инициатора достижения консенсуса, что персонифицирует сам акт достижения согласия;

c. инициатора достижения компромисса враждующими сторонами.

Его интегрирующая и организующая роль в таких или иных вариантах конфликтного взаимодействия обусловлена, во-первых, тем, что лидер сознательно (а иногда и вынужденно) ориентируется на всеобщий интерес группы или организации, а это придает его действиям необходимые авторитет и поддержку, во-вторых, тем, что он реализует свои полномочия в рамках существующих правил и норм (в том числе и норм права), что придает его устремлениям легитимный характер.

В связи с этим важнейшее значение в управлении конфликтными ситуациями имеет выбор лидером правильной стратегии управленческого воздействия на данную ситуацию. При всем многообразии подходов к такому выбору, диктуемому разнообразием конфликтных ситуаций и способов их разрешения, тем не менее существуют несколько несложных правил, которыми следует руководствоваться. Прежде всего следует иметь в виду, что эффективные пути разрешения конфликта коренятся не в ликвидации его самого, а в устранении тех причин и той основы, которые его порождают. Во-вторых, необходимо стремиться найти истинные причины конфликта, как бы глубоко они ни были завуалированы конфликтующими сторонами, ибо всякая попытка разрешить конфликт простейшим, казалось бы, способом, подменяя причину поводом и смещая его в другую плоскость (что на практике встречается довольно часто), только усугубляет ситуацию, и конфликт как многоголовая гидра может вспыхнуть по другому поводу, но в более разрушительных масштабах. В-третьих, не обольщаться, если удалось обнаружить одну причину конфликта, продолжать анализ конфликтной ситуации дальше, памня о том, что монокаузальные конфликты (т.е. имеющие в своей основе только одну причину) - редкое исключение. Следует приучить себя в анализе конфликтных ситуаций к необходимости не ограничиваться констатацией того, что лежит на поверхности, анализировать глубже, не упускать сопутствующие явления и мотивы, искать и находить глубинные причины. В-четвертых, лидер (управляющий) в состоянии существенно повысить шансы успешного и эффективного разрешения конфликта, если при обсуждении возникшей конфликтной ситуации он своим поведением дает понять, что считает конструктивные конфликты нормальным явлением в жизни организации и, участвуя в их разрешении вместе с другими, опирается не на авторитет власти, а на власть авторитета на силу глубокого анализа ситуации и убедительность аргументации. В-пятых, для предупреждения конфликтной ситуации или для ее преодоления (разрешения), когда она возникла, лидер (руководитель) должен вырабатывать в себе умение и навыки рациональной организации социального пространства, где бы индивиды не препятствовали реализации возможностей друг друга, т.е. такого взаимодействия сотрудников, при котором не допускается нарушение или подавление свободы каждого из них, следовательно, не допускается ограничения возможностей их реализовать свои интересы и цели.

Но чтобы эти правила реализовать в практике управленческого воздействия на конфликтное противостояние, лидер (руководитель) должен быть внимательным к людям, к их интересам, запросам, стремлениям, нуждам, заботам. Общим для всех конфликтов является сложное переплетение общественных и личных, деловых и неофициальных аспектов, которые следует выделять и учитывать при изучении противоречий, лежащих в основе конфликтной ситуации. Поэтому следует принять во внимание удивительно точное замечание выдающегося французского драматурга Эжена Ионеско: «Личные проблемы - самые безотлагательные. В любом случае сквозь их призму каждому человеку видятся всеобщие, мировые проблемы». Такой подход позволяет определить, что в одном случае повышенная конфликтность той или иной личности предопределяется неадекватностью сформировавшихся у нее представлений о себе и окружающих. В другом случае резким различием между стереотипами поведения данного индивида и нормами групп, существенным расхождением в их культуре, представлениях о правилах поведения. В третьем - некоторыми особенностями эмоционально-волевой сферы личности: ее вспыльчивостью, несдержанностью, импульсивностью, отрицательно оцениваемыми окружающими. В любой из этих и подобных им ситуаций руководитель должен учитывать как общий социально-психологический климат в организации, так и индивидуальные психологические особенности каждого сотрудника, ибо в противном случае не удастся оказать эффективного управленческого влияния на развертывание конфликтного процесса.

В том случае, когда в группе или организации имеется человек, в силу своих социально-психологических особенностей оказывающийся чаще других (нередко помимо своей воли) источником, инициатором или поводом для конфликта, эффективным средством разрешения конфликтной ситуации может стать обращение к влиянию так называемого «значимого другого», т.е. человека, авторитетного для данного индивида или вступившей в конфликтное противостояние группы лиц.

Успешное управление конфликтом оказывается нередко связанным с нейтрализацией негативного лидера (негативным является тот неформальный лидер, чьи цели и действия противоположны целям группы или организации). Одним из способов такой нейтрализации является удовлетворение притязаний, становящееся эффективным в том случае, если социальный статус неформального лидера ниже уровня его притязаний, а эти притязания можно удовлетворить без ущерба для общей цели, повысив его статус и тем самым переключив его активность с негативных функций на позитивные и устраняя тем самым источник отрицательных, конфликтогенных импульсов в организации. Возможен иной путь нейтрализации негативного лидера. Он заключается в том, что ему, чаще других выступающему с критикой недостатков, предлагается участвовать реально в преодолении недостатков не на словах, а на деле, с предоставлением различных полномочий и должностей, начиная от консультанта и до заместителя руководителя (разумеется, в зависимости от способностей и квалификации).

Однако самый эффективный, но вместе с тем и самый сложный способ нейтрализации негативного лидера - его психологическая изоляция. Здесь неуместна прямая дискредитация: она, как правило, приводит к обратному эффекту - чем больше осуждают такого лидера, тем активнее и сплоченнее его сторонники. Гораздо эффективнее противоположный способ, не осуждение и унижение негативного лидера, а его выделение "в лучшую сторону", неумеренное восхваление. Если такому лидеру создать неоправданные льготы и привилегии, то все от него отвернутся, и он останется в психологической изоляции.

Еще один из эффективно действующих методов нейтрализации негативного лидера состоит в применении группового или индивидуального «взрыва». Второй из них заключается в категорическом обращении к негативному лидеру с требованием безотлагательного изменения своего поведения. Чтобы достичь эффекта, такое обращение должно быть: 1) содержательно продуманным и концентрированным; 2) логически последовательным и аргументированным; 3) эмоционально жестким и выразительным. Эффект «индивидуального взрыва» достигается за счет смысловой и временной концентрированности, его тщательной предварительной подготовки, внезапности, обесценивания обратной реакции со стороны негативного лидера. Важно при этом привести последнего в состояние замешательства и ни в коем случае не упускать из рук инициативы. «Групповой взрыв» близок по смыслу и технологии к индивидуальному и отличается только групповым «исполнением» и соответствующим распределением ролей: кто начинает, кто наносит «решающий удар» и т.п. Типичная ситуация его применения: руководитель коллектива, заручившись поддержкой авторитетных сотрудников, вызывает негативного лидера на беседу и... начинается запланированный взрыв группового возмущения.

Чтобы управление конфликтами в группе или организации было результативным, необходимо исходить из того, что коллектив, как правило, не является монолитом, в нем всегда есть место для различных точек зрения, разнообразных претензий и притязаний, вызывающих споры, столкновение мнений, конфликтные коллизии. Поэтому следует стремиться к тому, чтобы выяснить объективные основы выделения противоборствующих, соперничающих сторон в возможном конфликте. Выделение возможных сторон конфликтного взаимодействия (отдельных индивидов, их неформальных группировок и др.), четкое знание их интересов, претензий, притязаний может способствовать нахождению средств предупреждения и разрешения конфликтов. Для придания такой деятельности целенаправленного и организованного характера руководитель организации должен овладеть хотя бы минимальными знаниями в области социологии и психологии управления, в том числе и управления конфликтными ситуациями. А чтобы эти знания носили более конкретный и практически значимый характер, они должны быть дополнены сведениями о том, какими факторами детерминируются конфликты в организациях, в первую очередь, так называемые «вертикальные» конфликты между руководителями и подчиненными. Такие конфликты, как установлено специальными исследованиями, детерминированы предметно-деятельностным содержанием межличностных отношений, нарушением правовых норм в отношениях субординации, неудовлетворенностью имеющимся социальным статусом того или иного сотрудника в ролевой структуре группы или организации. Знание этих и других вариантов «вертикальных» конфликтов, а также личностных особенностей подчиненного персонала, взаимодействий сотрудников между собой дает возможность выявить наиболее конфликтогенные зоны в социальном пространстве (т.е. в структуре межличностных взаимодействий) данной организации и тем самым определить наиболее подходящие средства управленческого воздействия на конфликтную ситуацию.

2.2 Структурные методы и стили разрешения конфликтов в организации

Существует несколько эффективных способов управления конфликтной ситуацией. Их можно разделить на две категории: структурные и межличностные. При разрешении конфликта руководитель должен начать с анализа фактических причин, а затем использовать соответствующую методику. Уменьшить возможность конфликта можно, применяя методики разрешения конфликта.

Существует четыре структурных метода разрешения конфликтов.

· Разъяснение требований к работе. Одним из лучших методов управления, предотвращающий дисфункциональный конфликт, - разъяснение того, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника и подразделения.Здесь должны быть упомянуты такие параметры как уровень результатов,который должен быть достигнут, кто предоставляет и кто получает различную информацию, система полномочий и ответственности, а также четко определены политика, процедуры и правила. Причем, руководитель уясняет все эти вопросы не для себя, а с тем, чтобы его подчиненные хорошо поняли, чего ждут от них и в какой ситуации.

· Координатные и интеграционные механизмы. Это применение координационного механизма. Один из самых распространенных механизмов - цепь команд. В управлении конфликтной ситуацией очень полезны средства

· интеграции, такие как управленческая иерархия, использование служб, осуществляющих связь между функциями, межфункциональные группы, целевые группы и межотдельские совещания. Исследования показали, что организации, которые поддерживали нужный для них уровень интеграции,

· добились большей эффективности, чем те, которые не сделали этого.

Например, компания, где назрел конфликт между взаимозависимыми подразделениями - отделом сбыта и производственным отделом - сумели разрешить проблему, создав промежуточную службу, координирующую объем заказов и продаж. Эта служба осуществляла связь между отделом сбыта и производства и решала такие вопросы, как требования к сбыту, загрузка производственных мощностей, ценообразование и графики поставок.

· Общеорганизационные комплексные цели. Установление

· общеорганизационных комплексных целей - еще один структурный метод управления структурной ситуацией. Эффективное осуществление этих целей требует совместного усилия двух или более сотрудников, групп или отделов. Идея, которая заложена в эти высшие цели - направит усилия всех участников на достижение общей цели.

Например, если три смены производственного отдела конфликтуют между собой, следует сформулировать цели для своего отдела, а не для каждой смены в отдельности. Аналогичным образом, установление четко сформулированных целей для всей организации в целом также будет способствовать тому, что руководители отделов будут принимать решения, благоприятствующие всей организации, а не только их собственной функциональной области. Изложение высших принципов (ценностей) организации раскрывает содержание комплексных целей. Компания старается уменьшить возможности конфликта, излагая общеорганизационные комплексные цели, чтобы добиться большей слаженности и деятельности всего персонала.

· Структура системы вознаграждений. Вознаграждения можно использовать как метод управления конфликтной ситуацией, оказывая влияние на поведение людей, чтобы избежать дисфункциональных последствий. Люди, которые вносят свой вклад в достижениеобщеорганизационных комплексных целей, помогают другим группам

· организации и стараются подойти к решению проблемы комплексно, должны вознаграждаться благодарностью, премией, признанием или повышением по службе. Не менее важно, чтобы система вознаграждений не поощряла неконструктивное поведение отдельных лиц или групп. Систематическое скоординированное использование системы вознаграждений и поощрений тех, кто способствует осуществлению общеорганизационных целей, помогая людям понять, как им следует поступать в конфликтной ситуации, чтобы это соответствовало желаниям руководства.

Межличностные стили разрешения конфликтов. Известны пять основных межличностных стилей разрешения конфликтов:

· Уклонение. Этот стиль характеризуется, подразумевает, что человек старается уйти от конфликта. Один из способов разрешения конфликта - это не попадать в ситуации, которые провоцируют возникновение противоречий, не вступать в обсуждение вопросов, чреватых разногласиями. Тогда не придется приходить в возбужденное состояние, пусть даже и занимаясь решением проблемы.

· Сглаживание. Этот стиль характеризуется поведением, которое диктуется убеждением, что не стоит сердиться, потому что «мы все - одна счастливая команда, и не следует раскачивать лодку». «Сглаживатель» старается не выпустить наружу признаки конфликта и ожесточенности, апеллируя к потребности в солидарности. К сожалению, совсем забывают про проблему,

· лежащую в основе конфликта. Можно погасить стремление к конфликту у другого человека, повторяя: «Это не имеет большого значения. Подумай о том хорошо, что проявилось здесь сегодня». В результате может наступить мир, гармония и тепло, но проблема останется. Больше не существует возможности для проявления эмоций, но они живут внутри и накапливаются. Становится

· очевидным общее беспокойство, растет вероятность того, что, в конечном счете, произойдет взрыв.

· Принуждения. В рамках этого стиля превалируют попытки заставить принять свою точку зрения любой ценой. Тот, кто пытается это сделать, не интересуется мнением других. Лицо, использующее такой стиль, обычно ведет себя агрессивно, и для влияния на других обычно использует власть путем

· принуждения. Конфликт можно взять под контроль, показав, что обладаешь самой сильной властью, подавляя своего противника, вырывая у него уступку по праву начальника. Этот стиль принуждения может быть эффективным в ситуациях, где руководитель имеет значительную власть над подчиненными. Недостаток этого стиля заключается в том, что он подавляет инициативу подчиненных, создает большую вероятность того, что будут учтены не все важные факторы, поскольку представлена лишь одна точка зрения. Он может вызвать возмущение, особенно у более молодого и более образованного персонала.

· Компромисс. Этот стиль характеризуется принятием точки зрения другой стороны, но лишь до некоторой степени. Способность к компромиссу высоко ценится в управленческих ситуациях, так как это сводит к минимуму недоброжелательность и часто дает возможность быстро разрешить конфликт к удовлетворению обеих сторон. Однако, использование компромисса на ранней стадии конфликта, возникшему по важному решению может помешать

· диагнозу проблемы и сократить время поиска альтернативы. Такой компромисс означает согласие только во избежание ссоры, даже если при этом происходит отказ от благоразумных действий. Такой компромисс - это удовлетворенность тем, что доступно, а не упорный поиск того, что является логичным в свете имеющихся фактов и данных.

· Решение проблемы. Данный стиль - признание различия во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти курс действий, приемлемый для всех сторон. Тот, кто пользуется таким стилем, не старается добиться своей цели за счет других, а скорее ищет наилучший вариант решения проблемы конфликтной ситуации. Расхождение во взглядах рассматривается как неизбежный результат того, что у умных людей есть свои представления о том, что правильно, а что нет. Эмоции можно устранить лишь путем прямых диалогов с лицом, отличный от вашего взгляд. Глубокий анализ и разрешение конфликта возможны, только

· для этого требуется зрелость и искусство работы с людьми. Такая конструктивность в разрешении конфликта (путем решения проблемы) способствует созданию атмосферы искренности, столь необходимой для успеха личности и компании в целом.

Из исследований известно, что высокоэффективные компании в конфликтных ситуациях пользовались стилем решения проблем больше, чем малоэффективные компании. В этих высокоэффективных организациях руководители открыто обсуждали свои расхождения во взглядах, не подчеркивая разногласий, но и не делая вида, что их вовсе не существует.

Некоторые предложения по использованию этого стиля разрешения конфликта:

1. Определите проблему в категориях целей, а не решений.

2. После того, как проблема определена, определите решения, которые приемлемы для обеих сторон.

3. Сосредоточьте внимание на проблеме, а не на личных качествах другой стороны.

4. Создайте атмосферу доверия, увеличив взаимное влияние и обмен информацией.

5. Во время общения создайте положительное отношение друг к другу, проявляя симпатию и выслушивая мнение другой стороны, а также сводя к минимуму проявление гнева и угроз.

Методы эффективного вмешательства в конфликт по этапам его анализа рассмотрены в таблице 3.

Аспект отношений

Экспертный метод

Завоевание авторитета у сторон

Проявление, демонстрация независимости, разъяснение своих намерений

Определение структуры взаимоотношений сторон

Понимание внутренней структуры, структурирование взаимоотношений между центральной властью и участниками конфликта

Поддержание «оптимального» уровня интенсивности конфликта

Определения последствий затяжных конфликтов, исследование готовности сторон осуществлять изменения

Дифференциация вмешательства по видам конфликтов

Выбор вмешательств, соответствующих данной классификации

Детализация конфликта,

конфронтация, синтез

Поэтапное рассмотрение конфликта, конфронтация и исследование безвыходных ситуаций для дальнейшей детализации

Таблица 3. Структура вмешательства в конфликт.

В предложенном алгоритме разрешения конфликтов отношения между организационными субъединицами характеризуются наличием взаимозависимости и стремления к автономии. Иными словами, предложенный подход разрешения конфликтов в кризисном режиме развития рассматривает направления формирования такого важнейшего свойства коммерческой организации в условиях рынка как выживаемость. Вместе с тем, менеджеру предлагается расширенный дифференцированный арсенал вмешательств в неизбежные конфликты между организационными единицами.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Возникновение конфликтных ситуаций в организациях, особенности их развертывания в конфликтные противостояния, способы их разрешения предопределяются как спецификой той или иной группы (организации), так и общими закономерностями групповой (организационной) динамики. Напомним, что в любой группе состоит не менее двух человек, которые взаимодействуют друг с другом таким образом, что каждое лицо так или иначе влияет на других и одновременно оказывается под их влиянием. Следовательно, в любой группе - большой или малой, формальной или неформальной - существует обширное поле социальных взаимодействий, в которых могут сопрягаться или сталкиваться друг с другом различные цели, интересы, ожидания, симпатии, антипатии и т.п., создающие в своих многообразных конфигурациях плацдармы возможных противоречий и конфликтов. Созданию конфликтной ситуации способствует рассогласование ожиданий членов организации, каждый из которых связан с выполнением какой-либо функции, вытекающий из его роли (т.е. определенного стереотипа поведения) в данной организации. Поэтому важнейшим психологическим фактором, способным предотвратить конфликт в организации или перевести его (если он возник) в конструктивное русло, является сплоченность и сработанность данной организации, в формировании которых решающая роль принадлежит системе управления. Вот здесь-то мы и подходим к проблеме управления внутриорганизационным конфликтами.

Управлять конфликтами - это не только определять возможные зоны их возникновения в группе (организации), но и, главным образом, снижать конфликтный потенциал данной общности, т.е. предотвращать конфликтные ситуации, воздействовать управленческими средствами на процесс совместной деятельности людей таким образом, чтобы объективно существующие противоречия не перерастали в осознанное конфликтное противодействие.

Руководить без конфликтов возможно, если научиться такому управлению, при котором в целенаправленном сотрудничестве с другими устраняется все деструктивное.

Конфликт означает несогласие сторон, при котором одна сторона пытается добиться принятия своих взглядов и помешать другой стороне сделать то же самое. Конфликт может иметь место между индивидуумами и

группами и между группами, т.е. в социальных организациях. Потенциальные причины конфликта - совместно используем е ресурсы, взаимозависимость заданий, различия в целях, различия в восприятиях и ценностях, различия в стиле поведения и биографиях людей, а также плохая коммуникация. Люди часто не реагируют на ситуации потенциальных конфликтов, если это ситуации не связаны с минимальными личными потерями или угрозами.


Подобные документы

  • Классификация и типология конфликтов. Субъекты конфликта. Типы конфликтов. Причины конфликтов. Функции конфликтов. Формы работы с конфликтами и методы их разрешения. Модели развития конфликта. Управление конфликтами.

    реферат [26,5 K], добавлен 18.03.2007

  • Структура конфликта. Определение конфликта. Типы, причины и последствия конфликтов. Методы разрешения конфликтов. Функции и эффективность конфликтов. Руководить без конфликтов возможно. Знания и навыки по управлению конфликтами и их прогнозированию.

    курсовая работа [42,2 K], добавлен 01.06.2005

  • Типы конфликтов, их причины. Управление конфликтной ситуацией. Признаки деструктивного конфликта и этапы его развития. Действия руководителя и способы разрешения конфликта. Управление и самоменеджмент в конфликтных ситуациях. Проявление гнева и угроз.

    презентация [1,6 M], добавлен 02.03.2013

  • Конфликтология как наука. Подходы к пониманию природы социального конфликта. Основные психотипы людей: интроверт; экстраверт. Предмет конфликтологии и методы исследования. Элементы конфликтного взаимодействия. Исследовательские методы науки о конфликте.

    реферат [38,9 K], добавлен 15.04.2010

  • Конфликты как закономерное явление в жизни людей. Управление ситуацией с деструктивными последствиями. Природа конфликта в организации и факторы конфликтности. Стресс и его снижение. Обоснование эффективных способов разрешения конфликтной ситуации.

    курсовая работа [78,1 K], добавлен 09.12.2015

  • Основные методы решения социального конфликта: вмешательство нового лица; внутренне самостоятельный. Классификация стратегий разрешения противоречий: конкуренция; игнорирование, уклонение от конфликта; приспособление; сотрудничество и компромисс.

    реферат [27,3 K], добавлен 26.01.2013

  • Сущность конфликтологии и ее воздействие на современные организации. Причины возникновения социальных конфликтов. Стратегии поведения руководителя в ходе их разрешения. Медиаторство как нововведение в технологии разрешения конфликтов в организациях.

    дипломная работа [78,0 K], добавлен 24.09.2013

  • Конфликтология - наука о закономерностях возникновения, развития, завершения конфликтов, а так же принципах, способах и приемах их конструктивного разрешения. Виды психологического влияния в конфликте. Стратегии поведения личности в спорных ситуациях.

    курс лекций [87,6 K], добавлен 29.05.2012

  • Рост напряженности в разных сферах социального взаимодействия. Интерес к проблемам возникновения и разрешения конфликтов от межличностных до межгосударственных. Определение, основные типы и методы преодоления конфликта. Типы людей и стили поведения.

    курсовая работа [128,2 K], добавлен 24.12.2009

  • Причины возникновения конфликтов в организациях. Варианты возникновения конфликтов в организациях. Общая характеристика внутриличностных конфликтов. Последствия внутриличностных конфликтов. Факторы и механизмы разрешения внутриличностных конфликтов.

    реферат [30,2 K], добавлен 22.01.2003

Работы в архивах красиво оформлены согласно требованиям ВУЗов и содержат рисунки, диаграммы, формулы и т.д.
PPT, PPTX и PDF-файлы представлены только в архивах.
Рекомендуем скачать работу.