Каковы пути и средства такого именно управленческого воздействия, способного предотвратить возникновение конфликта или. в худшем случае, резко сузить его диапазон и масштабы?

Прежде всего, надо отдавать себе отчет в том, что управление означает умение выдвигать цели и побуждать других людей к их достижению. И на стадии выдвижения цели группы (организации), и особенно на стадии побуждения к ее достижению почти всегда возникают споры, противоречия, способные перерасти в конфликт. Чтобы этого не произошло, в системе управления должно быть четко определено, кто за что отвечает (структура управления процессом совместной деятельности), что и в какой последовательности следует предпринимать (ход процесса), какие средства для этого необходимы (обеспечение процесса). Первейшей задачей в обеспечении всех этих функций управления является привлечение сотрудников в процессе принятия решений с тем, чтобы в окончательном решении они могли найти движение и к своей собственной цели, совпадающей в конечном итоге с целью всей группы. Если цели организации «спускаются» сверху, от управляющего - то это плохие для многих сотрудников цели, ибо они «чьи-то», а не «свои», поэтому они никому не интересны, поскольку каждый заинтересован в «своих». Хороший управляющий должен добиваться, чтобы его сотрудники считали поставленные перед организацией цели не «чужими», а «своими», только тогда устанавливается согласие и взаимопонимание в путях и средствах их достижения, предотвращается возможность возникновения конфликта на стадии принятия решения. Но чтобы организационные цели совпали с индивидуальными целями сотрудников, необходимо иметь четкое представление о мотивациях, которые направляют действия людей, входящих в данную организацию. Поэтому вслед за четким определением цели деятельности организации вторым шагом управляющего в его стремлении сузить возможную конфликтную зону является скрупулезное изучение мотивационной структуры деятельности индивидов организации. Именно знание мотивов сотрудников позволяет управляющему вызвать к жизни «групповые силы сцепления», составляющие самый мощный групповой мотив напряжения всех способностей и сил ради достижения общей цели. Если руководитель хорошо уяснил мотивационную структуру организации, представляющую собой интеграцию многих индивидуальных мотиваций, он получает хорошую возможность оказывать управленческое влияние на возникающие в ней конфликты.

В управленческом воздействии на мотивационную структуру организации важно иметь в виду, что при вступлении в данную группу (организацию) решающую роль в стремлениях индивидов играют личные мотивы. Если организация оправдывает ожидания ее членов, то объединяющие силы возрастают, а возможности конфликтов, особенно деструктивных, сводятся к минимуму. Если же личные интересы и потребности не учитываются, а тем более - ущемляются, то первоначальная мотивация может обернуться обидой, антипатией, ненавистью, а все эти психологические состояния становятся наиболее подходящим «горючим материалом» для возникновения внутриорганизационных конфликтов. Поэтому, чтобы усилить «групповые силы сцепления» и уменьшить диапазон возможных конфликтов в организации, управляющий обязан найти возможность помочь группе испытать общий успех. К тому же следует учитывать, что индивидуальная мотивация усиливается и гармонизируется с групповой, когда работа, будь то в производственной, исследовательской, торговой и т.п. организации, отражает вклад и личность каждого и имеет именной характер. Другими важными мотивирующими факторами (мотиваторами) являются возможности дальнейшего повышения квалификации, соизмерения с другими сотрудниками собственного трудового вклада, признание коллективом и руководством личных достижений каждого сотрудника.

В том случае, когда управляющий не верит в мотивирующую силу этих факторов или попросту игнорирует их, возникают так называемые «мотивационные конфликты». Они коренятся в уязвленном чувстве собственного достоинства, в незаслуженно низком, по мнению обиженного сотрудника, его социально-квалификационном статусе, которые в своей совокупности пробуждают огромную энергию, ориентированную на конфликтную ситуацию. Здесь мы подходим к третьему важному управленческому шагу на пути предупреждения и предотвращения внутригрупповых конфликтов. Речь идет о правильно организованной, эффективно действующей информации и коммуникации. Собственно говоря, одной информации (при всей ее важности) для профилактики и предупреждения конфликтов в организации недостаточно. Только в том случае, когда информация своевременно достигает заинтересованных лиц, соответствующим образом преобразуется и обрабатывается, возникают столь необходимые в организации коммуникативные связи, обеспечивающие эффективное согласование действий и достижение поставленных целей. Многие управляющие не подозревают, что даже при хорошо налаженной системе информационных потоков коммуникация в полном смысле этого слова. удовлетворяющая и всю группу в целом, и отдельных ее членов, складывается с трудом. Это обусловлено тем, что человек включается в коммуникационные сети не только рациональными компонентами своей личности, но и эмоциональными. А невнимание к последним чаще всего и приводит к внутригрупповым конфликтам.

Руководитель должен отчетливо осознавать, что одним из гарантов формирования и закрепления чувства принадлежности к группе является такая система внутригрупповых коммуникационных связей, когда последними охвачены все без исключения члены группы. Трещины во взаимодействии в сплоченности группы появляются тогда, когда в ее составе есть те, кто хорошо информирован, и те, кто оказывается отстраненным от основных информационных потоков. Коммуникативные сети строятся от руководства к рядовым членам группы и в противоположном направлении, а также между членами группы и должны затрагивать не только интеллект, но и эмоциональную сферу. Если же отдельные члены организации, а тем более большинство ее сотрудников выпадает из этих сетей, образуются не только трещины, но и прорехи, в которые выплескивается эмоционально отрицательное недовольство, способное привести к специфическому виду внутригруппового конфликта к так называемому коммуникационному конфликту. «Коммуникационный конфликт налицо, - утверждают В. Зигерт и Л. Ланг, - когда никто не решается на установление «обратных связей» с руководителем, т.е. никто не обращает внимания на его промахи. Аналогичная ситуация возникает и тогда, когда сотруднику не сигнализируют о том, что его признают и уважают!». Только всеобщий охват коммуникативными сетями всех сотрудников организации, включая и прямые и обратные информационные потоки как вертикальной (руководитель-подчиненный), так и горизонтальной направленности (сотрудник-сотрудник), способен предотвратить возникновение такого рода конфликтов, а уж если они и возникают, то придать им конструктивную направленность. Разумеется, ответственность за налаживание таких связей и инициатива в их осуществлении в первую очередь налагаются на руководителя.

Важным компонентом управленческой деятельности в любой организации является контроль, правильное проведение которого снижает конфликтогенность, а неправильное - увеличивает ее. Что же такое - правильный контроль, и как его можно использовать в управлении конфликтными ситуациями?

Напомним, прежде всего, что контрольная функция не пользуется любовью ни тех, кого контролируют, ни тех, кто контролирует. Когда в троллейбус или электричку заходит контролер, давление поднимается не только у безбилетников, но даже и у тех, кто обладает проездными документами. Не секрет также, что есть люди, наслаждающиеся своей властью, проявляющейся, в частности, в жестком, беспощадном и всех подозревающем контроле. Вот они-то и являются нередко инициаторами конфликтных ситуаций, ибо неправильный контроль вызывает страх, порождает недоверие, подозрительность, озлобленность, от которых рукой подать до конфликта.

Однако контроль, при правильной его организации, не диктуется ослеплением властью, недоверием и подозрительностью. Он определяется, главным образом, предусмотрительностью и заботой, исходит из того, что ошибки и недостатки свойственны людям, и при разумном, заботливом подходе их можно избежать или ослабить, а потому большинство людей способно добиться хороших результатов. Чтобы стать фактором предотвращения конфликтов и их ослабления (если они возникнут), контроль должен не только вскрывать недостатки, но - самое главное - отмечать хорошо сделанную работу, которая, к сожалению, очень часто остается незамеченной и не оцененной по заслугам. Если же контроль сопровождается справедливым и доброжелательным подведением итогов сделанного и к тому же доверительной беседой между начальником и подчиненным, в ходе которой последний уясняет, правильно ли он выполнил задание, нужны ли какие-либо изменения, узнает, каким направлениям в работе придается приоритет, тогда устраняется неопределенность, подозрительность, недоверие, а именно они-то и порождают конфликты.

Есть еще один эффективный способ предотвращения конфликтов в организациях - сплочение последней в единую работоспособную и сплоченную «команду». При создании единой «команды» хорошие результаты в совместной деятельности ожидаются от взаимодействия сотрудников с разными способностями, разной подготовкой, квалификацией и информированностью. Но чтобы «команда» всегда была сплоченной, чтобы в ней не возникало разногласий и конфликтов при ошибках и неудачах, в ней должно быть четкое распределение, как обязанностей, так и ответственности. Если такого распределения нет, если существует «диффузия ответственности», то групповое «мы» превращается в «никто», и тогда ищут виновного, «козла отпущения», на которого можно взвалить всю вину и ответственность за случившееся, тогда и возникает внутриорганизационный конфликт. Чтобы избежать возникновения такой ситуации при формировании «команды», необходимо:

· во-первых, четко определить, кто отвечает за формулировку общей цели. Разумеется, приоритетная роль здесь отводится лидеру, но и все остальные члены "команды" не должны оставаться в стороне, а активно включаться в обсуждение формулируемой цели, чтобы все однозначно ее понимали и воспринимали, а вместе с тем и сплоченно шли к ее достижению.

· Во-вторых, планирование процесса реализации цели, при определяющей роли в этом руководителя, должно осуществляться совместно всей "командой", по крайней мере - ее большинством.

· В-третьих, заботы о координации и выполнении всех необходимых функций ложатся прежде всего на плечи лидера "команды". Но чтобы остальные ее члены не оставались безучастными наблюдателями, а в случае неудачи - критиками, необходимо значительную часть функций делегировать от руководителя к его подчиненным. При этом задачи разукрупняются и коллективно согласовываются: кто, что, к какому сроку должен выполнить.

· В-четвертых, контроль над результатами совместной деятельности должен осуществляться в первую очередь руководителем, но не только им.

В современных условиях, как показывает практика последних лет, для эффективного решения задач и в производстве, и в науке, и в политике, и в спорте без сплоченных «команд» просто не обойтись, и перед ними открыты широкие возможности. Но чтобы эти возможности реализовать, необходимо устранять все предпосылки конфликтогенности, приводящей к деструктивным конфликтам, а для этого в управленческой деятельности очень желательно делегирование полномочий и ответственности.

Управление конфликтами включает в себя не только распознавание причин конфликтных ситуаций и их предотвращение, но и целенаправленное воздействие на них, когда они проявились. Это тем более необходимо, потому что в деятельности организаций наряду с деструктивными конфликтами, создающими помехи в совместной деятельности, снижающими ее эффективность, бывают и конструктивные конфликты, развитие и своевременное разрешение которых увеличивает эффективность и слаженность работы, помогает успешно достигать намеченные цели.

В этом цикле управленческой деятельности важное значение приобретает умение спрогнозировать возможное возникновение конфликтной ситуации. Здесь обычно выделяются два блока действий: аналитический и прогностический. К первому из них относятся такие операции, как выявление социально-психологических характеристик возможных субъектов конфликта, анализ истории и теперешнего состояния взаимоотношений между ними, выявление возможных либо уже существующих компонентов дисгармонии, противоречий между данными субъектами, значимость этих компонентов как для них, так и для группы в целом, определение тех условий, при которых дисгармония в их взаимодействиях способна привести к возникновению конфликтной ситуации, уточнение социально-психологических характеристик всех сотрудников, которые могут принять участие в конфликте, и анализ их возможных отношений с вероятными участниками конфликта.

На основе проведенного анализа осуществляется совокупность операций прогностического блока. К их числу принадлежат: определение возможных стратегий, поведения непосредственных участников конфликта, предположительное выявление возможной интенсивности конфликтного взаимодействия, уточнение возможных стратегий поведения других сторон, которые смогут принять участие в конфликте или уклониться от него, определение возможных путей разрешения конфликта, его остроты, длительности и предполагаемых последствий.

Вслед за прогнозированием возможности возникновения конфликтных ситуаций необходимо осуществить еще одну важную операцию с целью управленческого воздействия на данную ситуацию -провести диагностику конфликта. Такая диагностика предполагает прежде всего тщательный анализ пределов допустимых противоречий в группе (организации), в рамках которых эта ситуация способна не перерасти в прямое конфликтное противостояние либо, наоборот, имеет тенденцию к такому противостоянию. Она включает в себя также определение и различение причин, истоков, повода для конфликтных действий. Кроме того, должны быть выявлены не только объективные, но и субъективные причины конфликтного взаимодействия, реальные его субъекты и инициаторы. Диагностика конфликта включает в качестве важного компонента уяснение ожиданий, притязаний противоборствующих сторон. Наконец, она не может быть эффективной без установления того, какой тип конфликта развертывается в организации - межличностный, внутригрупповой, ролевой, дисфункциональный, конструктивный (функциональный), ценностный и т.п.

Только после серьезного диагностирования конфликта можно приступить к конкретным действиям по его разрешению. В таблице 2 показаны те логические шаги, которые предпринимаются для диагностики конфликта Гусейнов А. Г. Конфликтология. Учебник для студентов высших учебных заведений. - Махачкала. Издательство «Юпитер», 2003. - 256 с..

Таблица 2. Этапы диагностики конфликта.

Исследование или диагностика межличностных конфликтов в организации, проведенные с помощью модульной методики, позволяют собрать значительное количество информации.

1. Методика позволяет выявить абсолютное и относительное число конфликтных и полуконфликтных диад. В принципе конфликтной является диада опрашиваемых, находящихся в состоянии реального конфликтного взаимоотношения, т. е. когда оппоненты противодействуют и переживают при этом негативные эмоции по отношению друг к другу. Если же они просто негативно относятся друг к другу, то это может свидетельствовать не только о конфликте, но и о предконфликтной ситуации в их взаимоотношениях. Кроме того, работник может относиться к сослуживцу негативно, но последний не будет воспринимать его отношение таковым, он может считать, что этот сотрудник организации относится к нему положительно. Может иметь место и обратное явление: позитивное отношение будет оцениваться как негативное. Конфликтными можно считать взаимоотношения в том случае, если все четыре оценки отрицательные. Однако нет достаточно надежных методик, позволяющих определить характер всех четырех оценок. С определенной степенью условности можно считать конфликтными взаимоотношения работников А и Б на основе их негативной оценки только работником А (первые две оценки) или Б (вторые две оценки). Ведь А строит свое взаимодействие с Б не на основе мнения Б о своем отношении к А, а на основе своего представления об отношении к нему Б. Учитывая сказанное выше, абсолютное число условно конфликтных или полуконфликтных диад в коллективе можно определить по формулам:

К =

ПК =,

К=

2. С помощью методики можно оценить среднюю интенсивность конфликтных диадных взаимоотношений в группе, которая вычисляется по формуле:

И=

Если, например, А оценил свои взаимоотношения с Б как МО = -4 балла, ОМ = -3 балла, то интенсивность конфликтности взаимоотношений в данной диаде будет:

Ик =(-4+(-3))/2*1=-3,5 балла.

Если в группе есть еще одна конфликтная диада, взаимоотношения в которой оцениваются как МО = -3 балла, а ОМ = -3 балла, то средняя интенсивность конфликтности будет:

балла.

3. Методика позволяет выявить сотрудников, имеющих наибольшее число конфликтных взаимоотношений. Для этого вычисляется индивидуальный индекс конфликтности. Если его определить по результатам заполнения каждого бланка, то получим анонимный индивидуальный индекс конфликтности. Если же оценить все негативные оценки, выставленные сослуживцами конкретному сотруднику, то получим персонифицированный индивидуальный индекс конфликтности. Он вычисляется по формуле:

где Иа и Ип - индивидуальный индекс конфликтности соответственно анонимный и персонифицированный; т - число членов группы.

4. С помощью методики можно выявить ранг каждого работника в коллективе по каждой из используемых шкал. Для этого необходимо определить среднюю арифметическую всех оценок, выставленных конкретному работнику сослуживцами по данной шкале. Лидирующее положение по шкале МО показывает его общую авторитетность в данном коллективе. Максимальные по сравнению с другими баллы, полученные по шкале ОМ, показывают степень коммуникабельности, его хороший эмоциональный контакт с сослуживцами. Сотрудники, получившие высокий балл по шкале КД («качество деятельности, выполнения должностных обязанностей»), являются лидерами в коллективе в области профессиональной деятельности. Максимальные баллы, полученные по шкале НК («нравственные качества»), позволяют выявить тех, кто пользуется наибольшим авторитетом в этой области и может выступать в роли авторитетного посредника при разрешении конфликтов между членами коллектива.

Обобщение оценок, полученных по каждой из шкал, дает возможность оценить общее положение сотрудника в коллективе по формуле:

А = (МО + ОМ + КД + НК)/4

Сравнительная оценка результатов, полученных руководителями коллектива, и средних показателей по коллективу в целом позволяет оценить место формальных лидеров в неформальной структуре организации, определить сильные слабые стороны руководства.

5. Методика позволяет определить, насколько точно руководитель представляет положение дел в возглавляемом им коллективе.

Положение дел в коллективе во многом зависит от качества руководства, особенно если речь идет о социально-психологическом климате и конфликтах. Руководители не могут оказывать достаточно эффективное влияние на социально-психологический климат, не имея адекватного представления о нем. Чтобы его получить, выявленную общую оценку руководителем характера взаимоотношений между работниками по тем же шкалам, по которым проводится опрос, сравнивают с результатами опроса и при необходимости корректируют положение в коллективе.

Знание неформальных лидеров, выявленных с помощью методики, также может облегчить менеджерам по персоналу процесс руководства, более грамотно учитывать социально-психологические факторы обеспечения его эффективности.

6. Определив среднюю арифметическую всех оценок, полученных по каждому из вопросов в отдельности, можно количественно оценить общий характер взаимоотношений, профессиональную подготовленность, нравственный потенциал, качество совместной деятельности и характер взаимодействия работников в коллективе. Например, опрос коллектива госслужащих, состоящего из 32 человек, позволил установить, что в целом сотрудники оценивают взаимоотношения в коллективе МО = 1,9 балла. Их представление о том, как относятся сослуживцы к ним, отличается от реального отношения и составляет ОМ = 1,3 балла. Средняя оценка качества исполнения должностных обязанностей сослуживцев КД = 2,2 балла, а нравственных качеств НК * 1,7 балла. Характер взаимодействия госслужащих при данном опросе не оценивался из-за большого числа сотрудников в коллективе и трудности ответа на все пять вопросов. Сравнение МО и ОМ между собой показывает, что работники оценивают отношение к ним сослуживцев хуже, чем оно есть на самом деле. Сравнение КД (по сути это профессиональные качества) с НК показывает превосходство первых Анцупов А. Я., Шипилов А. И. Конфликтология: Учебник для вузов. - М.: ЮНИТИ, 2000. - 551 с..

7. Периодическая, один-два раза в течение года, оценка состояния взаимоотношений в структурных подразделениях организации позволяет довольно точно выявить тенденции в динамике взаимоотношений и следовательно, принять своевременные меры по их совершенствованию. В случае целенаправленной работы руководства коллектива, социальных работников по улучшению социально-психологического климата методика позволяет достаточно объективно оценить результативность этой работы.

Регулярная оценка взаимоотношений с помощью методики дает возможность каждому члену организации выявить характер изменений в своем положении в коллективе, определить направления и результативность своей работы по улучшению взаимоотношений с сотрудниками. Методика позволяет также оценить эффективность работы по предупреждению конфликтов между работниками, динамику показателей взаимоотношений в организации, характеризующих их конфликтность, изменение положения наиболее конфликтных членов организации и т.д.

8. Практика по использованию методики показывает, что довольно часто работники имеют неадекватное (завышенное или заниженное) представление о месте, которое они занимают коллективе. Выявление такого рассогласования и его мягкая в случае завышенной самооценки коррекция помогают как отдельному работнику, так и коллективу в целом. Сотрудники информируются о полученных ими оценках строго индивидуально. И информирование, и психокоррекционная беседа могут проводиться только специалистами-психологами, социальными работниками во избежание возможных психотравм.

Особенно полезной психокоррекция на основе информации, полученной с помощью данной методики, может оказаться для сотрудников, имеющих наибольшее число конфликтных взаимоотношений с коллегами.

Таковы основные социально-психологические характеристики взаимоотношений в организации, которые можно количественно качественно оценить с помощью предлагаемой модульной методики. Кроме того, методика позволяет выявить и оценить еще ряд особенностей взаимоотношений и конфликтов, которые могут быть интересны как социальным работникам, так и руководителям коллективов.

Кроме названных методов диагностики и управления, которые хороши, главным образом, в предупреждении конфликтных ситуаций, имеются и другие способы, которые целесообразно применять уже в процессе разгоревшегося конфликта. Важным методом в их наборе, которым должен овладеть каждый руководитель, стремящийся к эффективной работе своей организации, является высокая культура споров и дискуссий. Ведь практически ни один социальный конфликт не проходит без спора, без столкновения мнений, суждений, оценок, притязаний противодействующих сторон. Естественно, что все люди не могут иметь одинаковые взгляды, интересы, потребности. Но чтобы не дать организации погрязнуть в пучине деструктивных конфликтов, необходимо стремиться к тому, чтобы, даже не приемля взгляды и цели соперничающей стороны в конфликте, уважать ее взгляды и позиции. Тем самым достигается несколько взаимосвязанных целей; во-первых, своим уважительным отношением к конкуренту вы завоевываете симпатии не только тех, кто наблюдает за конфликтом со стороны, но даже и самого оппонента; во-вторых, лишаете соперника возможности сказать, что его неправильно поняли и истолковали, в-третьих, внимательно вслушиваясь и вдумываясь в то. что утверждает конкурент, вы можете уточнить свои позиции и выиграть время, чтобы усилить свои собственные позиции в конфликтном столкновении с ним.

Культура спора особенно важна в тех случаях, когда в организации возникает функциональный, конструктивный конфликт, который помогает (в случае правильного управления им) выявить разнообразие точек зрения, большее число альтернатив, возможных способов решения предстоящих задач. В таком случае управление конфликтом будет ориентировано не на уязвление самолюбия оппонента, а на выявление новых, более широких возможностей эффективного достижения общеорганизационных целей.

Итак, в спорной ситуации, когда сталкиваются, а порой и вступают в конфликтное противостояние различные точки зрения, подходы к проблеме, аргументы, концепции и т.д., любому участнику спора, а в первую очередь руководителю, необходимо:

a. признавать в оппоненте равноправную с собой личность;

b. слушать оппонента, не перебивая его;

c. демонстрировать понимание роли другого;

d. выяснять, как другой воспринимает и оценивает конфликт, как он себя при этом чувствует;

e. четко формулировать предмет обсуждения;

f. стремиться к установлению общих точек зрения или хотя бы точек их соприкосновения;

g. выяснить, что разъединяет конфликтующие (спорящие) стороны;

h. искать общее решение. При соблюдении этих правил конфликт протекает в конструктивном русле и способен помочь найти более эффективные средства решения стоящих перед группой (организацией) задач.

Соблюдение правил культуры спора во внутригрупповых конфликтах во многом зависит от позиции лидера и его умения вести дискуссию в конструктивном русле, выступая в ней не в качестве доминирующей силы, а на равных со всеми основаниях. Явление лидерства, как известно, атрибутивно присуще системе отношений и функционирует как взаимодействие различных индивидов и общностей. Общественная потребность лидерства детерминируется, в конечном счете, неравенством субъектов социального взаимодействия, которое и создает социальную основу для всего многообразия функций лидерства в столь же широком диапазоне многообразных типов взаимодействия: от сотрудничества до противодействия и от конфронтации до компромисса. В разнообразии различных типов и вариантов взаимодействия, в том числе и конфликтных, роль лидера также разнообразна. Он может выступать в качестве:

a. инициатора и организатора мощного натиска на оппонирующую в конфликте сторону с целью нанесения ей сокрушительного поражения;

b. инициатора достижения консенсуса, что персонифицирует сам акт достижения согласия;

c. инициатора достижения компромисса враждующими сторонами.

Его интегрирующая и организующая роль в таких или иных вариантах конфликтного взаимодействия обусловлена, во-первых, тем, что лидер сознательно (а иногда и вынужденно) ориентируется на всеобщий интерес группы или организации, а это придает его действиям необходимые авторитет и поддержку, во-вторых, тем, что он реализует свои полномочия в рамках существующих правил и норм (в том числе и норм права), что придает его устремлениям легитимный характер.

В связи с этим важнейшее значение в управлении конфликтными ситуациями имеет выбор лидером правильной стратегии управленческого воздействия на данную ситуацию. При всем многообразии подходов к такому выбору, диктуемому разнообразием конфликтных ситуаций и способов их разрешения, тем не менее существуют несколько несложных правил, которыми следует руководствоваться. Прежде всего следует иметь в виду, что эффективные пути разрешения конфликта коренятся не в ликвидации его самого, а в устранении тех причин и той основы, которые его порождают. Во-вторых, необходимо стремиться найти истинные причины конфликта, как бы глубоко они ни были завуалированы конфликтующими сторонами, ибо всякая попытка разрешить конфликт простейшим, казалось бы, способом, подменяя причину поводом и смещая его в другую плоскость (что на практике встречается довольно часто), только усугубляет ситуацию, и конфликт как многоголовая гидра может вспыхнуть по другому поводу, но в более разрушительных масштабах. В-третьих, не обольщаться, если удалось обнаружить одну причину конфликта, продолжать анализ конфликтной ситуации дальше, памня о том, что монокаузальные конфликты (т.е. имеющие в своей основе только одну причину) - редкое исключение. Следует приучить себя в анализе конфликтных ситуаций к необходимости не ограничиваться констатацией того, что лежит на поверхности, анализировать глубже, не упускать сопутствующие явления и мотивы, искать и находить глубинные причины. В-четвертых, лидер (управляющий) в состоянии существенно повысить шансы успешного и эффективного разрешения конфликта, если при обсуждении возникшей конфликтной ситуации он своим поведением дает понять, что считает конструктивные конфликты нормальным явлением в жизни организации и, участвуя в их разрешении вместе с другими, опирается не на авторитет власти, а на власть авторитета на силу глубокого анализа ситуации и убедительность аргументации. В-пятых, для предупреждения конфликтной ситуации или для ее преодоления (разрешения), когда она возникла, лидер (руководитель) должен вырабатывать в себе умение и навыки рациональной организации социального пространства, где бы индивиды не препятствовали реализации возможностей друг друга, т.е. такого взаимодействия сотрудников, при котором не допускается нарушение или подавление свободы каждого из них, следовательно, не допускается ограничения возможностей их реализовать свои интересы и цели.

Но чтобы эти правила реализовать в практике управленческого воздействия на конфликтное противостояние, лидер (руководитель) должен быть внимательным к людям, к их интересам, запросам, стремлениям, нуждам, заботам. Общим для всех конфликтов является сложное переплетение общественных и личных, деловых и неофициальных аспектов, которые следует выделять и учитывать при изучении противоречий, лежащих в основе конфликтной ситуации. Поэтому следует принять во внимание удивительно точное замечание выдающегося французского драматурга Эжена Ионеско: «Личные проблемы - самые безотлагательные. В любом случае сквозь их призму каждому человеку видятся всеобщие, мировые проблемы». Такой подход позволяет определить, что в одном случае повышенная конфликтность той или иной личности предопределяется неадекватностью сформировавшихся у нее представлений о себе и окружающих. В другом случае резким различием между стереотипами поведения данного индивида и нормами групп, существенным расхождением в их культуре, представлениях о правилах поведения. В третьем - некоторыми особенностями эмоционально-волевой сферы личности: ее вспыльчивостью, несдержанностью, импульсивностью, отрицательно оцениваемыми окружающими. В любой из этих и подобных им ситуаций руководитель должен учитывать как общий социально-психологический климат в организации, так и индивидуальные психологические особенности каждого сотрудника, ибо в противном случае не удастся оказать эффективного управленческого влияния на развертывание конфликтного процесса.

В том случае, когда в группе или организации имеется человек, в силу своих социально-психологических особенностей оказывающийся чаще других (нередко помимо своей воли) источником, инициатором или поводом для конфликта, эффективным средством разрешения конфликтной ситуации может стать обращение к влиянию так называемого «значимого другого», т.е. человека, авторитетного для данного индивида или вступившей в конфликтное противостояние группы лиц.

Успешное управление конфликтом оказывается нередко связанным с нейтрализацией негативного лидера (негативным является тот неформальный лидер, чьи цели и действия противоположны целям группы или организации). Одним из способов такой нейтрализации является удовлетворение притязаний, становящееся эффективным в том случае, если социальный статус неформального лидера ниже уровня его притязаний, а эти притязания можно удовлетворить без ущерба для общей цели, повысив его статус и тем самым переключив его активность с негативных функций на позитивные и устраняя тем самым источник отрицательных, конфликтогенных импульсов в организации. Возможен иной путь нейтрализации негативного лидера. Он заключается в том, что ему, чаще других выступающему с критикой недостатков, предлагается участвовать реально в преодолении недостатков не на словах, а на деле, с предоставлением различных полномочий и должностей, начиная от консультанта и до заместителя руководителя (разумеется, в зависимости от способностей и квалификации).

Однако самый эффективный, но вместе с тем и самый сложный способ нейтрализации негативного лидера - его психологическая изоляция. Здесь неуместна прямая дискредитация: она, как правило, приводит к обратному эффекту - чем больше осуждают такого лидера, тем активнее и сплоченнее его сторонники. Гораздо эффективнее противоположный способ, не осуждение и унижение негативного лидера, а его выделение "в лучшую сторону", неумеренное восхваление. Если такому лидеру создать неоправданные льготы и привилегии, то все от него отвернутся, и он останется в психологической изоляции.

Еще один из эффективно действующих методов нейтрализации негативного лидера состоит в применении группового или индивидуального «взрыва». Второй из них заключается в категорическом обращении к негативному лидеру с требованием безотлагательного изменения своего поведения. Чтобы достичь эффекта, такое обращение должно быть: 1) содержательно продуманным и концентрированным; 2) логически последовательным и аргументированным; 3) эмоционально жестким и выразительным. Эффект «индивидуального взрыва» достигается за счет смысловой и временной концентрированности, его тщательной предварительной подготовки, внезапности, обесценивания обратной реакции со стороны негативного лидера. Важно при этом привести последнего в состояние замешательства и ни в коем случае не упускать из рук инициативы. «Групповой взрыв» близок по смыслу и технологии к индивидуальному и отличается только групповым «исполнением» и соответствующим распределением ролей: кто начинает, кто наносит «решающий удар» и т.п. Типичная ситуация его применения: руководитель коллектива, заручившись поддержкой авторитетных сотрудников, вызывает негативного лидера на беседу и... начинается запланированный взрыв группового возмущения.

Чтобы управление конфликтами в группе или организации было результативным, необходимо исходить из того, что коллектив, как правило, не является монолитом, в нем всегда есть место для различных точек зрения, разнообразных претензий и притязаний, вызывающих споры, столкновение мнений, конфликтные коллизии. Поэтому следует стремиться к тому, чтобы выяснить объективные основы выделения противоборствующих, соперничающих сторон в возможном конфликте. Выделение возможных сторон конфликтного взаимодействия (отдельных индивидов, их неформальных группировок и др.), четкое знание их интересов, претензий, притязаний может способствовать нахождению средств предупреждения и разрешения конфликтов. Для придания такой деятельности целенаправленного и организованного характера руководитель организации должен овладеть хотя бы минимальными знаниями в области социологии и психологии управления, в том числе и управления конфликтными ситуациями. А чтобы эти знания носили более конкретный и практически значимый характер, они должны быть дополнены сведениями о том, какими факторами детерминируются конфликты в организациях, в первую очередь, так называемые «вертикальные» конфликты между руководителями и подчиненными. Такие конфликты, как установлено специальными исследованиями, детерминированы предметно-деятельностным содержанием межличностных отношений, нарушением правовых норм в отношениях субординации, неудовлетворенностью имеющимся социальным статусом того или иного сотрудника в ролевой структуре группы или организации. Знание этих и других вариантов «вертикальных» конфликтов, а также личностных особенностей подчиненного персонала, взаимодействий сотрудников между собой дает возможность выявить наиболее конфликтогенные зоны в социальном пространстве (т.е. в структуре межличностных взаимодействий) данной организации и тем самым определить наиболее подходящие средства управленческого воздействия на конфликтную ситуацию.

2.2 Структурные методы и стили разрешения конфликтов в организации